制訂六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃六西格瑪組織六西格瑪管理法和其它任何管理方法一樣，在組織中推行時(shí)需要必備資源，其中最主要是人力資源，因?yàn)榱鞲瘳敼芾矸ū旧硖攸c(diǎn)如項(xiàng)目制，需要利用一些統(tǒng)計(jì)工具和最新管理技術(shù)，以客戶要求為驅(qū)動(dòng)等，對(duì)推行組織要求更為嚴(yán)格，普通而言，在推行六西格瑪管理法時(shí)首先須得到最高管理者鼎力支持，這是六西格瑪管理法在一個(gè)企業(yè)推行成功最關(guān)鍵原因之一。縱觀六西格瑪推行成功企業(yè)，最高管理者無一例外對(duì)六西格瑪推行投入巨大關(guān)注，還有巨額資源支持。另外，須有自上而下嚴(yán)密組織分別負(fù)責(zé)選擇項(xiàng)目，組織資源、排除障礙、技術(shù)輔導(dǎo)與支持、詳細(xì)擔(dān)當(dāng)?shù)仁聞?wù)。普通企業(yè)推行六西格瑪組織架構(gòu)圖以下：六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第1頁(yè)六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)提倡者主任黑帶主任黑帶主任黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶項(xiàng)目組組員項(xiàng)目組組員項(xiàng)目組組員項(xiàng)目組組員綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第2頁(yè)六西格瑪組織中各位置所擔(dān)當(dāng)角色6Sigma推行委員會(huì)1、組成：普通由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)組成2、職責(zé)：（1）六西格瑪推行初始階段各種職位設(shè)置和架構(gòu)搭建。（2）選擇項(xiàng)目，分配資源。（3）定時(shí)評(píng)定各項(xiàng)目進(jìn)程，指出推進(jìn)過程優(yōu)點(diǎn)和問題。提倡者1、組成：普通由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。2、職責(zé)：（1）為六西格瑪項(xiàng)目提供各種所需之人力、物力、信息等各方面資源。（2）支持六西格瑪項(xiàng)目，管理項(xiàng)目小組，去除項(xiàng)目實(shí)施時(shí)各種障礙，化解糾紛。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第3頁(yè)（3）推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程，幫助項(xiàng)目組處理問題。（4）管理主任黑帶和黑帶/主任黑帶（MBB）1、組成：主任黑帶是從各部高層或管理、技術(shù)人員中挑選出。2、職責(zé)：主任黑帶是全職六西格瑪管理人員，其主要職責(zé)為：（1）與提倡者共同協(xié)調(diào)六西格瑪項(xiàng)目標(biāo)選擇及項(xiàng)目組人員培訓(xùn)。（2）對(duì)黑帶實(shí)施技術(shù)支持。（3）組織人員、協(xié)調(diào)和推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。黑帶（BB）1、組成：黑帶從中層管理和技術(shù)人員中挑選所得。2、職責(zé)：黑帶也是專職六西格瑪項(xiàng)目管理人員，主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)詳細(xì)執(zhí)行和推廣六西格瑪管理（2）培訓(xùn)綠帶及項(xiàng)目組組員。（3）對(duì)綠帶工作給予技術(shù)支持。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第4頁(yè)綠帶（GB）1、組成：普通由基層骨干人員組成。2、職責(zé)：綠帶為兼職六西格瑪項(xiàng)目管理人員，主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)詳細(xì)執(zhí)行和實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目。（2）對(duì)項(xiàng)目組組員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。項(xiàng)目小組組員1、組成：主要由綠帶及一線員工組成。2、職責(zé)：項(xiàng)目組組員為六西格瑪項(xiàng)目標(biāo)詳細(xì)實(shí)施人員，職責(zé)以下：（1）按DMAIC流程利用適當(dāng)工具實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目。（2）參加項(xiàng)目會(huì)議，與小組其它組員合作，完成會(huì)議決議或項(xiàng)目組長(zhǎng)安排工作。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第5頁(yè)六西格瑪組織人員數(shù)目提倡者數(shù)目：依據(jù)企業(yè)大小，小企業(yè)可安排1-2名副總擔(dān)任倡導(dǎo)者，大集團(tuán)企業(yè)可每個(gè)事業(yè)部安排1-2名副總擔(dān)任提倡者。MBB：MBB人數(shù)可按企業(yè)性質(zhì)確定，對(duì)制造類企業(yè)，每1000人可安排1-2名MBB，對(duì)商業(yè)或服務(wù)業(yè)，可5000萬人民幣營(yíng)業(yè)額安排一名MBB百分比來確定MBB人數(shù)。BB：BB人數(shù)可按每千人約10-20人安排，或按營(yíng)業(yè)額500萬員安排一名BB百分比確定BB人數(shù)。GB：GB人數(shù)可依據(jù)企業(yè)項(xiàng)目情況來確定，普通可按每千人50-70名GB來定。項(xiàng)目小組組員：項(xiàng)目小組組員依據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)和范圍確定，普通為每個(gè)小組5-10人。以上人數(shù)只是大致算法，各企業(yè)在實(shí)際推行時(shí)可依據(jù)項(xiàng)目需要對(duì)以上人員設(shè)置作靈活調(diào)配。