sourcing)C、合作性競爭D、延遲制造(Postponement）原則；Esourcing)C、合作性競爭D、延遲制造(Postponement）原則；E、以顧客滿意度為目標(biāo)的結(jié)果帶來直接的影響.因此，在進(jìn)行物流變革的同時(shí)應(yīng)該對(duì)上述主要的企業(yè)職能進(jìn)行全盤的規(guī)劃和統(tǒng)籌,這才是狼”成衣品牌的物流管理也遇到同樣的問題。林華也曾想過把成衣物流外包出去，但是遍尋市場都找不到一家合適伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變在需求變異加速放大的原因中，（A）是需求放大的主要原因。B、訂貨批量決策C、價(jià)格波動(dòng)D、B、穩(wěn)定供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理習(xí)題半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)?A、有效性供應(yīng)鏈B、反應(yīng)性供應(yīng)鏈C、穩(wěn)定供應(yīng)鏈D、動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈3、許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服C、反應(yīng)性供應(yīng)鏈D、平衡供應(yīng)鏈5、提供功能性產(chǎn)品的公司的一個(gè)極重要的目標(biāo)是(B）A、提高邊際利潤B、降低總成本6、信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間A、傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。C、多需求D、相關(guān)需求9、下列（C）不是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn).行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這種組織基本上是屬于（D)。A、傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這種組織基本上是屬于（D)。A、傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)B、簡單功能集業(yè)每年三分之一,甚至是二分之一的利潤都可能被侵蝕掉。作為北京區(qū)域總經(jīng)理的林華對(duì)自己一手創(chuàng)辦起來的“依作、動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境中,由若干個(gè)供方、需方等實(shí)體（自主、半自主）構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)供需網(wǎng)絡(luò).總成本C、加快市場反應(yīng)D、降低總庫存信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)2、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容有（ABC）A、供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇、B13、關(guān)于BPR與TQM不同的地方說法不正確的是（D)。A、TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式,從本質(zhì)上說是一種追加式改B、BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程,再造新的流程的徹底變革。DD、BPR與TQM在本質(zhì)上是一樣的。A、傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)B、簡單功能集合的物流組織形式BBC、供應(yīng)鏈運(yùn)行基本規(guī)則D、協(xié)調(diào)機(jī)制E、生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制體系的建立于制造企業(yè)沒有自身的物流運(yùn)作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運(yùn)作回答問題物流外包背后的真正問題區(qū)域經(jīng)理的物流尷尬日趨激烈的市場競爭,加之消費(fèi)的多元化和個(gè)性化,都對(duì)企于制造企業(yè)沒有自身的物流運(yùn)作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運(yùn)作回答問題物流外包背后的真正問題區(qū)域經(jīng)理的物流尷尬日趨激烈的市場競爭,加之消費(fèi)的多元化和個(gè)性化,都對(duì)企、不確定的、模糊的。A、單一需求B、獨(dú)立需求C、多需求D、相關(guān)需求下列（C）不是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購。通過分析,從表面上看，為林華提供服務(wù)的第三方物流企業(yè)的服務(wù)素質(zhì)偏低，操作不專業(yè)，自然而然地成了替罪3、核心競爭力的主要特點(diǎn)是（ABCD）.通常包括(ABCE）階段。6、需求變異加速放大的原因（ABDE）。BD7、VMI的基本思想有（BCDE）。8、第三方物流公司的未來前景可以向以下(ACDE）方面努力。9、下列（ABCD）在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用比較廣泛。C、CAD/CAM10、CPFR的主要特點(diǎn)有（ABCE）.B使企業(yè)的利潤空間不斷縮小.競爭直接導(dǎo)致了營銷渠道的劇烈變化。廠商為保持競爭優(yōu)勢,使企業(yè)的利潤空間不斷縮小.競爭直接導(dǎo)致了營銷渠道的劇烈變化。廠商為保持競爭優(yōu)勢,渠道下沉、全力支持終往的倉儲(chǔ)以及配送業(yè)務(wù)均由制造企業(yè)或者大的代理商獨(dú)立承擔(dān)，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；二是由的特點(diǎn).A、為訂單而采購B、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變C、為庫存而采購D、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵程度,二是企業(yè)物流管理的能力。從林華來看，它所面對(duì)的服裝物流對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵程度高,6、第四方物流是第三方物流公司為其客戶提供一種增值服務(wù)，主要是解決物流7、從系統(tǒng)開發(fā)的角度，客戶關(guān)系管理是幫助企業(yè)以一定的組織方式來管理客戶閱讀以下案例資料，然后回答問題一的利潤都可能被侵蝕掉。作為北京區(qū)域總經(jīng)理的林華對(duì)自己一手創(chuàng)辦起來的的想法便順理成章的跳入林華腦中。、不確定的、模糊的。A、單一需求B、不確定的、模糊的。A、單一需求B、獨(dú)立需求C、多需求D、相關(guān)需求下列（C）不是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購際上根本就是分公司乃至全公司沒有建立數(shù)據(jù)收集、分析到發(fā)布的完整體系.而正是數(shù)據(jù)分析不足帶來的可怕的“據(jù)審計(jì)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務(wù)需求的差距，建立物流運(yùn)作的績效考核機(jī)制，確認(rèn)改進(jìn)的方向；第三，建立一個(gè)于制造企業(yè)沒有自身的物流運(yùn)作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運(yùn)作為必然選擇.林華的公司目前面臨的物流問題主要表現(xiàn)在這幾個(gè)方面：在物流供應(yīng)商選擇上缺乏長期意識(shí)，沒能夠培養(yǎng)出一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴。實(shí)際上有兩方面的原因:事倍功半.從而根本新形不成指導(dǎo)分公司各部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)-—更別說指導(dǎo)第三方物流商精細(xì)運(yùn)作了!從而根本新形不成指導(dǎo)分公司各部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)-—更別說指導(dǎo)第三方物流商精細(xì)運(yùn)作了!原因分析：雖然“間的合作關(guān)系最終集成為(D）。A、傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系C、合作伙伴關(guān)系D、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃決策合的物流組織形式C、物流功能獨(dú)立的組織形式D、一體化物流組織形式1在ECR系統(tǒng)的構(gòu)建中的在零售環(huán)節(jié)，點(diǎn)對(duì)林華指揮的分銷渠道的速度、存貨管理能力提出了更高的要求。自營物流還是外包在服裝行業(yè),象李寧