《治理心理學(xué)》主講：姜士心第十講：文化高于一切——組織文化心理學(xué)一.文化的定義1.文化：是人類制造的物質(zhì)財(cái)寶和精神財(cái)寶的總和，特指精神財(cái)寶。文化是人工制作的,不是大自然所賜予的。同樣是山,黃山是一座風(fēng)景山,泰山則是一座文化山。黃山泰山庭院中有一棵樹(shù)，正值深秋,落葉遍地。有客人來(lái)訪，中、韓、日三個(gè)國(guó)家的人該如何處理？中國(guó)人清掃潔凈。韓國(guó)人聽(tīng)其自便。日本人清掃之后再搖幾片葉子下來(lái)。文化反映的是某一民族或群體的本質(zhì)特征，是一個(gè)群體區(qū)分于另一個(gè)群體的標(biāo)志。人們常說(shuō)：美國(guó)人創(chuàng)新、中國(guó)人守舊、法國(guó)人浪漫、英國(guó)人紳士、德國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)……文化是一個(gè)民族的靈魂:每年春節(jié)的時(shí)候,既沒(méi)有政府規(guī)定,也沒(méi)有商家炒作、沒(méi)有別人的催促，為什么全國(guó)人會(huì)同時(shí)出動(dòng),動(dòng)力在哪里？清明節(jié)

文化是一種精神，是一個(gè)民族生存進(jìn)展的最根本動(dòng)力。一個(gè)國(guó)家的文化也影響該國(guó)的形象。解放后，我們始終說(shuō):“我們的朋友遍天下”。但真正的好朋友不多。歐美國(guó)家因文化、價(jià)值觀相像，比較團(tuán)結(jié)。打架大家一齊上(清末的八國(guó)聯(lián)軍，朝鮮戰(zhàn)斗中的聯(lián)合國(guó)部隊(duì))(“打虎親兄弟，上陳父子兵”)俄羅斯始終想融入歐洲體系，但始終不被承受，也是文化的影響。

中國(guó)現(xiàn)在想明白了,在搞一帶一路、東南亞經(jīng)濟(jì)一體化等。其本質(zhì)是將與中國(guó)接壤的受中國(guó)文化影響較濃的國(guó)家聯(lián)合起來(lái)。二.組織文化的定義組織文化：又稱企業(yè)文化、治理文化，是組織進(jìn)展過(guò)程中形成的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。組織文化看不見(jiàn)、摸不著，但又實(shí)際存在于組織的每個(gè)角落，隱蔽于組織細(xì)節(jié)和制度中。組織文化是組織的靈魂，是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。任何組織，不管是大是小，是強(qiáng)是弱，都有組織文化，只是組織文化有的清晰、成體系，有的模糊、分散。組織文化的三個(gè)層次物質(zhì)文化制度文化價(jià)值觀文化

三.組織文化的重要性：這種思想在現(xiàn)實(shí)中根深蒂固,一個(gè)組織的興衰往往和組織的領(lǐng)導(dǎo)人有直接關(guān)系。市長(zhǎng)、縣長(zhǎng)、鎮(zhèn)長(zhǎng)一換,原來(lái)的進(jìn)展規(guī)劃全換。國(guó)家也類似。泰安的進(jìn)展思路轉(zhuǎn)了一圈，又回到了20年前胡建學(xué)時(shí)期的規(guī)劃。

現(xiàn)象:“組織搞得好不好,關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)”;“有一個(gè)好廠長(zhǎng)就有一個(gè)好企業(yè)”;“有一個(gè)好校長(zhǎng)就有一個(gè)好學(xué)?！钡?。

