建筑施工項目中的并行工程組織模式一、什么是并行工程？并行工程是集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其有關(guān)過程（涉及制造過程和支持過程）的系統(tǒng)辦法。這種辦法規(guī)定產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢的全部因素，涉及質(zhì)量、成本、進度計劃和顧客規(guī)定。并行工程的目的為提高質(zhì)量、減少成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時間。并行工程的具體做法是：在產(chǎn)品開發(fā)早期，組織多個職能協(xié)同工作的項目組，使有關(guān)人員從一開始就獲得對新產(chǎn)品需求的規(guī)定和信息，主動研究涉及本部門的工作業(yè)務(wù)，并將所需規(guī)定提供應(yīng)設(shè)計人員，使許多問題在開發(fā)早期就得到解決，從而確保了設(shè)計的質(zhì)量，避免了大量的返工浪費。－在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、構(gòu)造設(shè)計、工藝設(shè)計、最后需求等結(jié)合起來，確保以最快的速度按規(guī)定的質(zhì)量完畢。－各項工作由與此有關(guān)的項目小組完畢。進程中小構(gòu)組員各自安排本身的工作，但能夠定時或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。－根據(jù)適宜的信息系統(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)節(jié)個項目的進行。運用當(dāng)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。二、基于建設(shè)項目的并行工程并行工程最初是應(yīng)用在制造業(yè)上，可是，近幾年來，其理念正在滲入到其它行業(yè)。經(jīng)研究表明，在建筑工程項目管理中采用并行工程技術(shù)，能夠提高建筑過程的集成度，縮短工期，提高工程質(zhì)量，減少工程成本，增強建筑公司的市場競爭力。然而，要使并行工程與建筑工程真正有效地整合起來、發(fā)揮出其最佳優(yōu)勢，除了必要的技術(shù)支撐外，首先要解決的問題就是要有一支高素質(zhì)的并行工程組織團體。1基于建筑項目的并行工程組織團體模式現(xiàn)在中國建筑工程項目管理中實施的組織團體模式仍然是基于分工與協(xié)作關(guān)系基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)的組織方式，它是面對管理職能的層級式縱向組織。這種按部門劃分的組織方式和管理辦法、工資獎勵機制等很難適應(yīng)并行工程辦法。因此，在建筑工程項目管理中要實施并行工程，首先要解決的是并行工程的組織團體模式問題。作為一種系統(tǒng)化的工作模式，并行工程打破了組織內(nèi)部各機構(gòu)單元的界限，強調(diào)建立一種扁平化的跨部門、多學(xué)科、多功效的組織團體。在建筑工程項目管理中，并行團體應(yīng)涉及來自業(yè)主、建筑設(shè)計、構(gòu)造設(shè)計、施工單位、咨詢顧問、工程監(jiān)理、物業(yè)管理等各部門的人員，甚至還涉及材料供應(yīng)商或協(xié)作公司的代表。采用這種并行團體模式能大大提高工程項目生命周期各階段人員之間的互相信息交流與合作。即在項目設(shè)計時就要考慮到整個項目的生命周期。在并行團體中，團體組員承諾共同的工作目的、辦法、并互相承當(dāng)責(zé)任。在這個團體中涉及了：業(yè)主、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、采購、承包商、物管等涉及到整個項目活動的各個方面的人員。通過這個由多方利益群體及多學(xué)科、不同知識構(gòu)造的人員構(gòu)成的團體，從形式上構(gòu)建出一種整體化組織團體，這個組織團體是在建筑工程項目中實施并行工程的主體。這種并行團體的組織模式與以往單一的管理團體不同，避免了由于前期未考慮某些參加主體利益而造成開發(fā)工作在隨即的某些環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題。并行團體的組織構(gòu)架，有助于在項目實施工作前期協(xié)調(diào)好項目中各參加主體的利益關(guān)系，通過群體決策使整個項目實施過程和最后的建筑產(chǎn)品都能更加好的滿足各方參加主體的利益。