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第6頁(yè)項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)六西格瑪項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)涉到多個(gè)部門，故項(xiàng)目小組常需要跨部門進(jìn)行組織，詳細(xì)小組組員依據(jù)CTQ’S要求而定，依據(jù)六西格瑪項(xiàng)目和六西格瑪本身管理特點(diǎn)，普通項(xiàng)目小組會(huì)包括到以下人員：1、工藝人員2、設(shè)計(jì)人員3、財(cái)務(wù)人員4、品質(zhì)人員5、基層作業(yè)人員6、營(yíng)業(yè)人員7、采購(gòu)人員8、生產(chǎn)管理人員9、供給商代表10、客戶代表11、綠帶12、黑帶13、主任黑帶六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第7頁(yè)用圖形來表示六西格瑪小組組員，以下列圖所表示：工藝人員財(cái)務(wù)人員采購(gòu)人員設(shè)計(jì)人員品質(zhì)人員生產(chǎn)管理人員營(yíng)業(yè)人員基層作業(yè)人員供給商代表黑帶客戶代表綠帶主任黑帶跨功效小組組員六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第8頁(yè)六西格瑪組織中各職位相關(guān)資歷要求提倡者：需經(jīng)過專門六西格瑪培訓(xùn)，對(duì)六西格瑪系統(tǒng)突破策略、突破模式、基本工具及推行流程有較深了解。主任黑帶：要有黑帶資格；并指導(dǎo)5人以上取得黑帶資格；含有良好統(tǒng)計(jì)知識(shí)及實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；并經(jīng)專門培訓(xùn)；從事六西格瑪專職員作兩年以上；含有良好溝通技巧。黑帶：六西格瑪專職員作兩年以上；具備綠帶資格；輔導(dǎo)過若干綠帶；完成兩個(gè)以上六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目，經(jīng)專門培訓(xùn)；有良好溝通技巧。綠帶：經(jīng)專門培訓(xùn)；完成一個(gè)以上六西格瑪項(xiàng)目；培訓(xùn)、指導(dǎo)過項(xiàng)目組組員。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第9頁(yè)問題綜述在選定六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目，建立六西格瑪改進(jìn)組織后，定義階段須做下一步工作是對(duì)所選項(xiàng)目進(jìn)行陳說，陳說目標(biāo)是以簡(jiǎn)練語言描述本項(xiàng)目所包括問題現(xiàn)實(shí)狀況，改進(jìn)目標(biāo)和項(xiàng)目范圍，因?yàn)槿宽?xiàng)目須經(jīng)高層同意，好問題綜述能抓住現(xiàn)存問題本質(zhì)，并顯示改進(jìn)必要和緊迫性，能夠使上司一目了然，有利于高層對(duì)項(xiàng)目標(biāo)支持和協(xié)力部門主動(dòng)配合。問題綜述所包含內(nèi)容。普通而言，問題綜述包含以下方面內(nèi)容：1、問題現(xiàn)實(shí)狀況描述2、問題影響描述3、改進(jìn)目標(biāo)陳說4、項(xiàng)目范圍確定六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第10頁(yè)問題現(xiàn)實(shí)狀況描述問題現(xiàn)實(shí)狀況描述是描述組織當(dāng)前面臨和項(xiàng)目相關(guān)問題。如：1、近六個(gè)月來，本企業(yè)y60-2型號(hào)傳真機(jī)市場(chǎng)擁有率由21%連續(xù)下跌到8%。2、本企業(yè)松下產(chǎn)品生產(chǎn)線兩個(gè)月來焊接不良率高達(dá)63%。3、自4月10日開始，SMT房平均設(shè)備稼動(dòng)率約為75%。4、GE機(jī)種客戶投訴不良率在過去1年中由50PPM上升至5100PPM。5、企業(yè)總體終檢合格率在過去3個(gè)月降至75%。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第11頁(yè)問題現(xiàn)實(shí)狀況描述時(shí)應(yīng)注意問題1、問題描述時(shí)須包含時(shí)間概念，不然讓人無法把握問題嚴(yán)重性，或不知是偶然波動(dòng)還是確實(shí)存在問題。如將“企業(yè)總體終檢合格率在過去3個(gè)月降至75%”去掉時(shí)間，則變?yōu)椋骸捌髽I(yè)總體終檢合格率降至75%”這種陳說會(huì)使人不由自主產(chǎn)生以下疑問：企業(yè)總體終檢合格率在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)降至75%？因?yàn)榧偃缡窃?天內(nèi)由較高值如95%降至75%可能是因?yàn)槟硞€(gè)特殊原因引發(fā)。只要消除了特殊原因也就消除了波動(dòng)源。假如是在六個(gè)月內(nèi)逐步下降至75%，說明可能存在比較復(fù)雜原因。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第12頁(yè)2、必須對(duì)問題進(jìn)行定量描述，以讓人準(zhǔn)確把握問題嚴(yán)重度。如將“企業(yè)總體終檢合格率在過去3個(gè)月降至75%”不用定量描述，則變?yōu)椋骸捌髽I(yè)總體終檢合格率在過去幾個(gè)月有大幅度下降”這句話所包含信息量遠(yuǎn)比定量描述小，很輕易使人產(chǎn)生疑問：大幅度下降到底是下降了多少？過去幾個(gè)月到底是幾個(gè)月？這會(huì)引發(fā)人猜測(cè)與迷茫，與六西格瑪系統(tǒng)“基于數(shù)據(jù)決議方法”本質(zhì)特征是格格不入。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第13頁(yè)3、描述問題時(shí)不應(yīng)包含原因，因?yàn)榱鞲瘳旐?xiàng)目標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)之一即為“根本原因未知”，假如問題原因已知，尋求處理對(duì)策時(shí)普通不需專門選為六西格瑪項(xiàng)目來進(jìn)行，可能有更為直接、簡(jiǎn)單方法更為經(jīng)濟(jì)。如將“企業(yè)總體終檢合格率在過去3個(gè)月下降至75%”加上原因介紹則變?yōu)椋骸耙驗(yàn)樗上聶C(jī)種電子料來料不良，企業(yè)總體終檢合格率在過去3個(gè)月下降至75%。這就變?yōu)橐粋€(gè)十分簡(jiǎn)單問題，顯然無須選為六西格瑪項(xiàng)目來進(jìn)行改進(jìn)，只需求供給商進(jìn)行改進(jìn)或更換電子物料即可處理。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第14頁(yè)4、描述問題時(shí)不應(yīng)包含或隱含處理方案在內(nèi)。如將“企業(yè)總體終檢合格率在過去3個(gè)月下降至75%”包含處理方案則變?yōu)椋骸捌髽I(yè)總體終檢合格率在過去3個(gè)月下降至75%，經(jīng)更換電子物料供給商和改進(jìn)波峰焊接過程，現(xiàn)合格率已經(jīng)有回升之勢(shì)”。這種描述會(huì)使人感到該問題現(xiàn)已處理，或已找到處理方案，還需興師動(dòng)眾，選為六西格瑪項(xiàng)目來做嗎？