企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢企業(yè)總裁中國(guó)人民大學(xué)勞感人事學(xué)院教授彭劍鋒

第1頁(yè)

中國(guó)企業(yè)面臨戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

——內(nèi)外部?jī)煞矫?、中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求——怎樣超越成功陷阱。中國(guó)企業(yè)可連續(xù)性發(fā)展四個(gè)門(mén)檻。（1）產(chǎn)品成功

企業(yè)成功（2）企業(yè)家個(gè)人成功

企業(yè)成功（3）單一機(jī)會(huì)（資源）成功

企業(yè)成功（4）不按規(guī)則成功

企業(yè)成功

第2頁(yè)產(chǎn)品成功

企業(yè)成功正確產(chǎn)業(yè)決議與企業(yè)定位連續(xù)產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能形成連續(xù)經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新（不?？缭匠晒ο葳澹┢髽I(yè)家個(gè)人成功

企業(yè)成功企業(yè)家轉(zhuǎn)型（企業(yè)家境界封頂理論）——以價(jià)值觀為基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理階層形成理性權(quán)威確實(shí)立第3頁(yè)單一機(jī)會(huì)（資源）成功

企業(yè)成功

資源整合策略聯(lián)盟與合作、產(chǎn)業(yè)整合與價(jià)值鏈共享學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)資源經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)資本學(xué)會(huì)利用資本杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合不按規(guī)則成功

企業(yè)成功

付出規(guī)則成本——遵法就是投資系統(tǒng)創(chuàng)新企業(yè)家學(xué)會(huì)保護(hù)自己：恪守規(guī)則就是保護(hù)自己建立貨幣資本與人力資本之間規(guī)則第4頁(yè)中國(guó)企業(yè)家面臨成功慣性思索挑戰(zhàn)——對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局改變?nèi)狈Τ浞终J(rèn)識(shí)和分析（煮青蛙故事）。案例：中國(guó)企業(yè)家憂患意識(shí)——任正非——“華為冬天”到“巨大中華冬天”（《財(cái)經(jīng)》雜志、《IT經(jīng)理世界》年第13期）“巨大金中華，烽火普天下”繁榮盛世還能夠連續(xù)多久？張瑞敏——永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰第5頁(yè)2、外部環(huán)境挑戰(zhàn)——中國(guó)企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：A、（1）WTO帶來(lái)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國(guó)際跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入；（2）當(dāng)前所從事行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級(jí)方向是什么？何時(shí)開(kāi)始產(chǎn)業(yè)升級(jí)？企業(yè)機(jī)會(huì)何在？（3）原有優(yōu)勢(shì)可能喪失，企業(yè)怎樣培育自己關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力（4）外資企業(yè)關(guān)鍵化與中國(guó)企業(yè)邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）第6頁(yè)B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)巨變促使企業(yè)必須介入，但怎樣介入？怎樣利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，怎樣提升中國(guó)企業(yè)系統(tǒng)效率與整體競(jìng)爭(zhēng)能力？）第7頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革模型關(guān)鍵是企業(yè)與企業(yè)家轉(zhuǎn)型第8頁(yè)企業(yè)家文化與人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng)產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)為基礎(chǔ)管理第9頁(yè)一治理結(jié)構(gòu)與組織運(yùn)行系統(tǒng)

