決勝在終端

海爾全面班組建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)＋時代下企業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾實踐李克強總理在2016年政府工作報告提到：1、互聯(lián)網(wǎng)+2、中國制造20253、大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新1、互聯(lián)網(wǎng)＋互聯(lián)網(wǎng)＋××傳統(tǒng)行業(yè)＝互聯(lián)網(wǎng)××產(chǎn)業(yè)例如：互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)集市＝淘寶互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)商場＝京東互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)銀行＝支付寶互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)出租車＝滴滴、快的、優(yōu)步等互聯(lián)網(wǎng)＋是對傳統(tǒng)行業(yè)的升級模式，不是顛覆傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)＋時代的到來，解決了信息不對稱的問題2、中國制造2025實業(yè)回歸美國：工業(yè)化制造業(yè)復(fù)興德國：工業(yè)4.0英國：工業(yè)2050美國GE回歸實業(yè)：伊梅爾特為GE指明了前進(jìn)的方向：成為一家純粹的工業(yè)制造企業(yè)。到2018年，工業(yè)領(lǐng)域?qū)檫@家公司貢獻(xiàn)90%的利潤，而2014年這一比例為58%。3、大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新創(chuàng)新不僅限于公司，而且也存在于公司內(nèi)部稻盛和夫的阿米巴：組織獨立核算海爾的人單合一：員工自己面對市場，自己去創(chuàng)造用戶需求“雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內(nèi)部打破則一定是新的生命”海爾減員：一是內(nèi)部違反行為規(guī)范的人；二是累計一定時間、達(dá)不到業(yè)績指標(biāo)的人；三是沒有訂單的員工，尤其處于中間層的部分。海爾三種人：平臺主、小微主、創(chuàng)客班組建設(shè)的必要性企業(yè)管理三個層次：最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策性管理、中間管理層的監(jiān)督性管理、終端作業(yè)層的執(zhí)行性管理(生產(chǎn)、營銷）企業(yè)縱向的三個管理層次：

經(jīng)營層管理層執(zhí)行層企業(yè)縱向的管理層次市場競爭決勝在終端海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型海爾的發(fā)展1專業(yè)化（1984-1991）同行上產(chǎn)量海爾抓質(zhì)量，以提高人員素質(zhì)生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品2多元化（1991-1998）低成本擴(kuò)張OEC管理法3國際化（1998-2005）出國創(chuàng)牌市場鏈再造，每個人都是盈利單元4全球化（2005-2012）人單合一雙贏模式5網(wǎng)絡(luò)化（2012－2019）網(wǎng)絡(luò)化的市場用戶網(wǎng)絡(luò)化，營銷體系網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)按需設(shè)計、制造、配送。每個人變成一個個自治的小公司，人人都是CEO

當(dāng)前企業(yè)管理學(xué)中企業(yè)界、管理學(xué)界、培訓(xùn)界的五大誤區(qū)：第一大誤區(qū)：都把重點放在了對企業(yè)高層管理人員戰(zhàn)略和決策的研究與培訓(xùn)上，各種各樣的企業(yè)管理培訓(xùn)班、學(xué)說、書刊都是對針對總裁、CEO而設(shè)計的，卻鮮有對終端班組建設(shè)的研究與培訓(xùn)內(nèi)容。第二大誤區(qū)：研究執(zhí)行力時由把執(zhí)行力的大小歸在中層，即高層是戰(zhàn)略，中層是執(zhí)行。實際上，執(zhí)行力在終端作業(yè)層，而非中間管理層，中間管理層是監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)的一個層級，只有終端作業(yè)層才是最終的執(zhí)行者。第三大誤區(qū):

高層只管戰(zhàn)略決策，不管基層具體工作方法。實際上應(yīng)該端對端，要親自定出工作思路和工作標(biāo)準(zhǔn)，并抓出模式和樣板，再推廣。第四大誤區(qū)：對終端作業(yè)層的研究與培訓(xùn)主題主要是“班組長訓(xùn)練”、“杰出班組長”等，忽視了整個班組建設(shè)的研究與培訓(xùn)，欠全面。實際上“班組建設(shè)”要比“班組長訓(xùn)練”內(nèi)容要豐富的多。

第五大誤區(qū)：對班助長培訓(xùn)或者班組建設(shè)的內(nèi)容還是圍繞者生產(chǎn)現(xiàn)場的專業(yè)知識如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、6S管理、現(xiàn)場改善等而缺乏對班組進(jìn)行現(xiàn)代化的、系統(tǒng)的團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)。班組建設(shè)的必要性

“市場競爭決勝在終端”：班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，一個企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)、多少管理層次，都離不開班組，企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、市場活動最終都要通過班組來進(jìn)行。對企業(yè)總裁、CEO們來說，不論他們有多么正確的戰(zhàn)略決策，都必須通過終端班組來執(zhí)行、完成。海爾班組建設(shè)課程提綱第一章海爾班組建設(shè)概論第二章海爾班組建設(shè)目標(biāo)第三章海爾班組建設(shè)觀念創(chuàng)新第四章海爾班組建設(shè)的組織人事第五章海爾班組建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新第一節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達(dá)標(biāo)第二節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法第三節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容三:市場鏈機(jī)制第四節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容四:人單合一第六章海爾班組建設(shè)的手法和技巧第七章海爾班組建設(shè)的小結(jié)第一章：海爾班組建設(shè)概論一、班組：企業(yè)中最基層的一級管理組織。1．班組的概念班組組合是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動分工及管理的需要，把有關(guān)人員按一定的管理制度組織在一起。一般來說，班組是按產(chǎn)品、工藝管理的要求所劃分的基本作業(yè)單元。2．班組的特點班組是制造企業(yè)中最基層的一級管理組織。

