IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程周海忠2006-04-22～23深圳市海之力研發(fā)管理咨詢顧問機(jī)構(gòu)IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程周海忠深圳市海之力研發(fā)管理咨詢顧問機(jī)構(gòu)2006-04-22～23 2內(nèi)容：一、“3C”時代產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化二、整合性的研發(fā)體系管理解決方案—IPD流程介紹

三、階段評審流程與高效決策

四、項(xiàng)目組織的核心小組法五、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)

六、設(shè)計手段及自動化開發(fā)工具

七、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

八、技術(shù)管理九、管道管理十、

產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段十一、實(shí)施整合性產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）：實(shí)現(xiàn)途徑及維持方法

Contents2006-04-22～23 2內(nèi)容：一、“3C”時代產(chǎn)品開發(fā)2006-04-22～23 3一、3C”時代產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化1.戰(zhàn)略移轉(zhuǎn)過程與研發(fā)發(fā)展歷程的回顧2.“3C”時代，企業(yè)的三大核心管理3.產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題4.更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

-增加收入

-提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力

-運(yùn)作效率

-競爭優(yōu)勢5.為何有些公司還未獲得這些效益6.

小結(jié)：本講精要回顧【產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題調(diào)查】問卷；2006-04-22～23 3一、3C”時代產(chǎn)品開發(fā)上的巨大2006-04-22～23 4戰(zhàn)略移轉(zhuǎn)過程與研發(fā)發(fā)展歷程的回顧基于市場價值的創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品與成本控制技術(shù)生產(chǎn)工程技術(shù)技術(shù)發(fā)展：買方市場(品牌與個性化)賣方市場(規(guī)?；?賣方市場市場發(fā)展：以產(chǎn)品開發(fā)為中心以效率促銷為中心以生產(chǎn)制造為中心企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)：品牌、機(jī)會與技術(shù)管理與效率生產(chǎn)制造企業(yè)成功要素：80年代

90年代

21世紀(jì)

“以生產(chǎn)為中心”轉(zhuǎn)向“以促銷為中心”，繼而轉(zhuǎn)向“以產(chǎn)品開發(fā)為中心”

串聯(lián)系統(tǒng)的可靠性理論認(rèn)為，系統(tǒng)的可靠性等于各因素可靠性的連乘，只有因素間的平衡一致，才有整體的最佳效能。任何環(huán)節(jié)的相對薄弱或滯后，必然成為生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵問題和企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略問題。2006-04-22～23 4戰(zhàn)略移轉(zhuǎn)過程與研發(fā)發(fā)展歷程的回2006-04-22～23 5戰(zhàn)略移轉(zhuǎn)過程與研發(fā)發(fā)展歷程的回顧第一代的研發(fā)管理（工匠時代）

第二代的研發(fā)管理（工業(yè)時代）

第三代的研發(fā)管理（專業(yè)人員時代）

第四代的研發(fā)管理（創(chuàng)新時代）

工匠時代工業(yè)時代專業(yè)人員時代創(chuàng)新時代2006-04-22～23 5戰(zhàn)略移轉(zhuǎn)過程與研發(fā)發(fā)展歷程的回2006-04-22～23 6第四代研發(fā)管理所具有的特色特色

創(chuàng)新管理成為企業(yè)經(jīng)營管理最重要的議題1

技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營策略方向2技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)投資被視為策略性的知識資產(chǎn)3

以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式45以策略聯(lián)盟來推動技術(shù)創(chuàng)新

建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)62006-04-22～23 6第四代研發(fā)管理所具有的特色特色2006-04-22～23 7顧客與競爭導(dǎo)向的研發(fā)價值觀與思維4PS公司導(dǎo)向4CS市場導(dǎo)向4RS競爭導(dǎo)向產(chǎn)品Product

價格Price渠道Place

促銷Promotion顧客Customer

成本Cost便利Convenience

溝通Communication關(guān)聯(lián)relevancy

反應(yīng)reflection

關(guān)系relationship

回報reward

顧客導(dǎo)向與競爭者導(dǎo)向的聚合與兼容：4P—4C—4R2006-04-22～23 7顧客與競爭導(dǎo)向的研發(fā)價值觀與思2006-04-22～23 8市場環(huán)境的變化：關(guān)注客戶的需求和滿意顧客要求要快（fast）

