QC日常工作難點(diǎn)一、車間的換線牌沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。二、對質(zhì)量工具理解比較膚淺多提供些培訓(xùn)之類的。三、QCC活動的具體操作步驟現(xiàn)場QC比較缺乏。

案例分享（一）

《如何完成任務(wù)》事例：在2011年10月10日上午體系稽查我們配電車間設(shè)備操作規(guī)程的時(shí)候發(fā)現(xiàn)上面都沒有設(shè)備圖片只是文字說明，不能夠很好有效的指導(dǎo)員工操作。隨即我們通知了設(shè)備工程師經(jīng)溝通設(shè)備給出的期限是要2個(gè)月時(shí)間完成整個(gè)配電的設(shè)備操作規(guī)程修改（因?yàn)樵O(shè)備要對公司的固定資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一梳理），我們覺得這個(gè)時(shí)間太長根本完成不了領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)考核員工的執(zhí)行力效率就四個(gè)字“結(jié)果導(dǎo)向”，我們當(dāng)時(shí)就向設(shè)備工程師那里要了配電的所有設(shè)備操作規(guī)程，我們和產(chǎn)線共同梳理編寫有效易操作的操作規(guī)程出來。在全體QC共同努力的三天里我們將配電的操作規(guī)程編寫完成?？偨Y(jié)1.當(dāng)一個(gè)事情或問題出來后我們有沒有在推卸責(zé)任，不管有什么因素都應(yīng)該抱著“沒有任何借口”“一切問題都不是問題”的工作太度來對待事件。2.時(shí)刻記著我們是在為自己工作，每做一件事都會學(xué)到不一樣的東西，增加自己的經(jīng)驗(yàn)。3.雖然修改操作規(guī)程不是我們的職責(zé)，但一旦其他部門有時(shí)間上的沖突的時(shí)候，我們就應(yīng)該體現(xiàn)出我們團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，目標(biāo)只有一個(gè)我們要完成領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，不管用什么方法就應(yīng)該以高效率和高執(zhí)行力的工作態(tài)度去完成。4.如果我們只是要一個(gè)時(shí)間內(nèi)節(jié)點(diǎn)的話那么我們的設(shè)備操作規(guī)程可能就像他們給出的時(shí)間2個(gè)月以后才能完成任務(wù)，所以我們心中一定要堅(jiān)持一個(gè)原則就是；及時(shí)發(fā)現(xiàn)；及時(shí)提出；及時(shí)糾正。案例分享（二）

《車間6S改進(jìn)》事件：6S對我們公司來說是個(gè)長久無法解決的問題，但是無法解決我們不能讓它有惡化蔓延的趨勢。我們配電出現(xiàn)的問題就是以下幾點(diǎn)：一、地面上零部件二、產(chǎn)品標(biāo)識隔離沒有有效做起來三、物料盒放置零部件混亂四、箱子物料擺放沒有區(qū)域標(biāo)識這一切都是我們員工可以控制的可以做到的也可以保持的。在我們剛推進(jìn)6S的時(shí)候遇到很多問題生產(chǎn)的不配合，不理解認(rèn)為你們只管檢你們的產(chǎn)品管我們產(chǎn)品有沒有擺放好，地面臟不臟有沒有零部件干嗎？在經(jīng)過和當(dāng)時(shí)主管6S的周衛(wèi)華經(jīng)理還有領(lǐng)導(dǎo)的配合理解下，我們也和生產(chǎn)共同做的很多有效的方法，去把車間環(huán)境保持美觀。

一、針對地面有零部件問題1.我們當(dāng)時(shí)是決定給生產(chǎn)主任和班長施壓的方式，就是我們QC開會討論我們在車間稽查時(shí)發(fā)現(xiàn)的地面有零部件的我們把它撿起來。剛開始的2天他們員工都會說怎么這么好啊給我么撿零部件，班長也是沒有問過我們?yōu)槭裁磽焖?。第三天QC和他們開晨會的時(shí)候告知他們我們每天不定時(shí)稽查發(fā)現(xiàn)的零件撿起來后我們是放在我們專門放置零部件的盒子里面的，一段時(shí)間我們會把這些照片發(fā)送給他們的總監(jiān)。會議下來后我們再在車間稽查時(shí)他們看到我們來了就會不自覺的看一下地面，有時(shí)我們要撿的時(shí)候他們會說謝謝我自己來吧。這件事反應(yīng)出來我們推行一件事情一定要有方法，避免和生產(chǎn)發(fā)生沖突。案例分享（二）之—改善二、產(chǎn)品標(biāo)識隔離沒有有效做起來

1.在產(chǎn)線還會發(fā)生這樣的狀況很多產(chǎn)品沒有狀態(tài)標(biāo)識。如：產(chǎn)品屬于待組裝還是待測試還是待老化等。我們針對這個(gè)也做了一些標(biāo)識卡片，因?yàn)楫?dāng)時(shí)換線牌不能滿足使用要求，而且車間總監(jiān)說要三個(gè)部門統(tǒng)一使用一種，但車間目前狀況不能等到統(tǒng)一后在來控制所以我們就自己做了《產(chǎn)品狀態(tài)標(biāo)示卡》這樣不管是參觀人員還是員工自己本身都能夠很清晰的知道產(chǎn)品屬于什么狀態(tài)。案例分享（二）之—改善總結(jié)1.不管我們在工作中遇到什么困難要和領(lǐng)導(dǎo)還有其他的QC員溝通以“頭腦風(fēng)暴”的方法去集思廣益，已采取最有效的方法。2.任何事情只有付出才能回報(bào)，我們一定要把心態(tài)擺放好，平時(shí)的工作中我們可以幫班長產(chǎn)線最一些他們所欠缺的地方，只有QC和班長達(dá)成默契有很好的溝通才能把這個(gè)產(chǎn)線管好。3.品質(zhì)本身內(nèi)部要團(tuán)結(jié)一個(gè)車間就10個(gè)左右的QC員如果連我們都不團(tuán)結(jié)怎么能和生產(chǎn)配合好，還會讓生產(chǎn)和其他部門看笑話。4.通過和員工管理部經(jīng)理還有車間總監(jiān)的幫助下我們推行了長達(dá)6個(gè)月的6S已經(jīng)顯出成效（從4月份-10月份）中間與周衛(wèi)華經(jīng)理溝通由他重新修訂《制造車間的員工考核辦法》在11月份已經(jīng)實(shí)施。案例分享（三）

《員工偷工減料》事件：

11.29號下午4點(diǎn)QC巡檢發(fā)現(xiàn)NDM2-100L/3321-K100A中興ROHS計(jì)劃數(shù)量280臺在耐壓工序未進(jìn)行耐壓絕緣測試。隨后讓其已做過的（64臺）進(jìn)行隔離并做返工（耐壓檢測）處理，現(xiàn)場班長告訴QC馬上進(jìn)行檢測耐壓，當(dāng)QC再次巡檢發(fā)現(xiàn)之前做過的64臺，并未返工，找到當(dāng)線班長再次溝通。班長告訴QC說“前面的都包裝好了，再拆開，太麻煩了。只要后面的沒問題就行了”。并且讓QC抽檢說“只要你抽到有不合格的我們就返工”.QC就反問他案例分享（三）

《員工偷工減料》我們良信所有的產(chǎn)品是不是都不用檢測？只要QC抽檢合格就行了。在與班長沒有達(dá)成共識后，只能對其班長說這批產(chǎn)品暫時(shí)拒檢。并且所有做過