試論人員崗位輪換作業(yè)的類型、功能與問題

“交替車間”是指確保組織的正常發(fā)展，讓員工從一個車間移動到另一個車間，改善人力資源管理部的活動。崗位輪換屬于人力資源開發(fā)中的職業(yè)開發(fā)形式。本文主要通過國內(nèi)外關于崗位輪換研究的文獻分析,以及我們對一些管理者的訪談了解,就崗位輪換的概念與形式、在人力資源管理中的作用、存在的問題與改進建議等方面進行了探討。一、交替問題的提出和應用形式(一)崗位輪動制度勞動分工是亞當·斯密《國富論》中的基本原理,由此引伸出的工作專業(yè)化制度,是為適應自工業(yè)革命起出現(xiàn)的社會化大生產(chǎn),用于提升社會生產(chǎn)效率的一種工作設計。工作專業(yè)化作為一種固定型的勞動分工,主要是用以提高生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)的工作效率,從而達到組織整體生產(chǎn)效率的提高。但它明顯的缺點是崗位勞動的單一性與操作的重復性。Viteles于20世紀50年代初通過工作設計研究提出了崗位輪換制度,即:在不改變工作流程和工作崗位職責的情況下,讓員工在性質(zhì)類似、要求相近的不同崗位間相互輪換,以減少員工對長期從事單一工作的厭煩與不滿,抑制由工作專業(yè)化衍生出來的工作勞損率、疲倦感的上升和工作動力及生產(chǎn)效率的下降。后來,隨著崗位輪換在日本企業(yè)大規(guī)模的應用及其成功,崗位輪換在歐美等發(fā)達國家的組織管理中也得到了廣泛應用,應用領域也從最初的生產(chǎn)流水線擴展至企業(yè)中高層管理圈。此時,崗位輪換制度的功能角色,不再是局限于作為工作專業(yè)化制度的改進或補充,而更多地是作為員工學習或員工激勵的手段。(二)管理性崗位輪崗位輪換的應用,依據(jù)應用的場景,目前可以劃分為兩種形式:一種是在重工業(yè)、制造業(yè)、服務業(yè)等組織中施行的操作性崗位輪換;另外一種是在企事業(yè)單位組織內(nèi)部施行的管理性崗位輪換。前者是崗位輪換的最初形式,所針對的人群范圍亦比后者廣泛。傳統(tǒng)的觀點認為操作性崗位輪換能有效減少工作專業(yè)化中的重復性操作給員工帶來的生理上的疲鈍或傷害,但是近年來有學者指出,操作性崗位輪換只是將工作中的職業(yè)風險因素從個體分散到群體之中,從而降低個人風險承擔的平均水平。因此它只是對工作風險的分散管理,而非總量上的控制。筆者甚至認為,如果輪換流程設計不合理,風險因素不僅難以除法式地平攤降低,還會演變成乘法式的擴散。管理性崗位輪換(以下簡稱為崗位輪換),是本文的重點討論對象,針對的則多為工作專業(yè)化過程中常規(guī)性管理與單一性管理工作給員工所帶來的心理疲鈍傾向,表現(xiàn)為工作滿意度和工作效率的下降或?qū)ぷ髅舾行院蛣?chuàng)造性的下降。根據(jù)管理人員流動的幅度,崗位輪換的應用形式可分為部門內(nèi)部的輪換與部門間的輪換。有學者認為,部門間的輪換主要是針對中高層管理人員開發(fā)進行的,而部門內(nèi)部的崗位輪換則更常見于一般管理人員的開發(fā)。根據(jù)應用目的的不同,崗位輪換的應用可以劃分為五種形式:1.正式員工與高層管理者的崗位適應性評價這是最常見的崗位輪換類型,其目的是使新來的管理人員盡早了解工作全貌,確定正式的工作崗位并為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎,同時高層管理者也能從中對其新來人員的崗位適應性進行進一步的考察。2.形成多面手或全能性員工這種輪換可以同時增強個人與組織應對環(huán)境變化的能力,老員工通過崗位輪換發(fā)展成多面手或全能性員工,可以在日趨復雜的經(jīng)營環(huán)境中保持個人的競爭力,同時使得組織能夠從容應對一些突發(fā)狀況,如經(jīng)營方向或業(yè)務內(nèi)容的轉(zhuǎn)變,以及員工大量流失或請假缺勤時人員替補問題的解決。