分銷商目標(biāo)管理產(chǎn)品針對(duì)顧客的價(jià)格庫(kù)存服務(wù)水平市場(chǎng)滲透制造商的定位和形象最終用戶綜合意見系統(tǒng)性/個(gè)人性固定的/不同的/高/低近/遠(yuǎn)高/低短期/長(zhǎng)期小/大直接/間接價(jià)值佩珀飲料公司提到飲料行業(yè)，您腦海里一定會(huì)閃過百事可樂和可口可樂，可是，您曾經(jīng)聽說過佩珀飲料公司嗎十之八九您會(huì)疑惑地?fù)u搖頭。實(shí)際上，佩珀公司早在80年代初，就已經(jīng)由30年美國(guó)得克薩斯州一家制造濃縮飲料的小公司發(fā)展壯大為非可樂類飲料世界排名第一的大公司。就整個(gè)飲料行業(yè)來講，它排名第三，僅僅位于百事可樂和可口可樂之后。1982年，該公司的總應(yīng)業(yè)收入超過25億美元，并創(chuàng)下了連續(xù)27年怎么會(huì)聲名稀落，十人九不知呢是的，任何公司都曾經(jīng)走過彎路，佩珀公司自然也不例外。飲料營(yíng)銷中銷售通路最重要。人們往往認(rèn)為是制造商創(chuàng)造了滿足消費(fèi)者需求偏好的方法，而零售商是影響消費(fèi)者選擇飲品的重要力量，但常常忽略了飲料業(yè)中分裝廠商的影響。佩珀公司把濃縮的飲料賣給分裝廠商，分裝廠商將飲料稀釋后裝瓶，并畏以廣告促銷，推銷給零售商，再由零售商賣給消費(fèi)者。佩珀公司就是借助這種通路，源源不斷地將產(chǎn)品銷往市場(chǎng)。我年的苦心經(jīng)營(yíng)使佩珀公司和全美500多家分裝廠商建立了密切的關(guān)系。分裝廠商的銷售人員經(jīng)常與零售商保持密切聯(lián)系，他們制作本地的促銷廣告要求零售商將他們批進(jìn)的佩珀飲料放在最顯眼的柜臺(tái)處，有時(shí)還運(yùn)用折扣、特殊陳列品、優(yōu)惠券和免費(fèi)樣品等手段來促進(jìn)佩珀產(chǎn)品的銷售。分裝廠商很了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況和零售商的需要，以至于他們還能幫助佩珀公司制定各地區(qū)的營(yíng)銷方案。盡管這些分裝廠商同進(jìn)也經(jīng)銷可口可樂或百事可樂等。但他們中的大多數(shù)都把佩珀飲料看作最佳品牌的飲料可以這樣說，佩珀的昔門輝煌，確實(shí)離不開分裝廠商的大力相助。但是，成也蕭何，敗也蕭何?；蛟S，佩珀公司還未意識(shí)到是什么決定著它的成功，1982年，佩珀公司改變了依靠分裝廠商的當(dāng)?shù)刈鲝V告促銷的作法，轉(zhuǎn)達(dá)而實(shí)成功，行全國(guó)統(tǒng)一的集中營(yíng)銷方案。公司削減了地方性的銷售人員減少了對(duì)分裝廠商的業(yè)務(wù)支持，并用全國(guó)性的廣告活動(dòng)取代了過去由分裝廠商在當(dāng)?shù)刈鲝V告促銷的作法。公司預(yù)計(jì)，彩全國(guó)集中營(yíng)銷方案，可以大大增加公司產(chǎn)品的影響，從而刺激消者的需求。但結(jié)果卻事與愿違，當(dāng)年佩珀公司產(chǎn)品的銷售量下降了3%，到了秋季時(shí)該公司虧損40000萬(wàn)美元，其市場(chǎng)排名出由第3位降至第4位。分裝廠商與公司的關(guān)系也越來越遠(yuǎn)，他們開始對(duì)公司采取防備態(tài)度。在分裝廠商心目中，佩珀特殊地位已經(jīng)消失，它不過是一種普通的品牌而已。一位分裝廠商毫不客氣地說，佩珀公事隔不久，佩珀公司意識(shí)到其在通路策略上的失誤。公司放棄了全國(guó)性集中市場(chǎng)營(yíng)銷方案，又想回到過去依靠分裝廠商在當(dāng)?shù)赝茝V促銷的方案。