中國人壽Z公司收展部薪酬體系優(yōu)化設計【摘要】隨著中國保險業(yè)的進一步發(fā)展，保險市場的競爭也將更激烈。同時，我國保險業(yè)開始邁入轉(zhuǎn)型期，對于人才密集型的保險公司來說，人才的重要性日益凸顯。為了吸引和留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的人才，企業(yè)必須建立起一套科學合理、具有競爭性的薪酬體系。本文以Z公司收展部存在的問題作為切入點，通過問卷調(diào)查與實地觀察的形式，對收展部的薪酬體系與收展人員的薪酬滿意度進行了研究分析。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，Z公司收展部的薪酬體系主要在以下幾個方面存在問題：與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性、績效考核、薪酬結(jié)構(gòu)、職業(yè)發(fā)展通道、對薪酬制度的了解程度。針對這些問題，設計了由職業(yè)發(fā)展通道與薪酬結(jié)構(gòu)兩個部分組成的優(yōu)化方案，同時與績效考核設計了接口?；趦?yōu)化方案，提出了幾個保障措施與之相配套，以保證方案能順利實施，并最終促進設計目標的實現(xiàn)。【關鍵詞】薪酬體系；薪酬設計；保險公司

OptimalDesignofCompensationSystemforCollectionandDevelopmentDept.ofChinaLifeInsuranceCo.,Ltd.ZBranch[Abstract]WiththefurtherdevelopmentofChina'sinsuranceindustry,thecompetitionintheinsurancemarketwillbecomemorefierce.Atthesametime,China'sinsuranceindustryhasbeguntoenteratransitionperiod,forthetalentintensiveinsurancecompanies,theimportanceoftalentisincreasinglyprominent.Inordertoattractandretaintalentsusefultothefuturedevelopmentofenterprises,enterprisesmustestablishascientific,reasonableandcompetitivecompensationsystem.ThispapertakestheproblemsexistingintheCollectionandDevelopmentdepartmentofZcompanyastheentrypoint,andthroughtheformofquestionnairesurveyandfieldobservation,researchesandanalyzesthecompensationsystemandthecompensationsatisfactionofthestaff.Throughinvestigationandresearch,itisfoundthatthecompensationsystemoftheCollectionandDevelopmentdepartmentofZcompanymainlyhasproblemsinthefollowingaspects:matchingwiththeenterprisestrategy,performanceappraisal,compensationstructure,careerdevelopmentchannel,andunderstandingofthecompensationsystem.Inordertosolvetheseproblems,anoptimizationschemeconsistingofcareerdevelopmentchannelandcompensationstructureisdesigned.Basedontheoptimizationscheme,severalsupportingmeasuresareputforwardtoensurethesmoothimplementationoftheschemeandultimatelypromotetherealizationofthedesignobjectives.[Keywords]CompensationSystemDesignofCompensationSystemInsuranceCompany目錄1緒論 緒論1.1研究背景自改革開放以來，國家為了鼓勵發(fā)展保險業(yè)，相繼頒布了一系列的政策，促使保險業(yè)迎來了黃金發(fā)展期。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，2017年我國保險市場規(guī)模的全球排名升至第二位。根據(jù)CEIC數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年我國的原保費收入總額達到了38016.62億元人民幣，占世界保險市場份額的11%，穩(wěn)固了世界第二大保險市場的地位。眾多專家認為，未來的10年仍然是我國保險業(yè)的黃金發(fā)展期。2018年初，國家主席習近平宣布了我國進一步改革開放的部署。其中，提到了要放寬外資在保險行業(yè)中持股比例的限制，同時要加快保險行業(yè)的開放進程。2018年5月到2019年7月期間，銀保監(jiān)會和金融穩(wěn)定發(fā)展委員會分別推出了有關保險業(yè)對外開放的政策措施。截至2018年，我國保險市場共有保險公司219家，據(jù)了解，目前仍在排隊等待審批的保險公司仍然有上百家[1]。隨著我國保險業(yè)對外開放的進一步擴大，外資企業(yè)的進入門檻降低，以及國內(nèi)保險企業(yè)的日益增加，我國保險市場的競爭將會更加激烈。同時，2018年以來，我國保險業(yè)由高速增長邁入轉(zhuǎn)型期[2]。中國人壽保險股份有限公司在我國壽險市場處于領導者的地位，是我國壽險行業(yè)的龍頭企業(yè)。為了在競爭日益激烈的保險市場中保持優(yōu)勢，以及更好地明確自己的定位，中國人壽的新任領導團隊在2019年提出了“重振國壽”的戰(zhàn)略，并設立了要建設國際一流金融保險集團的戰(zhàn)略目標。在當前充滿機遇與挑戰(zhàn)的經(jīng)濟環(huán)境下，作為典型的知識型人力資源密集型行業(yè)，保險企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，關鍵是要把握好對人才的競爭。人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，對提高企業(yè)的競爭力起到了至關重要的作用。保險營銷員集保險銷售與服務一體，他們決定了保險企業(yè)的保費收入。根據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2016年我國約有710萬的保險營銷員，而到2018年底則增長至871萬人。但由于各種因素，我國保險營銷員正處于高增長和高流失的不良狀態(tài)中。通過大數(shù)據(jù)分析，保險銷售目前仍然是保險行業(yè)需求最大的專業(yè)領域之一。因此，對于保險企業(yè)來說，如何吸引和留住人才就成了重中之中。1.2研究目的保險業(yè)作為金融行業(yè)的三駕馬車之一，被形象地稱為經(jīng)濟助推器、社會穩(wěn)定器，其重要地位顯而易見。目前的經(jīng)濟環(huán)境充滿著機遇和挑戰(zhàn)，對于如何把人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，是各個保險企業(yè)應關注的重要問題。中國人壽總裁提出，要堅持擴大銷售隊伍，提高銷售隊伍的質(zhì)量。我國保險營銷員處于高增長和高流失的不良狀態(tài)中，員工的流失成為了我國保險企業(yè)人力資源的重大難題之一。