六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第15頁(yè)問題影響陳說1、對(duì)問題影響進(jìn)行陳說目標(biāo)是讓人認(rèn)識(shí)到問題嚴(yán)重性，了解現(xiàn)實(shí)狀況與理想情況或正常情況下差異。2、問題現(xiàn)實(shí)狀況描述中問題描述加上影響陳說后將變?yōu)椋海?）近六個(gè)月來，本企業(yè)y60-2傳真機(jī)市場(chǎng)擁有率由21%連續(xù)下跌至8%，造成企業(yè)盈利由六個(gè)月前300萬/月降至現(xiàn)在150萬/月。（2）本企業(yè)松下產(chǎn)品生產(chǎn)線兩個(gè)月來焊接不良率高達(dá)63%，造成5%PCBA因返工而報(bào)廢，企業(yè)所以損失50萬元/月，客戶對(duì)本企業(yè)品質(zhì)情況提出嚴(yán)重質(zhì)疑。（3）自4月10日開始，SMT房平均設(shè)備稼動(dòng)率約為75%，造成20%訂單延遲交貨3天，有客戶揚(yáng)言要撤單。（4）GE機(jī)種客戶投訴不良藥率在過去1年中由50PPM升至5100PPM，造成GE嚴(yán)重不滿，GE將于下月派供給商質(zhì)量工程經(jīng)理來廠審核，如不合格將于明年去消本企業(yè)供給商資格六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第16頁(yè)改進(jìn)目標(biāo)陳說1、改進(jìn)目標(biāo)即本企業(yè)對(duì)該問題“期望狀態(tài)”，它是經(jīng)過實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目所要到達(dá)改進(jìn)目標(biāo)，在陳說改進(jìn)目標(biāo)時(shí)需盡可能客觀，不可過分夸大或縮小，須在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和原因。盡改進(jìn)對(duì)策有初步預(yù)測(cè)情況下作出。它是衡量六西格瑪項(xiàng)目是否成功主要指標(biāo)之一，所以在陳說目標(biāo)時(shí)須盡可能詳細(xì)，其衡量指標(biāo)應(yīng)與現(xiàn)實(shí)狀況描述時(shí)指標(biāo)相同。2、問題現(xiàn)實(shí)狀況描述中問題描述加上改進(jìn)目標(biāo)后將變?yōu)?；?）現(xiàn)實(shí)狀況描述：近六個(gè)月來，企業(yè)y60-2型傳真機(jī)市場(chǎng)擁有率自21%連續(xù)下跌至80%。目標(biāo)陳說：在未來4個(gè)月內(nèi)，使y60-2傳真機(jī)市場(chǎng)份額回升至20%。（2）現(xiàn)實(shí)狀況描述：本企業(yè)松下產(chǎn)品生產(chǎn)線兩月來焊接不良率高達(dá)63%。目標(biāo)陳說：本季度內(nèi)，將松下產(chǎn)品生產(chǎn)線焊接不良率下降至8%。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第17頁(yè)（3）現(xiàn)實(shí)狀況描述：自4月10日開始，SMT房平均設(shè)備稼動(dòng)率約為75%。目標(biāo)描述：在六個(gè)月內(nèi)使SMT房平均設(shè)備稼動(dòng)率提升至95%。（4）現(xiàn)實(shí)狀況描述：GE機(jī)種客戶投訴不良率在過去1年中由50PPM上升至5100PPM。目標(biāo)陳說：在5個(gè)月內(nèi)將GE機(jī)種客戶投訴不良率降至3.4PPM在內(nèi)。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第18頁(yè)項(xiàng)目范圍確定項(xiàng)目范圍選擇對(duì)六西格瑪推行成功關(guān)系很大。范圍選擇太小，則不含有代表性，最終即使成功，其有形和無形收益都十分有限，這既打擊了項(xiàng)目實(shí)施者熱情，也使項(xiàng)目無法拓展至更大范圍；同時(shí)使其它小組失去榜樣。范圍選擇太大，則需投入各種資源如時(shí)間、人力、物力、財(cái)力都過大，有時(shí)難于駕馭，也不輕易成功。以“企業(yè)總體終檢合格率在過去3個(gè)月降至75%來說明項(xiàng)目范圍界定。1、過小項(xiàng)目范圍六西格瑪小組將以松下機(jī)種為研究對(duì)象，從貼片工序開始，至焊接過程結(jié)束。以上項(xiàng)目范圍界定顯著偏小。（1）首先只以松下機(jī)種為研究對(duì)象，但問題現(xiàn)實(shí)狀況為平均終檢合格率偏低。只研究松下機(jī)種顯然不妥。正確方法是將全部機(jī)種終檢合格率作出柏拉圖及時(shí)間序列圖，從中篩選六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第19頁(yè)出“關(guān)鍵少數(shù)”機(jī)種做為研究對(duì)象。（2）基次研究工序流程范圍過小。因?yàn)槠胀≒DCA組裝過程以下：來料檢驗(yàn)點(diǎn)膠貼片過焗爐插件外觀過波峰爐執(zhí)錫在線測(cè)試功效測(cè)試包裝品管終檢入庫(kù)六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第20頁(yè)而本例所描述項(xiàng)目范圍只是從貼片開始至波峰爐焊接過程結(jié)束，其前、后都有其它工序，這些其它工序可能就是終檢合格率下降病因。所以只將項(xiàng)目范圍局限在“從貼片開始至波峰爐焊接過程結(jié)束是不妥。2、過大項(xiàng)目范圍六西格瑪小組將對(duì)本企業(yè)各機(jī)種從來料到入庫(kù)全部工序進(jìn)行研究，對(duì)全部機(jī)種終檢合格率進(jìn)行提升。以上項(xiàng)目范圍界定顯著偏大，因?yàn)閷?duì)全部機(jī)種在各工序進(jìn)行研究往往事倍功半，對(duì)全部機(jī)種終檢合格率進(jìn)行改進(jìn)更不見得是經(jīng)濟(jì)選擇，因?yàn)橛袡C(jī)種連續(xù)幾個(gè)月終檢合格率一直保持在高水平上甚至100%。正確作法是將改進(jìn)目光投到那些“關(guān)鍵少數(shù)”機(jī)種和“關(guān)鍵少數(shù)”工序上。3、適當(dāng)項(xiàng)目范圍界定六西格瑪小組將以組裝過程為中心，從來料檢驗(yàn)開始，至成品入庫(kù)結(jié)束，對(duì)機(jī)種進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第21頁(yè)確定項(xiàng)目收益六西格瑪管理極終目標(biāo)在于經(jīng)過提升客戶滿意度和降低資源成原來到達(dá)提升組織收益和永續(xù)經(jīng)營(yíng)。組織收益包含有形收益和無形收益，每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目，都必須為組織帶來可觀有形和無形收益。在每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前，做為標(biāo)準(zhǔn)程序計(jì)算項(xiàng)目帶來有形和無形收益，在DMAIC過程實(shí)施過程和實(shí)施后，對(duì)收益進(jìn)行評(píng)定是六西格瑪管理鮮明特征。