3.部門橫向崗位輪值對于一些優(yōu)秀的具有接班潛力的員工,在對其進行部門內(nèi)部的縱向晉升之前,部門間的橫向崗位輪換能使之對組織工作的流程有更為全面的了解,培養(yǎng)其以全局的觀點分析問題并做出決策的能力。4.崗位變換以提高工作滿意度為結(jié)果,通過崗位輪針對管理工作專業(yè)化過程中產(chǎn)生的心理疲鈍效應,表現(xiàn)為工作效率與工作滿意度的下降或表現(xiàn)為工作的敏感性與創(chuàng)造性的下降。組織可以通過崗位輪換來對其進行充電與激發(fā)。這種形式的崗位輪換常見于中央機關與地方政府官員的管理。5.有關人員崗位社會化方面在大型企業(yè)中,為了調(diào)節(jié)某些部門的年齡構(gòu)成、性別比例,或者由于企業(yè)的業(yè)務方向有所變化,某些部門的力量需要強化或者弱化,某些部門需要合并,每年都有相當數(shù)量的員工因此進行崗位輪換。在公共部門中,為了防止某些高權力性與高風險性崗位人員的腐敗行為與問題的產(chǎn)生,一般要求3-5年進行定期性的崗位輪換。(三)工作專業(yè)化與多樣化為了正確理解什么是崗位輪換,有必要討論崗位輪換與工作擴大化或者工作豐富化的區(qū)別。崗位輪換、工作擴大化、工作豐富化與工作專業(yè)化制度一起,構(gòu)成了工作設計的核心,也是目前人力資源職業(yè)開發(fā)的主要形式。工作專業(yè)化表現(xiàn)了工作的單一性,崗位輪換、工作擴大化、工作豐富化表現(xiàn)了工作的多樣性。然而,這種多樣性是表現(xiàn)在不同層次上的。有學者曾總結(jié):崗位輪換強調(diào)人員在不同崗位上的流動,是使員工的工作在一定時段中多樣化;工作擴大化是固定員工的崗位,但將工作的職責范圍與任務作橫向擴展或數(shù)量上的增加;工作豐富化依然是固定崗位,但卻是讓崗位的工作向縱深滲透與難度增加,向質(zhì)的方面提高,且這些改變集中表現(xiàn)在責任、決策、反饋、考核、培訓及成就等方面。筆者認為,這三類制度可以從工作專業(yè)化與多樣化的相對時間點與程度設計來區(qū)分。工作專業(yè)化是每一個時間點只做一件事,不同的時間點仍做同一件事;崗位輪換是每一個時間點做一件事,不同的時間點卻在做不同的事;工作擴大是每一個時間點可以做多件事,不同的時間點做相同難度的事情;工作豐富化是每一個時間點做一件事,但是不同的時間點做同一件事而難度與要求不同的事情。二、崗位輪完善的意義舊金山州立大學(SanFranciscoStateUniversity)的Sullivan教授曾經(jīng)列舉了28個有關崗位輪換的作用。筆者認為,這些作用可以分別從員工和管理者兩個角度來討論。換句話說,崗位輪換即具有員工開發(fā)的作用,又有組織管理的作用。關于員工開發(fā),又可以分為員工激勵作用以及員工學習作用。雖然崗位輪換帶來工作多樣性,與工作專業(yè)化所強調(diào)的效率提升似乎截然相反,但是這兩類工作設計作用的本質(zhì)都是為了促進員工個人工作效能的提高。從員工角度上看,崗位輪換有助于消除工作專業(yè)化給員工帶來的生理疲鈍和心理疲鈍,有助于對員工的能力培養(yǎng)與開發(fā)。崗位輪換不但是一種員工開發(fā)的有效手段,而且更多地是作為組織管理的一種有效方法。這種方法的作用主要體現(xiàn)在以下方面:1.建立健全人才競爭機制和人員退出機制。通過崗位輪換,我們可以比較不同管理人員在同一崗位上工作的能力與業(yè)績,從而可以在此基礎上進行優(yōu)勝劣汰;通過崗位輪換,我們可以讓一些不合格的管理人員體面地離開崗位,讓更優(yōu)秀的管理人員順利進入崗位工作;通過崗位輪換可以增加工作的透明度與可考核性,為檢查崗位職責履行情況提供對比性、增強說服力,為績效考核的確定提供監(jiān)督機制,為競爭上崗提供了考核依據(jù)。