(1)、班組結(jié)構(gòu)的顯著特點：小

(2)、班組生產(chǎn)管理的特點：細(xì)

(3)、班組工作的特點：全

(4)、班組工作的特點：實3．班組的分類

企業(yè)班組大致可分為四類：生產(chǎn)班組、輔助班組（職能班組、服務(wù)性班組）。班組在不同的企業(yè)設(shè)置不同，由此班組長的叫法也不同。如：班長、組長、線長、工段長、車間主任、分廠廠長。第一章：海爾班組建設(shè)概論二、班組管理（建設(shè)）

主要內(nèi)容：以現(xiàn)場為平臺，以現(xiàn)場管理為主要內(nèi)容

1、班組現(xiàn)場管理主要內(nèi)容：班組的生產(chǎn)管理；班組技術(shù)和工藝管理；班組質(zhì)量管理；

班組設(shè)備管理；班組工具管理；班組物流管理；班組安全管理班組成本管理（班組經(jīng)濟(jì)核算）

2、班組現(xiàn)場管理主要方法：

6S管理；定置管理；目視管理；看板管理；ABC管理法

目標(biāo)管理(MBO)等

3、班組管理理念提升：需要層次與雙因素激勵理論；非正式組織理論；人本管理；團(tuán)隊精神；企業(yè)文化；知識管理；學(xué)習(xí)型組織

4、班組長(員工）職業(yè)素質(zhì)提升（十大職業(yè)素養(yǎng)）：

積極心態(tài)，企業(yè)認(rèn)同感，優(yōu)秀職業(yè)人，職業(yè)生涯規(guī)劃，高效執(zhí)行力，團(tuán)隊制勝，有效溝通技巧，高效時間管理，人際和諧技巧，職業(yè)禮儀禮節(jié)第一章:海爾班組建設(shè)概論三、海爾班組與班組建設(shè)

海爾班組分班（白班，早班，中班，晚班），每個班一個班長，沒有工段長，上級就是車間主任三班四運轉(zhuǎn)(四班三運轉(zhuǎn)）：主要有二種

1、甲乙丙三個班，六小時一班，三天轉(zhuǎn)一圈

2、甲乙丙丁四個班，八小時一班，三天休息一天班組長統(tǒng)籌全班，全面負(fù)責(zé)。海爾班組建設(shè)，既有傳統(tǒng)的一面，也有創(chuàng)新的一面。對傳統(tǒng)的一面，有益的、需要保留和應(yīng)用的，海爾通過其強有力的執(zhí)行力保證其執(zhí)行。同時不斷創(chuàng)新，在班組建設(shè)方面，取得了及大的效果，為我們提供了寶貴的可借鑒的經(jīng)驗。

第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)一、以個人為單位:

一句話：人單合一式（制度約束下）的全員自主管理有三層含義：1、自主管理是目標(biāo)：由強制性管理向自主管理邁進(jìn)94年以前，以強制性管理為主從十三條的原始管理到OEC的強制性管理，希望通過強制性管理形成習(xí)慣，進(jìn)而達(dá)到自主管理，但也提出了一些自主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管94年－99年，強化過渡期，逐漸走向自主管理自主管理的理念和措施力度越來越大，如：人人是老板，評選基層老板明星等99年以后，實施流程再造，提出SST，全面走向自主管理；03年以后，提出每一個人都是一個SBU、MMC。05年底，提出人單合一，走向人單合一式的自主創(chuàng)新管理。第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)2、自主管理的前提：市場與用戶制約下（制度約束下）的自主管理，直至人單合一對自主管理不能理解為完全憑自己的自覺進(jìn)行管理，而是指直接把外部市場壓力傳遞給職工，由員工自己直接把壓力轉(zhuǎn)化為動力，而不是靠上級的壓力來工作，，也就是人與市場、訂單結(jié)合到一體，每一個人都圍繞訂單開展工作，每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”。3、自主管理的的最高境界：自主創(chuàng)新創(chuàng)新已成為海爾企業(yè)文化的核心，創(chuàng)新的基因已根植于每一個海爾人的心中。

自我核算，自負(fù)盈虧，自我管理第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)二、以班組為單位：

建設(shè)聯(lián)合艦隊式的SBU團(tuán)隊1、什么是聯(lián)合艦隊式的SBU團(tuán)隊傳統(tǒng)的班組建設(shè)：松散的基層管理，現(xiàn)場管理，勞動競賽等，而海爾（現(xiàn)代企業(yè)）的班組建設(shè)：變傳統(tǒng)松散的基層管理為基層團(tuán)隊的系統(tǒng)建設(shè)，即“聯(lián)合艦隊式的SBU團(tuán)隊”聯(lián)合艦隊模式：一個組織（團(tuán)隊）不應(yīng)該是一個火車頭，加掛的車廂越多，火車阻力越大，而應(yīng)該是一個聯(lián)合艦隊，每一個艦只都能獨立作戰(zhàn)，聯(lián)合起來又能實現(xiàn)1＋1大于2的功能，不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”，軍隊打仗：既可化整為零，也可化零為整；即可為軍，也可為民；既可戰(zhàn)，也可耕松散的基層管理基層團(tuán)隊的系統(tǒng)建設(shè)

