績效與薪酬管理課程團(tuán)隊報告——華為薪酬績效體系內(nèi)容提要（注：參考文獻(xiàn)已標(biāo)注在團(tuán)隊報告相應(yīng)部分）華為概況華為績效考評體系華為薪酬福利體系華為如何結(jié)合績效薪酬體系激勵員工1.華為概況外文名稱：HUAWEI公司性質(zhì)：民營企業(yè)成立時間：1987年總部地點(diǎn)：中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總裁：任正非董事長：孫亞芳宣傳語：華為，不僅僅是世界500強(qiáng)1.1經(jīng)營范圍（華為技術(shù)有限公司概況1.3治理架構(gòu)1.2品牌承諾&品牌特質(zhì)1.4

企業(yè)文化1.1經(jīng)營范圍華為的主要營業(yè)范圍是交換、傳輸無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。1.2品牌承諾&品牌特質(zhì)品牌承諾：

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率品牌特質(zhì)：1.以客戶為中心2.奮斗進(jìn)取3.創(chuàng)新4.全球化5.開放合作6.值得信賴1.3治理架構(gòu)華為制定了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持續(xù)增長奠定了基礎(chǔ)。華為在2013年年度報告中陳述的公司治理架構(gòu)如下圖：1.4企業(yè)文化在華為創(chuàng)辦之初，任正非憑借著狼文化、床墊文化、奉獻(xiàn)文化等一系列的軍事化企業(yè)文化帶領(lǐng)華為走向了成功。狼性文化是華為最具特色的企業(yè)文化。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個特性。

狼性文化---最重要的團(tuán)隊精神之一狼性文化學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不屈不饒、永不疲倦團(tuán)結(jié)敏銳嗅覺進(jìn)攻精神集體奮斗意識華為的“狼性文化”可以概括為：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。華為團(tuán)隊精神的核心就是互助。床墊文化艱苦奮斗的工作作風(fēng)鍥而不舍的工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司床墊文化華為公司經(jīng)過二十多年的發(fā)展，主要形成了以下八個顯著的文化：一、以人為本的文化。二、鼓勵創(chuàng)新的文化。三、開放的文化。四、合作的文化五、關(guān)心的文化六、奉獻(xiàn)的文化七、樹立員工自豪感，有利于刺激創(chuàng)新八、奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?.華為績效考評體系華為的績效管理流程

績效考評實(shí)施——以銷售人員為例2.12.21998年華為出臺了《華為基本法》，確立了以客戶需求為導(dǎo)向的核心價值，華為正逐步形成一種績效文化，即績效是硬道理，為了績效可以采取各種手段?？冃幕屓A為的業(yè)績迅速提升，對員工起到了強(qiáng)力的推動作用。任正非認(rèn)為在進(jìn)行績效考評時要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不能以能力為導(dǎo)向。因此華為形成了以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系。華為的績效考評體系2.1華為的績效管理流程在華為，績效管理主要從四大領(lǐng)域展開。如圖所示：華為把績效管理看作是管理者與員工雙方雙贏的一個過程，是就目標(biāo)以及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并使員工成功達(dá)到目標(biāo)的一種管理方法。華為公司認(rèn)為績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它把績效管理看做一個循環(huán)的流程。如圖所示：績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價績效反饋績效目標(biāo)階段此階段，華為公司認(rèn)為這是主管和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該怎樣完成工作才是令人滿意的績效的過程。在華為看來，績效計劃是績效管理的起點(diǎn)，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，參與和承諾是制定績效計劃的前提，績效計劃是管理者和員工之間的事情。在這個階段，華為各部門主管與員工進(jìn)行充分溝通，并制定本考核周期的PBC（個人事業(yè)承諾）任務(wù)。在華為，主管和員工要就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)。華為堅持認(rèn)為，制定目標(biāo)或計劃應(yīng)符合SMART原則：Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達(dá)到的、Relevant相關(guān)的、Time-based基于時間的。華為的管理者與員工應(yīng)對目標(biāo)或計劃進(jìn)行SWOT分析并共同探討防范措施。華為提倡以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作。破除“忙就是好”的誤區(qū)?？冃лo導(dǎo)階段華為堅持認(rèn)為，沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是所有員工工共同達(dá)成目標(biāo)或計劃的最重要的方式。在這個階段，管理者需要完成的基本工作：