此外,崗位輪換還可以提供標準職責制訂與專業(yè)技術優(yōu)化的現(xiàn)實依據(jù)。比如,通過頻繁的崗位輪換,可以鑒定崗位的難易度,甄別效益的提升或降低是由于用人不當還是崗位工作設計的不當。2.有利于建立良好的人才流動與調(diào)配機制。在企業(yè)內(nèi)健立人才競爭機制,崗位輪換是重要的手段之一。通過崗位輪換可有效地對人員和崗位進行調(diào)整,使能者上、庸者下,可使管理人員主動去尋求能力的提升和態(tài)度的轉(zhuǎn)變,從而提高工作效率;同時,以常規(guī)制度的形式把能力差的管理人員調(diào)配到其所能夠適應的或不重要的崗位,不但可以減弱管理人員的不公平感,而且可以降低人力資源調(diào)配時的阻力。3.降低管理人員流失率。根據(jù)我們的調(diào)查研究與有關資料顯示,有些組織發(fā)生管理人員高離職率現(xiàn)象的原因,除薪酬待遇因素外,還有一個重要原因就是看不到提升前景和發(fā)展方向,對現(xiàn)有的人事體制不滿意。所以,通過崗位輪換,如果能幫助管理人員找到自己的興趣所在和能力所長,使管理人員感覺到組織在重視和培養(yǎng)他,那么我們就能提高管理人員的滿意度和成就感,管理人員也就會減少離職的念頭了。4.有利于復合型人才的培養(yǎng),降低部分關鍵崗位人員流失對組織的風險影響。組織為了適應日趨復雜的管理環(huán)境,需要建立彈性組織結(jié)構(gòu),而這就要求管理人員不能只滿足于掌握單項技能,必須是復合型人才。崗位輪換作為培養(yǎng)復合型人才最直接有效的形式,使得組織在發(fā)展方向或業(yè)務內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時,能夠迅速實現(xiàn)人力資源轉(zhuǎn)移。此外,復合型人才的培養(yǎng)也可以很好地解決企業(yè)部分季節(jié)性崗位管理人員的富裕問題,通過人員輪換與調(diào)配,達到節(jié)省勞動力資源、降低成本的目的。5.有利于提高人崗匹配率,提高工作效率。崗位輪換制度的核心之一就是通過比較管理人員在不同崗位上工作情況的比較分析,幫管理人員自己找到合適的位置,使其能力得以提高,積極性得到發(fā)揮,從而帶動工作效率的提升。同時也是幫助人力資源部門對于管理人員有一個全面的了解與比較,為整個組織的人力資源優(yōu)化配置找到客觀依據(jù)。6.消除工作疲倦感,活躍管理人員思想和創(chuàng)新能力。長期固定在某一崗位上從事同一工作的人,不論他原來多么思想活躍與富有創(chuàng)造性,都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事,這種現(xiàn)象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵,組織通過定期進行崗位輪換,使管理人員保持對工作的新鮮感和創(chuàng)造性,是克服疲鈍傾向的有效措施。同時,新工作內(nèi)容的挑戰(zhàn),對有進取心的管理人員來說也是一種有效的目標激勵。7.增強管理人員、部門間的溝通協(xié)調(diào),有助于組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整。管理人員在不同的崗位間流動,也增加了同事間和部門間的交流和溝通。同時,在對不同的崗位工作有了親身經(jīng)歷后,有助于打破部門橫向間的隔閡和界限,去除本位主義,為協(xié)作配合打好基礎。此外,一旦組織發(fā)展目標發(fā)生變化、需對人員進行結(jié)構(gòu)調(diào)整時,還有助于管理人員拋棄門戶之見,快速融入到新的團隊中去。