公司試圖與分裝廠商重修舊好，但它能否舊夢(mèng)重溫呢思考題從此案例中，您得到什么啟示呢案例學(xué)習(xí)：巨能工業(yè)巨能工業(yè)是一家國(guó)際型工業(yè)公司，其總部設(shè)在美國(guó)。在全球24個(gè)國(guó)家里有56個(gè)工廠，員工有25000人。其生產(chǎn)的產(chǎn)品包括壓縮機(jī)、建設(shè)和鉆探設(shè)備以及電動(dòng)工具。巨能工業(yè)在中國(guó)有三家合資工廠，他們是大連的壓縮機(jī)廠、廣州的鉆探和建設(shè)設(shè)備廠和上海的電動(dòng)工具廠。進(jìn)一步氣勢(shì)磅礴在中國(guó)的市場(chǎng)，其投資全部到位。上海巨能工業(yè)的使命是通過引進(jìn)最先進(jìn)的美國(guó)技術(shù)和管理、可靠的產(chǎn)品質(zhì)量、有效的管理程序和世界馳名的POWERFORCE品牌等使公司在生產(chǎn)和銷售電動(dòng)工具方面成為行業(yè)的領(lǐng)頭。占有率極高。銷售策略是在第一年里達(dá)到一億人民幣（97年10月——98年9另外一方面，打算從美國(guó)進(jìn)口電動(dòng)工具來填補(bǔ)其他市場(chǎng)缺。由于產(chǎn)品是通過分銷商隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，也會(huì)增加區(qū)域辦事處，以支持具體的業(yè)務(wù)，客戶（最終用戶）可分為三大類：X客戶：主要負(fù)責(zé)由國(guó)家倡導(dǎo)和支持項(xiàng)目，利潤(rùn)較低。Y客戶：主要是OEM廠商組成，利潤(rùn)一般Z客戶：主要是家庭零售商，利潤(rùn)較高。上海巨能工業(yè)自1997年10月通過在北京、上海和廣州的三個(gè)辦事處開始做產(chǎn)品的市場(chǎng)。截止至今，在全國(guó)范圍已經(jīng)有21個(gè)爭(zhēng)銷商，而且還需要進(jìn)一步擴(kuò)大分銷網(wǎng)上個(gè)月初，開了一個(gè)銷售經(jīng)理會(huì)議，其主要會(huì)議紀(jì)要如下：2、由于目前東南亞的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)行業(yè)的工作受到很大沖擊，其影響和結(jié)果每個(gè)城市的情況各有不同，南部城市影響略大一些4、BOSCH、HITACHI和MAKITA代表了市場(chǎng)的主力軍，占市場(chǎng)的70%。BOSCH有著很強(qiáng)廣泛，從工業(yè)用的到家庭用，應(yīng)有盡有，且價(jià)格十分誘人。MAKITA歷史悠久，聲譽(yù)頗佳。其余的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有的是本地的，有的是合資的。5、分銷商的關(guān)系6、如果將產(chǎn)品分銷或代理授權(quán)給某個(gè)公司是不太可能的，因?yàn)闆]有一家公司可以作到整個(gè)市場(chǎng)8、只有一小部分代理商對(duì)本地產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量投訴過、其他分銷商尚無其他異議。9、產(chǎn)品范圍10、在市場(chǎng)中檔次從低到中總共有16中產(chǎn)品出售。高檔產(chǎn)品還是從美國(guó)進(jìn)口。分12、第一個(gè)銷售人員都是負(fù)責(zé)其該地區(qū)的銷售工作。至于該地區(qū)需要多少分銷商、當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)活動(dòng)和服務(wù)支持等均由他本人決定。14、每一個(gè)銷售人員一年里必須達(dá)到100—300萬(wàn)銷售任務(wù)。