第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)

2、為什么要建設(shè)聯(lián)合艦隊式的SBU團(tuán)隊大企業(yè)的優(yōu)勢:規(guī)模和實力，小企業(yè)的優(yōu)勢：速度和靈活，因為既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應(yīng)SBU主體：必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單獨作戰(zhàn)的主體，所以，就要把每個員工都變成一個“戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU，一個獨立的公司。SBU團(tuán)隊：每個人都成為創(chuàng)造市場、創(chuàng)造訂單的主體，同時聯(lián)合起來又能實現(xiàn)1＋1大于2的功能，創(chuàng)造更大的市場和更大的訂單。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念觀念先行，融會貫通

——江澤民觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬有什么樣的文化，就有什么樣的思維方式和行為海爾文化的核心是創(chuàng)新，而排在第一位的創(chuàng)新就是觀念創(chuàng)新海爾的班組建設(shè)首先是觀念創(chuàng)新第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念

一.企業(yè)源頭論

計劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿、大河無水小河干”。企業(yè)是大河，員工是小河，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”。企業(yè)是大河，每一個員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。問渠哪得清如許，唯有源頭活水來…

因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性。因此處于最基層的班組及其員工就成為企業(yè)的源頭，所以“源頭論”的提出為班組建設(shè)奠定了思想基礎(chǔ)。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念

二.企業(yè)圍墻論

在市場經(jīng)濟(jì)下，在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部之間隔著一座圍墻，企業(yè)外部是市場經(jīng)濟(jì)，而企業(yè)內(nèi)部仍是計劃經(jīng)濟(jì)。企業(yè)面對市場風(fēng)險，對市場客戶負(fù)責(zé)。而企業(yè)內(nèi)部卻是每一個人都對上級負(fù)責(zé)。而不是對市場和用戶負(fù)責(zé)。致使企業(yè)無法面對市場和用戶的變化。因此要打破這座圍墻，把市場經(jīng)濟(jì)引入企業(yè)內(nèi)部：讓每一個人不僅對上級負(fù)責(zé)，而同時對市場和用戶負(fù)責(zé)。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念三.人人是CEO

德魯克：如果一個人以貢獻(xiàn)為宗旨，對成果負(fù)責(zé)，那么無論他的職位多么不起眼，他就是一位名副其實的高層次管理者。外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化下道工序就是用戶,每個人都有一個市場每個人都是老板,挑戰(zhàn)自我，經(jīng)營自我人才定義：經(jīng)營自我的能力，創(chuàng)新的能力。每一個人都是一個創(chuàng)新的SBU把個人的發(fā)展目標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來三.人人是CEO自主管理自主經(jīng)營自主創(chuàng)新自主驅(qū)動第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念四、負(fù)債經(jīng)營論：每個人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，每個人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負(fù)債，每一個員工都應(yīng)該通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，以追求最大效益。達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就可以索酬。如果達(dá)不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，就應(yīng)該被索賠。資源增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的資源。通過確立負(fù)債經(jīng)營機(jī)制，把企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表分解成幾萬個負(fù)債表，落實到每一個崗位和流程，讓每一個人都負(fù)債經(jīng)營，每一個人都是老板，都與市場零距離，他的收入都由市場來支付。在這種經(jīng)營機(jī)制下，使每一位員工成為直接面對市場、獨立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念五、賽馬不相馬：

過去是伯樂相馬，海爾認(rèn)為應(yīng)是賽馬，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制，去研究機(jī)制而不是研究具體的人，海爾設(shè)立了一種動態(tài)的人才選拔機(jī)制，即賽馬不相馬，提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種人才競爭機(jī)制來選拔人才、創(chuàng)造人才。

能者上、平者讓、庸者下六、端對端、零距離：

即零管理層理論，就是要讓每個人直接面對市場，企業(yè)、市場便成了兩個面，直接全面接觸，形成端對端、零距離。也有高端（層）對低端（基層）的意思第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念七、其他創(chuàng)新觀念人人都管事、事事有人管市場鏈決勝在終端高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的兵隨將轉(zhuǎn)、無不可用之才終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題海豚潛下去越深，跳的也就越高

當(dāng)一個干部可以負(fù)責(zé)更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新一、海爾班組建設(shè)組織架構(gòu)最具代表性的三種組織架構(gòu)直線職能制矩陣式扁平式海爾的組織架構(gòu)

直線職能制扁平化總經(jīng)理質(zhì)監(jiān)部廠長計劃部人力資源部車間主任車間主任班組長工人直線職能制組織架構(gòu)工會班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會勞工處設(shè)備處分廠質(zhì)管處計劃處車間班組海爾某事業(yè)部班組建設(shè)組織架構(gòu)圖班組班組班組

工會班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會勞工處設(shè)備處分廠質(zhì)管處計劃處車間班組班組班組班組第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新二、分工、職責(zé)和權(quán)限高層領(lǐng)導(dǎo)：提出創(chuàng)新觀念和指導(dǎo)思想，抓出標(biāo)竿和樣板工會，班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會：牽頭部門，工會委員會干事兼任委員會主任職能部門：分別從不同的角度對班組進(jìn)行考核廠長、車間主任：監(jiān)控、審核和復(fù)審班組長：兵頭將尾，承上啟下，全面負(fù)責(zé)工管員（四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計計量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員）：由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作班組成員：自主管理、自主經(jīng)營、三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換三、班組長班組長的叫法：班長、組長、線長、工段長、車間主任、分廠廠長

