國有企業(yè)薪酬制度改革的做法與體會

ibm前首席執(zhí)行官沃森（webster）說，“一個公司成功的關(guān)鍵是他們是否能夠激發(fā)員工的力量和智力。公司的活力來自于公司的信念和員工的吸引力?！?。2002年北京住總房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司(以下簡稱開發(fā)公司)為了建立適合企業(yè)未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)與運行機制、獲得競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系,聘請專業(yè)咨詢公司當顧問,在組織機構(gòu)和人力資源管理方面進行了重大改革,出臺了《員工招聘管理辦法》、《員工培訓(xùn)管理辦法》、《員工手冊》、《職務(wù)說明書》、《薪酬設(shè)計方案》及《員工考核管理辦法》等十余個管理文件。其中在薪酬制度和員工績效考核的改革方面,由于現(xiàn)代管理理論對傳統(tǒng)管理方式?jīng)_擊較大,而且涉及到每位員工的切身利益,從領(lǐng)導(dǎo)班子到廣大員工都經(jīng)歷了重大思想轉(zhuǎn)變的歷程,對于新成立的人力資源部來說更是一次嚴峻的挑戰(zhàn)。下面我就上述兩項工作談?wù)勛龇ㄅc體會,希望為國有企業(yè)建立科學(xué)的薪酬體系和完善的考核制度提供一些啟示。一關(guān)于薪酬制度的改革(一)開發(fā)公司內(nèi)部資源配置1.適應(yīng)市場競爭的需要,由傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理,是實行新的薪酬體系的改革背景。企業(yè)的競爭最終必然體現(xiàn)在人才的競爭,誰擁有優(yōu)秀的人才,誰就會在未來的競爭中取勝?，F(xiàn)代管理大師彼得·德魯克甚至提出,“企業(yè)只有一項真正的資源,人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。因此人力資源不再是一種成本的消耗,人事管理的任務(wù)也不再是為了控制這種成本,以權(quán)力為中心,去壓抑人才個性;事實上,人力資源是一種重要的且稀缺的資源,是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的資本。薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻的補償,體現(xiàn)的是人才的市場價值,因此企業(yè)在薪酬的制定上要全面考慮員工對企業(yè)的貢獻,即要包含必須的兩部分內(nèi)容:員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值,員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值;同時也要考慮市場的人才供求狀況。2.開發(fā)公司過去的薪酬體系已經(jīng)明顯落后于現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展要求,是進行薪酬體系改革的內(nèi)在要求。從開發(fā)公司的前身開發(fā)部成立到進行改革之前的(2001年底)14年的時間里,由于抓住了房地產(chǎn)市場的良好發(fā)展機遇,依靠住總集團的大力扶持,使得“住總開發(fā)”在北京的房地產(chǎn)市場上占得了一席之地,可以說是初具規(guī)模。但是隨著市場競爭的日益激烈和公司制改造的完成,我們原有的優(yōu)勢正在逐步失去,面對“申奧成功”、“加入WTO”和“住房貨幣化改革”等眾多市場機遇,如何培養(yǎng)我們自己的競爭優(yōu)勢,已經(jīng)成為開發(fā)公司發(fā)展的首要問題。經(jīng)過分析,原有的內(nèi)部管理中的“分配制度不合理”、“苦樂不均”、“官本位”和“人員缺乏發(fā)展動力”,正是制約發(fā)展的主要問題,而這些問題又正和現(xiàn)代人力資源管理特別是薪酬分配體系密切相關(guān)。在此前提下,我們聘請了專業(yè)咨詢公司做了相關(guān)方面的咨詢工作。咨詢公司于2001年7月進駐開發(fā)公司,經(jīng)過對內(nèi)外約110人次的訪談,做出了組織機構(gòu)和人力資源方面的《診斷報告》。報告指出,開發(fā)公司原有的工資標準當時在同行業(yè)中處于中等水平,應(yīng)該說絕對收入水平不算很低,但是有一半以上的員工對自己的收入水平不滿意,近8成的員工認為個人努力程度對收入沒有影響,超過9成的員工認為自己沒有什么晉升的機會。這些勢必會影響廣大員工的工作積極性,在這種情況下即使支付給員工高于行業(yè)平均水平的工資,也不能起到應(yīng)有的激勵作用,因此必須進行薪酬體系改革。3.新的薪酬體系的特點。新的薪酬體系,打破了原有工資體系的舊有慣例,使員工能夠分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益,把短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來;遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則,把員工的貢獻、能力和責(zé)任作為制定其薪金標準的依據(jù),力求解決原有體制的“激勵與約束不匹配”、“利益與貢獻不匹配”、“發(fā)展愿望與用人機制不匹配”三大矛盾。具體有以下幾個特點:(1)工資實行體系化公司崗位分成6個職系,分別為管理職系、技術(shù)職系、財會職系、行政事務(wù)職系、銷售/營銷職系和工勤職系。針對這6個職系,薪酬體系分別采取三種不同類別:與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制(執(zhí)行者有董事長、總經(jīng)理和黨委書記);與年度績效、季度績效相關(guān)的等級工資制(執(zhí)行者為除執(zhí)行年薪制、提成工資制以外的員工);與銷售業(yè)績相關(guān)的提成工資制(執(zhí)行者為策劃人員和銷售/營銷職系的員工)。