因此，銷售人員必須和當(dāng)?shù)氐姆咒N商共同研究如何提高銷售額、在那些大城市開辦產(chǎn)品展示會(huì)等。15、沒有一位分銷商愿意看到銷售人員向他們討定單，那不是一種正確的銷售行為，也不專業(yè)。分銷商所感興趣的是賺錢，我們應(yīng)該向他們展現(xiàn)如何幫助他們賺你的任務(wù)你是北京辦事處的一名銷售代表，負(fù)責(zé)東北地區(qū)所有POWERFORCE產(chǎn)品的銷售工作。目前，你有三個(gè)分銷商，沈陽(yáng)一個(gè)，大連一個(gè)，哈爾濱一個(gè)。第一年的銷售指標(biāo)是500萬(wàn)，第二年750萬(wàn)。第一年度（98年12月）即將結(jié)束，仍差100萬(wàn)沒有完成。現(xiàn)在你在為第二年的計(jì)劃做準(zhǔn)備（99年1月—99年12月）1、基于你本人的經(jīng)驗(yàn)，第一年沒有完成銷售指標(biāo)的具體原因是哪些2、你當(dāng)時(shí)應(yīng)該可以做些什么3、對(duì)于第二年的750萬(wàn)指標(biāo)，你有什么計(jì)劃保證完成行政細(xì)節(jié)其他：關(guān)于這本手冊(cè)只用口述100%是演講者想說的大約40—50%三個(gè)小時(shí)后被記住。大約20%三天后被記住。大約0—5%三個(gè)月后被記住。大約60—70%三天后還被記住大約50—60%三個(gè)月后還被記住大約70—80%三天后被記住大約60—70%三個(gè)月后還被記住。2、分銷商管理的重要性3、影響分銷結(jié)果的因素4、分銷商目標(biāo)管理5、分銷平臺(tái)的運(yùn)用6、篩選潛在分銷商7、達(dá)成協(xié)議8、管理現(xiàn)有分銷商行動(dòng)實(shí)踐行動(dòng)實(shí)踐9、9、分銷商的激勵(lì)第一節(jié)知識(shí)技巧業(yè)績(jī)今天1、介紹一種系統(tǒng)的管理銷售方法，以提高銷售業(yè)績(jī)2、開發(fā)多智，分析，計(jì)劃和評(píng)估銷售努力的推銷有管理工具3、討論實(shí)際案例，制定行動(dòng)計(jì)劃。我們采用些什么方法3、安全學(xué)習(xí)第二節(jié)分銷商管理的重要性市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)3、產(chǎn)品策略5、價(jià)格策略7、渠道策略（通路）9、促銷策略不同的銷售渠道分公司/子公司專賣分銷代理原廠制造商批發(fā)零售分銷商管理的重要性與價(jià)值1、他們加強(qiáng)了我們銷售隊(duì)伍的延伸2、在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)影響方面，他們加強(qiáng)了我們的品牌3、在銷售，控制和利潤(rùn)方面提高了績(jī)效行動(dòng)重點(diǎn)對(duì)一個(gè)分銷商的期望相應(yīng)的能力與實(shí)力穩(wěn)定的財(cái)政狀況全面的產(chǎn)品范圍及系列產(chǎn)品與其產(chǎn)品組合相適應(yīng)“公司相應(yīng)性”（從分銷組織至制造商、分銷商以及內(nèi)部的關(guān)系）正確的態(tài)度良好的客戶關(guān)系/服務(wù)為重精干的銷售組織/服務(wù)為重精干的銷售組織/適當(dāng)?shù)娜后w組合分銷商跟進(jìn)（通過向制造商提供反饋）接受新產(chǎn)品在產(chǎn)品開發(fā)方面定期聯(lián)系供應(yīng)商以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織努力爭(zhēng)取正確的以及新的客戶愿意了解現(xiàn)有的以及新產(chǎn)品的知識(shí)對(duì)一個(gè)分銷商的期望產(chǎn)系列責(zé)任需與其他