1、班組長的地位

“兵頭將尾”，班組行政管理的負(fù)責(zé)人，最基層的管理者，屬于執(zhí)行層，班組長既是班組生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，同時自己也是直接的生產(chǎn)者。

2、班組長的作用

第一，班組長的執(zhí)行力影響著決策的實施。

第二，班組長是承上啟下的橋梁，員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶;

第三，班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。

3、班組長的產(chǎn)生方式

班組長的產(chǎn)生一般有行政任命、公開招聘兩種方式

4、班組長的助手

班組“四大員”：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計計量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員班組“六大員”：技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)核算、設(shè)備安全、材料工具、生活衛(wèi)生、考勤。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長

5、班組長崗位操作規(guī)范：班組長崗位操作規(guī)范：就是從企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)，科學(xué)地落實崗位責(zé)任，使班組長明確“干什么”、“怎么干”、“什么時間干”、“按什么路線（程序）干”和“干到什么程度”。規(guī)范工作要求班組長在生產(chǎn)經(jīng)營中的行為程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。班組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容：1、該崗位所有的操作，即應(yīng)該干什么?2、每項操作的操作方法和操作程序。即應(yīng)該怎樣干?按什么路線干？3、崗位所有操作的時間安排，即每項操作在什么時間干?4、執(zhí)行考核細(xì)則，即每項操作怎么干和干到什么程度?

這些內(nèi)容實質(zhì)就是"規(guī)范"的具體化,在海爾則是5W3H1S。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長

5W3H1S:Why——目的；What——內(nèi)容；Where——地點；Who——責(zé)任人；When——進(jìn)度；How——方法；Howmuch——數(shù)量；Howmuchcost——成本；Safety——安全

海爾具體表現(xiàn)在《二書一表》：《班組長作業(yè)指導(dǎo)書》、《工序操作指導(dǎo)書》、《日清表》第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長6、班組長的素質(zhì)要求：職業(yè)道德素質(zhì)專業(yè)技術(shù)素質(zhì)組織管理素質(zhì)文化知識素質(zhì)7、海爾班組長：

7.1海爾班組長上崗資格管理規(guī)定：

7.2海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長7.1海爾班組長上崗資格管理規(guī)定：

a）、班組長應(yīng)掌握本班組所有工序的操作技能和工藝要求，熟知《班組長作業(yè)指導(dǎo)書》和《工序操作指導(dǎo)書》內(nèi)容并按兩書開展工作。

b)、班組長上崗須經(jīng)過理論考試和操作技能考核合格后持“資格證書”方可上崗，由工會根據(jù)理論考核和現(xiàn)場操作技能考核成績頒發(fā)上崗資格證書。

c)、未取得上崗資格證書的班組長可試用并在一個月內(nèi)參加補考，試用期間享受80％工資待遇，試用期滿考試不及格者免去班長職務(wù)下崗，優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工。

d)、班組長上崗后對班組長連續(xù)跟蹤考核三個月，工作無創(chuàng)新無上升趨勢則試用不合格，免去班組長職務(wù)。

第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長

e)、班組長上崗后，因班組長作風(fēng)問題導(dǎo)致投訴累計三次或連續(xù)三個月排序為各分廠的后兩名，作下崗處理。

f)、班組長上崗后，管理不到位，所管理班組出現(xiàn)連續(xù)降級現(xiàn)象，按《班組升遷管理規(guī)定（升級達(dá)標(biāo)規(guī)定）》考核。7.2海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求對顧客：顧客永遠(yuǎn)是對的，內(nèi)部顧客對企業(yè)：企業(yè)利益第一，敢于為工作得罪人對領(lǐng)導(dǎo)：同心同德，獨擋一面對部下：以身作則，以才服人對同事：矜而不爭，群而不黨對其他：在公司外，維護(hù)公司形象第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新四、班組成員（一線員工）

包括：1、班組四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計、計量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作。

2、一般員工第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃:根據(jù)“人人是人才，賽馬不相馬”理念，海爾為員工統(tǒng)一做了職業(yè)生涯規(guī)劃：三類人員：三種職業(yè)生涯設(shè)計管理人員發(fā)展方向：管理職務(wù)升遷技術(shù)人員發(fā)展方向：技術(shù)等級升遷車間工人發(fā)展方向：1、三工（試用、合格、優(yōu)秀）并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換

2、技能等級明星升遷等

3、SBU明星等每一類員工都有一個自己升遷的方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化。

員工職業(yè)生涯規(guī)劃：班組長與工人也有升遷方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化（張瑞敏、牛根生）管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷試用員工合格員工優(yōu)秀員工工人管理人員一星見習(xí)二星三級三星二級四星明星一級主任科員員級助級中級高級班組長車間主任（科長）處長廠長職能部長本部長M模式開道，分類管理第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新六、海爾員工培訓(xùn)培訓(xùn)方針清出目標(biāo)，找出差距、需什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用急學(xué)，立竿見影。第五章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達(dá)標(biāo)第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法第三節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容三:模擬市場機(jī)制第四節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容四:人單合一機(jī)制第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達(dá)標(biāo)一、2003年前四個等級：合格班組：最基本，最初級的級別信的過班組：比合格班組更好一點免檢班組：不必專檢，自主管理班組：互檢、專檢都不用四個等級的主評比項目和指標(biāo)：七大項：產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備、工藝、勞動紀(jì)律、文明生產(chǎn)（6S、安全等）（詳見附表4）