8.減少管理人員損害組織的行為。管理人員長期固定于一個崗位工作的一個弊端,就是容易使管理人員產(chǎn)生不公平感,進而會采取一些措施,比如降低工作效率、利用因長期工作而熟悉的管理漏洞去竊取或損害組織利益,或者由于和客戶關系過于熟悉后為人情而犧牲組織的利益。利用崗位輪換制度,將一些意志薄弱與抵抗力差的崗位人員進行周期性的流動,對于防止職務犯罪與改變以上弊端具有明顯的作用。9.有助于培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才。對于高級管理人員來說,應當具有對業(yè)務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。這些能力的培養(yǎng),只在某一部門內(nèi)做自下而上的縱向晉升顯然是遠遠不夠的,必須使管理人員在不同部門間橫向移動,開闊眼界,擴大知識面,并且與組織內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。10.提高工作滿意度,降低用工成本。研究顯示,崗位輪換給管理人員帶來的多樣化與新穎感,在一定程度上可以達到提薪給管理人員所帶來的同等滿意度。崗位輪換可以延長直線升遷的時間,這不僅給組織提供了更多的時間與機會來考察管理人員,而且還節(jié)約了立即升職所帶來的成本急驟提高。另一方面,崗位輪換使管理人員覺得受到組織關注,具有廣闊的發(fā)展空間,使管理人員具有成就感和滿足感,從而會更自覺地去為組織工作。三、崗位輪訓的組織、公共組織近年來雖然有越來越多的組織意識到崗位輪換的優(yōu)越性,然而,真正長期堅持施行崗位輪換的組織、尤其是公共組織還是少數(shù)。這說明雖然學者能從理論上證明崗位輪換的許多優(yōu)點,但是在實踐之中,仍然有許多問題尚待解決。崗位輪換的問題一般分為兩種:一是蘊藏在其設計本身中的問題,二是其施行過程中所遇到的問題。(一)換工作的問題未被葉輪人員所產(chǎn)生的成本這些成本直接表現(xiàn)在被輪換者新崗位上的學習曲線,包括時間成本、培訓成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯誤所帶來的成本,用于激勵和平衡其他未被輪換管理人員所產(chǎn)生的成本。另外還可能增加各部門的運營成本及人員的管理成本,以及被輪換的管理人員由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。提高組織的生產(chǎn)效率由于崗位輪換引入工作多樣性,其勢必會削弱工作專業(yè)化帶來的工作效率。宏觀上說,這將影響組織對某些復雜的與專業(yè)性強的技術的掌握,影響組織對長期積累的傳統(tǒng)經(jīng)驗的保持和繼承,影響組織的軟實力并且使得組織的生產(chǎn)效率下降。從微觀上說,每個管理人員的生產(chǎn)水平與工作效率,由于學習適應期的存在,在短期甚至相當長一段時間內(nèi)都會低于平均水平,進而導致組織產(chǎn)品或效益上的損失。輪崗者在崗位輪崗時,對崗位的適應性和對工由于崗位輪換過程中我們對于新任人員工作的寬容性,可能導致組織缺乏有效的控制手段,會出現(xiàn)短期甚至較長一段時期的混亂局面?？刂剖侄蔚能浫跣泽w現(xiàn)在崗位輪換的輪換程序、周期安排、績效考核和薪酬制度上。正確的崗位輪換程序?qū)徫惠啌Q的執(zhí)行及執(zhí)行效果都起著至關重要的作用,一般地,管理人員在進行崗位輪換前應先通過以下幾個程序的審核:由管理人員本人提出輪崗申請,交所在部門主管審批;部門主管審批后,由人力資源部對申請輪崗者進行崗位適應性的面談和了解;人力資源部初步判斷適合新的崗位要求后,與調(diào)入部門主管進行協(xié)調(diào);協(xié)商一致后,由調(diào)入部門主管與輪崗者就崗位職責和工作目標進行溝通;輪崗者在要求的期限內(nèi)進行工作交接;工作移交完成后,人力資源部發(fā)出輪崗通知。