一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家不能把“寶”押在一個(gè)人身上，要靠個(gè)制度、文化、集體來(lái)推動(dòng)大業(yè)的前進(jìn)。緣由：西方依靠的是科學(xué)的治理體系、是全體員工的參與、是一種組織文化，所以走上了“法治”道路；而我國(guó)由于歷史的影響，常依靠某種機(jī)遇、某個(gè)精英的領(lǐng)導(dǎo)，因此常受“人治”的影響。本質(zhì)：是英雄制造歷史還是群眾制造歷史？實(shí)踐證明：人民群眾應(yīng)當(dāng)是歷史的真正制造者。西方不同：企業(yè)的總經(jīng)理調(diào)走了，企業(yè)發(fā)生變化的只有一個(gè)：總經(jīng)理面孔變了,其他的一切照舊，即使有變化也只是總經(jīng)理的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有所不同。(總統(tǒng)換了,國(guó)家政策根本不變,不會(huì)大起大落)這種不變的東西是規(guī)章、制度，統(tǒng)稱文化。美國(guó)石油大王老洛克菲勒傳給繼承人的是人文遺產(chǎn)：“靈魂,品質(zhì),信譽(yù),平和,合作,善待,奉獻(xiàn)?！彼f(shuō)：“即使把我剝奪到一文不名,扔在沙漠中,只要有一行駝隊(duì)經(jīng)過(guò)，我就可以重建整個(gè)洛克菲勒王國(guó)。”美國(guó)聯(lián)邦貯存委員會(huì)原主席格林斯潘評(píng)價(jià)說(shuō)：“這比洛克菲勒家族富可敵國(guó)的全部財(cái)寶還要珍貴。”這就是企業(yè)文化的力氣。中國(guó)唯一進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)的海爾,特殊留意企業(yè)文化的建設(shè);拍攝了電視連續(xù)劇《海爾兄弟》等。

中國(guó)企業(yè)為什么做不大？一是主要靠政府捆綁,二是企業(yè)文化未形成。2有技術(shù)沒(méi)文化是中國(guó)企業(yè)打不過(guò)外國(guó)品牌的根本緣由。愛(ài)因斯坦認(rèn)為:“想象力比學(xué)問(wèn)更重要,由于學(xué)問(wèn)是有限的，而想象力概括世界上的一切,推動(dòng)著進(jìn)步,并且是學(xué)問(wèn)進(jìn)化的源泉?！?中國(guó)學(xué)生在美國(guó))有人認(rèn)為中文專業(yè)就是背文章。小孩子學(xué)鋼琴,美國(guó)人留意想象力,日本人留意綜合力氣,中國(guó)人留意技能,為了考級(jí)。想象力是領(lǐng)導(dǎo)力氣,綜合力氣是治理力氣,技能是操作力氣。中國(guó)人學(xué)鋼琴，學(xué)到的是技術(shù),沒(méi)有學(xué)到音樂(lè),更沒(méi)有學(xué)到“文化”。所以在將來(lái)世界,美國(guó)人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),日本人搞治理,中國(guó)人打工。同樣是學(xué)鋼琴,理念不同,將來(lái)的地位不同。(樂(lè)感)四.組織文化的構(gòu)成：①組織環(huán)境②組織愿景〔升華〕③組織標(biāo)志〔外化〕④價(jià)值觀〔核心〕⑤習(xí)俗儀式⑥規(guī)章制度〔具體化〕①組織環(huán)境：既包括組織內(nèi)部環(huán)境，也包括組織所處的極為寬闊的社會(huì)和業(yè)務(wù)環(huán)境。包括建筑物、技術(shù)、市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者等。五.組織文化的構(gòu)成②組織愿景：任何組織，光有物質(zhì)的鼓舞還不行，還要有精神的鼓舞，即組織的奮斗目標(biāo)。中國(guó)革命：三十畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭；打土豪分田地，翻身解放做仆人；實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義。《水滸》的“替天行道”。③組織標(biāo)志(外化)：是組織價(jià)值觀的化身，是人們公認(rèn)的組織形象，是組織文化的支柱和希望。四.組織文化的構(gòu)成④價(jià)值觀(核心)：是一個(gè)組織的根本概念和信仰，是組織文化的核心和基石。一個(gè)組織的價(jià)值觀越鮮亮、信念越猛烈，就越能吸引組織業(yè)中每個(gè)人的留意力，使大家的力氣都集中到組織目標(biāo)上來(lái)。作用：引導(dǎo)方向、指導(dǎo)決策、鼓舞斗志。我國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀：普遍封建、落后、缺乏信譽(yù)，家族化治理、任人唯親，對(duì)員工缺乏關(guān)愛(ài)。⑤習(xí)俗儀式:是組織日常活動(dòng)中常常消逝、積久而成、人人知曉而又沒(méi)有明文規(guī)定的東西，它是有形地表現(xiàn)出來(lái)、程式化并顯示內(nèi)聚力的文化因素。〔它表達(dá)的是企業(yè)價(jià)值觀〕四.組織文化的構(gòu)成⑥規(guī)章制度(具體化):是組織文化的具體化。俗話“沒(méi)有法規(guī),不成方圓”。某辦公大樓的落地門窗，特殊氣派，窗明幾凈。可是，由于玻璃過(guò)于透亮，很多客人因不留意，頭撞在高大玻璃大門上。不到一刻鐘，竟然有兩位客人在同一個(gè)地方頭撞玻璃。是不是這些客人太不留意呢？不是！真正的問(wèn)題不在撞玻璃門的客人，而在設(shè)計(jì)者。假設(shè)不同的人在同一個(gè)地方犯同樣的錯(cuò)誤，那就證明這個(gè)地方確實(shí)存在缺陷，應(yīng)當(dāng)考慮怎么修正缺陷，而不是贊揚(yáng)犯錯(cuò)誤的人。后來(lái)，在這扇門上貼上一根橫標(biāo)志線，從今再?zèng)]有客人撞到玻璃門了。四.組織文化的構(gòu)成最“人道”的船主澳大利亞從前只有土著人,后來(lái)英國(guó)把本國(guó)犯人運(yùn)來(lái),這些犯人世代繁衍,就形成了今日的澳大利亞。運(yùn)送犯人的都是些私人船主，一開(kāi)頭，政府按犯人的上船人數(shù)付費(fèi),結(jié)果，船主為了牟取暴利，想盡方法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，犯人的死亡率高達(dá)94%;后來(lái)政府轉(zhuǎn)變了付款規(guī)章，依據(jù)活著到達(dá)目的地的人數(shù)付費(fèi)，于是船主們對(duì)犯人是鋨了給飯吃，渴了給水喝，甚至還聘請(qǐng)了隨船醫(yī)生，死亡率最低時(shí)僅1%。四.組織文化的構(gòu)成五.組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)：①人管人，不如制度管人②制度到位，責(zé)任到人③違反制度必受懲辦④制度無(wú)情，人要有情⑤防止“能者多勞”⑥防止“破窗效應(yīng)”⑦防止“青蛙效應(yīng)”⑧建立掌權(quán)者的利益制約機(jī)制