顧客要求要正確（right）

顧客要求要便宜（cheap）顧客要求容易（easy），的的C彩的多功能服務(wù)好高質(zhì)量易操作低成本Easytodobusinesswith-ETDBW，容易與之做生意2006-04-22～23 8市場環(huán)境的變化：關(guān)注客戶的需求2006-04-22～23 9“3C”時代，企業(yè)的三大核心管理客戶What’sthe‘3C”?競爭客戶變化3C“3C”時代企業(yè)的壓力激烈的市場競爭，日益縮短的產(chǎn)品生命周期不斷膨脹的客戶期望，急劇升高的產(chǎn)品研發(fā)成本和技術(shù)的快速變化，新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)與企業(yè)的獲利及成長劃上了等號。3C（競爭、客戶、變化）時代，如何有效地管理研發(fā)項(xiàng)目、提升研發(fā)績效是業(yè)主，研發(fā)經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理面臨的最大管理問題之一！2006-04-22～23 9“3C”時代，企業(yè)的三大核心管2006-04-22～23 10未來企業(yè)的三大核心管理：客戶戰(zhàn)略管理營銷管理開發(fā)管理如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么戰(zhàn)略就是趕車人，營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。但我們看到，中國企業(yè)“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，以至于企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，甚至下滑或陷入困境。在“世界工廠”的喧囂中，我們看到國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺到最終產(chǎn)品整個鏈條都薄弱，當(dāng)然越是到底層（如核心技術(shù)）越薄弱。難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去中國企業(yè)確實(shí)對研發(fā)重視不夠?，F(xiàn)在，應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，一味想提高研發(fā)人員的開發(fā)能力，只是“救火隊”思維下的短視行為，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。2006-04-22～23 10未來企業(yè)的三大核心管理：客戶2006-04-22～23 11案例：恒基偉業(yè)的困惑？客戶

曾經(jīng)以“手機(jī)、Call機(jī)、商務(wù)通，一個也不能少”而享譽(yù)全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年僅北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個龐大的研發(fā)隊伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？2006-04-22～23 11案例：恒基偉業(yè)的困惑？客戶2006-04-22～23 12產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題客戶研發(fā)過程的典型問題

分析2006-04-22～23 12產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題客2006-04-22～23 13產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶新產(chǎn)品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力原因分析：產(chǎn)品開發(fā)是以成果為導(dǎo)向，而不是以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊不對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)沒有做好客戶需求調(diào)研，或者想當(dāng)然地理解客戶需求"閉門造車"式的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品沒有明確的市場定位在開發(fā)實(shí)現(xiàn)前沒有明確定義產(chǎn)品的概念產(chǎn)品沒有特色和賣點(diǎn)

2006-04-22～23 13產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題2006-04-22～23 14產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶產(chǎn)品投入市場時間（TTM）過長原因分析：職能部門直接干預(yù)項(xiàng)目，或者拒絕放棄對項(xiàng)目的控制，沒有形成真正的項(xiàng)目團(tuán)隊，協(xié)調(diào)和溝通困難錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導(dǎo)致不斷修改，并加長了產(chǎn)品測試和試生產(chǎn)的時間碰到技術(shù)難題，一時解決不了開發(fā)活動基本上是接力式的，而不是并行的由于關(guān)鍵開發(fā)人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來項(xiàng)目管理無效，項(xiàng)目計劃或任務(wù)得不到及時完成2006-04-22～23 14產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題2006-04-22～23 15產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶投資于不應(yīng)投資的產(chǎn)品，浪費(fèi)嚴(yán)重

原因分析：缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引缺乏過程中的業(yè)務(wù)決策評審立項(xiàng)時拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審項(xiàng)目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源等）的保障2006-04-22～23 15產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題2006-04-22～23 16產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量時好時壞，沒有保證原因分析：未建立或?qū)嵤﹪?yán)格的審核制度技術(shù)評審不規(guī)范甚至沒有評審大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)技術(shù)不過關(guān)、不穩(wěn)定

2006-04-22～23 16產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題2006-04-22～23 17產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊士氣不高

原因分析：項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力不足缺乏對項(xiàng)目組的關(guān)注溝通不足評價不合理激勵不到位團(tuán)隊合作的氛圍不好2006-04-22～23 17產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題2006-04-22～23 18更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

增加收入

提高產(chǎn)品生命周期收入第—個進(jìn)入市場將會增強(qiáng)市場滲透力

在時間敏感性市場上取得成功

更為成功的產(chǎn)品我們就將新產(chǎn)品推向市場的時間縮短了40%-60%.因?yàn)閼?zhàn)略思維和商業(yè)化決策已經(jīng)提前制訂好了.革新演變成了一個商務(wù)流程而不是一個研究流程。——杜邦的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室主任帕里.諾林2006-04-22～23 18更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來2006-04-22～23 19更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力

縮短開發(fā)周期

減少開發(fā)浪費(fèi)

合理利用資源

提高吸引和留住技術(shù)人才的能力摩托羅拉的CODEX分部將其產(chǎn)品開發(fā)時間縮減了46%,而同時開發(fā)和發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品數(shù)量比公司歷史上的任何時候都多.從質(zhì)量上講,新產(chǎn)品的西格瑪質(zhì)量級別已達(dá)到5.5-5.7,也就是說,每1000000個操作中只有近10個瑕疵。——

摩托羅拉副總裁理杳德.P.施羅德2006-04-22～23 19更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來2006-04-22～23 20更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

運(yùn)作效率

可生產(chǎn)性設(shè)計、可服務(wù)性設(shè)計等

產(chǎn)品質(zhì)量更好

降低工程變更成本

提高產(chǎn)品投入市場的預(yù)見性在采用IPD之前,湯姆森消費(fèi)電子公司的電子產(chǎn)品開發(fā)從未很精確地進(jìn)行過.,研發(fā)部門的執(zhí)行副總裁埃里克.A.蓋格抱怨道:”我們以前總是修改了再修改.”——

研發(fā)執(zhí)行副總裁埃里克.A.蓋格2006-04-22～23 20更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來2006-04-22～23 21更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