這是六西格瑪管理“基于數(shù)據(jù)和事實(shí)”、“定量化”特征表達(dá)。經(jīng)過對(duì)財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益評(píng)定，使組織組員看到六西格瑪對(duì)組織帶來效益和變革，從而增添信心和凝聚力，對(duì)客戶而言，因?yàn)榻M織六西格瑪項(xiàng)目標(biāo)成功而得到實(shí)惠，因?yàn)榱鞲瘳旐?xiàng)目首先是“以客戶為驅(qū)動(dòng)?！绷鞲瘳斀M織項(xiàng)目計(jì)劃書第22頁(yè)組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂體現(xiàn)了一個(gè)組織發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)對(duì)組織經(jīng)營(yíng)成功與否關(guān)系巨大，假如組織業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)方面存在偏差，從短期看，組織發(fā)展很順利，但從久遠(yuǎn)角度看，是弊大于利，舉比如下：某企業(yè)主要業(yè)務(wù)是PCBA來料加工，主要客戶為全球多家著名家電制造商，為了加速成長(zhǎng)，該企業(yè)高層確定企業(yè)主要業(yè)績(jī)指標(biāo)為“訂單量”。結(jié)果：為了追求“訂單量”業(yè)績(jī)指標(biāo)，該企業(yè)采取降價(jià)策略來吸引客戶，但并未注意對(duì)過程品質(zhì)及供給商品質(zhì)控制，也未認(rèn)真核實(shí)品質(zhì)成本，造成接單量很大但每單都虧損，最終無法隨承受關(guān)門大吉。某企業(yè)專業(yè)生產(chǎn)顯示器，因?yàn)槠髽I(yè)主要業(yè)績(jī)指標(biāo)為“每個(gè)月利潤(rùn)總額”，新到總經(jīng)理大幅度削減研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、培訓(xùn)等費(fèi)用，短期內(nèi)使月度利潤(rùn)總額有大幅度上升。但六個(gè)月以后，因?yàn)檠邪l(fā)、市場(chǎng)開拓、人員培訓(xùn)不足所帶來六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第23頁(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降造成企業(yè)顯示器市場(chǎng)擁有率從15%下跌至8%。分析以上兩例，能夠發(fā)覺兩家企業(yè)通病是將企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)限定在個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)上，而未考慮久遠(yuǎn)發(fā)展，最終造成企業(yè)走向競(jìng)爭(zhēng)力減弱艱難之境。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第24頁(yè)組織業(yè)績(jī)綜合評(píng)定為了預(yù)防組織在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定指標(biāo)時(shí)陷入短視和偏頗誤區(qū)，許多學(xué)者在主動(dòng)探索比較均衡對(duì)組織業(yè)績(jī)有正確評(píng)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定方法。美國(guó)學(xué)者于上世紀(jì)90年代初開發(fā)出一個(gè)新業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，叫平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）。其主要特點(diǎn)為：1、短期收益與長(zhǎng)久收益之間平衡。2、財(cái)務(wù)收益與非財(cái)務(wù)收益之間平衡。3、組織外部（客戶、供給商）與組織內(nèi)部平衡。平衡計(jì)分卡基本評(píng)價(jià)指標(biāo)“平衡計(jì)分卡”設(shè)計(jì)了四種基本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，分別為：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)組織內(nèi)部流程客戶滿意/忠誠(chéng)度學(xué)習(xí)能力六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第25頁(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也是傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)主要指標(biāo)，“平衡計(jì)分卡”把財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)列為四種基本評(píng)價(jià)指標(biāo)第一位。財(cái)務(wù)指標(biāo)指組織利潤(rùn)、股票價(jià)格、品質(zhì)成本、營(yíng)業(yè)額等，它直接反應(yīng)出組織收入、成本及生產(chǎn)力情況，表現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第26頁(yè)客戶滿意/忠誠(chéng)度客戶直接決定組織收入、利潤(rùn)和生存、發(fā)展?？蛻魸M意/忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)指標(biāo)為組織未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)提供了預(yù)警信息，如：價(jià)格信息服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)新商業(yè)機(jī)會(huì)可能出現(xiàn)商業(yè)危機(jī)六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第27頁(yè)組織內(nèi)部流程六西格瑪管理是一個(gè)聚焦于過程管理方法，過程表現(xiàn)決定了客戶對(duì)組織看法。全部主要?jiǎng)幼鬟^程都直接影響客戶滿意度，如：設(shè)計(jì)開發(fā)過程制造過程營(yíng)銷過程客戶服務(wù)過程六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第28頁(yè)學(xué)習(xí)能力要取得以上三種業(yè)績(jī)，組織及內(nèi)部人員必須具備必備技能，大多數(shù)能經(jīng)過不停學(xué)習(xí)才可取得。