①人管人,不如制度管人。

人治→法治

五.組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)道理:人都有私心,我們不能一味指責(zé)有人見(jiàn)利忘義,更不能要求人人都大公無(wú)私、高風(fēng)亮節(jié),而要從根源上防止自私行為,就要用制度、法律來(lái)約束。制度一改,奇跡就發(fā)生了二戰(zhàn)中,美國(guó)空軍降落傘的合格率為99.9%，但軍方要求為100%，始終未到達(dá)。這意味著每一千個(gè)傘兵中，會(huì)有一個(gè)人因降落傘不合格而送命。后來(lái)，軍方轉(zhuǎn)變了產(chǎn)品質(zhì)量的檢查方法，預(yù)備從交貨的降落傘中隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上，親自從飛機(jī)上跳下。該方案實(shí)施后，不合格率馬上變成了零。五.組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)

②制度到位，責(zé)任到人。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推諉、扯皮現(xiàn)象。

責(zé)任不清，相當(dāng)于大家都沒(méi)有責(zé)任；大家都有責(zé)任，等于大家都沒(méi)有責(zé)任。(“三個(gè)和尚”故事)20世紀(jì)末，武漢市中心六層的景明大樓收到一封英國(guó)信函。寫信的是1917年該樓的設(shè)計(jì)單位——一家英國(guó)建筑事物所。它在信中表示：當(dāng)年設(shè)計(jì)的安全年限為80年,現(xiàn)已到期,敬請(qǐng)留意該樓的安全。這個(gè)設(shè)計(jì)單位遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外，又是80年前設(shè)計(jì)的樓房，而設(shè)計(jì)者也早已去世，該建筑事務(wù)所竟然還惦念著80年前交工的大樓的安?！?組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)制度不到位,責(zé)任不清。各行其是,只顧眼前,不長(zhǎng)遠(yuǎn),不全面,不系統(tǒng)考慮。

青島的排水工程;南京的明長(zhǎng)城。③違反制度必受懲辦。獎(jiǎng)懲必需嚴(yán)明。(合情不合理,合理不合情)在哈佛大學(xué)有一座哈佛樓，里面珍藏著一位哈佛牧師的250本書,是該校的珍品。校方明確規(guī)定學(xué)生可在館內(nèi)閱讀,但不得帶出館外。后來(lái)發(fā)生了一場(chǎng)意外,大火燒了哈佛樓,里面的書無(wú)一幸存。但讓人感到幸運(yùn)的是之前有一位同學(xué)帶了一本牧師的書出館，這個(gè)學(xué)生經(jīng)過(guò)一再思考后預(yù)備把這本書還給校方，校長(zhǎng)特殊感謝他。但是后來(lái)校方還是把這個(gè)學(xué)生開(kāi)除了。由于這個(gè)學(xué)生把哈佛牧師的書帶出了哈佛樓,違反了校規(guī)。這個(gè)就是制度,每個(gè)人都要嚴(yán)格遵守,違反規(guī)章的人必會(huì)受到懲辦。五.組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)④制度無(wú)情，人要有情。