競爭優(yōu)勢收入的增長、產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率的提高以及運(yùn)作效率的改善，三者結(jié)合在一起，就形成一個突出的競爭優(yōu)勢。新產(chǎn)品收益(占全部收益的百分比)增加了100%產(chǎn)品投入市場時間縮短了40%--60%產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少了50%--80%產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25%--30%QCD2006-04-22～23 21更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來2006-04-22～23 22為何有些公司還未獲得這些效益

答案就在下列的一個或多個原因之中：有些公司錯誤地認(rèn)為他們已完成了這一轉(zhuǎn)變

產(chǎn)品開發(fā)沒有被當(dāng)作一個流程來看待、管理或教導(dǎo)

必要的概念及技術(shù)手段最近才提出來

這種改進(jìn)通常要進(jìn)行文化上的轉(zhuǎn)變

難以從內(nèi)部進(jìn)行部門之間的交叉職能轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變的涉及面太廣

2006-04-22～23 22為何有些公司還未獲得這些效益2006-04-22～23 23產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題調(diào)查

精要回顧

調(diào)查2006-04-22～23 23產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題2006-04-22～23 24產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題調(diào)查

2006-04-22～23 24產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題2006-04-22～23 25產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題調(diào)查

產(chǎn)品失敗的典型原因包括：沒有對新產(chǎn)品市場進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研和預(yù)測：產(chǎn)品目標(biāo)用戶界定不清定位模糊對顧客的價值鏈缺乏了解：盲目信心需求分析不到位：價值是產(chǎn)品的靈魂項(xiàng)目目標(biāo)的賣點(diǎn)不清：串行系統(tǒng)理論基于技術(shù)或功能的創(chuàng)新：自我欣賞與同類產(chǎn)品差別不大，且產(chǎn)品本身包含的利益?。号c競爭產(chǎn)品沒有明顯差異公司資源不能支持：核心競爭力上市時機(jī)過早或過晚：沉默期/先占為主技術(shù)上存在障礙，關(guān)鍵技術(shù)無法突破成本太高，不可能商品化設(shè)計未達(dá)到預(yù)期的技術(shù)目標(biāo)要求：產(chǎn)品設(shè)計或性能差沒有超越競爭產(chǎn)品的盈利模式：成功的生天性因素缺乏有效的投資組合分析：產(chǎn)品戰(zhàn)略與路線圖缺失、無競爭定位分析更多的情況是產(chǎn)品開發(fā)過程管理本身的問題。2006-04-22～23 25產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題2006-04-22～23 26內(nèi)容：一、“3C”時代產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化二、整合性的研發(fā)體系管理解決方案—IPD流程介紹

三、階段評審流程與高效決策

四、項(xiàng)目組織的核心小組法五、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)

六、設(shè)計手段及自動化開發(fā)工具

七、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

八、技術(shù)管理九、管道管理十、

產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段十一、實(shí)施整合性產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）：實(shí)現(xiàn)途徑及維持方法

Contents2006-04-22～23 26內(nèi)容：一、“3C”時代產(chǎn)品開2006-04-22～23 27二、整合性的研發(fā)體系管理解決方案—IPD流程介紹

1.IPD的概念與它的三個層次

-IPD的核心思想

-IPD的框架結(jié)構(gòu)

-IPD的方法集合2.產(chǎn)品開發(fā)流程的七要素（決策項(xiàng)目小組活動結(jié)構(gòu)開發(fā)工具與技術(shù)）（產(chǎn)品戰(zhàn)略流程技術(shù)管理管道管理）3.IPD思想的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)4.IPD思想的獨(dú)特方面5.小結(jié)：【IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題】6.本講精要回顧2006-04-22～23 27二、整合性的研發(fā)體系管理解決2006-04-22～23 28IPD產(chǎn)品開發(fā)流程概述IPD（IntegratedProductDevelopment）源自于美國PRTM公司1986提出的產(chǎn)品開發(fā)過程中的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（縮寫為

PACE）這一概念，以及其后該公司研發(fā)管理咨詢專家邁克爾·E·麥克哥拉斯的一部著作《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》。在此基礎(chǔ)上，IBM、Motorola、杜邦、波音等公司在實(shí)踐中繼續(xù)加以改進(jìn)和完善，IPD已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)過程和參考模型。

概念計劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布產(chǎn)品生命周期公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略市場需求市場競爭產(chǎn)品開發(fā)流程的六個階段2006-04-22～23 28IPD產(chǎn)品開發(fā)流程概述IP2006-04-22～23 29IPD產(chǎn)品開發(fā)流程在IBM的最佳實(shí)踐

背景：92年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。分析：IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。目標(biāo)：為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。結(jié)果：應(yīng)用集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法和綜合業(yè)界最佳實(shí)踐要素框架，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。其最顯著的改進(jìn)在于：