2基于建筑項目的并行工程組織團體的構(gòu)成2．1團體的規(guī)模及構(gòu)造在工程項目開發(fā)過程中，普通按照工程進度的不同階段構(gòu)成對應(yīng)的工作團體，并且需要一種在建筑項目全生命周期內(nèi)負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)的團體——基于建筑工程的并行工程組織團體。這樣，整個建筑項目的組織團體就含有了兩極構(gòu)造，如圖2所示。從易于操作的角度出發(fā)，橫向協(xié)調(diào)團體中應(yīng)設(shè)立團體發(fā)起人、團體領(lǐng)導(dǎo)、團體組員、團體增進者和團體統(tǒng)計員等幾個角色。她們的職責(zé)以下：①團體發(fā)起人：作為團體的指導(dǎo)者，負(fù)責(zé)團體的任務(wù)分工，并選擇團體的領(lǐng)導(dǎo)。普通發(fā)起人是直接負(fù)責(zé)團體工作的上一層管理者。發(fā)起人不直接管理或控制團體或團體的工作，但起決策和支持作用。②團體領(lǐng)導(dǎo)者(項目經(jīng)理)：保持團體關(guān)注自己的任務(wù)。提供團體與機構(gòu)其它部門間的重要聯(lián)系。③團體組員：負(fù)責(zé)執(zhí)行團體所做出的決策。與其它組員共同合作以成功達成團體的目的。④團體統(tǒng)計員：捕獲團體的思想和決定。并統(tǒng)計團體的全部觀點，統(tǒng)計時應(yīng)保持中立。⑤團體增進者：普通業(yè)主在團體外尋找一種受過訓(xùn)練和有經(jīng)驗的人來行使增進者職責(zé)，協(xié)助團體工作，以確保團體組員平等參加。2．2項目經(jīng)理從整個并行團體的構(gòu)成機制來看，項目經(jīng)理的作用是極其重要的。她不僅是團體建設(shè)的設(shè)計師，還是團體建設(shè)的建設(shè)者，本身又充當(dāng)了并行團體的導(dǎo)師、領(lǐng)袖、組員和監(jiān)督者的角色。因此，在實施并行工程過程中，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)能夠增進項目參加各方的溝通。因此，作為并行團體的領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理面臨著巨大的挑戰(zhàn)，那就是最大程度的發(fā)揮團體的潛能。在構(gòu)成并行團體之前，項目經(jīng)理首先要與業(yè)主一起來對項目進行簡樸評定，做出工作計劃書。然后項目經(jīng)理和業(yè)主一起選擇項目團體組員。在選擇辦法上，應(yīng)當(dāng)使用綜合評價法以評定她們的綜合經(jīng)驗和實力。在構(gòu)成多部門的項目團體之后，項目經(jīng)理要與項目團體組員就業(yè)主的規(guī)定和需求進行討論。在項目運行過程中，項目經(jīng)理起到了協(xié)調(diào)人的作用。建筑師就如何在外觀上和功效上實現(xiàn)業(yè)主的規(guī)定提出方案；構(gòu)造工程師就如何實現(xiàn)這些方案提出構(gòu)造方案和有關(guān)圖紙、預(yù)算；工程施工人員(涉及土建專家、機械和電器分包商)提出可行的施工方案、計劃；重要供應(yīng)商提出重要材料和設(shè)備的供應(yīng)計劃；經(jīng)濟專家和市場專家提出產(chǎn)品的市場計劃等。項目經(jīng)理整合全部的方案，和團體組員一起進行推理論證，并最后做出決定。2．3明確的團體目的首先，并行團體要有一種比較寬泛而又遠(yuǎn)大的目的，即以最短的工期、最低的費用、高質(zhì)量地完畢該工程項目。遠(yuǎn)大目的的制訂過程強調(diào)群體決策，其目的是形成一種輿論共識，或者說達成對問題的一致理解，有了這個基礎(chǔ)，團體組員才干朝著統(tǒng)一的方向行動，形成執(zhí)行合力。另首先，在建筑項目實施的各個階段，又要有具體的、能夠衡量的、現(xiàn)實可行的績效目的，并制訂對應(yīng)的計劃。在工程項目具體實施的各個階段，當(dāng)計劃不能按照指定的方向執(zhí)行時，就要對該計劃進行及時地調(diào)節(jié)，使之能適應(yīng)實際狀況。2．4和諧的團體氛圍并行團體的一種特點是含有和諧的團體氛圍，團體組員之間互相尊重，互相信任，互相協(xié)助，互有關(guān)心。因此，在并行團體構(gòu)建之初，特別需要創(chuàng)立一種平等的氛圍，使各團體組員在平等的地位上進行溝通與交流。業(yè)主只作為團體的協(xié)調(diào)者而其它參加者地位平等，并且在組織中擁有獨立的利益地位。擁有這種氛圍的組織團體有助于團體組員之間建立正式或非正式的溝通渠道。