制度無(wú)情：“令出必行,慈不掌兵”《左傳》:孫武見(jiàn)吳王闔閭，吳王讓他訓(xùn)練姬妃宮女，以觀其帶兵打仗的本事，開(kāi)頭亂轟轟的；后來(lái)殺了兩名不聽(tīng)指揮的皇帝寵妃后，紀(jì)委嚴(yán)整，訓(xùn)練不素。評(píng)論：制度無(wú)情會(huì)得罪一些高層人士，導(dǎo)致自己職位不保；但假設(shè)你的政策推行不下去，前途同樣渺茫。

人要有情：某員工因妻子去世、一個(gè)孩子跌斷腿、另一孩子無(wú)人照料而醉酒誤事，被單位開(kāi)除。領(lǐng)導(dǎo)了解真相后，親自送去錢款，并介紹他到別人公司工作。治理是對(duì)事不對(duì)人，對(duì)事無(wú)情，對(duì)人有情；制度是剛性的，治理者是柔性的；制度是木板，治理者是填補(bǔ)木板的膠。(制度是死的，要活用；“外圓內(nèi)方”)制度、法規(guī)要讓人怕,領(lǐng)導(dǎo)要讓人愛(ài)。五.組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)⑤防止“能者多勞”。本質(zhì)：獎(jiǎng)懶罰勤。結(jié)果：大家都變成庸人。⑥防止“破窗效應(yīng)”。假設(shè)有人打壞了一個(gè)建筑物的窗戶，而這扇窗戶又未得到準(zhǔn)時(shí)修理，別人就可能受到示意性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。啟發(fā)：必需準(zhǔn)時(shí)修好“第一個(gè)被打碎的窗戶玻璃”,防微杜漸，防止事態(tài)擴(kuò)大化。有時(shí)小題大做地處理也是特殊必要的?！扒Ю镏?，潰于蟻穴。”運(yùn)用：對(duì)物：要快速將有污垢或受損的公共設(shè)施回復(fù)原貌，從而使工作場(chǎng)所清潔整齊，營(yíng)造出一個(gè)舒適有序的氣氛；對(duì)人：要馬上批判或懲辦違規(guī)員工，從而使其他員工不敢違犯規(guī)章制度。五.組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)⑦防止“青蛙效應(yīng)”。俗話說(shuō)：“沒(méi)有遠(yuǎn)慮，必有近憂。”孟子：“生于憂患，而死于安樂(lè)也?！眴l(fā)：要居安思危，具有憂患意識(shí)。五.組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)梅花鹿與狼的共生狀態(tài)美國(guó)阿拉斯加州的梅花鹿，因渾身上下都是寶而倍受美國(guó)人寵愛(ài)。然而，梅花鹿的天敵是狼,每年被狼咬死的梅花鹿不在少數(shù)。美國(guó)人心疼死了，于是,美國(guó)人想出了一個(gè)“高招”，把梅花鹿生長(zhǎng)區(qū)的狼統(tǒng)統(tǒng)消滅掉。梅花鹿沒(méi)了天敵，但梅花鹿的死亡率卻更高了。