因此，保險企業(yè)必須重視薪酬管理，制定出科學合理的薪酬體系，吸引和留住企業(yè)所需的保險人才。本文以中國人壽Z公司收展部目前存在的問題作為研究的切入點，通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)薪酬體系存在的問題及公司薪酬管理的不足，從而系統(tǒng)地調(diào)整和改進公司的管理，優(yōu)化設計薪酬體系。以期減少欺騙性招募和虛假招募等現(xiàn)象，提高員工的滿意度，吸引和留住人才，穩(wěn)定營銷隊伍，降低員工流失率。1.3研究意義據(jù)專家介紹，未來10年仍然是我國保險業(yè)的黃金發(fā)展期。而我國保險營銷員管理體制處于改革階段，以及中國人壽目前也提出了改革目標。同時，保險業(yè)是一個典型的知識型人力資源密集型的行業(yè)，人才的重要性不言而喻。因此，對保險企業(yè)的薪酬體系進行研究與優(yōu)化是有必要的。目前我國對于企業(yè)銷售人員的薪酬體系的研究較少，而對于保險代理人的薪酬體系研究更為少見。綜上所述，利用所學的專業(yè)知識，對保險營銷員的薪酬體系進行研究是具有重要意義的，而在調(diào)查研究的過程中，也有助于更好地學習和理解薪酬管理的知識內(nèi)容。1.4研究方法本文采用問卷調(diào)查法、觀察法的研究方法，對Z公司收展部的薪酬體系與收展人員的薪酬滿意度進行研究分析。在調(diào)查研究過程中找出Z公司收展部薪酬體系存在的問題，并針對存在的問題設計出優(yōu)化方案和提出相關的保障措施。（1）問卷調(diào)查法：通過設計薪酬滿意度調(diào)查問卷，向Z公司收展部的收展人員發(fā)放問卷進行調(diào)查。問卷采取不記名的方式，隨機抽取收展人員發(fā)放問卷，回收問卷后整理和分析收集到的數(shù)據(jù)。（2）觀察法：利用在Z公司收展部實習的機會，學習Z公司收展部的相關規(guī)章制度，并進行實地觀察。通過實地觀察，獲得本次研究所需的資料。1.5研究內(nèi)容在調(diào)查的過程中發(fā)現(xiàn)，Z公司收展部存在以下一些問題：部門人員流動率高、存在欺騙性招募和虛假招募等不良現(xiàn)象、擅長做業(yè)務的人員卻難以晉升。以這些問題為切入點，通過調(diào)查研究，找出收展部薪酬體系存在的問題。結(jié)合相關理論知識與收集的數(shù)據(jù)，針對薪酬體系中存在的問題設計出優(yōu)化方案及保障措施。具體圍繞三個方面進行研究和設計：（1）職業(yè)發(fā)展模式方面，研究Z公司收展部的職業(yè)發(fā)展空間，結(jié)合薪酬體系分析職業(yè)階梯，讓職業(yè)發(fā)展通道在薪酬體系中體現(xiàn)出來。（2）薪酬結(jié)構(gòu)組成方面，主要研究Z公司收展部薪酬體系中的柔性薪酬、固浮比例、設計底薪的合理性、薪酬與職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合的可行性。（3）績效管理方面，主要研究Z公司收展部的績效考核與績效管理工作，薪酬體系與績效管理設計的關聯(lián)性。1.6寫作框架本文首先交代了Z公司所在的保險行業(yè)的發(fā)展情況、Z公司收展部的概況和薪酬體系現(xiàn)狀等等的研究背景，以及簡要概括了本次研究所涉及的基礎理論。以這些背景和理論為基礎，通過研究方法發(fā)現(xiàn)Z公司收展部薪酬體系存在的問題，并分析問題的成因。針對Z公司收展部薪酬體系存在的問題，設計出解決方案，并提出保障措施以保證優(yōu)化方案的持續(xù)改進。本文內(nèi)容主要分成六個章節(jié)進行闡述，其中包括：第一章為緒論，包括了研究背景、目的、意義、方法以及內(nèi)容。第二章為薪酬設計基礎理論，主要概括了與本文設計相關的基礎理論。第三章為Z公司收展部的薪酬體系現(xiàn)狀與問題分析，主要內(nèi)容包括了Z公司收展部的概況、薪酬體系現(xiàn)狀、薪酬體系存在的問題與問題成因分析。第三章主要是發(fā)現(xiàn)問題與分析問題的部分。第四章為薪酬體系優(yōu)化設計，針對第三章提出的一系列問題，根據(jù)設計思路、目標和原則，設計Z公司收展部的薪酬體系優(yōu)化方案。第四章是提出解決方案的部分。第五章為保障措施，為了保證優(yōu)化方案的順利實施，從溝通與反饋機制、宣傳、人員選用、管理等幾個方面提出與優(yōu)化方案相配套的保障措施。第五章主要是為了保證優(yōu)化方案的持續(xù)改進。第六章為結(jié)論，根據(jù)本文的研究結(jié)果提出了進一步的認識、建議。

2薪酬設計基礎理論2.1薪酬的概念薪酬一詞來源于西方管理學，指的是員工在工作過程中因付出體力和腦力而獲得的各種形式的補償，包括工資、教育培訓、福利、保險和榮譽感等。研究薪酬主要有經(jīng)濟學、心理學和管理學三個視角。從經(jīng)濟學的角度來看，薪酬是勞動力市場上員工的價格，主要有人力資本理論和勞動市場的供求均衡理論；從心理學的角度來看，薪酬是滿足員工內(nèi)在需求的手段和要素，主要有公平理論[3]。而管理學視角主要是從以上兩個角度研究薪酬問題，并更加注重薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持。2.2薪酬的影響因素一個科學合理的薪酬體系，必然要做到內(nèi)部公平和對外具有競爭力。因此影響薪酬的因素不僅包括了外部因素，還包括了企業(yè)內(nèi)部因素。根據(jù)《薪酬管理》（劉洪、錢焱等）一書，把薪酬的影響因素劃分為四大類[4]，分別為：（1）企業(yè)內(nèi)部組織因素主要包括了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營性質(zhì)、經(jīng)營情況、經(jīng)營內(nèi)容、承受能力、薪酬策略、文化和人才價值觀。（2）企業(yè)外部宏觀因素主要包括了與薪酬有關的法律和政策制度、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場的供給與需求情況、不同地區(qū)與不同行業(yè)之間存在的差別。（3）員工以及崗位因素主要包括了員工個人的發(fā)展?jié)摿σ约敖逃乃?、工作技能、績效、年限和?jīng)驗。（4）工作因素主要表現(xiàn)在職務和崗位的差別上。一般來說，職務與其薪資水平成正比關系。2.3薪酬的構(gòu)成薪酬有各種不同的表現(xiàn)形式：精神的和物質(zhì)的、有形的和無形的、貨幣的和非貨幣的、內(nèi)在的和外在的等等[5]。薪酬的構(gòu)成如下圖2-1所示：圖2-1薪酬的構(gòu)成2.4銷售人員薪酬制度模型保險營銷員作為保險企業(yè)的銷售人員，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者。銷售人員的薪酬設計，在很大程度上直接影響企業(yè)的未來發(fā)展。每個薪酬的部分都發(fā)揮著不一樣的作用，而根據(jù)不同的薪酬結(jié)構(gòu)設計出的薪酬體系所產(chǎn)生的激勵作用和效果也不同。銷售人員的薪酬制度一般有六種模型：固定工資制、純傭金制、底薪加提成制、底薪加獎金制、底薪加提成加獎金制、特別獎勵制度[6]。上述六種模型有著各自的特點，具體內(nèi)容如下圖2-2所示：圖2-2薪酬制度模型的特點[6]2.5薪酬體系的設計原則企業(yè)在設計薪酬體系時，為了提高其合理性和可行性，一般遵循以下原則：（1）合法性在設計薪酬體系時，首先要遵守法律法規(guī)，理順企業(yè)薪酬管理中的法律關系。例如，工作時間、最低工資標準、加班加點的工資支付標準、經(jīng)濟補償金、高溫補貼等方面的規(guī)定。（2）戰(zhàn)略導向性一個科學合理的薪酬體系有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此在設計薪酬體系時應從戰(zhàn)略角度出發(fā)，分析薪酬體系中各種要素的重要性，從而設計出合理的薪資結(jié)構(gòu)。