學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：學(xué)習(xí)導(dǎo)航了解優(yōu)秀專才轉(zhuǎn)化為治理精英的背景；把握技術(shù)型治理者角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵所在；熟知企業(yè)的成長歷程及各個進(jìn)展階段；明白企業(yè)治理的主要功能；完成從優(yōu)秀專才到治理者的初步轉(zhuǎn)變。技術(shù)型治理者的自我成長之路一、技術(shù)型治理者的根底學(xué)問企業(yè)內(nèi)部人才的培育優(yōu)秀專才轉(zhuǎn)化為治理精英的五個背景企業(yè)內(nèi)部人才的培育企業(yè)進(jìn)展規(guī)模的擴大培育的“其次梯隊”。企業(yè)進(jìn)展規(guī)模的擴大需求多元化、技術(shù)多元化在進(jìn)展過程中，企業(yè)的規(guī)模會不斷擴大，從一個廠到多個廠，從一元化經(jīng)營到多元化經(jīng)營，從企業(yè)化經(jīng)營到集團化經(jīng)營??這種不斷擴大的結(jié)果之一，就是促使企業(yè)要從內(nèi)部培育人才后備力氣。需求多元化、技術(shù)多元化技術(shù)含量的增加找的客戶需求，并供給他們所需的產(chǎn)品。這也就是人們常說的從“紅?！弊呦颉八{(lán)?！钡倪^程。在這個多元化進(jìn)展的趨勢中，相應(yīng)就會產(chǎn)生技術(shù)的多元化，這就要求治理者具備極強的把握和開發(fā)技術(shù)的力量。技術(shù)含量的增加技優(yōu)則管企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量會越來越高，也就要求企業(yè)治理者具備更高的技術(shù)水平。技優(yōu)則管治理。因此，正如中國古代社會的“學(xué)而優(yōu)則仕”一樣，對于企業(yè)中的優(yōu)秀專才而言，“技優(yōu)則管”是其成長的一條必由之路。專業(yè)人員與治理者的七個不同特質(zhì)盡管有深厚的專業(yè)學(xué)問，但進(jìn)入治理層后，工作的動身點、目標(biāo)和視角等都會大不一樣。在這個過程中，優(yōu)秀專才必需要發(fā)揮優(yōu)勢，抑制短板，順當(dāng)完成角色的轉(zhuǎn)換。專業(yè)人員與治理者的區(qū)分如表1專業(yè)人員治理者完成任務(wù)帶著團隊專業(yè)人員治理者完成任務(wù)帶著團隊細(xì)致縝密抓大放小非黑即白非黑非白針對任務(wù)針對任務(wù)針對目標(biāo)關(guān)心過程以終為始專業(yè)技術(shù)治理藝術(shù)收斂思維發(fā)散思維完成任務(wù)VS帶著團隊細(xì)致縝密VS完成任務(wù)VS帶著團隊細(xì)致縝密VS抓大放小非黑即白VS非黑非白非黑即白VS非黑非白針對任務(wù)VS針對目標(biāo)專業(yè)人員為了完成工作任務(wù)，常常需要找到唯一正確的解決方案，其思維方式是“非黑即白”；治理者則要針對任務(wù)VS針對目標(biāo)關(guān)心過程VS以終為始關(guān)心過程VS以終為始專業(yè)技術(shù)VS治理藝術(shù)專業(yè)技術(shù)VS治理藝術(shù)收斂思維VS發(fā)散思維專業(yè)人員在工作中是一種專業(yè)技術(shù)思維，這種思維是量化的、刻板的，追求唯一正確的解決方案；治理者則收斂思維VS發(fā)散思維斂性的；治理者面對的是一個工作目標(biāo)，需要敏捷運用不同手段，查找不同路徑達(dá)成這個目標(biāo)，是一種發(fā)散性的思維。阻礙技術(shù)型治理者角色轉(zhuǎn)換的四大思維模式追求完善些思維模式主要有四種，分別是追求完善、重技術(shù)輕治理、親力親為和強將手下無弱兵。追求完善技術(shù)專才在向治理者轉(zhuǎn)換的過程中，常常會過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)，追求完善，最終卻舍本逐末，無視了目標(biāo)。正如人們所說，比“好”還好的是“更好”，“更好”的敵人則是“最好”。過于追求完善，過度關(guān)注細(xì)節(jié)，有時就像強行給斷臂維納斯安上胳膊一樣，結(jié)果會適得其反?！景咐?/p>