（一）企業(yè)治理理論新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下企業(yè)治理理論：古典管家理論（ClassicalStewardshipTheory）假設(shè)企業(yè)是理性經(jīng)濟(jì)人，全部者與經(jīng)營(yíng)者之間指一個(gè)無(wú)私信托關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者會(huì)以股東利益最大化為目標(biāo)信息完全假設(shè)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下企業(yè)治理理論：委托－代理理論（Principal-AgencyTheory）突破了信息完全和經(jīng)營(yíng)者無(wú)私性假設(shè)，提出人有限理性及信息不對(duì)稱企業(yè)治理關(guān)鍵是全部者與經(jīng)營(yíng)者之間制衡經(jīng)理人革命，預(yù)防內(nèi)部人控制第10頁(yè)組織行為和組織理論下企業(yè)治理理論：當(dāng)代管家理論（ModrnStewardshipTheory）經(jīng)營(yíng)者有對(duì)本身尊嚴(yán)、信仰追求，含有自律意識(shí)（Selfregulation）,經(jīng)營(yíng)者與其它相關(guān)利益主體利益是一致。當(dāng)代企業(yè)治理理論：相關(guān)利益者理論（StakeholdersTheory）強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在企業(yè)治理中作用，如員工持股計(jì)劃、雇員進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)結(jié)構(gòu)重構(gòu)第11頁(yè)企業(yè)治理三種經(jīng)典模式模式項(xiàng)目家族監(jiān)控型治理模式（韓國(guó)）內(nèi)部監(jiān)控型治理模式（日本）外部監(jiān)控型治理模式（美國(guó)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式政府主導(dǎo)政府間接管理加行政指導(dǎo)政府宏觀調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，主要控制在家族手中相對(duì)集中，法人相互持股相對(duì)分散，單個(gè)法人持股百分比受限制資本結(jié)構(gòu)負(fù)債率較高銀行是企業(yè)籌資主要起源，負(fù)債率較高證券市場(chǎng)是主要資金起源，負(fù)債率較低決議方式個(gè)體決議或家族決議偏向集體決議偏向個(gè)體決議文化特征不確定性躲避高高低權(quán)力距離大/中中等小個(gè)人主義指數(shù)低低中監(jiān)控方式市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來(lái)自以血緣為紐帶家族市場(chǎng)監(jiān)控力度相對(duì)較小，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)各相關(guān)利益主體市場(chǎng)監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)外部各市場(chǎng)體系治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)作用支配作用相對(duì)較小小對(duì)利益相關(guān)者關(guān)注較少較高中對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)基本不存在不是主要問(wèn)題主要問(wèn)題委員會(huì)設(shè)置無(wú)有些企業(yè)有三大委員會(huì)（審計(jì)、酬勞與提名）市場(chǎng)治理機(jī)制敵意接管頻率極少極少經(jīng)常銀企關(guān)系主銀行無(wú)控制關(guān)系證券市場(chǎng)作用不大不大很大面臨主要挑戰(zhàn)對(duì)資本（人力和非人力）外部需求經(jīng)濟(jì)自由化：金融市場(chǎng)開(kāi)放；政企和銀企關(guān)系轉(zhuǎn)型等對(duì)相關(guān)利益者關(guān)注：敵意接管頻繁等發(fā)展或改變趨勢(shì)逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控完善和強(qiáng)化外部監(jiān)控強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控第12頁(yè)主要問(wèn)題咨詢結(jié)果產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)起源不正當(dāng)，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)正當(dāng)化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國(guó)有資產(chǎn)置換）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（MBO杠桿收購(gòu)，期權(quán)設(shè)計(jì)，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃企業(yè)家個(gè)人決議，決議隨意化、浪漫化、非科學(xué)性董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會(huì)參謀機(jī)構(gòu)，決議程序，獨(dú)立董事引入信息不對(duì)稱，股東所需信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)披露，董事會(huì)所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題與咨詢需求第13頁(yè)組織運(yùn)行面臨問(wèn)題主要問(wèn)題咨詢結(jié)果組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒(méi)有組織支撐基于戰(zhàn)略組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。使新任務(wù)、新事業(yè)增加點(diǎn)能取得組織上內(nèi)在支持，包含：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織形態(tài)轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)含糊，部門(mén)職責(zé)重合或功效缺失集團(tuán)定位（經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)、管理控股型企業(yè)、金融控股型企業(yè)），企業(yè)業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間關(guān)系分析，部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)，橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)設(shè)計(jì)，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計(jì)組織效率低下（點(diǎn)、線、系統(tǒng)效率），整體運(yùn)行速度慢，機(jī)構(gòu)臃腫組織“瘦身”，程序簡(jiǎn)化，機(jī)構(gòu)合并，組織扁平化業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷(xiāo)脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門(mén)諸侯與區(qū)域諸侯業(yè)務(wù)整合，團(tuán)體建設(shè)，面向客戶整體化運(yùn)作組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)共享資源平臺(tái)建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識(shí)管理系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性矛盾，分權(quán)與集權(quán)矛盾組織分權(quán)手冊(cè)，跨團(tuán)體、跨職能團(tuán)體建設(shè)第14頁(yè)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位組織運(yùn)行機(jī)制引入新機(jī)制（引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制），利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設(shè)計(jì)，組織控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、信息、計(jì)劃、預(yù)算、目標(biāo)、責(zé)任）業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定，業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再造并購(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革并購(gòu)重組中組織機(jī)構(gòu)合并，關(guān)鍵業(yè)務(wù)確定，人員分流組織智障（局限思索、歸罪于外、缺乏整體思索主動(dòng)主動(dòng)性、專(zhuān)著與個(gè)別事例、煮青蛙故事、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)錯(cuò)覺(jué)、管理團(tuán)體迷思學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新第15頁(yè)