能力一致（如時(shí)間/努力/知識(shí)）正確庫(kù)存組合忠實(shí)并樂于合作愿意投資時(shí)間/財(cái)力并對(duì)未來持樂觀態(tài)度行業(yè)知識(shí)合適的規(guī)模（分銷商與制造商的比例）合適的規(guī)模（分銷商與制造商的比例）合適的占有率市場(chǎng)領(lǐng)先者迅速?zèng)Q策過程強(qiáng)大的客戶群第三節(jié)影響分銷結(jié)果的因素案例學(xué)習(xí)S、W、O、T、分析法方法S、W、O、T、分析法是用來分析和分銷商/準(zhǔn)分銷商或者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系。我們之間的關(guān)系及我們的合作條件的強(qiáng)項(xiàng)有哪能些我們之間的關(guān)系的弱項(xiàng)或潛在的弱項(xiàng)是什么機(jī)會(huì)我們的強(qiáng)項(xiàng)將會(huì)給我們帶來哪些機(jī)會(huì)威脅我們的弱項(xiàng)將會(huì)給我們帶來哪些威脅弱項(xiàng)如果在威脅中，會(huì)是一個(gè)問題；強(qiáng)項(xiàng)只有有機(jī)會(huì)加以利用的話，才會(huì)有用。S、W、O、T、分析法方法分析機(jī)會(huì)，我們會(huì)問自己我們哪能些強(qiáng)項(xiàng)可以轉(zhuǎn)達(dá)為機(jī)會(huì)為擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，還需哪策略/戰(zhàn)術(shù)分析威脅，我們會(huì)問自己我們的哪些弱項(xiàng)是最為關(guān)鍵的，以致依據(jù)相關(guān)戰(zhàn)術(shù)來對(duì)付他們威脅威脅機(jī)會(huì)小組作業(yè)RAC模式行動(dòng)重點(diǎn)第四節(jié)分銷商目標(biāo)管理市場(chǎng)規(guī)劃過程SWOT分析WT關(guān)鍵點(diǎn)策略分銷商目標(biāo)管理（123）分銷目標(biāo)管理的目的1、使分銷商的目標(biāo)盡量與公司保持一致。2、更好地影響分銷商的資源。3、創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，減少爭(zhēng)議。4、在公司與分銷內(nèi)部加強(qiáng)各個(gè)級(jí)別的激勵(lì)和參與。5、通過分銷商達(dá)到表現(xiàn)和發(fā)展目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。6、一方面有機(jī)地將努力和結(jié)果聯(lián)系在一起，另一方面還需將競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)S、W、O、T、分析對(duì)方弱項(xiàng)機(jī)會(huì)我方強(qiáng)項(xiàng)我方強(qiáng)項(xiàng)S、W、O、T、分析對(duì)方弱項(xiàng)對(duì)方弱項(xiàng)威脅我方弱項(xiàng)我方弱項(xiàng)1999年業(yè)務(wù)計(jì)劃我們的理想我們的使命我們的價(jià)值觀我們的目標(biāo)我們的主要績(jī)效范圍我們的主要戰(zhàn)略我們的基本衡量我們的1999年的指標(biāo)專業(yè)業(yè)務(wù)人員是…公司的創(chuàng)收者可以判斷什么是賺錢及一樁好的交易技巧熟練的談判者*良好的市場(chǎng)知識(shí)*良好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知識(shí)*產(chǎn)品發(fā)展的機(jī)會(huì)可以成為顧客的顧問*可能通過自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)使客戶滿意好的計(jì)劃者可以在商業(yè)方面發(fā)展自己*跟上潮流及市場(chǎng)變化遵守已建立的規(guī)則，配合其他部門順利開展業(yè)務(wù)工作。