組織現(xiàn)有能力及學(xué)習(xí)能力決定了其運(yùn)作過程改進(jìn)能力，組織現(xiàn)有能力包含：市場(chǎng)開拓能力、專業(yè)技術(shù)水平、管理能力和技巧等。組織學(xué)習(xí)能力表現(xiàn)了組織對(duì)客戶要求敏感、對(duì)市場(chǎng)把握能力、接收改變及挑戰(zhàn)能力及創(chuàng)新能力，有些人預(yù)言“只有具備學(xué)習(xí)能力組織在二十一世紀(jì)才有生存和發(fā)展空間”。這道出了在日趨復(fù)雜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)組織生存和發(fā)展提出新要求。經(jīng)過對(duì)學(xué)習(xí)能力績(jī)效評(píng)定可促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第29頁(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)定模式四種績(jī)效評(píng)定指標(biāo)之間存在因果關(guān)系，表示以下列圖。從上圖我們可看出：1、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是最終關(guān)注結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)最終目標(biāo)是取得利益，所以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是最終衡量指標(biāo)。2、客戶滿意/忠誠(chéng)是達(dá)成財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要伎倆。所以客戶滿意/忠誠(chéng)度與組織財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間存在因果關(guān)系。3、決定客戶滿意/忠誠(chéng)度是組織內(nèi)部流程外存表現(xiàn)，即組織內(nèi)部流程與客戶滿意/忠誠(chéng)度之間存在因果關(guān)系。4、組織內(nèi)部流程業(yè)績(jī)與組織組員能力密不可分，因?yàn)榭蛻粢笤诎l(fā)展改變，組織內(nèi)部流程必須不停改變、提升以適應(yīng)這種改變。組織學(xué)習(xí)能力高低也就決定了組織內(nèi)部學(xué)習(xí)能力組織內(nèi)部流程客戶滿意/忠誠(chéng)度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第30頁(yè)流程水準(zhǔn)。即組織內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)能力之間存在因果關(guān)系。5、四種業(yè)績(jī)指標(biāo)之間因果關(guān)系可用一顆樹形象地表示：地面學(xué)習(xí)能力財(cái)務(wù)結(jié)果客戶受益內(nèi)部流程六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第31頁(yè)其中：1、學(xué)習(xí)能力是樹根，使樹能源源不停地吸收營(yíng)養(yǎng)。2、組織內(nèi)部流程是樹主干，主干堅(jiān)固支持了整個(gè)大樹。3、客戶滿意度是樹冠，在吸收到根和主干營(yíng)養(yǎng)后樹冠自然枝繁業(yè)茂。4、財(cái)務(wù)結(jié)果是樹果實(shí)，是必須結(jié)果。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第32頁(yè)平衡計(jì)分卡與組織經(jīng)營(yíng)策略圖形分析下列圖展示了平衡計(jì)分卡四種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)在組織經(jīng)營(yíng)策略達(dá)成過程各階段作用。財(cái)務(wù)收益投資回報(bào)收益策略生產(chǎn)力策略客戶滿意/忠誠(chéng)度價(jià)格品質(zhì)品牌形象客戶關(guān)系交付功效銷售增加成本降低、效率提升內(nèi)部動(dòng)作流程產(chǎn)品交付按時(shí)過程能力高服務(wù)完善學(xué)習(xí)能力技術(shù)結(jié)構(gòu)員工能力文化氣氛++客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)是財(cái)務(wù)收益之源關(guān)鍵流程能力為客戶滿意/忠誠(chéng)之源降低成本以提升財(cái)務(wù)收益之源績(jī)效改進(jìn)、創(chuàng)新之源六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第33頁(yè)六西格瑪項(xiàng)目業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估六西格瑪目標(biāo)是提升客戶滿意度和降低資源成本，最終到達(dá)財(cái)務(wù)收益提升。它描準(zhǔn)是組織內(nèi)部流程，經(jīng)過流程改進(jìn)，到達(dá)目標(biāo)以下列圖所表示：

從上圖能夠看出，六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)幾個(gè)基本目標(biāo)為：1、資源成本降低2、客戶滿意度提升3、組織學(xué)習(xí)能力提升組織收益和競(jìng)爭(zhēng)力提升組織學(xué)習(xí)能力提升客戶滿意度提升資源成本降低六西格瑪項(xiàng)目（組織內(nèi)部流程改進(jìn)）六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第34頁(yè)從前面分析我們知道了六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)收益分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩種，其中：1、“資源成本降低”能夠直接量化，為財(cái)務(wù)指標(biāo)。2、“客戶滿意度提升”須仔細(xì)分析，預(yù)測(cè)因?yàn)榭蛻魸M意度提升可能帶來訂單增加，成本降低等?？芍苯恿炕糠肿鳛樨?cái)務(wù)指標(biāo)來對(duì)待，不可量化部分用數(shù)據(jù)來表示。3、“組織學(xué)習(xí)能力提升”是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但可作為項(xiàng)目收益一部分進(jìn)行評(píng)定，因?yàn)樗鼤?huì)帶來有利于組織結(jié)果。4、項(xiàng)目?jī)羰找嬗?jì)算：（1）項(xiàng)目?jī)羰找媸菍?shí)施六西格瑪項(xiàng)目標(biāo)最終有形純收益，是衡量項(xiàng)目成功是否關(guān)鍵指標(biāo)。（2）項(xiàng)目?jī)羰找嬗?jì)算方法以下：項(xiàng)目?jī)羰找?有形收益（財(cái)務(wù)收益）-實(shí)施項(xiàng)目標(biāo)成本項(xiàng)目成本包含實(shí)施項(xiàng)目所需投入新設(shè)備、新工具、專職人員工資預(yù)算及培訓(xùn)費(fèi)用分?jǐn)偟?。