完善的電動車助。于是，企業(yè)老板便要求這位工程師設(shè)計一款最好的，能在市場上稱雄的型電動車。時也能報答老板的知遇之恩。于是，他日以繼夜、殫精竭慮地投入到設(shè)計和研發(fā)之中，最終設(shè)計出了一大家看了這款車都贊不絕口。然而，這款車推向市場后，卻消滅了叫好不叫座的為難情形。對此，老板大為頭痛，這位工程師也頗為不解。后來經(jīng)過認(rèn)真分析，最終找到了癥結(jié)所在：原來，買奔馳的錢去買一輛性能非凡的捷達(dá)車一樣再加上這位工程師沒有考慮到該產(chǎn)品的規(guī)?；a(chǎn)和配套技術(shù)的開發(fā)，這款看似“完善”的電動車從市場鎩羽而歸也就不難理解了。重技術(shù)輕治理此，一是由于技術(shù)是其專長所在，所以會習(xí)慣性地運用技術(shù)思維對待治理上的問題；二是由于治理非其所長，所以會刻意回避治理上的問題，期望用技術(shù)方法來解決治理問題。重技術(shù)輕治理實際上，這種重技術(shù)、輕治理，把治理問題引向技術(shù)層面的做法，往往解決不了治理問題。例如：某些“豆子工程”，蘊含著很多治理不科學(xué)的因素。從微觀上說，當(dāng)我們從品質(zhì)角度分析某一產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程時，往80%的因素是治理因素，例如是否依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)操作，流程是否順暢，工期安排是否合理等。要點提示技術(shù)型治理者需要抑制的四種思維定勢：要點提示親力親為很多技術(shù)型治理者習(xí)慣親力親為，大包大攬下屬的工作任務(wù)，不會或者不情愿授權(quán)。這樣做的結(jié)果是，不但自己的技術(shù)力量由于過于封閉而無法提升，下屬也得不到熬煉和成長。親力親為【案例】

擁有“獨門絕技”的研發(fā)經(jīng)理的完整技術(shù)鏈條。當(dāng)時，大家都認(rèn)為這款食品很好，艷羨地說他把握了這么好的技術(shù)，可謂是“一招鮮，吃遍天”，這處處加以防范，生怕別人學(xué)會了他的技術(shù)，搶了他的飯碗。多年前的水平上，自身的技術(shù)力量也沒有任何提升。同時，他的部下由于沒有時機學(xué)習(xí)，也沒有得到很好的熬煉和成長。很快，這位經(jīng)理的產(chǎn)品就被踢出了市場，而他和他的團隊也陷入了逆境之中。強將手下無弱兵常言道：強將手下無弱兵。然而，很多時候，假設(shè)技術(shù)型治理者在下屬面前表現(xiàn)得過于強勢，反而會弱化部屬的力量。假設(shè)治理者在各方面都表現(xiàn)得很強，部屬很簡潔形成兩種消極心態(tài)：一是凡事都向治理者請示，自己不進(jìn)展任何思考；二是覺得“大樹底下好乘涼”，凡事都依靠上司，自己不情愿擔(dān)當(dāng)任何責(zé)任。強將手下無弱兵技術(shù)型治理者要發(fā)揚的優(yōu)勢縝密思維技術(shù)型治理者在角色轉(zhuǎn)變過程中，思維模式上有一些缺失和缺乏，同時也有著很多優(yōu)勢。因此，技術(shù)型治理者要留意揚長避短，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，抑制自身的短板?？b密思維技術(shù)專長縝密思維是技術(shù)型治理者的思維特點縝密思維的缺陷是簡潔由于過于留意預(yù)備環(huán)節(jié)而貽誤戰(zhàn)機，對此必需加以抑制。