案例學(xué)習(xí)：大成公司分銷商目標(biāo)管理市場(chǎng)信息行動(dòng)重點(diǎn)第五節(jié)分銷平臺(tái)運(yùn)用公司方向/戰(zhàn)略李先生是大成工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的大區(qū)銷售經(jīng)理，這個(gè)公司的產(chǎn)品是通第4季度的計(jì)劃，以便保證可以完成1，000萬(wàn)美元的銷售指標(biāo)。直到九分析目前的效果決定目標(biāo)/指標(biāo)月底，他管轄的區(qū)域的銷售額已經(jīng)達(dá)到800萬(wàn)美元，為完成全年的任務(wù)，他必須保證在后面的3個(gè)月里達(dá)到剩余的200萬(wàn)美元指標(biāo)。該公司產(chǎn)品是在客戶付款后才發(fā)貨的。正常的銷售周期是6至10周。公司請(qǐng)求在十月向他們發(fā)送價(jià)值20萬(wàn)美元的貨物，他們有提示也許15萬(wàn)美元的貨就夠了。分析資源和實(shí)力資源和發(fā)展計(jì)劃2、C公司剛剛簽了第一個(gè)定單，還沒有付款。第一批貨品價(jià)值25萬(wàn)美元，但只需要價(jià)值20萬(wàn)美元的貨物。具體發(fā)貨日期尚未確定。3、D公司下了第一個(gè)定單，價(jià)值30萬(wàn)美元。他們將款通過電匯給生產(chǎn)商的賬號(hào)上。預(yù)計(jì)交貨日期定在十月中旬。4、E公司和F公司將在最近的兩周內(nèi)簽定定貨合同，第一批貨物價(jià)值25萬(wàn)美元，交貨期是十一月。5、公司已經(jīng)口頭答應(yīng)首次定20萬(wàn)美元的貨物，但需要進(jìn)一步探討合同的某些細(xì)節(jié)。交貨期大約在十一月底左右。6、H公司和I公司將在十月底進(jìn)行每一次接觸，每一家可能訂10萬(wàn)美元7、J公司獎(jiǎng)在十月底派人探討合作的可能性。初次訂貨價(jià)值20萬(wàn)美元。1、請(qǐng)展示并證實(shí)一下李先生是否能完成他的目標(biāo)2、如果你認(rèn)為李先生不能完成預(yù)定的目標(biāo)，請(qǐng)你為他制定一個(gè)有效的行小組作業(yè)什么因素影響分銷商的能力以達(dá)到其制造商分銷平臺(tái)的定義為達(dá)成未來績(jī)效而付出的所有努力和行動(dòng)平臺(tái)的基礎(chǔ)1、介入與付出之間總有一段時(shí)間差距平臺(tái)的層面兩種主要的銷售人員類型獵人農(nóng)夫行動(dòng)重點(diǎn)主動(dòng)被動(dòng)第六節(jié)爭(zhēng)取篩選潛在分銷商穩(wěn)定開發(fā)保守“大我”選擇分銷商的原則1、選分銷商首先必須與你的目標(biāo)市場(chǎng)有著聯(lián)系4、你所選的分銷商的須要能夠提供你認(rèn)為你的產(chǎn)品所需要的服務(wù)7、選擇分銷商時(shí)必須考慮你能從中獲得多少利潤(rùn)篩選取潛在分銷商市場(chǎng)平市場(chǎng)平可以使我們客觀地衡量有關(guān)商業(yè)觀念的價(jià)值或重要性的問題減少資源利用的浪費(fèi)，擴(kuò)大可用的時(shí)間市場(chǎng)平臺(tái)的考慮因素商業(yè)意識(shí)商業(yè)意識(shí)行業(yè)意識(shí)、產(chǎn)品、公司、競(jìng)爭(zhēng)、法規(guī)商業(yè)知識(shí)、影響、銷售、以客為主、掌握及控制、完成交易的能力計(jì)劃落實(shí)技巧、勇氣、毅力、競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)干家市場(chǎng)平社交能力、關(guān)系、信念度、行為道德觀、商業(yè)道德、正確/知識(shí)、我就是公司市場(chǎng)平臺(tái)價(jià)值價(jià)值（1、2、3、4、得分等級(jí)2篩選準(zhǔn)則3小組作業(yè)貴公司正打算尋找新的分銷商。