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第35頁(yè)六西格瑪項(xiàng)目收益預(yù)算例A企業(yè)某六西格瑪改進(jìn)小組受命對(duì)關(guān)鍵工序波峰爐焊接工序焊接品質(zhì)進(jìn)行改進(jìn)，衡量焊接品質(zhì)指標(biāo)為DPMO（百萬個(gè)機(jī)會(huì)中缺點(diǎn)數(shù)），改進(jìn)前該過程焊點(diǎn)DPMO為5000PPM，換算為σ值是4.1σ，改進(jìn)后預(yù)期DPMO為400PPM，換算為σ值是4.9σ。到達(dá)改進(jìn)目標(biāo)后焊接工序修理人員將由現(xiàn)在8人降低至1人，因?yàn)橹貜?fù)作業(yè)所報(bào)廢電路板組件將由現(xiàn)在80塊/月減至2塊/月，波峰爐產(chǎn)出率將由當(dāng)前800pcs/班提升至1150pcs/班。對(duì)本六西格瑪項(xiàng)目收益計(jì)算以下：六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第36頁(yè)項(xiàng)目成本預(yù)算成本項(xiàng)目預(yù)算投入人員培訓(xùn)設(shè)備改造試驗(yàn)費(fèi)用專職人員新資累計(jì)8000元50000元0元30000元108000元六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第37頁(yè)項(xiàng)目有形收益（改進(jìn)后六個(gè)月內(nèi)收益）1、修理人員工資，按每人每個(gè)月800元計(jì)算六個(gè)月節(jié)約費(fèi)用=800×（8-1）×6=33600（元）2、報(bào)廢降低節(jié)約費(fèi)用，以每塊板300元計(jì)六個(gè)月節(jié)約費(fèi)用=300×（80-2）×6=140400（元）3、生產(chǎn)效率提升所增加收益按每塊板純利30元計(jì)六個(gè)月增加收益=30×（1150-800）×6×2×26=3276000（元）4、節(jié)約費(fèi)用累計(jì)累計(jì)節(jié)約費(fèi)用=3276000+140400+33600=3450000（元）六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第38頁(yè)項(xiàng)目?jī)羰找骓?xiàng)目?jī)羰找?項(xiàng)目有形收益-項(xiàng)目成本=3450000-108000=334（元）六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第39頁(yè)項(xiàng)目無形收益估算1、客戶滿意度方面因?yàn)楹附悠焚|(zhì)和效率改進(jìn)將造成：（1）出貨周期縮短30%（2）因?yàn)楹附悠焚|(zhì)差造成客戶生產(chǎn)線品責(zé)問題降低80%。以上結(jié)果將使該企業(yè)客戶滿意度上升6個(gè)百分點(diǎn)，從而給企業(yè)帶來更多業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。2、學(xué)習(xí)能力方面在六西格瑪項(xiàng)目推行時(shí)跨部門合作及時(shí)性交流會(huì)提升組員學(xué)習(xí)興趣和知識(shí)范圍，并使部門之間合作愈加良好。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第40頁(yè)制作項(xiàng)目計(jì)劃書定義階段一個(gè)主要任務(wù)是制作六西格瑪貢獻(xiàn)計(jì)劃書，項(xiàng)目計(jì)劃書是六西格瑪項(xiàng)目標(biāo)一份藍(lán)圖，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展起關(guān)鍵規(guī)劃和指導(dǎo)作用。是實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目標(biāo)必備要件之一。項(xiàng)目計(jì)劃書普通包含以下內(nèi)容：?jiǎn)栴}綜述改進(jìn)目標(biāo)項(xiàng)目規(guī)劃和日程安排收益評(píng)定項(xiàng)目范圍小組組員對(duì)問題綜述、改進(jìn)目標(biāo)、收益評(píng)定、項(xiàng)目范圍等我們?cè)谇皫坠?jié)已詳細(xì)討論過，下面講述項(xiàng)目規(guī)劃和日程安排。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第41頁(yè)項(xiàng)目計(jì)劃工作表項(xiàng)目計(jì)劃工作表是一份描述六西格瑪項(xiàng)目任務(wù)、日程安排及資源需求表格，它可幫助我們對(duì)六西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行組織和策劃。項(xiàng)目計(jì)劃工作表格式以下：

對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃工作表各欄目作用說明以下：1、任務(wù)名稱：在“任務(wù)名稱欄”次序填入項(xiàng)目標(biāo)工作任務(wù)，普通按“D-M-A-I-C”五個(gè)階段次序?qū)⒉灰粯尤蝿?wù)填入“任務(wù)名稱”欄。NO任務(wù)名稱連續(xù)時(shí)間開始日期結(jié)束日期所需資源與其它任務(wù)隸屬關(guān)系備注六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第42頁(yè)2、連續(xù)時(shí)間“填入各任務(wù)所需時(shí)間區(qū)間，比如5天、10天等。3、開始日期：填入各任務(wù)開始實(shí)施日期，如4月5日、6月10日。4、結(jié)束日期：填入任務(wù)預(yù)計(jì)結(jié)束日期。5、所需資源：填入實(shí)施該任務(wù)人員。6、與其它任務(wù)隸屬關(guān)系：填入實(shí)施該任務(wù)限制條件，如完成測(cè)量系統(tǒng)分析是開始搜集數(shù)據(jù)限制條件。