1、產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；

2、產(chǎn)品成本降低；

3、研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；

4、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；

5、花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明顯減少；2006-04-22～23 29IPD產(chǎn)品開發(fā)流程在IBM的2006-04-22～23 30IPD的概念與它的三個層次IntegratedProductDevelopment思想首先，IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)思想。它的核心思想綜合體現(xiàn)出6個方面特征。模式其次，IPD是以整合性開發(fā)流程為核心，包含一個完整的、可操作的結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)模式。方法第三，IPD整合性產(chǎn)品開發(fā)流程集成了多個最佳實(shí)踐（BestPractice）的方法，提供一套完整的方法集2006-04-22～23 30IPD的概念與它的三個層次I2006-04-22～23 31IPD的核心思想--6個方面特征IntegratedProductDevelopmentIPD核心思想跨部門團(tuán)隊結(jié)構(gòu)化流程項(xiàng)目和管通管理流程重整異步開發(fā)

共用基礎(chǔ)模塊IPD工具

產(chǎn)品重整2006-04-22～23 31IPD的核心思想--6個方面2006-04-22～23 32IPD的核心思想--6個方面特征IPD核心思想（流程重整和產(chǎn)品重整）

強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機(jī)會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評審點(diǎn)，及時砍掉無前途的項(xiàng)目。1.新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策

強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場管理流程有機(jī)集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。2.

基于市場的開發(fā)思想決定行動

2006-04-22～23 32IPD的核心思想--6個方面2006-04-22～23 33IPD的核心思想--6個方面特征IPD核心思想（流程重整和產(chǎn)品重整）

以流程為核心的產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的流程，包括一個決策或管理團(tuán)隊和一個跨部門的小組，由PDT對產(chǎn)品的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。3.跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過對每個層次的關(guān)注和面向市場的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。

4.協(xié)同開發(fā)模式也稱并行工程

行動決定結(jié)果

2006-04-22～23 33IPD的核心思想--6個方面2006-04-22～23 34IPD的核心思想--6個方面特征IPD核心思想（流程重整和產(chǎn)品重整）

即重用性，兼顧前瞻性技術(shù)和應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。是實(shí)現(xiàn)協(xié)同開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享CBB搭建或集成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到更好的控制和保證。

5.CBB（CommonBuildingBlock）基于產(chǎn)品開發(fā)的復(fù)雜性和相對的不確定性，而且可能涉及到方方面面和各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程。

6.非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化的平衡先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念

2006-04-22～23 34IPD的核心思想--6個方面2006-04-22～23 35IPD框架組成

IntegratedProductDevelopmentIPD框架組成

跨部門團(tuán)隊結(jié)構(gòu)化流程項(xiàng)目和管通管理流程重整異步開發(fā)

共用基礎(chǔ)模塊IPD工具

產(chǎn)品重整客戶需求分析

優(yōu)化投資組合

衡量標(biāo)準(zhǔn)

市場管理

2006-04-22～23 35IPD框架組成Integr2006-04-22～23 36IPD框架組成：市場管理

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理1、客戶需求分析

可以說，沒有需求就沒有市場，缺乏好的、及時的市場需求分析是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具$APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注進(jìn)行需求分析。

$-產(chǎn)品價格（Price）；

A-可獲得性（Availability）；

P-包裝（Packaging）；

P-性能（Performance）；

E-易用性（Easytouse）；

A-保證程度（Assurances）；

L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；

S-社會接受程度（Socialacceptance）。

2006-04-22～23 36IPD框架組成：市場管理2006-04-22～23 37IPD框架組成：市場管理

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理2、投資組合分析

IPD強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、停止還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源的無謂投入。決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法

2006-04-22～23 37IPD框架組成：市場管理2006-04-22～23 38IPD框架組成：市場管理

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理3、衡量指標(biāo)（考評）

試圖通過『改善局部績效』而『改善團(tuán)隊的整體績效』是良好的想象！“研發(fā)績效管理”的分析框架組織--戰(zhàn)略層面程序--系統(tǒng)流程層面?zhèn)€體--能力層面為什么研發(fā)作業(yè)不好管？2006-04-22～23 38IPD框架組成：市場管理2006-04-22～23 39IPD框架組成：流程重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理1、跨部門團(tuán)隊

客戶進(jìn)行管理的產(chǎn)品評審委員會或稱集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊（IPMT）

具體執(zhí)行開發(fā)過程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT）

管理決策層IPMT

：由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司將有限的資源投到高回報的項(xiàng)目上。項(xiàng)目執(zhí)行層PDT：是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項(xiàng)目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。

2006-04-22～23 39IPD框架組成：流程重整2006-04-22～23 40IPD框架組成：流程重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理2、結(jié)構(gòu)化流程

客戶流程體系文檔應(yīng)包括:一個企業(yè)流程模型 (Level0)對每個流程的定義 (Level1)對關(guān)鍵子流程的定義(Level2)對關(guān)鍵活動的操作規(guī)范(Level3)6個階段

4個主要決策評審點(diǎn)（DCP）

一流的子流程

2006-04-22～23 40IPD框架組成：流程重整2006-04-22～23 41IPD框架組成：流程重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理3、項(xiàng)目和管道管理

客戶2006-04-22～23 41IPD框架組成：流程重整2006-04-22～23 42IPD框架組成：產(chǎn)品重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理1、異步開發(fā)

客戶異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的

2006-04-22～23 42IPD框架組成：產(chǎn)品重整2006-04-22～23 43IPD框架組成：產(chǎn)品重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理2、共用基礎(chǔ)模塊