這將提高協(xié)作效率并有助于形成一種真正的團體工作效果，使整體不不大于部分。3基于建筑項目的并行工程組織團體的運行環(huán)境3．1先進的信息技術(shù)支撐①主觀過程維。主動、良好的團體組員態(tài)度和行為有助于并行團體更加好的合作。②主觀成果維。反映了工程項目內(nèi)外部人員對并行工程實施后的評價，方便此后并行團體以及與并行團體互相發(fā)生關(guān)系的各職能部門進一步改善和提高。③客觀過程維。對該指標(biāo)的監(jiān)測和控制能更加優(yōu)化工程項目的建設(shè)過程，提高并行團體的工作效率。公司要想能以更快的速度、更低的成本、更加好的質(zhì)量建設(shè)工程項目，就必須加強并行團體的協(xié)同工作，充足考慮整個工程項目的開發(fā)周期，減少項目修改次數(shù)。④客觀成果維。這仍然是進行績效評定的重要根據(jù)。再根據(jù)并行團體制訂的項目開發(fā)網(wǎng)絡(luò)計劃中的進度、質(zhì)量等指標(biāo)對并行團體及其組員進行績效評定，由高層領(lǐng)導(dǎo)評價并行團體，并行團體的領(lǐng)導(dǎo)評定每個團體組員。把并行工程技術(shù)應(yīng)用到建筑工程項目管理中，規(guī)定信息要透明化并且溝通要及時。這樣就必須建立一種信息共享網(wǎng)絡(luò)平臺，通過這個平臺，能夠使不同地區(qū)的團體組員能及時的共享圖形庫、數(shù)據(jù)庫、材料庫及一切網(wǎng)上資源，使每個團體組員能夠?qū)こ添椖繉嵤┲械母鱾€階段出現(xiàn)的問題及時的進行討論和解決。在并行工程模式下的建筑工程項目實施過程中，信息共享網(wǎng)絡(luò)平臺能將工程、技術(shù)、監(jiān)理、質(zhì)量、物資、設(shè)計、銷售等多個有關(guān)職能系統(tǒng)的信息進行收集、解決、存儲與傳輸，形成數(shù)據(jù)信息網(wǎng)絡(luò)。既能精確反映各并行項目的運行狀況，又能使各并行項目之間的信息流動起來，達成資源共享。信息的流動使得整個項目實施過程含有了一定的回溯性，為團體組員的即時控制提供了條件。3．2系統(tǒng)的培訓(xùn)工作由于并行工程涉及到各團體組員的工作方式和組織機構(gòu)的變革，以及信息技術(shù)的引入，因而加強對有關(guān)人員的培訓(xùn)是提高團體組員素質(zhì)的根本保障。培訓(xùn)的重要內(nèi)容應(yīng)涉及：并行工程的基本概念和總體框架：在建筑工程中應(yīng)用并行工程的技術(shù)使能工具；在建筑工程中應(yīng)用并行工程的組織構(gòu)造設(shè)立和人力資源管理；并行工程的應(yīng)用對原有工程項目管理體制的沖擊和克服方法；并行工程會議組織辦法；并行工程團體組員內(nèi)部合作交流和解決問題的辦法等。通過培訓(xùn)，使得團體組員對并行工程、自己在并行團體中擔(dān)綱的角色、并行團體的任務(wù)、具體的工作辦法等有充足全方面的認(rèn)識。3．3完善的績效評定體系構(gòu)造完善的績效評定體系是并行工程在建筑工程項目上成功實施的必要確保，只有建立一套完善的績效評定體系才干對有關(guān)人員形成持續(xù)有效的激勵機制，確保并行團體組員能夠發(fā)揮出最大的潛力。①公司的每層上級都有權(quán)修改員工的考核評語，培養(yǎng)她們的責(zé)任感，同時可增強員工的紀(jì)律性，更加好的服從每層上級領(lǐng)導(dǎo)的命令；②進行崗位分許，明確責(zé)任和權(quán)力；③增加考核成果的反饋，考核人員與員工面談，使員工懂得自已業(yè)績的好壞，起到激勵和改善作用；④消除平均主義的思想，增加對考核成果的使用力度，完善獎懲制度。三、傳統(tǒng)并行工程組織模式實施并行工程規(guī)定多學(xué)科專家的協(xié)同工作，公司要在新產(chǎn)品開發(fā)中實施并行工程必須組建一種跨部門的集成產(chǎn)品小組(IntegratedProductTeam，縮寫為IPT)。工作小構(gòu)組員來自各職能部門：市場營銷、采購供應(yīng)、工程設(shè)計、生產(chǎn)、售后服務(wù)及質(zhì)量管理等。她們能定時在一起工作，在產(chǎn)品開發(fā)的各個階段都能對產(chǎn)品各方面的問題進行通盤考慮，各組員都是同等重要的，每個組員都含有各自領(lǐng)域的專門知識和經(jīng)驗，能及時發(fā)現(xiàn)問題和果斷做出決策，并能使她們所代表的職能機構(gòu)在盡量早的時候就開始工作，使傳統(tǒng)需要次序進行的工作都能夠并行地做。小構(gòu)組員共同承當(dāng)風(fēng)險分擔(dān)義務(wù)，共享成果，進行產(chǎn)品的開發(fā)。