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎設計的薪酬體系，在實施中能更好地向員工展示出企業(yè)發(fā)展的方向和要求，有利于促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（3）經(jīng)濟性企業(yè)要結(jié)合實際的經(jīng)濟情況，考量自身的承受能力，設計出經(jīng)濟適用的薪酬體系。在保證激勵性和競爭性的同時，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（4）經(jīng)濟保障和補償性員工通過付出勞動獲取的報酬，除了用于滿足基本需求外，還用于教育培訓、娛樂等。企業(yè)必須保證薪酬能補償員工在勞動中所付出的體力、腦力等消耗。（5）公平性公平是薪酬體系的基礎，當員工感受到公平時，才能發(fā)揮出企業(yè)薪酬體系的激勵作用。公平不是一個簡單的實體，它有很多個維度，是一個主觀的、充滿價值的概念，公平或不公平發(fā)生在薪酬、管理實踐和工作場所內(nèi)外的經(jīng)濟環(huán)境中[7]。員工從自我比較以及與他人比較中獲得公平感，公平包括了縱向、橫行和外部三種維度?？v向公平是員工在自我比較中產(chǎn)生的，而橫向公平和外部公平是在與他人比較中產(chǎn)生的。縱向公平即員工在較長一段時間里的付出與回報比基本相等。橫向公平即有關薪酬的標準在全部員工中是相同的。外部公平即在某一地區(qū)和行業(yè)里，規(guī)模大致相等的企業(yè)中，類似崗位的薪資水平是相近的。（6）激勵性不同的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)揮著不一樣的作用，根據(jù)不同的薪酬結(jié)構(gòu)設計出的薪酬體系所產(chǎn)生的激勵作用和效果也不同。企業(yè)在設計薪酬體系時，應結(jié)合企業(yè)的實際情況，最大限度地發(fā)揮出薪酬的激勵作用和效果，利用薪酬激發(fā)出員工的潛能。（7）外部競爭性為了吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬體系必須在行業(yè)的勞動力市場上具有競爭力。競爭力不僅體現(xiàn)在薪酬水平的可比性上，還體現(xiàn)在人工成本的可控性上。因此，在設計薪酬體系時，不僅要保證薪酬水平的競爭性，還要保證成本的可控性。

3Z公司收展部薪酬體系現(xiàn)狀與問題分析3.1Z公司收展部的概況Z公司是中國人壽某市分公司的分支機構(gòu)，其收展部目前約有300人。收展部是Z公司與客戶之間的服務橋梁，收展團隊是一支整合開發(fā)客戶資源、為客戶提供一站式綜合金融服務的新型隊伍。收展人員的主要工作內(nèi)容是為客戶提供一站式服務、續(xù)收保費和開拓業(yè)務。收展人員與Z公司簽訂的為代理合同，是較為松散的代理和委托關系。Z公司收展人員的發(fā)展方向一般有三種：業(yè)務與團隊共進、業(yè)務精英、授課導師。業(yè)務與團隊共進也就是進行職級晉升，晉升路徑為：準收展員、收展員、籌備組經(jīng)理、組經(jīng)理、高級組經(jīng)理、部經(jīng)理。各職級間不是單純的上下級管理關系，而是管轄關系、推薦關系和培育關系，這三大關系是各類收益的基礎。Z公司實行區(qū)域收展制雖然在一定程度上化解了“孤兒保單”和售后服務等問題，為公司帶來了更多的保費收入。但由于管理體制等原因，Z公司收展部存在管理粗放、隊伍素質(zhì)不高、人員流動頻繁等問題。3.2薪酬體系現(xiàn)狀目前我國的保險公司普遍實行保險營銷代理制，在該背景下，Z公司收展部設計了由浮動薪酬和福利津貼兩個部分組成的薪酬方案，配合公司的基本法等規(guī)章制度，形成了一個較為完善的薪酬體系。Z公司收展部的浮動薪酬部分主要包括了績效工資、績效獎勵。業(yè)績工資是指收展人員依據(jù)其績效而獲得的各類收入，如傭金、推薦新人獎、服務津貼、直轄津貼、培育津貼等與個人日常行為、隊伍發(fā)展和業(yè)績量掛鉤的各類津貼。獎金主要包括：首次晉組和晉部的晉升獎勵、培育獎、年度展業(yè)獎。特別獎勵主要包括：每月的“1號行動”獎勵和其它特殊日子為激勵收展人員提高業(yè)績而設置的現(xiàn)金獎勵、精神獎勵等。根據(jù)職級的不同，浮動薪酬的組成部分和給付標準也不同。下表3-1為Z公司各個職級收展人員的委托報酬組成部分：表3-1Z公司各職級收展人員的委托報酬構(gòu)成職級報酬項目準收展員收展員組經(jīng)理高級組經(jīng)理部經(jīng)理傭金80%85%90%90%100%培訓津貼√√服務津貼√職務津貼√√√輔導津貼√√直轄組津貼√√√直轄部津貼√直轄區(qū)津貼培育組津貼√√√培育部津貼√培育區(qū)津貼培育組經(jīng)理獎√√√推薦新人獎√√√√√復效獎√√√√√年度展業(yè)獎√√√√√傭金根據(jù)不同險種的提成比例與保費收入進行計提，其中長險（含長期附加險）的FYC再根據(jù)收展人員的職級按80%到100%支付。長險一般可計提5年的傭金，并且續(xù)傭的計提比例逐年降低。年度展業(yè)獎根據(jù)收展人員本年度的月均銷售業(yè)績情況，按照一定的比例在第二年的年初計發(fā)。復效獎是指收展人員通過工作復效了公司分配的失效服務件，公司按照每件20元發(fā)放的報酬。推薦新人獎包括增員獎勵和按比例計提新人的FYC，其中增員獎勵包括個人獎勵和團隊獎勵，隨著公司的政策而調(diào)整。各類津貼的支付與收展人員的日常行為、隊伍發(fā)展和業(yè)績量掛鉤，通過公司的日常管理規(guī)定和品質(zhì)管理法等規(guī)章制度計算收展人員的各類系數(shù)，再根據(jù)支付標準得出津貼額，公式一般為：各類津貼=基數(shù)或按比例支付*各類系數(shù)。福利津貼主要包括了拜訪客戶時使用的禮品補貼、內(nèi)部優(yōu)惠商品、商業(yè)保險等。Z公司收展部為收展人員定制了養(yǎng)老險、醫(yī)療險、意外險和定期壽險。同樣的，不同職級的收展人員享受著不同的保險保障范圍和保障程度。下表3-2為Z公司各個職級收展人員的保險保障情況。表3-2保險保障范圍和保障程度被保險人職級保險責任及保額（元）疾病身故意外身故意外殘疾意外傷害醫(yī)療疾病住院醫(yī)療養(yǎng)老分紅險準收展員200004000020000收展員500001000005000030006000√組經(jīng)理10000020000010000060008000√部經(jīng)理200000400000200000900010000√同時，除了外在薪酬，Z公司還關注收展人員的內(nèi)在薪酬。在工作成就感方面，Z公司注重儀式感，為晉升的收展人員統(tǒng)一舉辦晉升頒獎會，以及為業(yè)務精英舉行頒獎會，授予榮譽獎杯等等。在個人成長與發(fā)展空間方面，Z公司收展人員有三個職業(yè)發(fā)展路徑，分別為：業(yè)務與團隊共進、業(yè)務精英、授課導師。業(yè)務與團隊共進指的是同時做業(yè)務與增員，即進行職級晉升。職業(yè)發(fā)展方向由個人選擇，而職級晉升的機會平等，由此可知Z公司收展人員的成長與發(fā)展空間是較大的。在問卷調(diào)查中，收展人員認為公司非常有發(fā)展?jié)摿Φ钠骄u分為75.38，是相對較高的。這說明收展部的員工看好公司的發(fā)展前景，認可公司的實力。在工作環(huán)境與條件方面，Z公司位于當?shù)亟煌ū憷氖袇^(qū)中心，辦公室的工作環(huán)境較好。在同事關系方面，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，調(diào)查對象認為公司內(nèi)部的人際關系比較和諧的平均評分為78.13，說明收展人員之間的關系是比較和諧的。由于Z公司的收展人員之間存在管轄關系、推薦關系和培育關系，而這三大關系是各類收益的基礎，并且推薦人和被推薦人之間實行“師帶徒”制，因此實際上收展人員之間處于一種良性競爭的狀態(tài)?？