，每個項目都有數(shù)個具體的指標(biāo)，如質(zhì)量指標(biāo)中的一次下線合格率：合格班組：95％信的過班組：96％免檢班組：98％自主管理班組：99％其中安全為否決項，只要安全出了問題，就一律否決，取消任何評比的資格。

第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達(dá)標(biāo)四個等級的其他評比項目和指標(biāo)：基層老板明星合理化建議課題攻關(guān)揭榜小改小革：職工名字命名四個等級的評比頻次：每月評比，動態(tài)轉(zhuǎn)換

在原等級的基礎(chǔ)上穩(wěn)定三個月，且達(dá)到考核指標(biāo)，可上升一個等級。一年累計三個月是免檢以上班組，且12月是免檢班組，可評為全年免檢班組一年連續(xù)三個月或累計六個月是自主管理班組，且12月是自主管理班組，可評為全年自主管理班組班組建設(shè)中福利待遇薪酬：

自主管理班組以班長名字命名，班長為集團(tuán)先進(jìn)，薪水加300元，成員為事業(yè)部先進(jìn)，薪水加200元。第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達(dá)標(biāo)二、2003年后加一個：自主創(chuàng)新管理班組，又稱SBU班組，與前四個分稱一星、二星、三星、四星、五星級班組。SBU班組指在自主管理班組的基礎(chǔ)上，班組成員具有創(chuàng)新意識，創(chuàng)新效果明顯并被企業(yè)認(rèn)可的班組，顯然SBU班組強調(diào)了“創(chuàng)新”，后來又提出SBU團(tuán)隊、人單合一等等由“簡單的基層組織”到“SBU經(jīng)營團(tuán)隊”；SBU(StrategicalBusinessUnite的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達(dá)標(biāo)三、案例冰箱二廠門封條班：成為自主管理班組后，特點：

1、一人兼任數(shù)職，既是操作工、維修工、工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員，

2、員工輪崗、相互監(jiān)督，一專多能、有發(fā)展前景的員工脫穎而出。

3、井然有序，沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和質(zhì)檢員把關(guān)，班長只是上傳下達(dá)，無須管理監(jiān)督，每個人都是自己的管理者，知道自己每天應(yīng)該干什么，如何干，干到什么程度，符合什么標(biāo)準(zhǔn)。

4、產(chǎn)品合格率達(dá)到100％總裝前排班創(chuàng)新的實行“25分鐘班長制”，每天上午10分鐘，下午10分鐘，班后會5分鐘，輪流當(dāng)班長第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OECOEC簡介

OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法

O—Overall全方位

E—Every每人、每天、每件事

C—Control—clear控制和清理即全方位的對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”?？筛爬椤翱値げ宦╉?，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。

第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OECOEC管理法DE基本內(nèi)容即：一二三、三六九

1、一個核心：所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，瞄準(zhǔn)國際最先進(jìn)水平，以變制變，不斷提高工作的目標(biāo)。

2、兩個基本工作方法：

現(xiàn)場日清工作法、區(qū)域管理工作法（6S）

3、三個構(gòu)成體系：

目標(biāo)控制體系、日清控制體系、有效激勵機(jī)制

4、六個典型管理方法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經(jīng)營決策管理、全員激勵管理

第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OECOEC管理兩個基本工作方法：

1、現(xiàn)場日清工作法（從時間上控制）日清工作法包括三個方面：當(dāng)日工作當(dāng)日清班中控制班后清員工自清與組織清理相結(jié)合

第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OECOEC管理兩個基本工作方法：

1、區(qū)域管理工作法（從空間上控制）即根據(jù)生產(chǎn)和工藝要求，將區(qū)域進(jìn)行功能劃分，并用專門的區(qū)域線進(jìn)行標(biāo)識，指定專門用途和責(zé)任人，確保廠內(nèi)的所有區(qū)域都有用途和責(zé)任人，從而從空間上消滅死角、盲點和真空。區(qū)域管理法之6S管理法

班組6S管理

整理:*將有用的和無用的物品分開*將無用的物品清理走,將有用的物品留下

整頓:*有用的留下后,依規(guī)定擺放整齊*定位.歸位.標(biāo)識

清掃:*打掃.去臟.去亂等保持清潔的過程*對過程要有具體明確頻次及規(guī)范要求(如每天清理設(shè)備2

次,12:00.14:00各一次等)

清潔:*清掃的必然結(jié)果,要有明確的標(biāo)準(zhǔn),使環(huán)境保持干凈亮麗,一塵不染.如“漆見本色、鐵見光”等*維護(hù)成果，根絕一切污染源

素養(yǎng)：*每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工*變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高

安全：*人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下*有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制班組6S管理四、什么是6S大腳印?