因此并行工程在公司中經(jīng)常采用公司內(nèi)部多功效部門的組織集成模式。存在的問題：(1)集成產(chǎn)品小組與職能部門之間的矛盾問題在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，盡管設(shè)計開發(fā)的主體工作是由開發(fā)小組完畢的，可是各職能部門(如設(shè)計、工藝、圖紙、檔案管理、原則化及生產(chǎn)等)也參加了大量的工作。特別是產(chǎn)品開發(fā)試制結(jié)束后來，小組就解散了，可是新產(chǎn)品的后續(xù)批量正式生產(chǎn)的技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)的后續(xù)工作又回到原來各職能部門。而在獎勵制度上，這些部門人員所拿到的獎金與小組開發(fā)人員比起來少得多，因此挫傷了各部門的主動性。(2)人力資源運用上的問題開發(fā)小組是由各職能部門的某些技術(shù)人員構(gòu)成的，她們盡管主動性高，但并不能代表原部門的最高水平。在工作中小組與原各部門基本上呈隔離狀態(tài)，這造成在新品開發(fā)中，有時并不能真正發(fā)揮公司各部門的整體技術(shù)和智力優(yōu)勢，顯然會影響產(chǎn)品的競爭力。為此，需要建立適宜的機制和激勵方式，充足有效地集成公司內(nèi)全部的智力優(yōu)勢，必要時甚至集成公司外部的智力優(yōu)勢，以彌補小組在開發(fā)過程中的局限性和單薄環(huán)節(jié)。(3)多項目之間的協(xié)調(diào)問題如果公司新產(chǎn)品較多，而資源卻有限，那么在產(chǎn)品開發(fā)中若都采用這種小組形式則會造成兩方面的問題。第一，由于各小組各自為政，造成協(xié)調(diào)性差；特別是當(dāng)小組較多時，各小組在技術(shù)、設(shè)備、資源運用上必然會產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)起來將更加困難，同時也會給生產(chǎn)造成大混亂，屆時只能靠現(xiàn)場調(diào)度來解決，工作量大。第二，原職能部門的削弱。各職能部門技術(shù)人員的“臨時流失”使人才資源成為瓶頸，日常工作無人做，必然會造成不滿，從而對工作小組不予支持。四、基于委托代理機制的并行工程公司組織模式針對上述問題，并行工程的事實不僅要考慮與本產(chǎn)品有關(guān)的各部門的組織集成，并且也要考慮有關(guān)項目之間的協(xié)調(diào)集成。通過委托代理的方式實現(xiàn)項目組之間以及項目組和各職能部門之間的協(xié)調(diào)，來使得信息充足共享，資源合理運用。1委托代理和公司內(nèi)部組織模式在市場交換中，存在著許多由于供應(yīng)商和顧客的信息不對稱而引發(fā)的委托代理問題。從這個角度出發(fā)，我們會發(fā)現(xiàn)在實施并行工程的公司中，項目組、各職能部門也在扮演著供應(yīng)商和顧客的角色(并且這種角色不是固定不變的，根據(jù)需要它在不停地轉(zhuǎn)換著)，即它們之間也存在著信息不對稱所引發(fā)的委托代理問題。而代理機構(gòu)能進行既全方面又專業(yè)化的信息收集和公布工作。在此如引入委托代理機制，項目組之間的服務(wù)、項目組和各職能部門之間的服務(wù)以及兩者和外部的服務(wù)均可由代理進行控制。引入代理的好處：(1)通過在項目組之間以及項目組和各職能部門之間的協(xié)調(diào)，使公司內(nèi)部能夠多溝通和交流，依靠信息技術(shù)加強合作，有助于信息的共享和資源的合理有效運用。(2)代理能夠通過多個渠道獲取大量的信息，建立強大的信息庫。因此它能夠提供一系列詳盡的服務(wù)信息，并能對信息及時做出響應(yīng)，使項目組和職能部門得到自己最想要的信息，在一定程度上解決由于信息不暢引發(fā)的物流堵塞及公司內(nèi)部的連鎖反映。(3)代理能夠?qū)⒐九c外部協(xié)作廠和顧客的集成涉及進來，有助于項目組與顧客的交流等。(4)為項目組和職能部門減輕負(fù)擔(dān)，使它們能夠集中精力作好自己更擅長的核心性業(yè)務(wù)工作，增加項目組和各職能部門的敏捷性。(5)對職能部門、項目組進行監(jiān)督考核。2委托代理機制的實現(xiàn)條件(1)提高公司內(nèi)部的管理水平中國公司內(nèi)部管理水平低下，是影響公司內(nèi)部資源運用的首要因素。提高公司內(nèi)部的管理水平能夠從下列幾個方面人手：改革公司機構(gòu)設(shè)立，實現(xiàn)組織構(gòu)造的扁平化，以加強公司內(nèi)部人員之問、部門之間的互相溝通，做到協(xié)調(diào)合作；貫徹并行工程、JIT等先進的管理思想，盡量減少公司的非增值活動，