傮w來看，Z公司收展人員的薪酬與其日常行為、個人和團隊的業(yè)績量、團隊的構(gòu)建情況相掛鉤。Z公司收展部的薪酬體系向收展人員傳達了公司的價值取向，即提高業(yè)績和擴大銷售隊伍。3.3薪酬體系存在的問題本次以問卷形式調(diào)查了收展人員的薪酬滿意度，一共發(fā)出并且回收了120份調(diào)查問卷，其中有114份有效問卷。結(jié)合問卷與實地調(diào)查收集到的信息，對Z公司收展部的薪酬體系進行了研究。通過研究發(fā)現(xiàn)，目前Z公司收展部的薪酬體系存在以下一些問題。3.3.1薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配公司的薪酬體系向員工傳達了公司的價值取向和戰(zhàn)略要求，會影響員工的工作態(tài)度和工作行為。因此，在設計薪酬體系時應以戰(zhàn)略為導向，使公司的薪酬體系能支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2019年，中國人壽的新任領導團隊提出“重振國壽”的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略中提到，要推進銷售主導向銷售與服務并重轉(zhuǎn)型，建設服務卓越型企業(yè)。同時，中國人壽總裁提出，要堅持擴大銷售隊伍，提高銷售隊伍的質(zhì)量，打造高起點、高素質(zhì)、高績效團隊。因此，從公司戰(zhàn)略要求出發(fā)，Z公司收展部的薪酬體系應體現(xiàn)出對“銷售服務卓越”、“銷售隊伍擴量提質(zhì)”、“打造高素質(zhì)高績效團隊”的戰(zhàn)略支持。也就是說，Z公司收展部應將這些戰(zhàn)略要求化為可衡量的指標，將其作為薪酬給付的標準。而Z公司收展部目前的薪酬給付幾乎完全基于業(yè)績和增員，即使在考核時與收展人員的日常行為如參會、拜訪客戶等掛鉤，但如果收展人員無業(yè)績和增員，那么即使遵守日常管理規(guī)定，也幾乎無法獲得任何收入。在“有業(yè)績有增員就有收入”的薪酬體系的引導下，收展人員往往會急功近利，從而出現(xiàn)虛假增員、欺瞞性增員、虛假業(yè)務和銷售誤導等行為。虛假增員指的是某些收展人員為了完成任務或獲得收入，招募人員進行考勤打卡，形成虛假人力。而欺瞞性增員則是指收展人員在招募時利用各種虛假職位，如人事助理、財務助理等職位進行“招聘”，并在招募時向求職者避重就輕地介紹薪資的構(gòu)成。顯而易見，這些行為是不利于公司發(fā)展的，不僅增加了成本，還損害了公司的名聲。而從各大網(wǎng)站論壇上我們也可以看到，由于這些行為，許多人對公司產(chǎn)生了負面的評價?！坝袠I(yè)績有增員就有收入”的薪酬體系，使得收展人員處于高壓力狀態(tài)，容易出現(xiàn)上述不良行為，那么實際上就不利于實現(xiàn)銷售隊伍擴量及高績效的戰(zhàn)略要求。而由于沒有底薪，收展部的進入門檻低，以及在薪酬體系的引導下，部門一般只培訓和考核收展人員的銷售話術(shù)，導致收展隊伍的專業(yè)水平和素質(zhì)較低。3.3.2績效考核體系不完善Z公司收展部的薪酬給付完全基于業(yè)績和團隊架構(gòu)情況，即收展人員和團隊的業(yè)績與增員情況。在競爭不激烈的時候，這種有業(yè)績有增員就有一切的考核方式簡單有效，但是這種方式在競爭日趨激烈的保險環(huán)境下已經(jīng)顯現(xiàn)出了很大弊端[8]。收展人員在這種引導下往往會急功近利，不利于提升其專業(yè)能力，同時容易出現(xiàn)虛假業(yè)務、隊伍虛增、銷售誤導等不良行為。僅將業(yè)績和增員作為考核標桿，不能體現(xiàn)出對高學歷、高素質(zhì)人才的重用，導致公司收展人員的素質(zhì)較低，容易出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，造成人才的流失。同時，這不利于提升保險營銷員的社會地位和形象，也不利于公司樹立良好的形象?！蛾P于改革完善保險營銷員管理體制的意見》中指出，要逐步轉(zhuǎn)變?nèi)肆鸵?guī)?？己藢虻睦娣峙錂C制，激勵考核向基層績優(yōu)人員、向業(yè)務質(zhì)量傾斜[9]。因此，Z公司收展部應改變單一的考核手段，將更多與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關聯(lián)的要素納入考核體系中。如收展人員的服務質(zhì)量、業(yè)務水平、日常行為考核等直接與薪酬掛鉤。3.3.3薪酬結(jié)構(gòu)組成不科學在問卷調(diào)查中，調(diào)查了收展人員對工資收入的滿意情況與薪酬構(gòu)成是否合理的情況。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，調(diào)查對象對目前的工資收入滿意度評分為51.75，對公司薪酬構(gòu)成的合理度評分為56.58。兩項的評分皆處于中等一般水平，可以看出，Z公司收展部在工資收入與薪酬構(gòu)成方面還存在較大的改進空間。在“有業(yè)績有增員就有收入”的薪酬體系下，收展人員尤其是新進人員承受著巨大的生存壓力，在這種高壓環(huán)境下容易造成人員的流失。公司新進人員即準收展員在入司期間6個月里，可以獲得的收入為80%的傭金、每件20元的復效獎、培訓津貼、推薦新人獎、年度展業(yè)獎。其中，除推薦新人獎為增員獎外，其余收入皆與業(yè)績直接掛鉤。也就是說，準收展員在入司1個月內(nèi)如果不能做出業(yè)績也不能增員，那么是完全沒有收入的。對于新入司的準收展員來說，沒有經(jīng)驗且不熟悉產(chǎn)品，往往是很難有業(yè)績的，那么在面對壓力時他只能選擇繼續(xù)做增員工作。因此很多準收展員一開始是非常迷茫的，自己都不熟悉工作內(nèi)容還要去招募同樣的人。在這種情況下，他們極有可能選擇離職。對于想要留存下來的準收展員來說，最好的選擇是首月“一單轉(zhuǎn)正”成為收展員，從而次月獲取“雙薪”，即培訓津貼和服務津貼。如果他們在首月不能完成業(yè)績，那么他們只能選擇為自己買一份保險，因此很多人在離職時會說，“入司什么收入都沒拿到，反倒給自己買了一份保險”。目前Z公司收展部的薪酬結(jié)構(gòu)為：傭金+獎金+特別獎勵+福利，這種模式有較強的激勵作用，同時易于控制銷售成本，但是收展人員的收入沒有保障。據(jù)實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多收展人員為了能成功招募，于是以招聘文員、人事助理、財務助理等名義進行招募，并將其增員獎勵作為底薪給予新招募的人員。收展人員雖然遵守公司的管理規(guī)定，但在工作過程中付出的努力并沒有得到相應的回報，在生活沒有得到保障的情況下，離職已成必然。3.3.4收展人員對薪酬制度了解不足薪酬制度的優(yōu)劣與員工對其了解程度有很大關系，如若員工對薪酬制度不夠了解，更談不上對其優(yōu)劣性的評價[10]。薪酬體系體現(xiàn)了一個公司的價值取向和發(fā)展戰(zhàn)略要求，會對員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生很強的引導作用，引導員工為實現(xiàn)公司的發(fā)展目標而努力。在問卷調(diào)查中，收展人員對公司的薪酬制度了解程度評分為40.58，屬于中等偏下。調(diào)查數(shù)據(jù)表明了收展人員對公司的薪酬制度并不夠了解，如果收展人員對公司的薪酬制度了解不足，那么薪酬就無法起到激勵和溝通的效果，難以引導收展人員向公司期望的方向發(fā)展，從而不利于公司發(fā)展目標的實現(xiàn)。因此，Z公司收展部應定期向收展人員講解薪酬制度，并及時聽取他們的意見進行調(diào)整和完善。對于Z公司收展人員來說，尤其是準收展員，了解公司的薪酬制度對他們明確自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有著至關重要的影響。