6S大腳印是海爾在強化“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。

6S大腳印的位置在每個班組的工作現(xiàn)場.6S大腳印的使用方法是：當(dāng)天的優(yōu)、劣典型站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法（優(yōu)),或?qū)Ξ?dāng)天的問題作出反思和檢查(劣),班長作出講評,以便共同提高.班組6S管理管理的提升是一個積累的過程，沒有扎實的基礎(chǔ)管理，許多高深的管理成為空中樓閣，6S管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)無疑為國內(nèi)企業(yè)指明了起步的方向。實施6S，就是要克服不良習(xí)慣，要有良好的修養(yǎng)。全身心投入工作中去，養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的習(xí)慣，養(yǎng)成遵守時間的習(xí)慣，用心做好整理、整頓、清掃、安全、清潔各項工作。6S成功的要素之一，就是制定規(guī)則。就像游戲一樣，大家都按游戲規(guī)則進(jìn)行。例如:通道只能作為通道來用，不能當(dāng)作倉庫來占用?！?S”活動總結(jié)出，在各項活動中，提高員工素養(yǎng)這項活動是全部活動的核心和精髓。“素養(yǎng)”所包含的內(nèi)容有很多，但最基本的是按規(guī)章辦事和自我規(guī)范行為的良好習(xí)慣，進(jìn)而延伸到儀表美、行為美。OEC管理三個原則至閉環(huán)原則凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。閉環(huán)的原則PDCA循環(huán)OEC之間三個構(gòu)成體系

目標(biāo)控制體系

日清控制體系有效激勵機(jī)制二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用1、目標(biāo)控制體系：目標(biāo)的作用：

1、確定方向和考核基準(zhǔn)

2、最重要的激勵方法：不是因為有了工作才有目標(biāo)，而是因為有了目標(biāo)才有工作。目標(biāo)的提出：根據(jù)比較分析的原則，高度必須根據(jù)市場競爭的需求，而且是有競爭力的目標(biāo)。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用1、目標(biāo)控制體系：目標(biāo)的實施：首先根據(jù)公司總目標(biāo)運用方針目標(biāo)管理的方法，分解到各部門的子目標(biāo)，再有子目標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使公司總目標(biāo)落實到具體的責(zé)任人身上。班組及其成員的目標(biāo)是跟據(jù)公司的目標(biāo)逐級分解下來的，具體分解體現(xiàn)在“三E卡”上。

3E卡:指“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表，又分A卡和B卡（詳見附表）二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2、日清控制體系：每天每人每件事日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)2.1生產(chǎn)班組的一天2.2.“日日清”的生產(chǎn)現(xiàn)場運行程序二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2、日清控制體系：2.1、班前會：

1、班前會準(zhǔn)備：

1）、班前檢查：

檢查組員著裝是否整潔，上崗證是否齊全，檢查勞動安全保護(hù)和事故隱患，檢查設(shè)備狀態(tài)是否達(dá)標(biāo)，檢查物料是否配齊；檢查班組看板內(nèi)容更換及時，檢查出勤及組員的精神面貌，掌握組員的情緒變化，便于及時溝通解決。

2）、班長喊口令，列隊整齊。

2、班前會內(nèi)容：

1）、班長公布昨日的各項工作指標(biāo)完成情況（質(zhì)量、產(chǎn)量、設(shè)備等）；

2）、

班長公布6S最優(yōu)最劣及考評點；

3）、最優(yōu)或最劣人員站在6S腳印上自評；

4）、

班長布置當(dāng)日工作；

5）、

班組全體人員喊口號(早訓(xùn)詞：人單合一、速決速勝）

3、班前會結(jié)束：

班組長宣布結(jié)束，保存好班前會記錄。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)

根據(jù)市場訂單、生產(chǎn)計劃、工藝要求開展生產(chǎn)工作.

根據(jù)七項控制要求:(1)產(chǎn)量（訂單）(2）質(zhì)量（3）工藝（4）設(shè)備（5）物耗（6）文明生產(chǎn)（6S）（7）勞動紀(jì)律，進(jìn)行班中過程控制。職能部門二小時一巡檢,及時糾偏.

通過控制過程來控制結(jié)果二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（1）產(chǎn)量（生產(chǎn)計劃、交貨期、訂單）按分廠、車間、班組生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃進(jìn)行JIT準(zhǔn)時準(zhǔn)量的按單生產(chǎn)，及人單合一模式下的生產(chǎn)。（2）質(zhì)量

開工首件：對開工首件的每一項質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗；檢驗合格后，由操作者進(jìn)行確認(rèn)，檢驗員閘口確認(rèn)。

50件一檢：通過《50件檢查表》進(jìn)行控制，班長每兩小時檢查一次。

三檢體系：自檢、互檢、專檢

不良品控制：不良品要貼上標(biāo)識《不良品卡》，寫明初判，送不良品區(qū)，有檢驗員終判，按照“一級上溯”的原則兌現(xiàn)責(zé)任人。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（2）質(zhì)量質(zhì)量回訪：每日及時回訪下到工序，將質(zhì)量信息及時傳遞至班組內(nèi)，使質(zhì)量問題得到及時解決，滿足用戶需求。產(chǎn)品審核：半成品、成品二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（3）工藝：例行工藝培訓(xùn)：由班長先對新員工進(jìn)行工藝技術(shù)培訓(xùn)，然后安排相應(yīng)工位的老員工進(jìn)行幫促，簽訂師徒合同。變動工藝培訓(xùn)：工藝員對班長培訓(xùn)完后，由班長對變動的相應(yīng)工位進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工對工藝進(jìn)行復(fù)述，復(fù)述完后，班長、員工在宣貫書上簽字認(rèn)可。工藝紀(jì)律糾偏：工人根據(jù)工藝、作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行操作，質(zhì)檢員根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗指導(dǎo)書進(jìn)行檢驗，工藝員到現(xiàn)場進(jìn)行檢查與指導(dǎo)，對過程進(jìn)行自查、糾偏和總結(jié)，優(yōu)化工藝，改善質(zhì)量。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（4）物耗：