客戶如何進(jìn)行CBB(公共構(gòu)件模塊)的管理？

共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。

采用成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑將使產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大為降低。CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。2006-04-22～23 43IPD框架組成：產(chǎn)品重整2006-04-22～23 44IPD框架組成：產(chǎn)品重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理3、IPD工具：包括業(yè)務(wù)及技術(shù)上的共用工具

客戶由于行業(yè)差異很大，開發(fā)工具千差萬別無法一一介紹

2006-04-22～23 44IPD框架組成：產(chǎn)品重整2006-04-22～23 45IPD是集成多個最佳實(shí)踐方法集合客戶$APPEALS，從8個方面對產(chǎn)品進(jìn)行客戶需求定義和產(chǎn)品定位1.客戶需求分析2.投資組合分析3.衡量標(biāo)準(zhǔn)4.跨部門團(tuán)隊如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務(wù)分析）一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項(xiàng)目數(shù)，TTM（產(chǎn)品入市時間），TTP（產(chǎn)品盈利時間），CBB等如核心小組法（PDT）與產(chǎn)品評審委員會（PAC）5.結(jié)構(gòu)化流程整合性產(chǎn)品開發(fā)流程是分階段的、分層的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程6.協(xié)同開發(fā)及CBB產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到協(xié)同開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效。7.項(xiàng)目和管道管理對單個項(xiàng)目的管理以跨部門的團(tuán)隊和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過制定一個全面的計劃來實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程階段—

步驟—

任務(wù)—

活動

指南和模板2006-04-22～23 45IPD是集成多個最佳實(shí)踐方法2006-04-22～23 46IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素

客戶IntegratedProductDevelopment階段評審流程項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)工具與技術(shù)產(chǎn)品戰(zhàn)略流程技術(shù)管理管道管理3個跨項(xiàng)目管理要素產(chǎn)品開發(fā)流程七項(xiàng)要素4個項(xiàng)目管理要素2006-04-22～23 46IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 47IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：決策客戶1、決策：階段評審流程所有的公司都有一個新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒有認(rèn)識到這是一個有明確定義的流程。項(xiàng)目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報，參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當(dāng)時機(jī)進(jìn)行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機(jī)制來推動適時決策。在產(chǎn)品開發(fā)評審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會引發(fā)下列問題：

由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。信息不夠充分或細(xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。沒有及時解答疑問。未定義決策控制點(diǎn)，以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評審工作。需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的撥付資金。決策太遲——經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計出來之后。沒有用周期指南來證實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度。高層領(lǐng)導(dǎo)沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。2006-04-22～23 47IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 48IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：決策客戶IPD在產(chǎn)品開發(fā)流程中的決策：階段評審流程

在IPD流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審流程進(jìn)行的，這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的點(diǎn)上作出決策。一個產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須在預(yù)定時間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。產(chǎn)品審批委員會(ProductApprovalCommittee，PAC)是指在一個部門或一個公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。PAC負(fù)責(zé)通過產(chǎn)品開發(fā)活動實(shí)施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權(quán)，以推進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)。

PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進(jìn)行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個評審流程(或類似的一個流程，如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程)是不夠的。定義不清、實(shí)施不當(dāng)或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評審流程效率低下。階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權(quán)項(xiàng)目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準(zhǔn)工作小組的各項(xiàng)建議，它會賦予項(xiàng)目小組以權(quán)力、責(zé)任以及實(shí)施小組計劃的下一階段所需要的資源。案例：H公司的PAC新產(chǎn)品決策委員會2006-04-22～23 48IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 49IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：項(xiàng)目小組

客戶2、項(xiàng)目小組構(gòu)成：核心小組模式

在評審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不成功。總的來說，由于這些項(xiàng)目小組的構(gòu)成、角色和責(zé)任沒有明確的定義，結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。

針對這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：

如果項(xiàng)目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。項(xiàng)目小組沒有得到明確授權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因而效果低下；在某些情況下，他們只被賦予了責(zé)任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項(xiàng)目小組中去。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個因素：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗(yàn)；對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁或者項(xiàng)目小組的組織有缺陷。項(xiàng)目小組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能，因而無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；各種資源在項(xiàng)目小組間調(diào)來調(diào)去，缺乏明確的決定。由于沒有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時決策。2006-04-22～23 49IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 50IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：項(xiàng)目小組

客戶IPD在產(chǎn)品開發(fā)流程中的項(xiàng)目小組構(gòu)成：核心小組模式(CoreTeamApproach)

核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的—個小型跨部門項(xiàng)目小組。有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。每個核心小組都有一個指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽定的有關(guān)重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動的范圍的“合同”?？偨?jīng)理職能主管員工員工員工職能主管員工員工員工職能或團(tuán)隊運(yùn)作主管員工員工團(tuán)隊經(jīng)理團(tuán)隊協(xié)調(diào)獨(dú)占性封閉性反應(yīng)式制度是管理的基礎(chǔ)開放性自由性互動性原則是管理的基礎(chǔ)2006-04-22～23 50IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 51IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：結(jié)構(gòu)化流程3、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷：