準收展員由于入司時間較短，對于自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃往往是不明確的，同時由于缺乏經(jīng)驗和不熟悉產(chǎn)品，他們往往會覺得很迷茫。如果收展人員對公司的薪酬制度有足夠的了解，他們會更容易明確自己的發(fā)展方向，感受到良好的激勵氛圍。3.3.5收展人員的職業(yè)發(fā)展體系不完善Z公司收展人員的職業(yè)發(fā)展方向有三種：業(yè)務與團隊共進、業(yè)務精英、授課導師。業(yè)務與團隊共進也就是同時做業(yè)績和組建團隊，即進行職級晉升。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，收展人員對于公司的職業(yè)發(fā)展空間滿意度評分為74.91，滿意度中等偏上。相對來說，公司給予的晉升機會較多，且每個季度都有晉升機會。只要努力達成考核標準的收展人員，就可以晉升。因此對于有能力有晉升意愿的人來說，快速晉升并不是問題。由此可見，Z公司收展人員的職業(yè)發(fā)展空間是較大的。雖然上述提到Z公司收展人員的職業(yè)發(fā)展方向有三種，但實際上只有“業(yè)務與團隊共進”與薪酬直接掛鉤。有意向成為“業(yè)務精英”的收展人員只能通過新增一名專門從事招募的助理，將增員的工作任務分離出去，從而最終實現(xiàn)職級晉升。同時，“授課導師”一般是由組經(jīng)理職級以上的收展人員擔任。也就是說，即使收展人員可以有以上三種職業(yè)發(fā)展方向，但一般只能選擇“業(yè)務與團隊共進”的發(fā)展方向，即進行職級晉升。《2018年中國保險行業(yè)人力資源報告》指出，為了讓人們能夠在職業(yè)生涯中不斷學習新的技能、獲得心得經(jīng)歷、重塑自己的工作形象，首先需要放棄傳統(tǒng)的“非升即走”的職業(yè)階梯[11]。Z公司收展部應打破“非升即走”的成長模式，并重塑保險專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展模式，完善有利于激發(fā)人才隊伍活力的職業(yè)發(fā)展體系。3.3.6心理獎勵的激勵作用不明顯收展部的獎勵、激勵包括每月1號的獎勵方案以及不同時期達成業(yè)績指標的獎勵方案，如傭金加點、各種禮券、公費旅游等等。同時，不同職級的收展人員與優(yōu)才的獎勵有所不同，激勵著收展人員努力晉升和提高業(yè)績。除了物質(zhì)經(jīng)濟上的獎勵，在精神和心理獎勵上，收展部會為晉升以及達成業(yè)績指標的收展人員頒發(fā)榮譽獎項等。相對來說，保險營銷是多勞多得的，即出越多單獎勵越多，充滿著挑戰(zhàn)和機遇。對于年輕的收展人員來說，這種激勵是相對吸引的。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，收展人員對公司的獎勵/激勵制度合理性評分為62.79，屬于中等稍微偏上，是相對讓人滿意的，但同時還有很多可以進步的地方。獎勵激勵包括物質(zhì)經(jīng)濟上的與精神心理上的，企業(yè)在設計獎勵時不僅要注重經(jīng)濟獎勵，還要注重心理獎勵。Z公司收展部的經(jīng)濟獎勵隨著不同時期而變化，激勵作用較強且成本可控。心理獎勵則主要是在特殊時期給予的一些榮譽獎勵，間隔時間相對較長。同時，通過實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管對收展人員日常工作中的心理獎勵效果較差。收展人員對心理獎勵的滿意程度會影響其態(tài)度，因此Z公司收展部應注重對心理獎勵這部分的優(yōu)化設計。3.4問題成因分析根據(jù)以上提出的關于Z公司收展部薪酬體系中存在的問題，結(jié)合當前的環(huán)境與公司情況，做了以下幾點成因分析：（1）有業(yè)績有增員就有一切的考核方式簡單有效，投入的管理成本相對較少。對于一直實行這種考核方式的企業(yè)來說，已形成了一種慣性，繼續(xù)使用這種方案在短期內(nèi)產(chǎn)生的利益會高于棄用方案，因此企業(yè)一般趨向于繼續(xù)實行原來的方案。（2）Z公司與收展人員簽訂的是代理合同，屬于非勞動關系，是較為松散的委托和代理關系。在保險代理人資格證考試取消與實行保險代理制的背景下，保險營銷的進入門檻降低，龐大的營銷隊伍為保險公司帶來了更多的機會。保險公司為了擴大營銷隊伍，降低了進入門檻，而以有底薪去招聘低條件的人員對于企業(yè)來說并不經(jīng)濟。（3）從Z公司收展部的薪酬體系中可以看出，做增員做業(yè)績等于晉升。對于保險公司來說，這種模式能在降低管理成本的同時更快達成發(fā)展目標。由于沒有底薪，收展人員想要獲得收入必須出單和增員，即不斷爭取晉升，以獲得更高起點的收入。因此也就使得收展部形成了“非升即走”的職業(yè)發(fā)展模式。（4）Z公司收展部的薪酬體系較為系統(tǒng)，條款明細繁瑣，加上公司較少開展這方面的培訓，僅僅是簡單地由主管人員口頭介紹或在早會時進行簡單的專題介紹。同時，部分收展人員為了多增員，在進行招募時對收入部分含糊介紹或帶有欺騙成分等等，種種原因?qū)е铝耸照谷藛T對薪酬體系的了解程度不足。（5）在目前的保險營銷員管理體制背景下，即使有改革的趨勢，各保險公司為了繼續(xù)保持和爭搶市場份額，大多數(shù)繼續(xù)以目前的體制為基礎去制定公司相應的管理制度。同時，對于保險公司來說，收展人員不僅是其內(nèi)部員工，更是潛在的客戶。由調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，Z公司收展部是一個由年輕人組成的團隊，收展人員的年齡集中在23歲到35歲之間。而Z公司收展人員簽約的基本條件之一則是其年齡在23歲到45歲之間，并根據(jù)實際情況適當調(diào)整年齡要求。處于這個年齡階段的收展人員正是或即將成為家庭的經(jīng)濟支柱，他們有能力影響或決定家庭成員是否購買保險，同時也能開發(fā)身邊具有消費潛力的客戶。早在2010年，保監(jiān)會就指出了目前保險營銷員管理體制存在的一些問題。而為什么現(xiàn)在大多數(shù)保險公司依然采取這樣的體制，究其原因，就是想以最少的成本獲取最大的利益，把員工當成客戶，不愿放棄眼前唾手可得的利益。（6）心理獎勵最重要的特點是員工與主管互動的結(jié)果：員工表現(xiàn)良好，主管通過心理激勵來觀察和獎勵員工[12]。這種心理獎勵對主管人員的人際交往能力要求較高，并且需要投入較多的時間和精力。由于Z公司收展部在推薦人和被推薦人之間實行“師帶徒”制，因此相對于收展人員來說，主管就是推薦其入司的人。而Z公司對收展人員的招募條件較低，進入門檻不高，因此收展人員的素質(zhì)參差不齊。同時，Z公司對收展人員的人際交往能力、管理能力等方面的培訓較少。也就是說，大部分收展人員在心理激勵中難以勝任主管的角色。

4薪酬體系優(yōu)化設計4.1設計目標和原則本次設計是為了解決Z公司收展部薪酬體系中存在的問題，使公司收展部薪酬體系順應改革的潮流，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，最終提高公司的薪酬管理水平與收展人員的工作滿意度、職業(yè)歸屬感和公司認同感，促進收展隊伍的穩(wěn)定發(fā)展。在對Z公司收展部的薪酬體系進行優(yōu)化設計時，除了要遵循合法性、激勵性和公平性原則以外，同時主要遵循以下原則：（1）戰(zhàn)略導向性原則。以公司的戰(zhàn)略目標為基礎，優(yōu)化設計收展部的薪酬體系，使Z公司收展部的薪酬體系符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，并促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（2）員工價值得到體現(xiàn)。員工在工作中消耗了體力和腦力，公司利用薪酬對其進行了補償，是肯定員工價值的一種體現(xiàn)。員工在工作中所付出的努力、對公司的貢獻、個人的潛能等等，都應在薪酬中得到體現(xiàn)。（3）激勵效果最大化。