項(xiàng)目計(jì)劃工作表應(yīng)用例下面是一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃工作表應(yīng)用例：六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第43頁(yè)NO任務(wù)名稱連續(xù)時(shí)間開始日期結(jié)束日期所需資源與其它任務(wù)隸屬關(guān)系備注1測(cè)量階段40天9月1日10月10日N/Aa進(jìn)行培訓(xùn)4天9月1日9月4日N/A胡偉b完成測(cè)量系統(tǒng)分析3天9月5日9月7日a任務(wù)完成后實(shí)施張兵c搜集數(shù)據(jù)30天9月8日10月7日b任務(wù)完成后實(shí)施李小兵等d分析過程現(xiàn)實(shí)狀況3天10月8日10月10日c任務(wù)完成后實(shí)施李小兵2分析階段9天10月11日10月19日測(cè)量階段完成后實(shí)施李小兵等a圖示數(shù)據(jù)2天10月11日10月12日測(cè)量階段完成后實(shí)施李小兵等b分析數(shù)據(jù)2天10月13日10月14日a任務(wù)完成后實(shí)施李小兵等c確認(rèn)關(guān)鍵X’s2天10月18日10月19日b任務(wù)完成后實(shí)施項(xiàng)目組組員六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第44頁(yè)d制訂改進(jìn)計(jì)劃3天10月15日10月17日a試驗(yàn)設(shè)計(jì)1天10月20日10月20日項(xiàng)目組組員王剛等b進(jìn)行試驗(yàn)15天10月21日11月5日a階段完成后小組組員c任務(wù)完成后實(shí)施3改進(jìn)階段16天10月20日11月5日分析階段完成后實(shí)施分析階段完成后實(shí)施4控制階段長(zhǎng)久a操作程序標(biāo)準(zhǔn)化3天11月10日11月13日改進(jìn)階段完成后李林b統(tǒng)計(jì)過程控制長(zhǎng)久a階段完成后生產(chǎn)線人員六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第45頁(yè)甘特圖甘特圖是用圖形形式列出六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃，其作用與項(xiàng)目計(jì)劃工作表類似，上例用甘特圖可表示以下：NO任務(wù)名稱連續(xù)時(shí)間擔(dān)當(dāng)人員1測(cè)量階段40天a進(jìn)行培訓(xùn)4天胡偉b完成測(cè)量系統(tǒng)分析3天張兵c搜集數(shù)據(jù)30天李小兵等d分析過程現(xiàn)實(shí)狀況3天李小兵2分析階段9天李小兵等a圖示數(shù)據(jù)2天李小兵等102030102030102030九月十月十一月六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第46頁(yè)d制訂改進(jìn)計(jì)劃3天a試驗(yàn)設(shè)計(jì)1天項(xiàng)目組組員王剛等b進(jìn)行試驗(yàn)15天小組組員3改進(jìn)階段16天4控制階段長(zhǎng)久a操作程序標(biāo)準(zhǔn)化3天李林b統(tǒng)計(jì)過程控制長(zhǎng)久生產(chǎn)線人員b分析數(shù)據(jù)2天李小兵等c確認(rèn)關(guān)鍵X’s2天項(xiàng)目組組員六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第47頁(yè)六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃書六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃書之格式各企業(yè)可依據(jù)本身習(xí)慣靈活設(shè)計(jì)，但計(jì)劃書內(nèi)容是基本一致，必須包含問題、改進(jìn)目標(biāo)、收益預(yù)計(jì)、組員、改進(jìn)日程安排等項(xiàng)，下面列出幾個(gè)常見項(xiàng)目計(jì)劃書。

六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃書格式一：六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第48頁(yè)項(xiàng)目主題：__________部門：______________MBB：__________BB：__________GB：__________小組組員：__________問題陳說：____________________________________________________選取原因：____________________________________________________項(xiàng)目范圍：____________________________________________________項(xiàng)目目標(biāo)：____________________________________________________項(xiàng)目收益：____________________________________________________流程圖項(xiàng)目規(guī)劃和日程安排項(xiàng)目匯報(bào)提交控制改進(jìn)分析測(cè)量定義項(xiàng)目組成立項(xiàng)目任務(wù)月別周別一月4321432143214321一月一月一月六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第49頁(yè)六西格瑪項(xiàng)目方案格式二項(xiàng)目名稱：__________D：_________MBB：_____________企業(yè)：__________GB：______________各階段時(shí)間安排BB：______________小組組員：__________部門：__________項(xiàng)目CTQ’S：_____當(dāng)前σ值（短期）：_____當(dāng)前σ值（長(zhǎng)久）：_____M：_________A：_________I：_________C：_________問題陳說：____________________________________________________影響陳說：____________________________________________________目標(biāo)陳說：____________________________________________________項(xiàng)目范圍：____________________________________________________預(yù)期利益：有形利益____________________________________________無`形利益____________________________________________項(xiàng)目計(jì)劃NO任務(wù)名稱連續(xù)時(shí)間開始日期結(jié)束日期所需資源與其它任務(wù)隸屬關(guān)系備注六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第50頁(yè)六西格一瑪項(xiàng)目計(jì)劃書格式三項(xiàng)目名稱MBBBB小組組員CTQ選定MAC問題陳說項(xiàng)目編號(hào)項(xiàng)目類別申請(qǐng)日期項(xiàng)目組組員GB項(xiàng)目推行計(jì)劃和日程DI問題陳說問題影響關(guān)聯(lián)之CTQ’S選定之CTQ’S工作流程改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)目標(biāo)設(shè)定比目標(biāo)之原因成本/收益預(yù)預(yù)計(jì)預(yù)計(jì)成本有形收益無形收益預(yù)計(jì)收益六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第51頁(yè)六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)例某PCBA來料加工企業(yè)波峰焊工序六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目。