為什么會(huì)這樣呢？過(guò)去有狼的時(shí)候,梅花鹿為了逃命，舍命奔馳，是被迫“熬煉身體”,死亡的是體質(zhì)弱、有傳染病、跑不快的,表達(dá)的是“優(yōu)者生存”。狼是梅花鹿優(yōu)勝劣汰、優(yōu)生優(yōu)育的執(zhí)行者?，F(xiàn)在狼沒(méi)有了,鹿飽食終日無(wú)所事事，體質(zhì)漸漸下降,傳染病還快速集中。非但不能優(yōu)生優(yōu)育,死亡率卻更高了。怎么辦？美國(guó)人只得“引狼入室”,恢復(fù)“物競(jìng)天擇,適者生存”的自然法則?？磥?lái),梅花鹿要想長(zhǎng)得好,還真離不開(kāi)狼的威逼呀！五.組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)分粥理論五人被帶到某荒島上,每天只給一鍋粥,要求他們合理分粥,并且要公正,不能產(chǎn)生沖突,消逝了五種分法:①由一個(gè)人負(fù)責(zé)安排。但這個(gè)人總是給自己多分一些;于是換了一個(gè)人,結(jié)果仍解決不了問(wèn)題。②輪番主持安排。但每個(gè)人都在自己主持分粥的那一天吃得最多。③選舉一位品德高尚的人安排。寄希望于“圣人”的風(fēng)險(xiǎn)太大,一旦這個(gè)人墮落腐敗,后果不堪設(shè)想。④選舉一個(gè)監(jiān)視委員會(huì)監(jiān)視安排。公正根本做到了,但由于監(jiān)視委員會(huì)常提出多種議案，致安排方案定好了,粥卻涼了。這種監(jiān)視本錢太高。⑤每個(gè)人輪番安排,但安排人要最終一個(gè)領(lǐng)取。令人驚喜的是，每個(gè)人的粥都一樣多了。啟發(fā)：確定權(quán)利導(dǎo)致確定腐敗,過(guò)度監(jiān)管又會(huì)使本錢太高;因此,治理的根本是建立掌權(quán)者的利益制約機(jī)制。

⑧建立掌權(quán)者的利益制約機(jī)制五.組織文化建設(shè)中的留意事項(xiàng)六.海爾企業(yè)文化產(chǎn)品涉及冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等領(lǐng)域,形成46個(gè)系列8600多個(gè)品種的多元化產(chǎn)品群,是我國(guó)唯一進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)。海爾的前身是“青島電冰箱廠”。1984年,因經(jīng)營(yíng)不善面臨倒閉。此時(shí),張瑞敏接手。迎接張瑞敏的是積存如山的治理問(wèn)題,工人8點(diǎn)上班9點(diǎn)就走人,10點(diǎn)人幾乎都走光了;而廠區(qū)的爛泥路,下雨時(shí)要用繩子綁在鞋上,不然鞋就會(huì)陷入爛泥中；車間的木頭窗框被員工砸下來(lái)烤火取暖了;玻璃破了沒(méi)錢裝,就掛一塊塑料布；偷拿工廠東西的現(xiàn)象很多，甚至有工人在車間大小便……在這種狀況下,他訂了個(gè)“13條制度”，其中就有:“不準(zhǔn)在車間大小便,不準(zhǔn)偷拿工廠物資”。六.海爾企業(yè)文化海爾價(jià)值觀：1.人才觀：人人是人才,賽馬不相馬。人力資源治理20字方針：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，〔憑力氣吃飯〕屆滿要輪崗，〔新穎感；新官上任三把火〕末位要淘汰。〔危機(jī)意識(shí)〕2.治理觀：日事日畢,日清日高——OEC治理法。六.海爾企業(yè)文化3.質(zhì)量觀：

有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

砸毀76臺(tái)缺陷冰箱，敲響了員工質(zhì)量意識(shí)的警鐘。哈佛大學(xué)教授羅伯特：對(duì)企業(yè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，50年前是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在是質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，將來(lái)是設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。海爾產(chǎn)品不降價(jià)。(打價(jià)值戰(zhàn),不打價(jià)格戰(zhàn))六.海爾企業(yè)文化做耐克鞋為什么卻掙不到錢？國(guó)內(nèi)有個(gè)鞋廠承受耐克的訂貨。耐克每雙鞋收購(gòu)價(jià)為13美元,可拿到美國(guó)賣到100美元。假設(shè)國(guó)內(nèi)這個(gè)廠想提高每雙鞋的收購(gòu)價(jià)，隨時(shí)耐克都會(huì)把你甩開(kāi)，到東南亞的鞋廠去訂貨。耐克大賺差價(jià)，靠得是品牌。而品牌的強(qiáng)勢(shì)所在，就是由于耐克名聲在外，因而可以沒(méi)有自己的一個(gè)車間，卻坐擁利潤(rùn)。

〔戴爾、蘋果電腦〕這對(duì)海爾很有啟發(fā)意義。從1998年起，海爾提出的口號(hào)是：“科技是腦，網(wǎng)絡(luò)是腳，肚子要小，名牌領(lǐng)導(dǎo)?！绷?海爾企業(yè)文化4.品牌觀：