技術(shù)專長追求細(xì)節(jié)具備技術(shù)專長的治理者，可以發(fā)揮自身優(yōu)勢，將技術(shù)傳授給部下，帶出高水準(zhǔn)的團隊。但是，要避開唯我獨尊，認(rèn)為自己比誰都強，從而無視部下的意見，無視團隊成員的群策群力。追求細(xì)節(jié)用數(shù)據(jù)說話在精細(xì)化治理中，追求細(xì)節(jié)是一個格外突出的優(yōu)點，尤其是在當(dāng)前國內(nèi)很多企業(yè)仍是粗放型經(jīng)營的背景下，確認(rèn)，否則就會得不償失。用數(shù)據(jù)說話留意事實，用數(shù)據(jù)說話，是技術(shù)型治理者的一個重要優(yōu)勢。當(dāng)前，國內(nèi)很多企業(yè)不懂得如何用量化手段衡量公司的業(yè)績，技術(shù)型人才進(jìn)入治理層后，要將這一優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為敬重規(guī)章，制定出科學(xué)具體的流程、制度和表單，而模糊了焦點和目標(biāo)。二、企業(yè)治理路線圖企業(yè)治理有自身的路線圖，通過了解這一路線圖，我們能夠?qū)ζ髽I(yè)治理的來龍去脈有一個全面細(xì)致的生疏。原料的競爭企業(yè)成長的四個階段原料的競爭資本的競爭企業(yè)剛剛成立時，創(chuàng)業(yè)者通常是先找到了一個好的工程，于是就懷著極大的決心和熱忱去經(jīng)營企業(yè)。此時，對各類生產(chǎn)資源的占有是經(jīng)營者最直接的目標(biāo)，這一階段的競爭是原料的競爭。資本的競爭技術(shù)的競爭當(dāng)企業(yè)進(jìn)展壯大以后，經(jīng)營者就期望能夠投入更多的資本，擴大企業(yè)的規(guī)模，變成一個企業(yè)集團。這一階段企業(yè)追求的是規(guī)模，表現(xiàn)為資本的競爭，以此獵取更多的資本附加值。技術(shù)的競爭品牌的競爭他人難以仿照的產(chǎn)品，滿足市場的需求。這一階段是技術(shù)的競爭，獵取的是技術(shù)附加值。品牌的競爭企業(yè)進(jìn)展到最高階段，是一種品牌化的經(jīng)營。眾所周知，產(chǎn)品有自己的生命周期，品牌則沒有生命周期，是永續(xù)經(jīng)營。所以說，品牌有著更高的含金量，做到品牌經(jīng)營就能夠引領(lǐng)行業(yè)的玩耍規(guī)章，這就要求企業(yè)團隊合力將公司產(chǎn)品打造成國內(nèi)名牌甚至是國際名牌。這一階段的競爭追求的是智力附加值，是一種品牌的競爭。從優(yōu)秀專才走向治理的三層境地在一位優(yōu)秀的技術(shù)專才成長為團隊治理者的過程中，通常要經(jīng)受三層境地：負(fù)責(zé)個人業(yè)績，負(fù)責(zé)團隊業(yè)績，負(fù)責(zé)組織業(yè)績。境地層次職責(zé)內(nèi)容關(guān)注對象第一層境地層次職責(zé)內(nèi)容關(guān)注對象第一層單獨完成某項工作任務(wù)關(guān)注任務(wù)，強調(diào)個人業(yè)績其次層率領(lǐng)團隊完成某項工作任務(wù)關(guān)注成員，強調(diào)團隊業(yè)績第三層治理組織達(dá)成組織經(jīng)營目標(biāo)關(guān)注組織，強調(diào)組織業(yè)績負(fù)責(zé)個人業(yè)績負(fù)責(zé)團隊業(yè)績業(yè)績，這是優(yōu)秀專才走向治理的第一層境地。負(fù)責(zé)個人業(yè)績負(fù)責(zé)團隊業(yè)績負(fù)責(zé)組織業(yè)績注和強調(diào)的是團隊的業(yè)績。負(fù)責(zé)組織業(yè)績力滲透到企業(yè)經(jīng)營中，為企業(yè)帶來變化，實現(xiàn)資產(chǎn)增值，達(dá)成經(jīng)營績效。