(1)沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)；(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循；(3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進(jìn)或加快開發(fā)進(jìn)度。無章可循的開發(fā)活動導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更新。由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及誤解，因而造成項(xiàng)目計劃不周及準(zhǔn)備不足。缺乏通用術(shù)語及由此引起的理解問題，導(dǎo)致開發(fā)工作不理想。產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細(xì)，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義，使得開發(fā)效率不高。每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。缺乏并行工程，因?yàn)樗鼪]有被設(shè)計到結(jié)構(gòu)開發(fā)流程里。缺乏開發(fā)活動的周期時間指導(dǎo)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不準(zhǔn)確。由于沒有將責(zé)任落實(shí)下來，導(dǎo)致未能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程。在評審開發(fā)流程時，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷：

2006-04-22～23 51IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 52IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：結(jié)構(gòu)化流程3、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)在IPD方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程?；谝粋€通用的結(jié)構(gòu)化流程，就可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。按照IPD的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15—20個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程；每一步又分成10—30項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一個步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計劃及進(jìn)行管理。每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到30或40個不等?？偟膩碚f，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，而開發(fā)活動則因項(xiàng)目不同而不同。進(jìn)度、質(zhì)量、成本、約束、資源、文檔、配合、里程碑階段步驟任務(wù)活動2006-04-22～23 52IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 53IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：開發(fā)工具與技術(shù)

4、開發(fā)工具與技術(shù)各種設(shè)計技術(shù)，例如質(zhì)量功能配置(qualityfunctiondeployment，QFD)、裝配設(shè)計(designforassembly，DFA)和可制造性設(shè)計(designformanufacturability，DFM)，能促進(jìn)產(chǎn)品成功并達(dá)到相應(yīng)的運(yùn)行效果。然而，這些技術(shù)中沒有哪一個能單獨(dú)地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。許多新型自動設(shè)計工具已被開發(fā)出來，它們可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)流程。這些工具包括計算機(jī)輔助工程(CAE)、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具以及用于項(xiàng)目計劃、進(jìn)度和決策的工具。同樣，沒有單獨(dú)的一種工具能提供一個完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率，但所有的工具都需要一個結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個先決條件。

許多公司犯著這樣或那樣的錯誤，比較普遍的問題是：設(shè)計技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芎芎玫厝谌肭逦漠a(chǎn)品開發(fā)流程。人們期望某一種設(shè)計技術(shù)，如QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題。因?yàn)闆]有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。因?yàn)闆]有使用自動化工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時間比應(yīng)花的時間要長。因?yàn)楫a(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。2006-04-22～23 53IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 54IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：開發(fā)工具與技術(shù)

4、開發(fā)工具與技術(shù)IPD流程沒有給新技術(shù)或新工具下定義IPD關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程環(huán)境中，適時地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。IPD描述了一系列技術(shù)設(shè)計和自動開發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。測量方法商的表現(xiàn)2006-04-22～23 54IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 55IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠公司里沒有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預(yù)算中的一項(xiàng)表面工作。由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，將眼光集中在當(dāng)前非將來顧客的需要和市場潮流上產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力，競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)工作人員，實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。

案例：H公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略制定過程與產(chǎn)品創(chuàng)新2006-04-22～23 55IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 56IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

與盛行的信念相反，IPD的最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張充滿圖表的市場分析報告中得來。認(rèn)為有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴(yán)格的產(chǎn)品計劃定義流程，產(chǎn)品戰(zhàn)略可作為一個流程來管理。產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競爭態(tài)勢所帶來的機(jī)遇的理解

產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機(jī)遇IPD產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進(jìn)行了定義

產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個框架，供PAC在階段評審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用，并同時為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時使用指導(dǎo)競爭發(fā)展基本2006-04-22～23 56IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 57IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：技術(shù)管理

6、技術(shù)管理案例：H公司的技術(shù)管理在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術(shù)管理上的缺陷由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。如果當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分，這些意外本來是可以避免的由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長由于對技術(shù)風(fēng)險控制不足而引起項(xiàng)目失敗?？偣こ處煹囊粋€重要職責(zé)應(yīng)該是什么？2006-04-22～23 57IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 58IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：技術(shù)管理

6、技術(shù)管理總工程師的一個重要職責(zé)應(yīng)該是什么？IPD技術(shù)開發(fā)流程定義了技術(shù)管理要素

由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換過程

澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者之間的區(qū)別

定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系

2006-04-22～23 58IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 59IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：管道管理

7、管道管理最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個方面的不足之處后，很明顯，它將進(jìn)一步需要一個更好的管理模式來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。隨著各個項(xiàng)目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。我們發(fā)現(xiàn)下面幾個問題可由管道管理來解決：低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)度過渡，從而延遲了開發(fā)項(xiàng)目作“救火”決策時未考慮到項(xiàng)目的優(yōu)先順序職能部門預(yù)算項(xiàng)目資源分配不一致產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合或長/短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)2006-04-22～23 59IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 60IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素：管道管理

7、管道管理上述的這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，也應(yīng)在所有項(xiàng)目中得到很好的處理。IPD管道管理要素解決這些問題的方法是給項(xiàng)目優(yōu)先次序的確定和跨項(xiàng)目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項(xiàng)目要求協(xié)調(diào)起來。

2006-04-22～23 60IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項(xiàng)要素2006-04-22～23 61IPD思想的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)IPD是一個參考模式、綜合流程。是子流程、組織結(jié)構(gòu)、開發(fā)活動、技術(shù)以及工具共同運(yùn)作在一個單一的總體框架中。是七個關(guān)聯(lián)因素將項(xiàng)目管理和跨項(xiàng)目管理組合在一起。

4個項(xiàng)目管理要素3個跨項(xiàng)目管理要素IPD的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如何才能發(fā)現(xiàn)最好的產(chǎn)品機(jī)遇?如何能更好地將技術(shù)開發(fā)綜合起來?

