預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書預(yù)算管理流程診斷報(bào)1內(nèi)容1經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算管理的最佳作法「對經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算管理流程評估縮短差距的工作計(jì)劃內(nèi)容2經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算流程的目的及原則目的原則°經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的標(biāo),財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營將戰(zhàn)略規(guī)劃的第計(jì)劃之目標(biāo)°公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo),并年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為由總裁和高層領(lǐng)對各專業(yè)公詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以司、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)現(xiàn)°經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營及財(cái)計(jì)劃,作為公司最務(wù)業(yè)績目標(biāo),以作為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單人業(yè)績考核的依據(jù)°季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)人的質(zhì)詢,并以解決問題為根本出績合同”。這個(gè)發(fā)點(diǎn),而不是解釋問題同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算流程的目的及原則3戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃理念“規(guī)劃未來”“業(yè)績合同”時(shí)間層面·今后3-5年(在10—20年愿明年計(jì)劃目標(biāo)·戰(zhàn)略目標(biāo)(長期及規(guī)劃期內(nèi))戰(zhàn)略計(jì)劃的第1年目標(biāo),可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強(qiáng)調(diào)運(yùn)營參數(shù)內(nèi)容確定何處改變、何時(shí)改變以及從戰(zhàn)略舉措著手如何改變的選擇,優(yōu)化成本結(jié)確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動步驟構(gòu),實(shí)現(xiàn)持續(xù)高回報(bào),創(chuàng)造所需資源和負(fù)責(zé)人員運(yùn)營計(jì)劃內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法和定義新的增長機(jī)遇業(yè)績參照物義戰(zhàn)略舉措,將之與運(yùn)營計(jì)劃聯(lián)系起來財(cái)務(wù)觀點(diǎn)·重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上(長期及重點(diǎn)在業(yè)績的衡量和管控期以外)第1年財(cái)務(wù)預(yù)測作為未來財(cái)年省級財(cái)務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)靈活性及財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性績合同”的一項(xiàng)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃具有區(qū)別4經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所經(jīng)營計(jì)劃側(cè)重戰(zhàn)略舉措行動計(jì)劃詳細(xì)預(yù)算管理合同:明確負(fù)責(zé)人本部和業(yè)務(wù)單位時(shí)間表)的業(yè)績指標(biāo)和目經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)完成目標(biāo)的標(biāo)設(shè)定重要舉措資源需求管理日程:管理重點(diǎn)的確定影響業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵因素資源優(yōu)化:確保經(jīng)營計(jì)劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所5經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部業(yè)務(wù)單位和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)鍵管理流程公司本部·重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,按需授權(quán)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位對于最終經(jīng)對資源分配事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先排序營成采負(fù)責(zé)確保計(jì)劃留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行計(jì)劃提供執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算明確執(zhí)行效果的責(zé)任通過以下方法實(shí)施長期業(yè)務(wù)單位·按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略對于最終經(jīng)營結(jié)果和應(yīng)對短期和策略問題°確定當(dāng)年的主要行動和舉揹資源的高效使用作出有效分配資源的業(yè)績合同訂立本年業(yè)績合同確保足夠的財(cái)務(wù)和人力資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向個(gè)別經(jīng)理授權(quán),明確執(zhí)行效果的責(zé)任確定當(dāng)年可以衡量的目標(biāo)確定實(shí)現(xiàn)總體計(jì)劃目標(biāo)所需的確保實(shí)現(xiàn)個(gè)別目標(biāo)所需的充足經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部6經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算流程的最佳做法戰(zhàn)略規(guī)慈公司下達(dá)初商修正各\批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位步的期望業(yè)續(xù)各業(yè)務(wù)單位制定業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營的經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)績考核及半年經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃及預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)通過系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分·經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹I(yè)務(wù)單位對于修業(yè)務(wù)單位具有目標(biāo)設(shè)定會的溝制訂成為整體過程質(zhì)詢會議,使得過后的計(jì)劃和預(yù)均衡的關(guān)鍵業(yè)且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑·總邰計(jì)劃和財(cái)務(wù)質(zhì)詢建立在正確的·預(yù)算限額持化為理體系,使得完成的并且假設(shè)鍵業(yè)績指標(biāo),并層能力與激局機(jī)制掛具備清晰的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)組織上層分解,落實(shí)到個(gè)業(yè)續(xù)指標(biāo)成為具備定期的正式的的溝采蘧上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語蹤執(zhí)行情況,并在計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算之差異過大進(jìn)行干預(yù)組織驅(qū)動因素組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能業(yè)續(xù)管理其備經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算和業(yè)績管理對于三大不同功能相應(yīng)對于個(gè)人的清晰的職責(zé)定位和大主要功能,其職能和角色定配備不問技能的人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核到密切配合,共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個(gè)單位其有明經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算流程的最佳做法7經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動及最終成果李度/半年!年度總公司下達(dá)初步的協(xié)商/修正各業(yè)營計(jì)劃準(zhǔn)期望業(yè)續(xù)指標(biāo)業(yè)務(wù)單位創(chuàng)定經(jīng)單位的經(jīng)營計(jì)劃及準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃及預(yù)算管計(jì)劃及預(yù)算制訂5年戰(zhàn)嘻規(guī)劃,·將遠(yuǎn)示、戰(zhàn)略日標(biāo)明·從上到下的起草經(jīng)嘗·爭取達(dá)到經(jīng)/預(yù)芹的·完威經(jīng)曾計(jì)劃預(yù)定·保迂經(jīng)計(jì)劃算的正階段目標(biāo),業(yè)務(wù)平位準(zhǔn)備經(jīng)曾預(yù)算折標(biāo)產(chǎn)生總公司與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)·修整經(jīng)計(jì)劃預(yù)算業(yè)務(wù)平位負(fù)青人蕊實(shí)行”每乎度遜行各業(yè)務(wù)單位逐期玉務(wù)平位的經(jīng)嘗計(jì)劃,會并蔣實(shí)各個(gè)鹽在實(shí)際業(yè)績和計(jì)劃差異過務(wù)部門和高屈譽(yù)人·分管總就準(zhǔn)下全,眈位罩位的您整要過公司質(zhì)詢芬麥計(jì)終審。