物料數(shù)量準(zhǔn)確，帳卡物相符，每日檢查、核對不良頻判罰：返修品、廢品，責(zé)任到人（5）設(shè)備管理：持證上崗，愛護(hù)設(shè)備，文明作業(yè)，定期潤滑設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)到位，無跑、冒、滴、漏清理及時，達(dá)到漆見本色，鐵見光二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（6）文明生產(chǎn)：區(qū)域清晰，對材料接收、清退準(zhǔn)確及時，避免現(xiàn)場死角呆滯班后嚴(yán)格執(zhí)行6S日清，達(dá)標(biāo)后方可離開現(xiàn)場。（7）勞動紀(jì)律：生產(chǎn)系統(tǒng)工人按照七項控制要求進(jìn)行生產(chǎn)和日清，車間主任、班長等縱向控制，進(jìn)行班中過程控制。職能部門針對七項日清，每兩小時檢查一次，發(fā)現(xiàn)問難及時糾偏，從事瞬間狀態(tài)控制。兩者結(jié)合形成一個縱橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系，通過控制過程來控制結(jié)果。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.3、班后會:

1、會前準(zhǔn)備：做好交接班工作

2、會議內(nèi)容：

1)、列隊：同班前會；

2)、班長面對班組員工做簡短的工作總結(jié)；

3)、考核當(dāng)日優(yōu)劣并記錄；

3、會議結(jié)束

1）、

準(zhǔn)確記錄當(dāng)日班產(chǎn)量；

2）、填寫《3E卡》，自計日薪，交班長審核

3）、班長填寫《班組日清表》

4、

帶隊下班。

二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用“日日清”的生產(chǎn)現(xiàn)場運行程序：分三段九步

第一階段：班前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，班中開展工作及控制，包含三個步驟：

1、召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)計要求。

2、針對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作，生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能部門針對七項日清，每兩小時巡檢一次，從事瞬間控制。

3、填寫日清欄，由車間主管、職能巡檢員公布巡檢中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用第二階段：班后清理：分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。

4、自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按照日清的要求進(jìn)行逐項清理。生產(chǎn)崗位工人填寫“3E卡”交班組長，管理崗位填寫“日清工作紀(jì)錄表”交科長。

5、考核。生產(chǎn)崗位的“3E卡”由班組長根據(jù)一天對每日個方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報車間主管。

6、審核。有車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，符合班組長的“3E卡”。然后返回班組，自己填寫“日清工作紀(jì)錄表”交分廠廠長。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用第二階段：班后清理：分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。

7、分廠廠長審核各車間的“日清工作紀(jì)錄表”，簽字后返回車間，并將每天分廠的運行情況匯總填寫一份自己的“日清工作紀(jì)錄表”報事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)。同時各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員的“日清工作紀(jì)錄表”，簽字后返回，并將每天職能工作情況匯總填寫一份自己的日清工作紀(jì)錄表”報事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)。

8、事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總填寫一份自己的“日清工作紀(jì)錄表”報事業(yè)部總經(jīng)理。

9、由各職能部門、分廠會同相關(guān)部門、崗位根據(jù)日清中反映出來的問題進(jìn)行分類分析，二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用9、由各職能部門、分廠會同相關(guān)部門、崗位根據(jù)日清中反映出來的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，指定和晚上相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。整個三段九步實際上就是一個個人的PDCA循環(huán)日清和組織體系PDCA循環(huán)日清有機(jī)的結(jié)合體。

二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3、有效激勵機(jī)制：

日清控制系統(tǒng)正常運行的保證條件。激勵方法：

根據(jù)工人、管理人員、銷售人員、研發(fā)人員而采用不同的薪酬制度，較有特色的有：點數(shù)工資制（工人），崗位工資制（管理人員）、項目承包制（研發(fā)）、主副指標(biāo)考核制（銷售人員）、市場鏈工資制（全員）

二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3.1海爾工人薪酬體系海爾對一線員工推行了計點到位，績效聯(lián)酬的全額計點工資制。(薪酬體系:計點到位)

鏈接：點數(shù)法是目前國際上公司應(yīng)用最普遍的一種工作評價方法。應(yīng)用點數(shù)方法進(jìn)行工作評價的步驟一般是：第一步：進(jìn)行工作分析；第二步：準(zhǔn)備工作說明書第三步：選擇報酬因素第四步：為各種報酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表第五步：根據(jù)結(jié)構(gòu)量化表建立公司薪酬結(jié)構(gòu)

二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用3、有效激勵機(jī)制：

3.1海爾工人薪酬體系海爾的點數(shù)工資制就是以點數(shù)來計量勞動消耗的一種工資形式。具體有三個概念：點、點數(shù)、點值“點”：指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。“點數(shù)”是指工作崗位點的多少，點數(shù)越多說明體力和腦力消耗越大，薪酬就應(yīng)越高。這個點數(shù)是從以下十個方面對各崗位進(jìn)行綜合評價來確定的。：