1、基于戰(zhàn)略企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系

（關(guān)鍵是企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)形成與新產(chǎn)品研發(fā)與推向市場(chǎng)速度）企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略組織確保（產(chǎn)品與技術(shù)委員會(huì)）研發(fā)費(fèi)用投入及研發(fā)部門(mén)地位與價(jià)值排序；研產(chǎn)銷(xiāo)一體化運(yùn)作

產(chǎn)品經(jīng)理制客戶經(jīng)理制企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)體組建與管理（二）產(chǎn)品與市場(chǎng)運(yùn)行系統(tǒng)第16頁(yè)2、產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合與新戰(zhàn)略銜接產(chǎn)品生產(chǎn)線整合產(chǎn)品制造模式（OEM，柔性制造）供給商整合物流系統(tǒng)整合現(xiàn)場(chǎng)管理案例：海爾、聯(lián)想、TCL和君創(chuàng)業(yè)生產(chǎn)力中心積累第17頁(yè)3、市場(chǎng)依據(jù)——客戶資源管理系統(tǒng)

客戶對(duì)象改變——新客戶開(kāi)拓，原有客戶關(guān)系維持、深化及需求拓展；市場(chǎng)調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場(chǎng)調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)掃街技術(shù)）客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè)第18頁(yè)4、營(yíng)銷(xiāo)體系三個(gè)基本轉(zhuǎn)化深化關(guān)系（由與用戶簡(jiǎn)單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化、發(fā)展關(guān)系。）做市場(chǎng)（由粗放式擴(kuò)張市場(chǎng)到精心培育與發(fā)展市場(chǎng)。）職業(yè)化（營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由單槍匹馬獵手到團(tuán)體。）第19頁(yè)深化關(guān)系兩個(gè)基本點(diǎn)：為用戶創(chuàng)造價(jià)值與用戶有效溝通與接觸在分銷(xiāo)終端創(chuàng)造接觸機(jī)會(huì)，親密接觸用戶。在深化與客戶關(guān)系中，不停強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)人員市場(chǎng)感覺(jué)與認(rèn)識(shí)能力。整合溝通、傳輸內(nèi)容和形式，力爭(zhēng)在與用戶有限接觸時(shí)間內(nèi)，取得最好溝通效果。（顧問(wèn)式與知識(shí)型營(yíng)銷(xiāo)）第20頁(yè)做業(yè)務(wù)（短期行為）與做市場(chǎng)（未來(lái)長(zhǎng)久行為）將市場(chǎng)開(kāi)拓作為漸進(jìn)邏輯過(guò)程，重視市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)運(yùn)作由廣種薄收粗放運(yùn)作，轉(zhuǎn)向以提升“單產(chǎn)”為目標(biāo)精耕細(xì)作由獵手轉(zhuǎn)向種田行家里手整修渠道，疏通管道，提升流速與流量，預(yù)防洪水沖堤。（渠道結(jié)盟與市場(chǎng)秩序維護(hù)與管理）第21頁(yè)5、營(yíng)銷(xiāo)模式與營(yíng)銷(xiāo)組織體制轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)模式——終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（高空、地面、復(fù)合）組織體制——獨(dú)立、內(nèi)部模擬、平臺(tái)共享營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)利益機(jī)制營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵策略與工具（深度分銷(xiāo)）整體營(yíng)銷(xiāo)（企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與外部?jī)r(jià)值鏈整合）第22頁(yè)自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)整合和突圍制造商自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)貼近終端，能夠控制終端、影響終端市場(chǎng)反應(yīng)速度快造就培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才確保貨款回收，加強(qiáng)資金管理縮短新產(chǎn)品面世時(shí)間制造商自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)弊端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)缺乏系統(tǒng)效率，管理成本居高不下誘發(fā)內(nèi)部腐敗網(wǎng)絡(luò)退出成本高缺乏有效機(jī)制維持市場(chǎng)激情，市場(chǎng)凝聚力和戰(zhàn)斗力下降第23頁(yè)成功案例TCL營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行方式研究——長(zhǎng)虹營(yíng)銷(xiāo)模式終止，TCL以速度抗擊規(guī)模策略粵美營(yíng)銷(xiāo)體系創(chuàng)新研究