評估業(yè)務(wù)戒果,在獲得蚍計(jì)劃和預(yù)葺制訂準(zhǔn)·規(guī)劃部門負(fù)責(zé)并度起·跨業(yè)務(wù)舉拋的預(yù)算被列救據(jù)錄入相關(guān)責(zé)修預(yù)芹日標(biāo),以反映實(shí)際務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)手訂括對日標(biāo)提出質(zhì)公司的煎算計(jì)劃綜合明確出有待彌補(bǔ)的差嘗/預(yù)算計(jì)劃財(cái)務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算蘋案場制綱要和和關(guān)表格主要威采規(guī)劃并落·業(yè)務(wù)平位明確上屈下缸定業(yè)務(wù)平位的·修改后的業(yè)務(wù)平位完威業(yè)務(wù)平位尖現(xiàn)經(jīng)曾/預(yù)算計(jì)劃達(dá)的折標(biāo)日標(biāo)計(jì)劃/預(yù)芹動制定計(jì)劃預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)8通過協(xié)調(diào)多個(gè)部門的運(yùn)作,完成公直的繞一經(jīng)營規(guī)劃總公司下達(dá)初步的期各業(yè)務(wù)單位創(chuàng)定經(jīng)營詢協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)\批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營年度經(jīng)營業(yè)績考計(jì)劃及預(yù)算位的經(jīng)管計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃及預(yù)算半年度經(jīng)管計(jì)劃根據(jù)公司戰(zhàn)咯規(guī)到各業(yè)務(wù)平位的經(jīng)如有必委進(jìn)一步質(zhì)司職能部門規(guī)劃部門在財(cái)務(wù)部門各部門提供必委的初審并匯總業(yè)務(wù)參與質(zhì)詢會敢后定每月就各壘務(wù)單位霓財(cái)務(wù)部門的預(yù)算方素分解鬆標(biāo)支補(bǔ)征求業(yè)務(wù)單位克接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)嘗計(jì)劃又報(bào)公司初審本→質(zhì)詢分平位的經(jīng)下級分單位領(lǐng)導(dǎo)下,起草本分其單位。提文本分→計(jì)劃本分員單位的經(jīng)合為考核會在備付通過協(xié)調(diào)多個(gè)部門的運(yùn)作,完成公9高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的責(zé)任和分工關(guān)鍵職賁最終成果高級管理層對于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營計(jì)劃變審挑經(jīng)營計(jì)劃的重大變更獨(dú)立評估經(jīng)營計(jì)劃,確定關(guān)鍵批準(zhǔn)最終計(jì)劃和預(yù)算質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)菅計(jì)劃和預(yù)算規(guī)劃部門積極參與經(jīng)管計(jì)劃的制訂過程預(yù)算部門為流程的牽頭者和組織者設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè)業(yè)績管理部門·提供分析和技術(shù)支持,如基本組織質(zhì)詢會議假設(shè)、分析流程的順利完成整合經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算,上報(bào)高級管理層業(yè)績合同的監(jiān)督業(yè)務(wù)單位草經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算業(yè)績合同的簽讠高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單10預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件11預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件12預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件13預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件14預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件15預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件16預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件17預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件18預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件19預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件20預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件21預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件22預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件23預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件24預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件25預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件26預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件27預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件28預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件29預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件30預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件31預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件32預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件33預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件34預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件35預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件36預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件37預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件38預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件39預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件40預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件41預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件42預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件43預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件44預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件45預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件46預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件47預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件48預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件49預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件50預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件51預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件52預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件53預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件54預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件55預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件56預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件57預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件58預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件59預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件60預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件61預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件62預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件63預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件64預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件65預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件66預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件67預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件68預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件69預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件70預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件71預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件72預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件73預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件74預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件75預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件76預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件77預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件78預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件79預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件80預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件81預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件82預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件83預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件84預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件85預(yù)算管理流程診斷報(bào)告書課件86預(yù)算管理