1、定額節(jié)拍要求

2、操作復(fù)雜程度

3、上崗技能要求

4、上崗體力要求

5、對產(chǎn)品成本所負(fù)的責(zé)任

6、對產(chǎn)品質(zhì)量所負(fù)的責(zé)任

7、所負(fù)設(shè)備責(zé)任

8、工作環(huán)境

9、人心流向

10、工作安全程度二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3、有效激勵機(jī)制：

3.1海爾工人薪酬體系

“點值”是由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和本企業(yè)的具體情況，確定員工工資總額和增長總額，然后根據(jù)預(yù)計的點數(shù)總和再確定每個點的價值，實際上就是每個點的價格。在確定了崗位的點數(shù)和點值以后，就可算出崗位計件工資額:

崗位計件工資=點數(shù)X點值X崗位產(chǎn)量+/-各種獎罰。一線員工的工資就是運用上述公式通過3E卡算出的。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3、有效激勵機(jī)制：

3.2海爾工人的績效考核（績效聯(lián)酬）：

工人3E卡，日清考評，月度考評，優(yōu)劣考評、專項考評，年度考評，是以市場、目標(biāo)、效果為導(dǎo)向的精細(xì)化考評。例如：對班組成員的優(yōu)劣考評：貫穿始終（每日、每月）

1）、每日對班組成員按照班組人數(shù)至少10％比例評出優(yōu)劣，優(yōu)劣價值按正負(fù)10元兌現(xiàn)。

2）、優(yōu)劣考評要注明角度及典型事例，從質(zhì)量、成本（物耗）、訂單（產(chǎn)量）、工藝、現(xiàn)場、安全、設(shè)備七個角度進(jìn)行分析。

3）、每月月底根據(jù)平日排序?qū)嘟M成員匯總按ABC分類反饋工會存檔。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

管理人員：崗位工資制

崗位工資＋各類補貼通過OEC控制臺賬計算出來注意：工資要以有競爭力的剛性目標(biāo)為導(dǎo)向和基準(zhǔn)。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

OEC管理的特征：

OEC以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，通過“日事日清（畢）、日清日高”，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，是經(jīng)濟(jì)損失降到最低，確保企業(yè)向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。它消除了企業(yè)管理的所有死角，兵將過去每月對結(jié)果的控制變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人事時空物等各個要素不斷優(yōu)化，是一種全方位的、毫無遺漏的管理。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

OEC管理的特征：

OEC管理的高壓性、強制性、被動性以PDCA循環(huán)的C為重點，重點抓各級管理人員的一級級檢查，檢查出現(xiàn)問題，就要負(fù)激勵，檢查不出問題，就要提高目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。既有強制性，又有被動性，基層員工處于被檢查、被強制的被動狀態(tài)，有效但不是目的，要逐漸向自主管理過渡。二、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

通過十幾年的OEC管理，海爾的管理水平和員工素質(zhì)不斷提高，開始逐步走向員工的自主管理。因此在1999年以O(shè)EC管理為基礎(chǔ)和平臺開始了它的又一次管理革命－－流程再造。又在2007年修正流程再造，并最終形成了：人單合一雙贏模式人單合一雙贏模式互聯(lián)網(wǎng)＋時代下企業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾實踐一、人單合一雙贏模式的含義二、人單合一雙贏模式的發(fā)展和形成三、人單合一雙贏模式的內(nèi)容四、人單合一雙贏模式在班組中的應(yīng)用人單合一

要想真正消滅庫存與應(yīng)收兩大“頑疾”，要想真正使企業(yè)能夠滿足市場的有效需求而滿足之，要想真正學(xué)到豐田、戴爾的精髓而超越之，唯有讓每個員工都面對市場、擁抱市場、創(chuàng)造市場，進(jìn)而持續(xù)地?fù)碛惺袌觯∥ㄓ袑崿F(xiàn)“人單合一”！這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創(chuàng)新設(shè)計

海爾精神：創(chuàng)造資源

美譽全球海爾作風(fēng)：人單合一

速決速勝

“人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化，是“每一個人都是一個SBU”理念在廣度和長度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡單四個字以一種相當(dāng)高的地位：“海爾模式，就是‘人單合一’！”

一、什么是人單合一人單合一雙贏模式：“人”是企業(yè)員工；“單”是訂單，市場目標(biāo)，用戶資源；“合一”就是將員工利益和用戶需求融合在一起，讓員工與用戶融為一體。人單合一的目的:

“雙贏”就是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現(xiàn)自己的價值，每個員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自我價值。一、什么是人單合一人單合一雙贏模式的含義:

人單合一雙贏模式改變了員工和管理者的角色，員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，從原來被動接收組織的指令到每個人都是自己CEO的經(jīng)營者，形成直面市場的自組織即自主經(jīng)營體，員工可以自創(chuàng)造，自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。也即自主管理、自主經(jīng)營。由此形成了企業(yè)與員工之間關(guān)系的一個新格局。即由原來員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。由最了解一線需求信息的的員工出創(chuàng)意，原來的管理者則從“下指令者”變?yōu)椤百Y源提供者”。人單合一雙贏模式的實質(zhì)就是在企業(yè)圍墻論的情況下，推倒圍墻，將外部市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部來。在企業(yè)內(nèi)部實行模擬市場經(jīng)濟(jì)，讓每個人都直接面對市場為企業(yè)、為自己創(chuàng)造、獲取有價值的訂單，在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自我價值。從而實現(xiàn)人單合一雙贏：員工贏、用戶贏、企業(yè)贏人單合一雙贏模式的發(fā)展和形成:

起源于企業(yè)圍墻論的思想開始于以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

2003年提出SBU2006年提出人單合一

2009年提出人單合一雙贏模式

2010年提出人人都是自己的CEO