但在實際操作中,經(jīng)常會出現(xiàn)一些程序上的混亂,最主要的情況有三種:(1)人力資源部沒有對管理人員進行崗位適應性的面談和了解;(2)調(diào)入部門的主管與管理人員沒有就崗位職責和工作目標進行溝通;(3)輪崗人員對以前的工作沒有進行必要的工作交接或交接不徹底。這些都會對崗位輪換后工作的開展和工作的效果造成一定的負面影響。崗位輪輪期過于頻繁管理人員對一個崗位由適應到熟悉、再到能獨立地做出業(yè)績,需要一定的周期。但是,每個人的適應周期是不盡相同的。如果周期安排全部因人而異,人力資源管理部門的工作量會大大增加;而如果統(tǒng)一制訂輪換周期,又可能會使得崗位輪換對一部分人過于頻繁而對另一部分人時間太長。輪換周期的最佳時間是在管理人員經(jīng)由適應期到達業(yè)績期后。如果崗位輪換過于頻繁,管理人員的貢獻無法達到最大化,組織則為此付出了培訓成本和效率下降的雙重代價。另一方面,過度頻繁的崗位輪換則會加大管理人員的工作壓力,降低其工作滿意度和工作效率,容易使管理人員產(chǎn)生急于求成、朝三暮四的浮躁心理,或追求眼前績效而忽視長遠發(fā)展的短期行為,甚至引發(fā)管理人員“這山望著那山高”,利用崗位輪換變相獲取權力和利益的投機行為。這些問題不但無利于管理人員個人的職業(yè)發(fā)展,更給團隊合作帶來障礙,從而進一步降低工作效率和損害組織效益?？冃Э己藭霈F(xiàn)分化。在崗位輪如果組織忽視了評估考核這一步,就有可能出現(xiàn)把一個不合適的人放到一個不合適的位置上的錯誤,同時也將其他的更適合該崗位要求的管理人員拒之門外,從而會造成工作效率的降低和管理人員士氣的下降。另外,績效考核制度如果不針對崗位輪換的特殊性質(zhì)做出相應改變,則參與輪換部門的本位主義不僅無法得到緩解反而不斷加強,表現(xiàn)為不愿放走骨干或好的管理人員,排斥或不信任新輪崗的管理人員到來;倘若績效考核制度忽略被輪換個體的差異性,例如適應周期的差異,容易激化對比效益的影響,使管理人員追求短期績效而忽視長遠發(fā)展。(二)注重長期發(fā)展目標的管理。在崗位輪崗位輪換除了其設計中可能存在的問題,有更多的困難是來自組織內(nèi)部對崗位輪換的執(zhí)行上?？梢哉f,它的實踐在組織內(nèi)部,從上到下,都存在著阻力。高層管理者對于崗位輪換的抵觸多出于經(jīng)濟效益方面的考慮,例如常常由于害怕經(jīng)濟上的損失而讓崗位輪換計劃不能如期進行。中層部門則多出于本位主義思想,害怕輪崗導致部門業(yè)績的下降,從而不愿放走骨干或接納新成員?；鶎庸芾砣藛T則由于擔心薪酬與晉升制度的變化以及專業(yè)優(yōu)勢的喪失而在崗位輪換中保持被動的心態(tài)。然而,那些能夠長期堅持崗位輪換的組織,主要是高層管理者能夠?qū)⒔M織的長遠利益作為推行崗位輪換制度的出發(fā)點,并有一套詳盡的計劃書、能夠把組織整體的發(fā)展目標和部門或管理人員個人發(fā)展的目標通過崗位輪換有機地結(jié)合到一起,能夠避免組織面臨短期的效益下降時不會輕易終止輪崗制度,也能夠避免部門或管理人員在崗位輪換過程中由于目標不清而喪失積極性。并不是因為這些困難與阻力不存在于組織內(nèi)部。四、關于改善工作場所交替的建議(一)崗位輪換制的一般原則我們建議組織在制訂與實施崗位輪換計劃時應堅持如下四個原則:——用人所長原則。在制定崗位輪換制時,應制定詳盡的長期計劃,要避免盲目輪換,而是根據(jù)每個管理人員的能力特點和興趣個性統(tǒng)籌考慮安排,在組織內(nèi)部人才合理流動的基礎上,盡量做到使現(xiàn)有管理人員能學有所長,提高人才使用效率。