此時，治理者關(guān)注的是組織的績效、組織的興衰，強調(diào)的是組織的業(yè)績。企業(yè)治理的四個功能企業(yè)治理主要包括打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)和掌握四個功能，通過這四個功能，最終確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。如圖1所示：1企業(yè)治理的四個功能打算組織/在打算層層分解的過程中，要做好各個部門、各個崗位之間的協(xié)調(diào)。打算組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)可以明確工作任務(wù)、員工職責(zé)和工作方案。領(lǐng)導(dǎo)掌握所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是對人的引領(lǐng)和指導(dǎo)，主要包括對工作的指導(dǎo)，對員工的鼓勵，以及對員工之間和部門之間各種沖突的解決。掌握組織功能，中層治理層主要是領(lǐng)導(dǎo)和組織功能，執(zhí)行層更多的是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)功能。根底治理建構(gòu)執(zhí)行力企業(yè)治理提升的三層次根底治理建構(gòu)執(zhí)行力根底治理包括四局部，分別是流程的再造、組織的點評、制度的嚴(yán)謹(jǐn)和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。流程的再造。責(zé)任，自然就會形成一套切實可行的制度。否則，只有零散的制度，沒有好的流程，制度就會難以執(zhí)行，無法發(fā)揮實質(zhì)性的作用。組織的點評。種不同的角色，發(fā)揮各自的功能。制度的嚴(yán)謹(jǐn)。職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。制度的有效執(zhí)行。目標(biāo)制定與打算執(zhí)行流程、組織、制度、表單，這四者作為根底性治理的四個要素，有著很強的內(nèi)在規(guī)律性，缺一不行。根底性治理是企業(yè)建構(gòu)執(zhí)行力的根底，可以說是企業(yè)治理的“蹲馬步”，只有這項根本功扎實了，企業(yè)治理才能向更高層次前進(jìn)。目標(biāo)制定與打算執(zhí)行績效考核與績效改善根底性治理做好以后，可以進(jìn)而實施目標(biāo)化治理。首先，企業(yè)從上到下要有一個清楚的目標(biāo)，然后通過層層分解，讓各個部門、各個崗位都明確各自的目標(biāo)，再通過這個目標(biāo)分解的打算去執(zhí)行目標(biāo)?？冃Э己伺c績效改善企業(yè)制定好目標(biāo)和打算以后，為了確保打算執(zhí)行，需要實施有效的績效治理?？冃е卫硪喺翱冃Ь褪且粤P為主”的錯誤思路，變?yōu)橐哉婀膭顬橹?。績效治理分為三個步驟：一是績效的追蹤。在目標(biāo)達(dá)成的過程中，承受量化手段追蹤打算的執(zhí)行狀況。二是績效的評估。對追蹤的狀況進(jìn)展效果評估，推斷目標(biāo)的完成狀況。三是績效的考核。是實施績效監(jiān)視，促使未完成目標(biāo)的達(dá)成；其次個層面是改善工作績效，提升員工的工作意愿；最高的層面則是打造企業(yè)的核心競爭力量。要點提示績效治理的三個步驟：要點提示績效考核與績效改善中有四個不同的角色，分別是績效目標(biāo)的制訂者、執(zhí)行者、考核者、決策者，四者共同構(gòu)成績效治理體系。這四個角色要合理設(shè)置、不能混淆。正如足球競賽中運發(fā)動不能兼任裁判員一樣，績效目標(biāo)的執(zhí)行者不能制訂績效目標(biāo)，也不能考核自己的執(zhí)行狀況?？冃繕?biāo)的制訂者。