充分考量各種因素，統(tǒng)籌短期激勵和長期激勵、物質(zhì)激勵和精神激勵之間的關系，優(yōu)化設計Z公司收展部的薪酬體系，使激勵效果最大化。利用薪酬的激勵作用，激發(fā)員工的積極性和主動性，為公司創(chuàng)造更大的價值。（4）經(jīng)濟性原則。在優(yōu)化設計薪酬體系時，對不經(jīng)濟的部分進行調(diào)整和完善，減少不必要的浪費，節(jié)約成本。在保證薪酬的激勵性、競爭性和公平性的前提下，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。4.2設計思路第三章指出了Z公司收展部的薪酬體系目前還存在的一些問題，如：職業(yè)發(fā)展體系不完善、績效考核體系不完善、薪酬結(jié)構(gòu)組成不科學等等。這些問題的存在，顯然不利于Z公司收展部的未來發(fā)展。而在2012年中國保監(jiān)會提出：用更長一段時間，構(gòu)建一個法律關系清晰、管理責任明確、權(quán)利義務對等、效率與公平兼顧、收入與業(yè)績掛鉤，基本保障健全、合法規(guī)范、渠道多元、充滿活力的保險銷售新體系，造就一支品行良好、素質(zhì)較高、可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)化保險銷售隊伍[13]。針對Z公司收展部薪酬體系存在的問題，基于薪酬管理的相關理論，以Z公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，并結(jié)合保險營銷員管理體制改革要求，對Z公司收展部的薪酬體系進行優(yōu)化設計。主要的設計方向是：對職業(yè)發(fā)展通道與薪酬結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化設計，并使兩部分內(nèi)容相聯(lián)系，同時設計出與績效考核相連的接口。4.3薪酬體系優(yōu)化方案本次的設計方案主要分為兩個部分：職業(yè)發(fā)展通道設計部分、薪酬結(jié)構(gòu)設計部分。第一部分主要是對三個職業(yè)發(fā)展方向進行了優(yōu)化設計，并與薪酬初步建立聯(lián)系。第二部分主要是按照職業(yè)通道分別調(diào)整和設計了薪酬結(jié)構(gòu)，使職業(yè)發(fā)展通道在薪酬體系中體現(xiàn)出來。同時，兩個部分皆為績效考核設計了接口。4.3.1職業(yè)發(fā)展通道設計目前Z公司收展部的職業(yè)發(fā)展方向主要有三種：業(yè)務與團隊共進、業(yè)務精英、授課導師，但實際上已形成了“非升即走”的成長模式。為了提高收展人員的自我職業(yè)生涯管理能力，首先應優(yōu)化設計公司的職業(yè)發(fā)展體系，打破“非升即走”的成長模式，同時在薪酬體系的設計上給予相應的支持。要打破Z公司收展部“非升即走”的成長天花板，則要改變目前單一的“業(yè)務與團隊共進”發(fā)展模式，同時優(yōu)化設計“業(yè)務精英”與“授課導師”這兩種發(fā)展模式?！皹I(yè)務與團隊共進”也就是同時做業(yè)務和團隊發(fā)展，符合Z公司“重視銷售”與“堅持銷售隊伍擴量”的發(fā)展戰(zhàn)略要求。因此在本次設計中，除了要保留“業(yè)務與團隊共進”這一發(fā)展模式以外，同時著重設計另外兩種發(fā)展模式。下文的“業(yè)務與團隊發(fā)展系列”與“業(yè)務系列”即為上文提到的“業(yè)務與團隊共進”與“業(yè)務精英”發(fā)展模式。為了便于表述和理解，下文統(tǒng)一將“業(yè)務與團隊發(fā)展系列”稱為“A系列”，“業(yè)務系列”稱為“B系列”。1.職業(yè)發(fā)展方向“業(yè)務與團隊共進”是收展部目前的發(fā)展模式，為了讓擅長做業(yè)務的收展人員有更好的發(fā)展機會，將“B系列”正式增設為一個職業(yè)發(fā)展方向，并且直接與薪酬掛鉤。B系列人員只做業(yè)務而不做增員，A系列人員則同時做業(yè)務與增員，授課導師則負責部門的各類培訓和講座。兩種系列的職級晉升階梯皆為：準收展員、準收展員、收展員、組經(jīng)理、高級組經(jīng)理、部經(jīng)理。新人通過崗前培訓與考核后簽約入司，可以選擇成為一名“A系列”或“B系列”的準收展員。在職業(yè)發(fā)展過程中，收展人員可以根據(jù)自己的興趣、愛好、特點和能力，通過相應的考核后進行崗位系列轉(zhuǎn)換。當收展人員晉升為組經(jīng)理的職級后，可以結(jié)合自身的需求，按制度要求申請參加“授課導師”的培訓與資格認證。通過認證的收展人員將同時成為部門的授課導師，開展培訓與講座時可獲得相應的報酬。沒有通過認證的可以選擇繼續(xù)晉升，也可以根據(jù)規(guī)定繼續(xù)參加培訓與資格認證。下圖4-1展示了收展人員的職業(yè)發(fā)展方向：圖4-1職業(yè)發(fā)展方向2.組織關系與架構(gòu)A系列的人員之間存在管轄關系、推薦關系和培育關系，體現(xiàn)了該系列的團隊發(fā)展這一工作特點。這三種關系直接與薪酬掛鉤，如與之對應的直轄津貼、推薦新人獎、培育津貼等。而B系列人員不再做增員工作，因此在設計時只保留管轄關系，下圖4-2為B系列的組織架構(gòu)：圖4-2B系列組織架構(gòu)B系列的營業(yè)部中，部經(jīng)理級別最高，其次是高級組經(jīng)理、組經(jīng)理。組經(jīng)理及以上職級的為主管人員，主要負責對下級的輔導和管理。營業(yè)部內(nèi)分成若干個直轄組，每個直轄組由5~8人組成，由組內(nèi)級別最高的主管人員進行管理，部經(jīng)理則負責管理所有的直轄組。直轄組作為一個考核單位，考核結(jié)果直接與薪酬掛鉤。3.晉升與維持根據(jù)Z公司收展部2018年版本的管理辦法，A系列人員的晉升與維持考核條件如下表4-1所示：表4-1A系列晉升與維持考核表職級考核項目準收展員收展員組經(jīng)理高級組經(jīng)理晉升收展員維持晉升組經(jīng)理維持晉升高級組經(jīng)理維持晉升部經(jīng)理任職時間簽約滿1個月任收展員滿1個月任組經(jīng)理滿3個月任高級組經(jīng)理滿3個月最近3個月個人FYC3M3M9M7.2M9M7.2M3M個人新單件數(shù)223333籌備組有效人力5籌備部有效人力26直轄組有效人力5555本人直接推薦有效人力2直轄組最近3個月FYC21M16.8M27M21.6M33M籌備部最近3個月FYC150M累計準客戶30最近3個月個人保單綜合續(xù)收率92%95%最近3個月直轄組保單綜合續(xù)收率90%92%90%92%直接培育收展組113由表4-1可以看出，當達到組經(jīng)理職級時，晉升和維持條件開始注重整個團隊的發(fā)展情況。也就是說，目前的職業(yè)發(fā)展模式關注了個人與團隊之間的關系問題，這也是薪酬設計中需要解決的問題之一。目前關于職級晉升與維持的設計方案是較系統(tǒng)的、相對科學的，因此在設計B系列的職業(yè)發(fā)展模式時，其薪酬設計等方面應考慮到個人與團隊之間的關系，避免收展人員之間的惡性競爭。B系列最主要的區(qū)別在于收展人員只做業(yè)務，而不做團隊發(fā)展。在本次設計中，B系列人員的晉升與維持條件、收入等不再與隊伍擴展掛鉤。B系列人員的晉升與維持考核條件如下表4-2所示：表4-2B系列晉升與維持考核表職級考核項目準收展員收展員組經(jīng)理高級組經(jīng)理晉升收展員維持晉升組經(jīng)理維持晉升高級組經(jīng)理維持晉升部經(jīng)理任職時間簽約滿1個月任收展員滿1個月任組經(jīng)理滿3個月任高級組經(jīng)理滿3個月最近3個月個人FYC3M3M9M7.2M9M7.2M10M個人新單件數(shù)2233333最近3個月個人保單綜合續(xù)收率92%95%95%95%95%95%最近3個月日常管理考核情況85%85%90%90%95%90%95%上述提到，在職業(yè)發(fā)展過程中，收展人員可以根據(jù)自己的興趣、愛好、特點和能力，通過相應的考核后進行崗位系列轉(zhuǎn)換。