如何從戰(zhàn)略和策略的角度為各個項(xiàng)目配置資源?只有在整個流程的框架內(nèi)才會有效，不存在神奇的“子彈”！

2006-04-22～23 61IPD思想的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)IPD是2006-04-22～23 62IPD思想的獨(dú)特方面階段評審流程提供了各種具體的工具和方法,讓使用者能夠干脆\及時并經(jīng)過充分溝通后做出決策和授權(quán).核心小組在項(xiàng)目組織方面的奧妙之處是,它讓項(xiàng)目小組在動作上像是一個剛起步的公司,而同時利用的是一個大公司的各種技能和基礎(chǔ)設(shè)施.結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程為每個目標(biāo)聽眾將流程文檔的范圍和內(nèi)容予以優(yōu)化,同時使得項(xiàng)目進(jìn)度表能夠反映開發(fā)流程.保證在整個開發(fā)流程中,能夠在合適的時候運(yùn)用合適的開發(fā)工具和技術(shù).在IPD中,產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個管理流程.技術(shù)管理流程保證核心技術(shù)能夠得以發(fā)現(xiàn),能夠得到積極的管理,并能夠與產(chǎn)品開發(fā)活動結(jié)合在一起.管道管理為管理活動提供了框架與工具,而這些管理活動必須與所有開發(fā)項(xiàng)目相結(jié)合;同時,該管理模式還把產(chǎn)品開發(fā)周期與年度計劃周期聯(lián)系起來.

有些公司曾經(jīng)定義了類似于PACE的流程,但并未像PACE的使用者那樣得到很豐厚的收益.為什么會這樣?答案在于PACE要素的幾個獨(dú)到之處:2006-04-22～23 62IPD思想的獨(dú)特方面階段評審2006-04-22～23 63IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題IPD如何解決？

練習(xí)2006-04-22～23 63IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中2006-04-22～23 64IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題1、產(chǎn)品不能形成對戰(zhàn)略的支撐原因分析：缺乏盈利模式和產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引新產(chǎn)品的立項(xiàng)是領(lǐng)導(dǎo)一時靈感或反應(yīng)式盲目跟進(jìn)的產(chǎn)物產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品管理崗位缺失或職責(zé)不明確企業(yè)不擁有技術(shù)資源平臺或沒有核心技術(shù)IPD解決方案：利用盈利模式設(shè)計技術(shù)構(gòu)建產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景，從戰(zhàn)略的高度指明研發(fā)方向運(yùn)用產(chǎn)品戰(zhàn)略流程與技術(shù)管理形成產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺應(yīng)用客戶需求分析工具把握市場需求，突出賣點(diǎn)形成競爭力設(shè)立產(chǎn)品規(guī)劃與管理等市場技術(shù)評審委員會有效規(guī)劃和引導(dǎo)研發(fā)作業(yè)2006-04-22～23 64IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中2006-04-22～23 65IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題2、可預(yù)見性差（80%的研發(fā)項(xiàng)目超出估算周期，平均交付時間超出20%～50%，開發(fā)費(fèi)用與成本90%以上都超出預(yù)算）原因分析：在沒有技術(shù)方案和資源配置的情況下，就要求提出準(zhǔn)確的開發(fā)周期、成本等，并以此作為項(xiàng)目預(yù)估依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)幾乎全評開發(fā)人員個人技能的積累，碰到技術(shù)難題，一時解決不了缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計任務(wù)書，目標(biāo)不明確變更頻繁無開發(fā)過程的流程規(guī)范，技術(shù)導(dǎo)向的工程師文化，技術(shù)評審的認(rèn)認(rèn)真真走過程更加劇了項(xiàng)目的不可控協(xié)調(diào)和溝通困難，沒有形成真正的項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導(dǎo)致不斷修改，加長了產(chǎn)品測試和試生產(chǎn)的時間以及項(xiàng)目的投入開發(fā)活動基本上是接力式的，而不是并行的由于關(guān)鍵開發(fā)人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來項(xiàng)目管理無效，項(xiàng)目計劃或任務(wù)得不到及時完成

IPD解決方案：建立產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)平臺和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，使產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離建立立項(xiàng)管理與評審機(jī)制，規(guī)范設(shè)計任務(wù)書建立開發(fā)作業(yè)規(guī)范，完善文檔管理與技術(shù)評審機(jī)制，減少開發(fā)的隨意性和技術(shù)評審的效果建立跨部門的PDT團(tuán)隊，減少溝通過程和協(xié)調(diào)工作，提高溝通效率及早發(fā)現(xiàn)問題，因?yàn)樵绞沁t發(fā)現(xiàn)的錯誤糾錯成本越高，對進(jìn)度的影響呈指數(shù)上升建立CBB庫，以重用減少開發(fā)時間、加強(qiáng)產(chǎn)品成本的可控性建立分層分級的項(xiàng)目計劃和監(jiān)控流程實(shí)施并行工程，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的異步開發(fā)模式