——整體營(yíng)銷(xiāo)與營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)第三條道路樂(lè)百氏營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)組織研究

——樂(lè)百氏深度分銷(xiāo)操作綱要深圳天音合廣營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與策略研究

——ARS戰(zhàn)略實(shí)施方案與操作指南第24頁(yè)成功案例

山東六和集團(tuán)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系研究——企業(yè)+農(nóng)戶雙贏一體化營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（萬(wàn)戶養(yǎng)殖致富示范工程）四通信息技術(shù)有限企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略研究——比客戶更了解客戶營(yíng)銷(xiāo)模式正虹、白沙、歐普深度分銷(xiāo)創(chuàng)新第25頁(yè)6、原有營(yíng)銷(xiāo)人員關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能和新戰(zhàn)略關(guān)鍵專(zhuān)長(zhǎng)與技能要求差距（顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)、知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)）聯(lián)想原有“貿(mào)工技模式”不熟悉網(wǎng)絡(luò)數(shù)字產(chǎn)品，怎樣實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍知識(shí)結(jié)構(gòu)調(diào)整與能力提升工程師+銷(xiāo)售員第26頁(yè)7、企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)建立及價(jià)值增殖服務(wù)提供。案例：武漢郵科院營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)計(jì)第27頁(yè)（三）文化與基于戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)——經(jīng)營(yíng)人才，學(xué)會(huì)與人才共舞第28頁(yè)1、重新思索企業(yè)使命與追求，重建企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值體系。第29頁(yè)使命、愿景與關(guān)鍵價(jià)值觀

使命——企業(yè)存在理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。愿景——企業(yè)渴求未來(lái)狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為何樣企業(yè)。關(guān)鍵價(jià)值觀——確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。在使命、愿景基礎(chǔ)上明確戰(zhàn)略定位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。以事實(shí)為基礎(chǔ)管理、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)

案例：《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化法典》

第30頁(yè)中國(guó)企業(yè)人力資源管理經(jīng)典問(wèn)題冗員與人才短缺（競(jìng)爭(zhēng)淘汰，人才退出機(jī)制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者矛盾／空降部隊(duì)與地面部隊(duì)矛盾（重建企業(yè)價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配體系）超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后矛盾理性與人性矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人矛盾（貨幣資本與人力資本矛盾）績(jī)效考評(píng)體系迷惑富有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)迷惑)職業(yè)通道狹窄(人才價(jià)值本位與官本位矛盾)知識(shí)型員工管理經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠(chéng)與企業(yè)忠誠(chéng)人力資源開(kāi)發(fā)迷惑(學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)戶\溝通專(zhuān)業(yè)戶\培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)戶\會(huì)議專(zhuān)業(yè)戶)

2/8矛盾,黨企矛盾經(jīng)理人員激勵(lì)與MBO杠桿收購(gòu)第31頁(yè)四大機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)考評(píng)系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)一個(gè)關(guān)鍵價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考評(píng)與薪酬）最高境界文化管理基于戰(zhàn)略企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)第32頁(yè)基于戰(zhàn)略企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考評(píng)與薪酬）使命追求

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工要求人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

第33頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)1：

人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源一直處于激活狀態(tài)，關(guān)鍵是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其它關(guān)鍵流程關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源管理技術(shù)，利用人力資源技術(shù)，提升人力資源開(kāi)發(fā)與管理效率第34頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)2：人力資源管理四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推進(jìn)力第35頁(yè)人力資源管理四大機(jī)制一、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不但要有正向牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不停推進(jìn)員工提升自己能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源激活，預(yù)防人力資本沉淀或者縮水。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要表達(dá)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競(jìng)聘上崗