1、準(zhǔn)備一個(gè)分析表，說服相關(guān)的準(zhǔn)分銷商。4、準(zhǔn)備如遇到異議該如何處理。多少個(gè)分銷商才合適行動(dòng)重點(diǎn)第七節(jié)達(dá)成協(xié)議如何制定分銷商的協(xié)議書的建議1、合作伙伴=合法機(jī)構(gòu)3、+地理上的4、+客戶5、+產(chǎn)品=所列清單6、代理或分銷商的投入/承諾7、+預(yù)算/預(yù)測(cè)8、+市場(chǎng)信息9、+銷售業(yè)績(jī)10、+正在引進(jìn)的活動(dòng)/項(xiàng)目11、+分配的人員13、+其他分配的資源14、+定期向制造商匯報(bào)15、制造商的投入/承諾16、+廣告、銷售協(xié)助、書面化19、+對(duì)用戶的產(chǎn)品責(zé)任20、+市場(chǎng)信息22、+價(jià)格/所列價(jià)格=在一段時(shí)期內(nèi)固定的23、+與質(zhì)量有關(guān)的減價(jià)/主要客戶24、+會(huì)議廳款條件=考慮進(jìn)入期26、+第一階段-指明時(shí)間28、+不遵守協(xié)議29、+達(dá)成協(xié)議31、+在哪兒/哪個(gè)國(guó)家33、+可選擇的仲裁（第三者）34、制造商的承諾35、+授權(quán)署名36、+地點(diǎn)/日期誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)成協(xié)議創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)工作平臺(tái)考慮因素創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)繼續(xù)合作篩選準(zhǔn)則價(jià)值等級(jí)得分（1、2、3、4、（1、2、3、4、23概率因素分銷平臺(tái)的定義概率銷售過程平臺(tái)衡量預(yù)測(cè)分析分銷商生產(chǎn)價(jià)值決定日期下步行動(dòng)行動(dòng)重點(diǎn)概率因素種類1、信譽(yù)評(píng)估2、預(yù)算/財(cái)政支持3、以往購(gòu)買趨向4、以往與貴公司的交往經(jīng)歷5、內(nèi)部?jī)?yōu)先次序6、表示投入的形式7、時(shí)間控制：季節(jié)性趨向8、人格/個(gè)人關(guān)系9、競(jìng)爭(zhēng)情況10、接觸層次；決策過程12、產(chǎn)品適合度第八節(jié)管理現(xiàn)有分銷商我們的圍墻準(zhǔn)則價(jià)值價(jià)值得分等級(jí)23發(fā)展分銷商的潛力RAC分銷模式的考核發(fā)展分銷商業(yè)務(wù)員的潛力知識(shí)加技巧激勵(lì)（心態(tài)）工作努力數(shù)量（多少）質(zhì)量（多好）方向產(chǎn)品、貨運(yùn)、時(shí)間績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃書分銷目標(biāo)管理能過“分銷目標(biāo)管理”思維方式，分銷商及制造商達(dá)到改善短期和由此激勵(lì)更多的分銷商加強(qiáng)利用現(xiàn)有資源，使我們的產(chǎn)品和服務(wù)在