為了保證組織內(nèi)部的相對穩(wěn)定,崗位輪換應控制在一定范圍內(nèi),具體范圍大小可根據(jù)組織的實際情況決定?！灾髯栽冈瓌t。雖然崗位輪換制可提高管理人員的工作滿意度,但因具體情況的不同,效果也各不一樣。對于主動申請崗位輪換的管理人員,應用雙方見面、雙向選擇等方式方法,使崗位輪換達到應有的效果。對于被動安排崗位輪換的管理人員,調(diào)動之前要征求管理人員意見,對于不愿意換崗位的管理人員也不要勉強,否則一旦調(diào)動他就辭職,公司反而要損失人才?！侠砹飨蛟瓌t。在崗位輪換時,既要考慮到組織各部門工作的實際需要,也要能發(fā)揮崗位輪換管理人員的才能,保持各部門之間的人才相對平衡,推動組織效能的提升?！侠頃r間原則。崗位輪換有其必要性,但必須注意崗位輪換的時間間隔。如果在過短時間內(nèi)管理人員工作崗位變換頻繁,對于管理人員心理帶來的沖擊遠遠大于工作新鮮感給其帶來的工作熱情。除了正常的輪換期,還應規(guī)定一個試用期,以考核管理人員對崗位要求的適應性,對不能按時適應新崗者應及時調(diào)回原部門或更換至另一崗位。否則,崗位輪換不僅起不到激勵管理人員的作用,反而帶給管理人員帶來挫敗感。(二)把工作崗位劃分為適宜相互輪以上四個原則是為了避免崗位輪換中的盲目性。另外,為避免崗位的盲目輪換,組織還應注意以下四點:(1)在實施之前應建立完整的各項職位的崗位說明書以及作業(yè)流程書。(2)對組織所有崗位進行分析與分類,按照工作性質(zhì)與內(nèi)容,把工作崗位劃分成適宜相互輪換、比較適宜相互輪換、不適宜相互輪換與難以相互輪換的四個類別。有些工作性質(zhì)完全不同的職位是無法輪換的,如人事、財務人員調(diào)到技術開發(fā)部門,這是行不通的。有的大公司配有醫(yī)務人員,也是萬萬不能換其他人來嘗試一下的。(3)有的職位過于敏感或有高度機密性,也不適合崗位輪換。(4)避免在公司薄弱的部門間進行崗位輪換。(三)對國外企業(yè)崗位輪在計劃書中應納入管理人員的個人職業(yè)發(fā)展計劃并盡量使之與組織的發(fā)展目標一致。在歐洲組織效仿日本組織崗位輪換的初期,有的學者曾經(jīng)總結(jié)出與執(zhí)行崗位輪換傾向性高度一致的組織一般具有三個特征,即:終身聘用制,管理人員參股制及管理人員參與重大決策的制度。這些制度無疑強調(diào)了管理人員與組織的目標一致性。因此,即便這三種制度無法原樣移植到歐美國家,許多歐美大型企業(yè)在施行崗位輪換前,都會明確管理人員與企業(yè)的發(fā)展目標并使其盡力一致化。而在他們看來,使管理人員與組織的發(fā)展目標一致化的最有效的一項政策,就是將崗位輪換與組織的晉升制度有機結(jié)合起來。一份關于丹麥國內(nèi)將崗位輪換制度作為長期人力資源開發(fā)計劃的大中型企業(yè)的調(diào)查問卷顯示,當這些企業(yè)的管理人員認為崗位輪換制度能夠有效提高自己工作技能和核心競爭力之時,企業(yè)主采納崗位輪換的最大動機并非崗位輪換的管理人員激勵或管理人員開發(fā)作用,而是他們認為該制度有助于考核管理人員的綜合學習能力,為人員升遷與調(diào)動提供客觀依據(jù),以實現(xiàn)崗位與管理人員的最佳匹配從而使得效率最優(yōu)化。這說明,崗位輪換制度在組織的長期生存有賴于組織能夠把崗位輪換作為管理人員職業(yè)發(fā)展與組織晉升制度的一個重要組成部分來執(zhí)行,并要清楚地認識到組織在崗位輪換中的長期發(fā)展目標與管理人員個人職業(yè)發(fā)展目標的關聯(lián)性。(四)崗位輪對的責任社會化近年來,崗位輪換的形式日趨靈活化。一些專業(yè)性很強的機構(gòu),如律師行業(yè)與會計事務所,提出了職責輪換的概念,即管理人員在不同項目間輪換,但崗位不變。還有一種以時間分配來定義的崗位輪換,即每周或每天抽出一部分時間在輪換