崗位系列轉(zhuǎn)換指的是A系列與B系列的互相轉(zhuǎn)換。在本次設計中，若收展人員有崗位系列轉(zhuǎn)換的意愿，則按照兩個系列的晉升與維持條件進行考核，符合條件的則可以進行系列轉(zhuǎn)換。具體的設計方案為：當預轉(zhuǎn)換的職級低于或與原職級相同時，只需達到預轉(zhuǎn)換系列的職級維持條件。若預轉(zhuǎn)換的職級高于原職級，則需達到預轉(zhuǎn)換系列的職級晉升條件。同時，由于A系列的組經(jīng)理及以上職級的考核與團隊發(fā)展相掛鉤，考慮到B系列收展人員轉(zhuǎn)換的可行性，特將有關團隊發(fā)展的考核情況去除，以及將“最近3個月的個人保單綜合續(xù)收率”皆補充設置為95%。也就是說，當B系列的收展人員需轉(zhuǎn)換為A系列組經(jīng)理及以上職級的，不再將以下指標納入考核范圍：直轄組或籌備部的FYC、保單綜合續(xù)收率；直接培育收展組。舉例說明，假設艾國壽目前為B系列的組經(jīng)理，當他需要轉(zhuǎn)換成為A系列的組經(jīng)理時，需要達到該系列的維持條件。具體條件為：最近3個月的個人保單綜合續(xù)收率為95%；最近3個月個人FYC達7.2M；個人新單件數(shù)為3件；有效增員5人。當他需要轉(zhuǎn)換成為A系列的高級組經(jīng)理時，需要達到該系列的晉升條件。具體條件為：任組經(jīng)理滿3個月；最近3個月的個人保單綜合續(xù)收率為95%；最近3個月個人FYC達9M；個人新單件數(shù)為3件；有效增員5人。4.3.2薪酬結(jié)構(gòu)設計在提高銷售量與擴大營銷隊伍的發(fā)展戰(zhàn)略指導下，Z公司收展部形成了一個系統(tǒng)的薪酬體系，體現(xiàn)了該發(fā)展戰(zhàn)略的要求。因此在本次設計中，以發(fā)現(xiàn)的問題作為切入點，對收展部的薪酬體系進行優(yōu)化設計。如果修改某一部分后產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)的地方，則再對其進行適當?shù)卣{(diào)整，以提高其適用性。為了更好地保留原薪酬體系的合理部分以及提高優(yōu)化方案的可行性，B系列的薪酬設計將以原薪酬體系作為參考。同時，當B系列的薪酬項目與A系列設計相同時，如果沒有特別說明，則表示其含義以及支付標準等相同。如果有特別說明，則按說明為準。在本次設計中，收展人員的薪酬結(jié)構(gòu)由固定底薪、浮動薪酬和福利津貼三部分組成。其中，浮動薪酬包括績效工資和績效獎勵，績效獎勵包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵。下文將對每個薪酬部分進行詳細的闡述，每個部分同時包含對A系列與B系列的設計。同時，B系列的福利津貼設計與A系列相同，因此下文不再對福利津貼部分進行設計，詳細的方案參照第三章的介紹。1.固定底薪在進行實地調(diào)研時可以發(fā)現(xiàn)，職級越高的收展人員，其工作年限相對更長。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，工作年限在3個月以內(nèi)的占了調(diào)查對象的71.05%，即絕大部分為新進人員。通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，新進人員的流失率較高。同時，由于某些收展人員急功近利，往往會出現(xiàn)虛假增員的情況，或者收展人員將其增員獎勵作為底薪給予新招人員。因此，為了提高新人的留存率和降低置換成本，對于A系列人員，自簽約之日起的3個月內(nèi)，每月計發(fā)固定底薪。固定底薪的發(fā)放與日常管理考核有關，根據(jù)月度參會率、月有效訪量、學習任務完成情況的計分標準形成日常品質(zhì)系數(shù)，底薪的計發(fā)=底薪基數(shù)*日常品質(zhì)系數(shù)。日常品質(zhì)系數(shù)最低為0，最高為1，具體的評分標準如下表4-3所示：表4-3日常品質(zhì)系數(shù)考核內(nèi)容考核項目得分達成值個人月度參會率6095%（含）以上5090%（含）—95%4080%（含）—90%080%以下月有效訪量3030訪（含）以上2024訪（含）—30訪024訪以下學習任務完成率1095%（含）以上585%（含）—95%085%以下結(jié)合增員獎勵數(shù)額，以及參考Z公司所在地的最低工資標準，由此確定底薪基數(shù)。依據(jù)收展人員的上班時間，每日3小時，每周6個工作日，因此可以參考非全日制用工的最低工資標準。Z公司所在地2018年非全日制用工的最低工資標準為：20.3元/小時，收展人員每月工作天數(shù)為25~27天，則每月約有1500元。同時，Z公司的增員獎勵一般為2000元/人，考慮在實際中新增獎勵一般被作為底薪發(fā)放給新進人員。因此增員獎勵的2000元應分為兩部分使用，即1500元作為底薪基數(shù)，500元作為新增獎勵基數(shù)。B系列人員的底薪發(fā)放參照上述A系列標準，底薪發(fā)放=底薪基數(shù)*日常品質(zhì)系數(shù)。B系列收展人員的薪酬不再與增員掛鉤，收入來源相對減少，因此為B系列每個職級設計了固定底薪。固定底薪按職級晉升而遞增，遞增的幅度參考A系列各種津貼的基數(shù)，暫定為每晉升一個職級則增加200元。A系列與B系列的固定底薪情況如下表4-4所示：表4-4收展人員固定底薪職級系列準收展員收展員組經(jīng)理高級組經(jīng)理部經(jīng)理A系列自簽約之日起的3個月內(nèi)，每月以1500元為基數(shù)計發(fā)底薪。B系列150017001900210023002.浮動薪酬（1）績效工資A系列的績效工資包括：傭金、各類津貼、復效獎、推薦新人獎。本次方案主要是將“推薦新人獎”進行了調(diào)整，即上述提到的將500元/人作為新增獎勵基數(shù)，同時隨職級晉升而遞增。B系列的績效工資包括：復效獎、授課導師津貼、培訓津貼、服務津貼、管理津貼、傭金。其中，B系列的授課導師津貼、培訓津貼、復效獎與A系列的相同，發(fā)放標準按照原制度執(zhí)行。B系列的服務津貼指的是收展人員通過學習保險知識，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，公司對其付出的努力給予的回報。B系列的服務津貼與A系列的存在區(qū)別，除了B系列每個職級都設計了服務津貼這一項目，其計發(fā)標準也不同。B系列的服務津貼參考A系列的服務津貼、職務津貼的支付標準進行調(diào)整。B系列服務津貼調(diào)整為只與業(yè)務情況掛鉤，考核項目包括：個人當月業(yè)績責任額達成率、當月保單綜合續(xù)收率、短險舉績、服務滿意度。按各考核項目的達成值所對應的分數(shù)形成業(yè)務品質(zhì)系數(shù)，系數(shù)最低為0，最高為1。各職級的基數(shù)與考核項目達成值的標準參考原制度進行調(diào)整，計發(fā)標準=基數(shù)*業(yè)務品質(zhì)系數(shù)。下表4-5為業(yè)務品質(zhì)系數(shù)考核內(nèi)容：表4-5業(yè)務品質(zhì)系數(shù)考核內(nèi)容考核項目權(quán)重/標準個人當月業(yè)績責任額達成率50%短險舉績20%當月保單綜合續(xù)收率10%服務滿意度（評分）20%有效投訴次數(shù)每次扣10分當選擇B系列發(fā)展方向時，收展人員把個人的全部精力放在拓展業(yè)務與服務客戶上。由于不再進行團隊發(fā)展，其收入不再與新增人力掛鉤，則相對于A系列的收展人員來說，B系列人員的收入來源減少。因此，對B系列組經(jīng)理級別及以下的傭金提取比例提高了5%。管理津貼指的是B系列主管人員負責對下級進行輔導和管理，公司對其付出給予的回報。管理津貼根據(jù)主管人員所在直轄組當月的FYC，按照5%到15%的標準每月計發(fā)。計發(fā)的比例按照主管人員的職級遞增5%，即按組經(jīng)理5%、高級組經(jīng)理10%、部經(jīng)理15%執(zhí)行。