1）分銷商的姓名13）分銷商在推廣我們產(chǎn)品時(shí)是否代表了我們的我們眼中的分銷商現(xiàn)有水平期望水平預(yù)期算/進(jìn)展客戶組合我們眼中的分銷商現(xiàn)有水平產(chǎn)品組合價(jià)格組合期望水平我們眼中的分銷商現(xiàn)有水平市場(chǎng)的進(jìn)入/推廣實(shí)力/能力期望水平一個(gè)具有優(yōu)先次序的行動(dòng)計(jì)劃書（根據(jù)現(xiàn)有水平及期望水平之間的差異）行動(dòng)重點(diǎn)平臺(tái)思維的優(yōu)勢(shì)1、通過衡量平臺(tái)，可以永遠(yuǎn)領(lǐng)先。2、可以做出迅速安全的行動(dòng)。4、更好地將努力與結(jié)果相聯(lián)5、可以用現(xiàn)實(shí)的、公平的方法衡量結(jié)果。7、減少期望性、被動(dòng)式的運(yùn)作。8、更好地平衡長(zhǎng)期和短期的績(jī)效。9、及早發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)和發(fā)展的需求。11、改善自律—可以躲在結(jié)果后面，但逃不過平云貴的分析。13、我們永遠(yuǎn)不可能保證結(jié)果但可能永遠(yuǎn)保證行動(dòng)?。。?！第九節(jié)分銷商的激勵(lì)公開討論什么是激勵(lì)（過程）─→行為目標(biāo)—→滿足程度─→強(qiáng)化動(dòng)力什么可以激勵(lì)你需求層面生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要激勵(lì)和十氣的建立需求重點(diǎn)支持基本生活所必須具備，如衣、食、住、行。其滿足常和金錢收渴望獲得“保障”。包括身體上保障，經(jīng)濟(jì)上的保障、職業(yè)上的保希望獲得別人的接納、友誼和情愛，并且是有包括向自信、成就感、獨(dú)立、自主、自由的“自尊”和獲得別人對(duì)他的尊重，承認(rèn)和贊賞希望能逐步達(dá)成個(gè)人的特殊自我欲望，實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，重視自我滿足和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力與創(chuàng)造力的發(fā)揮。馬斯洛的需求層次相應(yīng)對(duì)策社會(huì)需求、歸屬（SB）安全（SS）生理（P）重點(diǎn)從以上看來，最急切的需求也是最底階層。根據(jù)馬斯洛的假說：最低層的需求一定要得到滿足后才能上去更高的一個(gè)層次（需求層次）。低層的需求必要達(dá)到足夠的滿意后，更高層的需求才會(huì)具有影響力。了解什么是激勵(lì)個(gè)人作業(yè)之答案1、否。您不能提供激勵(lì)于員工；激勵(lì)是內(nèi)部之力量。其實(shí)，激勵(lì)代表某足感，但不能提供激勵(lì)。您可以幫助激勵(lì)之達(dá)成或摧毀它。2、否。分配超量之工作以致員工難于應(yīng)付是不能夠保持他們處于受挑戰(zhàn)狀態(tài)。重要字眼是“量”。其實(shí)應(yīng)該做的是提高工作之深度或責(zé)任以便能延展員工之能力——是工作深化而非工作大量化。3、是。激勵(lì)并非出于工作本質(zhì)，而是發(fā)自個(gè)人，也可以從他處取為一位主任或者是經(jīng)理，您是能夠提供不同之工作滿足感于您的員工方法不一，所以受激勵(lì)的程度也不同。例如：一個(gè)文員拒絕被提拔為女秘書，可能被認(rèn)為是沒有激勵(lì)的意識(shí)，但是如果她的目的是要成為一位優(yōu)秀文員，她是充分被激勵(lì)的。6、否。食物并不能激勵(lì)老鼠——饑餓才是。饑餓是最基本的生理要求之一，食物能夠滿足這些需求。7、否。全力以赴