（2）末位淘汰：

第36頁(yè)人力資源管理四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：

依據(jù)當(dāng)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)本質(zhì)是員工去做某件事意愿，這種意愿是以滿足員工個(gè)人需要為條件。所以激勵(lì)關(guān)鍵在于對(duì)員工內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定結(jié)構(gòu)含有吸引力一個(gè)生理或者心理上缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。

第37頁(yè)人力資源管理四大機(jī)制三、牽引機(jī)制:

是指經(jīng)過(guò)明確組織對(duì)員工期望和要求，使員工能夠正確地選擇本身行為，最終組織能夠?qū)T工努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其關(guān)鍵能力軌道中來(lái)。牽引機(jī)制關(guān)鍵在于向員工清楚表示組織和工作對(duì)員工行為和績(jī)效期望。所以，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：職位說(shuō)明書(shū)、KPI指標(biāo)體系、企業(yè)文化與價(jià)值觀體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。第38頁(yè)人力資源管理四大機(jī)制四、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)發(fā)展要求一個(gè)行為控制，它使得員工行為一直在預(yù)定軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制關(guān)鍵是企業(yè)以KPI指標(biāo)為關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)體系和以任職資格體系為關(guān)鍵職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為關(guān)鍵績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為關(guān)鍵職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系

第39頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)3：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)關(guān)鍵——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考評(píng)與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素。2：8標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為關(guān)鍵潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為關(guān)鍵職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職匯報(bào)為關(guān)鍵績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提升管理者人力資源管理責(zé)任為關(guān)鍵績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式各種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享酬勞體系建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）酬勞內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力酬勞水平關(guān)鍵是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖第40頁(yè)關(guān)鍵點(diǎn)4：

人力資源管理最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）雙重契約：經(jīng)過(guò)勞動(dòng)協(xié)議建立企業(yè)與員工勞動(dòng)契約關(guān)系，經(jīng)過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工需求與員工個(gè)人需求之間矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同時(shí)成長(zhǎng)。第41頁(yè)經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功效開(kāi)發(fā)功效激勵(lì)功效維系功效招募與配置管理考評(píng)與薪酬管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)基于任職資格職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊第42頁(yè)企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理方法考評(píng)評(píng)價(jià)考評(píng)制度考評(píng)方法KPI指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類(lèi)，確立晉升路徑依據(jù)分層分類(lèi)確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)第43頁(yè)（四）財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作系統(tǒng)——學(xué)會(huì)與資本共舞第44頁(yè)1、以控制觀念為主財(cái)務(wù)格調(diào)與以追求企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值之間矛盾。第45頁(yè)2、由財(cái)務(wù)運(yùn)作到金融運(yùn)作，利用激活資本、市場(chǎng)注意力要素，企業(yè)家學(xué)會(huì)與資本共舞。第46頁(yè)3、利用資本杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部成長(zhǎng)（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與企業(yè)購(gòu)并重組）。第47頁(yè)（五）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型第48頁(yè)1、企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)家連續(xù)超越個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功效分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決議（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決議危機(jī)官僚危機(jī)第49頁(yè)組織變革階段及各階段特征Sloan對(duì)GM改造；杜邦企業(yè)經(jīng)典案例中國(guó)國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企普通存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新體系下完成功效性分層企業(yè)內(nèi)部功效分化和整合組織危機(jī)（包含集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，造成企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不一樣利潤(rùn)中心從職能化到功效分層第二次變革處于這一階段中國(guó)企業(yè)成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨主要任務(wù)是設(shè)置真正起作用職能部門(mén)并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門(mén)規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。因?yàn)橐?guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理壓力，但伴隨組織成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)啟示處理思緒面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革第50頁(yè)這是企業(yè)組織不停創(chuàng)新階段。為了迎接中國(guó)加入WTO挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM改造；韋爾奇對(duì)GE改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)體形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變市場(chǎng)和日趨激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心事業(yè)部向以客戶為中心事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位組織再造從產(chǎn)業(yè)決議到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決議危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更企業(yè)控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全方