管理津貼計發(fā)的前提為：主管人員個人的日常管理考核達90分及以上，直轄組內(nèi)學習任務完成率達85%（遇小數(shù)點四舍五入）。（2）績效獎金A系列的績效獎金主要是年度展業(yè)獎，根據(jù)收展人員本年度的銷售業(yè)績情況，按照一定的比例在第二年初計發(fā)。B系列由于不再做團隊發(fā)展，“師帶徒”制不再適用，為了避免過分強調(diào)個人作用而導致惡性競爭，增加了團隊業(yè)績達成獎勵這一獎項。因此，B系列的績效獎金設計為：年度展業(yè)獎、團隊FYC達成獎勵。年度展業(yè)獎的計發(fā)標準按A系列的標準執(zhí)行。團隊FYC達成獎勵每季度發(fā)放一次，計提團隊前3個月平均FYC的5%到10%作為團隊獎勵，再按照個人的貢獻率進行分配。具體的FYC達成率及計提比例，可參照原制度的直轄組津貼、輔導津貼等標準進行調(diào)整。（3）柔性薪酬對薪酬的柔性部分設計，主要是為了提高主管對收展人員的心理獎勵效果。第三章提到：心理獎勵最重要的特點是員工與主管互動的結(jié)果，這種心理獎勵對主管人員的人際交往能力要求較高。因此在本次方案中，主要是對主管人員的人際交往能力和管理能力方面的培訓設計。首先，無論是A系列或是B系列的收展人員，對首次晉升為組經(jīng)理的，統(tǒng)一進行組經(jīng)理崗前培訓。同時，每個月定期召開主管會議，主要檢查與輔導主管人員對下級的管理和輔導的情況。再者，每個季度定期進行主管人員培訓。最后，根據(jù)A、B兩個系列分別總結(jié)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整和設計。A系列的主要調(diào)整為：（1）入司3個月內(nèi)可計發(fā)固定底薪；（2）推薦新人獎的金額降低，并隨職級的晉升而遞增。B系列的設計為：參考A系列制度進行調(diào)整和設計了報酬項目，具體構(gòu)成情況如下表4-6所示：表4-6B系列收展人員報酬構(gòu)成職級報酬項目準收展員收展員組經(jīng)理高級組經(jīng)理部經(jīng)理固定底薪（基數(shù)）15001700190021002300傭金85%90%95%95%100%培訓津貼√√服務津貼√√√√√管理津貼5%10%15%授課導師津貼√√√復效獎√√√√√年度展業(yè)獎√√√√√團隊FYC達成獎勵√√√√√

5保障措施薪酬體系的實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，關系著每一位員工的切身利益，影響著員工隊伍的穩(wěn)定性和工作積極性[14]。Z公司收展部的薪酬管理體系優(yōu)化方案在實施過程中需要不斷地進行修正和完善，為了保證優(yōu)化后的薪酬體系能順利有效地實施，提出了以下的保障措施。5.1建立健全溝通與反饋機制，同時加強宣傳教育與員工及時進行有效的溝通和反饋，有利于順利開展績效管理工作，使雙方及時發(fā)現(xiàn)問題所在，根據(jù)實際情況進行調(diào)整、改進不足。同時，有效的溝通與反饋機制有利于實施新的薪酬體系方案。在實施新方案的過程中，不斷與收展人員進行有效地溝通，有利于降低收展人員的抵觸情緒，同時可獲得關于新方案的一些修改意見，有利于方案的不斷完善。在新方案試行階段，Z公司應就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬體系設計思路與原則、改進方案的區(qū)別等問題進行交流宣傳，同時注重收展人員普遍關心的問題。定期開展有關薪酬體系的教育培訓，提高收展人員對薪酬體系的了解程度。加強宣傳與教育培訓，有利于促進新方案的順利實施，同時促進收展人員正確地理解新方案中體現(xiàn)的價值取向和發(fā)展戰(zhàn)略要求，更好地引導收展人員的行為和態(tài)度與公司的發(fā)展目標相契合。如果收展人員能正確理解薪酬體系的核心精神，那么他們就會主動承擔起個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的責任，努力提高自己的可雇用性與自我職業(yè)規(guī)劃管理能力。5.2提高招募條件，完善人才選用機制在原薪酬體系中，由于有部分收展人員為了增員任務而違規(guī)操作，招募符合年齡的人員只進行打卡考勤，即虛假增員。這些無效人力的存在，無疑會增加公司的成本支出。同時，為了獲得更多增員，招募員工除了以年齡作為硬件要求外，對其他方面基本沒什么要求，長久以往，收展團隊的素質(zhì)就很難提高。同時，在新的薪酬體系方案中，增加設計了固定底薪。因此，若繼續(xù)按照以往的招募條件進行招募，顯然不夠經(jīng)濟，已不合時宜。Z公司應改革和完善收展人員的選用機制，提高入職門檻，建立科學合理的招募管理制度，規(guī)范招募流程。5.3加強對收展人員的日常行為管理為了更好地實施薪酬體系方案，Z公司有必要加強營銷員的日常行為管理，應嚴厲打擊虛假增員、虛假保單、欺騙性招募、誘導銷售等不良行為。加強對營銷員的宣傳教育與監(jiān)督管理，引導其遵守薪酬等相關規(guī)章制度，同時加強個人保單審核，努力提高營銷員的素質(zhì)。5.4加強對授課導師與主管人員的教育培訓對于公司組織的培訓效果，調(diào)查對象給予的評分是63.61，說明培訓效果是合格的，但是還有很大的進步空間。從實地觀察來看，有時由于授課時間過長，許多學員都無精打采。講師的授課質(zhì)量參差不齊，有些講師直接照著ppt的內(nèi)容念，無法吸引學員的注意力。有些導師更重視培訓班的學員出席率而不是培訓效果。同時，有些培訓班形式大于真實，僅僅只要求打卡考勤而不需要參與培訓。以上這些問題，不僅會導致學員的積極性和滿意度不高，還會造成資源的浪費。授課導師負責了公司的各類培訓，直接影響了培訓的效果與學習氛圍。由于在設計薪酬方案時，在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃部分設計了“授課導師”的職業(yè)發(fā)展模式，并與收展人員的收入掛鉤。為了提高“投入產(chǎn)出比”，有必要提高授課導師的整體素質(zhì)。因此，應加強對講師的培訓，嚴格把關講師的資格認證。由于主管人員在心理獎勵上擔任了重要的角色，而Z公司對主管人員在人際管理技能方面的培訓又相對較少，因此應增設相關的培訓課程，提高主管人員的人際管理等能力。5.5加強績效管理績效是與薪酬聯(lián)系最密切的一個模塊，薪酬體系構(gòu)成中的績效工資和績效年薪部分，是薪酬與績效考核對接的接口，績效考核結(jié)果以一定分數(shù)或比例的形式影響激勵薪酬的取得[15]。因此，Z公司收展部應加強和完善績效管理，與薪酬體系相適應。績效管理共分為績效計劃、績效輔導、績效考評和績效反饋結(jié)果與應用四部分[16]。由于收展人員與公司簽訂的為代理合同，是較為松散的代理委托關系，在設計績效管理部分時應考慮其特殊性，結(jié)合實際以增加其適用性。向每個收展人員下發(fā)《每周工作日志》，主管人員與其直轄收展人員在充分溝通和協(xié)商的基礎上，共同確定每周及每月的工作任務及業(yè)績目標。在確定績效計劃后，將其記錄在《每周工作日志》中，同時記錄每日工作進度。在每日的例會中，主管人員根據(jù)收展人員的工作日志情況，進行績效輔導。績效考核分為月度考核與季度考核，月度考核也就是上述的日常品質(zhì)系數(shù)與業(yè)務品質(zhì)系數(shù)，季度考核則決定了收展人員的職級晉升與維持?？冃Э荚u結(jié)果確定后，主管人員應及時與收展人員進行溝通，對其績效結(jié)果進行反饋，幫助其找出不足之處并分析原因，使其明確今后改進的方向。

6結(jié)論本文通過調(diào)查研究Z公司收展部的薪酬體系與收展人員的薪酬滿意度，得出了Z公司收展部薪酬體系存在的問題，并且分析了問題的成因。針對Z公司收展部薪酬體系存在的問題，設計了優(yōu)化方案，并基于優(yōu)化方案提出了配套的保障措施，以期實現(xiàn)設計目標。在研究過程中，本文得出了以下的結(jié)論：1.薪酬體系的設計要立足于企