該企業(yè)專為全球多家大企業(yè)加工PCBA組件，因?yàn)椴ǚ搴腹ば虺蔀橹萍sPCBA品質(zhì)瓶徑。當(dāng)前首次經(jīng)過率FPY僅為15%，DPMO高過30000PPM，（該企業(yè)產(chǎn)品每塊板焊點(diǎn)數(shù)（機(jī)會(huì)數(shù)）為380-530之間。）該企業(yè)成立了一支六西格瑪項(xiàng)目改進(jìn)隊(duì)伍，其組織結(jié)構(gòu)以下列圖：六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第52頁(yè)制造副總MBB（品質(zhì)經(jīng)理）BB（品質(zhì)高工）GB（品質(zhì)工程師）GB（工藝工程師）GB（設(shè)備工程師）GB（財(cái)務(wù)主管）六西格瑪改善小組組員生產(chǎn)主管六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第53頁(yè)企業(yè)在6月10日由MBB主持召開了第一次六西格瑪項(xiàng)目工作會(huì)議，會(huì)議議程：1、討論是否選擇該項(xiàng)目為六西格瑪項(xiàng)目經(jīng)小組討論一致認(rèn)同此項(xiàng)目為六西格瑪項(xiàng)目，理由：（1）當(dāng)前企業(yè)波峰焊工序DPMO與客戶要求存在很大差距，已引發(fā)客戶強(qiáng)烈投訴。（2）造成波峰焊工序DPMO高原因不詳。（3）還未找到改進(jìn)方法。（4）實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目改進(jìn)后可帶來大財(cái)務(wù)收益和客戶滿意度極大提升。（5）企業(yè)人力、物力、財(cái)力允許，且技術(shù)上不是太復(fù)雜。2、確定項(xiàng)目CTQ’S3、制訂六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃書。4、明確相關(guān)部門職責(zé)及績(jī)效考評(píng)方法。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第54頁(yè)5、確定六西格瑪項(xiàng)目所需資源和安排培訓(xùn)日程。經(jīng)會(huì)議討論，工作分工以下：NO項(xiàng)目?jī)?nèi)容開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間責(zé)任人備注界定項(xiàng)目CTQ’S制訂六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃書確定各小組人員職責(zé)及績(jī)效考評(píng)方法項(xiàng)目資源及培訓(xùn)安排6月11日6月12日6月11日6月11日6月12日6月13日6月14日6月15日AA、BCD1234六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第55頁(yè)確定項(xiàng)目CTQ’S波峰焊工序是客戶尤其關(guān)注影響產(chǎn)品品質(zhì)關(guān)鍵工序，客戶最關(guān)注是焊點(diǎn)一次焊接成功率要高，有兩個(gè)CTQ’S可對(duì)焊點(diǎn)一次成功率進(jìn)行描述，一個(gè)是FPY，即整塊板一次無缺點(diǎn)焊接經(jīng)過率。一個(gè)是焊點(diǎn)DPMO，即每百萬個(gè)焊點(diǎn)發(fā)生焊接缺點(diǎn)點(diǎn)數(shù)。經(jīng)過權(quán)衡比較，認(rèn)為選擇DPMO作為CTQ，因?yàn)镕PY受每塊板焊點(diǎn)數(shù)影響，不能準(zhǔn)確反應(yīng)焊接水平，不一樣焊點(diǎn)數(shù)PCB板之間沒有可比性。舉比如下：A產(chǎn)品每塊板焊點(diǎn)數(shù)=1pc/塊B產(chǎn)品每塊板焊點(diǎn)數(shù)=100pcs/塊假設(shè)兩種板過波峰爐焊點(diǎn)DPMO相等且DPMO=10000PPM則A產(chǎn)品直通率FPY=99%；B產(chǎn)品直通率FPY=336.6%由此可見，假如兩種產(chǎn)品焊接DPMO相同，如其每塊板機(jī)會(huì)數(shù)不一樣，F(xiàn)PY會(huì)差異很大。而DPMO能夠客觀地反應(yīng)真實(shí)焊接水準(zhǔn)。六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第56頁(yè)制訂項(xiàng)目計(jì)劃書項(xiàng)目組人員依據(jù)PCBA焊接現(xiàn)實(shí)狀況和已經(jīng)有數(shù)據(jù)制訂六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃以下：六西格瑪項(xiàng)目方案項(xiàng)目名稱：波峰爐焊接品質(zhì)改進(jìn)企業(yè)：X企業(yè)各階段時(shí)間安排GB：______________________部門：品質(zhì)部D：_______BB：______________________項(xiàng)目CTQ：焊點(diǎn)DPMOM：_______MBB：____________________當(dāng)前σ值：短期3.4A：________小組組員：________________當(dāng)前σ值：長(zhǎng)久1.9I：________C：________問題陳說：波峰焊焊接工序成為制約PCBA產(chǎn)量和品質(zhì)主要原因，在近六個(gè)月來，焊接相關(guān)人力成本增加30%，焊接直通率徘徊在15%左右，焊點(diǎn)缺點(diǎn)高達(dá)30000PPM。影響陳說：因?yàn)椴ǚ搴附悠坟?zé)問題，造成客戶投訴率不停攀升，企業(yè)出貨平均延誤碼率3.5天，如不加以突破，將影響企業(yè)總體品質(zhì)和收益提升，甚至丟掉現(xiàn)有部分市場(chǎng)份額。A、B、CDEF.G.H.I.J.K.L.M.N5天40天9天16天長(zhǎng)久六西格瑪組織項(xiàng)目計(jì)劃書第57頁(yè)目標(biāo)陳說：在接下來6個(gè)月內(nèi)將波峰爐焊接水平從當(dāng)前3.4σ(30000PPM)提升至4.8σ（500PPM），產(chǎn)量增加三分之一。項(xiàng)目范圍：六西格瑪項(xiàng)目小組將以波峰焊焊接工序?yàn)橹行?，從?xiàng)目立項(xiàng)之日起，對(duì)全企業(yè)3個(gè)波峰焊焊接工序進(jìn)行改進(jìn)。預(yù)期收益：有形收益：項(xiàng)目完成后預(yù)計(jì)節(jié)約總成本100萬元