2006-04-22～23 65IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中2006-04-22～23 66IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題3、廣種薄收：七個概念只有一個成功，46%的資源流失浪費(fèi)嚴(yán)重（50%的新產(chǎn)品失敗、市場成功率不到15%、技術(shù)過關(guān)不過57%、全面商業(yè)化小于31%）原因分析：缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引缺乏過程中的技術(shù)評審和業(yè)務(wù)決策立項(xiàng)時拍腦袋，而沒有作完整的戰(zhàn)略、目的等的分析和評審項(xiàng)目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源、管理資源等）的保障技術(shù)人員日夜兼程卻有勞無功（績效較差：投資平均收益率)士氣低落IPD解決方案：建立產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線戰(zhàn)略以投資的觀點(diǎn)評審項(xiàng)目里程碑（DCP），及早取消不應(yīng)繼續(xù)的項(xiàng)目運(yùn)用管道技術(shù)，在項(xiàng)目間合理分配資源，避免投資于不能保證資源的項(xiàng)目運(yùn)用產(chǎn)品組合分析方法，確定產(chǎn)品的優(yōu)先順序，投資于最合適的項(xiàng)目2006-04-22～23 66IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中2006-04-22～23 67IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題4、部門協(xié)調(diào)困難，問題往往要高層才能解決，沒有人對產(chǎn)品的成功真正負(fù)責(zé)原因分析：開發(fā)的復(fù)雜性交叉作業(yè)成為必然與問題的不確定性以及部門職責(zé)的有限性，導(dǎo)致責(zé)任不清爭執(zhí)不斷每位主管都是從自己的角度來看待各個工作項(xiàng)目，跨部門溝通時很容易出現(xiàn)問題部門或團(tuán)隊有責(zé)無權(quán)，關(guān)注自己的可控目標(biāo)按指令行事，更是加劇了溝通、協(xié)調(diào)和決策的困難無處不在的無形政治組織和雙重領(lǐng)導(dǎo)，相互拒絕放棄對項(xiàng)目的控制或直接干預(yù)，團(tuán)隊無所適從立項(xiàng)是高層或市場部門的事，(說句掏心窩子的話)產(chǎn)品有沒有競爭力幾乎與所有項(xiàng)目執(zhí)行人無關(guān)IPD解決方案：成立IPMT與PDT團(tuán)隊，在賦予權(quán)力的同時PDT對產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)虛擬的市場化游戲規(guī)則或績效機(jī)制使溝通、協(xié)調(diào)和決策很自然成了他們自己的事情管理(或領(lǐng)導(dǎo))者更多的是從裁判、監(jiān)工的角色轉(zhuǎn)變成為教練和顧問的資源角色2006-04-22～23 67IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中2006-04-22～23 68IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題5、新產(chǎn)品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力

原因分析：產(chǎn)品開發(fā)是以成果為導(dǎo)向，而不是以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊不對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)沒有做好客戶需求調(diào)研，或者想當(dāng)然地理解客戶需求自以為是“閉門造車”式的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計任務(wù)書沒有明確的市場定位和競爭定位，而是一時的靈感與火花在開發(fā)實(shí)現(xiàn)前沒有明確定義產(chǎn)品概念、產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品沒有特色和賣點(diǎn)，且往往是孤軍作戰(zhàn)，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

IPD解決方案：基于商業(yè)價值的產(chǎn)品創(chuàng)新，確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊對市場成功負(fù)責(zé)在確定項(xiàng)目任務(wù)書時就明確產(chǎn)品的目標(biāo)客戶、競爭定位和概念賣點(diǎn)良好的市場調(diào)研，從客戶的角度來定義需求實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃以柔克剛、突出核心競爭力，目的明確靈活機(jī)動用$Appeals方法，（從精準(zhǔn)需求到產(chǎn)品概念）明確產(chǎn)品對客戶的差異化價值實(shí)施需求管理流程

2006-04-22～23 68IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中2006-04-22～23 69IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題6、產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量時好時壞，沒有保證

原因分析：未建立或?qū)嵤﹪?yán)格的審核制度技術(shù)評審不規(guī)范甚至沒有評審大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)技術(shù)不過關(guān)、不穩(wěn)定

IPD解決方案：技術(shù)評審制度，及早發(fā)現(xiàn)問題穩(wěn)定的CBB提高產(chǎn)品的質(zhì)量有效的技術(shù)開發(fā)管理，以研究、貯備可靠、先進(jìn)的技術(shù)

2006-04-22～23 69IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中2006-04-22～23 707、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊士氣不高

原因分析：項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力不足缺乏對項(xiàng)目組的關(guān)注溝通不足評價不合理激勵不到位團(tuán)隊合作的氛圍不好

IPD解決方案：選拔合格的項(xiàng)目經(jīng)理，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力各層面充分的溝通項(xiàng)目管理與團(tuán)隊建設(shè)有效的評價與激勵機(jī)制

IPD如何解決