績效診斷過程監(jiān)控信息收集基本工作

績效評價階段華為指出要注意兩點(diǎn)：一是綜合收集到的考核信息結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正客觀地評價員工。二是根據(jù)各部門的評價標(biāo)準(zhǔn)，診斷員工的績效，并擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃和績效發(fā)展計劃。

華為認(rèn)為績效評價不是簡單地給個考評結(jié)果。在華為,評價的指導(dǎo)思想是:要圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命是使目標(biāo)達(dá)成，要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟,成長才是最重要的?？冃Х答侂A段華為公司經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)或計劃等。華為強(qiáng)調(diào)反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。

在華為看來，沒有雙向溝通，就稱不上績效管理?？冃Ч芾硎悄繕?biāo)導(dǎo)向與價值評價的載體，績效考核和薪酬緊密聯(lián)系，考核不僅僅是為報酬服務(wù)，而是以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、監(jiān)控，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。華為績效管理具有以下特點(diǎn)綜上所述：（1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)（2）績效評價基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實(shí)施（6）倡導(dǎo)從小事做起，做實(shí)事。小改進(jìn)大獎勵,小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效

2.2績效考評實(shí)施——以銷售人員為例華為績效考評的內(nèi)容包括五個方面:工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個人適應(yīng)性和潛能、管理能力?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項：共同的價值觀(評價工作態(tài)度的依據(jù))。挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)(評價工作成果的依據(jù))?，F(xiàn)有的能力和工作潛力(評價工作能力的依據(jù))。華為對績效考核有明確的認(rèn)識，在其看來，考核評價永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭和淘汰機(jī)制。崇尚狼性文化的華為銷售隊伍是外界公認(rèn)的企業(yè)核心競爭力之一。目前,華為的銷售隊伍占36%，華為的績效考評制度是華為公司銷售隊伍管理中最具特色、最為完善的一項管理制度。目標(biāo)制定銷售主管和員工要共同討論銷售團(tuán)隊要達(dá)到的目標(biāo)，例如銷售額、需要學(xué)習(xí)的技能等等。每個員工應(yīng)制定考核階段內(nèi)的PBC任務(wù)并嚴(yán)格按照任務(wù)書要求自己。華為為其六個主要責(zé)任中心：研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財經(jīng)管理系統(tǒng)、華為電氣建立了各自的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。華為的KPI指標(biāo)盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果。銷售部門應(yīng)明確本部門的的KPI,在進(jìn)行績效考評時要以KPI為核心，提高公司的核心競爭力。銷售部門的KPI主要分為五個方面：

銷售部門KPI

（1）指標(biāo)名稱：銷售額增長率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要標(biāo)準(zhǔn)。

（2）指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率

設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長（3）指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量

（4）指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率

指標(biāo)定義：計劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率

設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用

（5）指標(biāo)名稱：合同錯誤率降低率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率

設(shè)立目的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。銷售人員的績效考評華為對銷售人員的績效考評主要采用強(qiáng)制分布法。如下圖所示：銷售部門的主管將部門里所有員工依照以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，如果屬于D檔的,晉升與薪酬都會受到影響。主管人員的績效考評華為對銷售團(tuán)隊的中高層管理者考評的方法采用述職報告法，就是采用年終(年中)述職的方式，全面檢查上一年(期)承諾KPI的完成情況，并對下一年(期)的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。考評反饋考評結(jié)束后，要就考評結(jié)果向員工進(jìn)行反饋面談，告知員工考評的結(jié)果，肯定其成績，指出其不足并共同制定下一階段的目標(biāo)和計劃。在華為，面談溝通的程序是：充分準(zhǔn)備(擬定面談時間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等)——營造良好的溝通氛圍——把握考核溝通原則——開始——平衡聽、講、問——確定下階段目標(biāo)。面談的原則為：對事不對人，只談績效而不涉及人格；不將面談?wù)吲c第三者比較；談話內(nèi)容避免被第三者聽到；談話場地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體。3.華為的薪酬福利體系華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念3.13.2（一）華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容

華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。薪資構(gòu)成如下。

基本工資

基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，在員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從