級、每一工程都進(jìn)展量化治理，并形成量化指標(biāo)的計算公式。在此過程中，一是要確保計算公式必需是唯一的，不能消滅關(guān)于計算方式的爭吵；二是要留意做好與績效目標(biāo)執(zhí)行者的績效溝通，獲得執(zhí)行者確實認(rèn)?？冃繕?biāo)的執(zhí)行者?？冃Чこ痰呢?fù)責(zé)人，也就是部門、崗位以至單個人的績效達(dá)成者。狀況。報者和說明人的角色。要點提示績效治理的四種角色及工作要點：要點提示〔績效達(dá)成者〕；支撐執(zhí)行達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的要素決策要素梁，這個橋梁需要四個支撐要素，分別是決策要素、心態(tài)要素、目標(biāo)要素、文化要素。決策要素予自己的職責(zé)?！景咐?/p>

角色錯位的品控經(jīng)理某企業(yè)有一位品控經(jīng)理，依據(jù)公司規(guī)定，品控經(jīng)理的職責(zé)有四項：一是來料檢驗，二是品質(zhì)的制程檢驗，三是成品檢驗，四是品質(zhì)分析。除此之外，品控經(jīng)理也要對售后效勞中顧客投訴的產(chǎn)品進(jìn)展質(zhì)量檢驗分析。得過頭。有一次，公司購進(jìn)了一批原料，這位品控經(jīng)理通過檢驗覺察質(zhì)量不合格，但他卻沒有將結(jié)果呈原料買了下來。但是，這樣做的結(jié)果是這批原料制成產(chǎn)品后，消滅了嚴(yán)峻的質(zhì)量缺陷，給公司造成了巨大的損失。還有一次，他覺察公司售后效勞部有一堆客戶投訴，就擅自到廠家去了解狀況，得知是產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，很多供給商要求退貨。于是，他抓緊把這批產(chǎn)品運回來，又是找原配件工廠調(diào)換配件，哪里，是原材料的缺陷、研發(fā)的缺陷，還是生產(chǎn)環(huán)節(jié)或是配送環(huán)節(jié)的缺陷就可以了，其他的事情自有相關(guān)部門去處理。心態(tài)要素案例中的品控經(jīng)理看似忙勞碌碌心態(tài)要素目標(biāo)要素飛機逆風(fēng)起飛，才能在平穩(wěn)中不斷攀升。所以，人在工作中要有一種現(xiàn)實的、樂觀的、實事求是的正確心態(tài)，駕馭好自身職責(zé)，做好本職工作。目標(biāo)要素文化要素做好，否則就會在工作和個人成長中患病各種挫折。文化要素在長期進(jìn)展中，任何企業(yè)都會形成自身的企業(yè)文化，這些文化既有樂觀的，也有消極的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)留意抑制消極的文化要素，促進(jìn)樂觀文化要素的生長，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化?！景咐?/p>

企業(yè)的“酒文化”當(dāng)前我國市場中的企業(yè)成千上萬，而各種企業(yè)文化也是千奇百怪、各不一樣。這其中，酒文化在很多企業(yè)中都有不同程度的存在。而四處奔波舍命。有一次，他想拿到一個20萬元的單子，這20萬對他的企業(yè)來說可謂性命攸關(guān)。但是，對方卻推三阻四，死活不愿把單子給他。于是，他便帶著手下的弟兄請對方吃飯喝酒。而且度數(shù)很高，這位老板二話沒說，一仰頭就把酒喝了下去。喝完后，胃里像著火了一樣，翻江倒海，臉紅脖子粗，簡直難過得要死。這時，對方經(jīng)理“哈哈”一笑說：“好，夠痛快，這單子我給你了?！睆慕褚院?，這個故事就開頭在公司內(nèi)部口耳相傳，時間一長，能不能喝酒就成了公司聘請員工，尤其是聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。在執(zhí)行的過程中，流程、組織、崗位、表單的優(yōu)化是制度層面的因素，而團隊的溝通、團隊的