此外還制訂了針對特聘人員的工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。(2)工資實行結(jié)構(gòu)化公司員工收入包括以下幾個組成部分:A.固定工資,包括基本工資、工齡工資、等級工資;B.浮動工資,包括績效工資、年底獎金、銷售提成;C.附加工資,包括一般福利、四項統(tǒng)籌以及企業(yè)為員工代交的個人收入所得稅。其中等級工資按照崗位評價的結(jié)果確定,體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價值和員工技能因素;績效工資作為浮動工資與每季度的考核結(jié)果掛鉤,體現(xiàn)員工在當前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實現(xiàn)的價值。績效工資按季度計算,上一季度考核結(jié)果,下一季度分攤到3個月支付;年底獎金作為浮動工資與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤,是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵;銷售提成專門針對與銷售工作直接相關(guān)的人員,體現(xiàn)銷售人員的業(yè)績與能力,具體數(shù)額按照銷售收入一定比例來確定。(3)員工工資等級化等級工資是整個薪酬體系的基礎(chǔ),從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的等級工資主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上,以評估的結(jié)果作為分配依據(jù),按照崗位評價的分數(shù)將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)等級。在最低分130分和最高分1100分之間共劃分出29級87個崗位,從而確定了主業(yè)中各個崗位的初始等級。例如,經(jīng)評估后會計崗為8級,出納崗為7級,同等資歷的員工因崗位不同,初始等級就會有所不同最終導(dǎo)致薪酬不同。同時依據(jù)員工個人職稱或管理年限等因素在初始等級的基礎(chǔ)上進行調(diào)整最終確定出每位員工的相應(yīng)等級。例如,同樣崗位中級職稱人員就會比初級職稱人員高出2個等級,管理年限在5年以上的人員就會比5年以下人員高出1個等級。A.等級工資的作用等級工資是確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ),它作為績效工資的計算基數(shù)、年底獎金的計算基數(shù)以及事病假工資和外派受訓(xùn)人員工資等各項工資的計算基數(shù)。B.確定等級工資的原則(1)以崗定薪,薪隨崗變,實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤;根據(jù)此原則在不久前開發(fā)公司部分機構(gòu)進行的調(diào)整中,就有4位員工因為崗位發(fā)生變化而被降低了工資。(2)以崗位價值為主、技能因素為輔,崗位與技能相結(jié)合;(3)針對不同的職系設(shè)置晉級通道,鼓勵不同專業(yè)人員專精所長;等級工資打破了以前只有“升官”才能升級的慣例,除管理職系外,其他的技術(shù)職系、財會職系等人員都能在本職系內(nèi)升級。目前,已有5位員工的薪酬高于本部門領(lǐng)導(dǎo)的薪酬。(4)參考企業(yè)實際的收入狀況擬定薪酬水平,實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。(二)引入先進的薪酬管理理念2001年12月1日新的工資制度——“崗薪制”,在實行“定崗定編”、對公司主業(yè)80余人崗位調(diào)整的基礎(chǔ)上進入了執(zhí)行階段。為了做好此項工作,首先對薪酬設(shè)計方案中所設(shè)置的公司機關(guān)和分公司共87個崗位190余人進行了薪酬調(diào)整。在調(diào)整過程中,根據(jù)實際情況對于呼聲較大、較為敏感的崗位經(jīng)黨委研究后也進行了個別調(diào)整。其次參照薪酬設(shè)計方案對公司所屬4個子公司(物業(yè)、拆遷、租賃、衡其)中20多個未納入咨詢范圍的崗位(涉及70余人的薪酬)進行了初步設(shè)計,將上述人員薪酬與主業(yè)人員同時進行了調(diào)整。公司所有在崗人員工資等級確認后,又對全員薪酬水平進行了分析比較,發(fā)現(xiàn)按照咨詢公司設(shè)計的點值,2002年公司總體工資水平將比2001年有所下降,這樣的薪酬水平既不利于改革的推進又不能適應(yīng)公司2002年生產(chǎn)大發(fā)展的需要。經(jīng)公司黨委會緊急研究后,重新確定了2002年開發(fā)公司執(zhí)行崗薪制的點值,并將全體員工一月份的工資準時發(fā)放。咨詢公司所做咨詢管理文件為開發(fā)公司引入了科學(xué)、先進的現(xiàn)代薪酬管理理念,使同等資歷的員工因處在不同職系、不同崗位,薪酬會有所不同;員工的上升通道由原來的只可以走行政職務(wù)上升,拓寬為各職系均可平行上升,為員工的職業(yè)發(fā)展拓寬了道路。為了達到薪酬設(shè)計所預(yù)期的目的,我們一方面頂住壓力堅決執(zhí)行《薪酬設(shè)計方案》,使薪酬拉開了距離,體現(xiàn)了員工的市場價值,調(diào)動了工作積極性;另一方面又從實際效果出發(fā),不僅將全公司的薪點進行了調(diào)整、對個別崗位的級別重新予以核定,還將原方案中的29級87個崗位拓寬到32級90個崗位。二.改革工作的重要性對全體員工實行“定崗定編”、“以崗定薪”以后,似乎改革已取得明顯進展,改制工作可以告一段落。實質(zhì)上改革才剛開始,科學(xué)的組織機構(gòu)和相對合理的薪酬只具備了人力資源管理的基本架構(gòu),怎樣才能給員工以激勵和壓力,從而提升每位員工的工作績效,最終提升公司的整體績效才是此次改革的本質(zhì)與關(guān)鍵。(一)考核評價體系不健全1.原有考核體系的缺陷嚴格說來,原來開發(fā)部每年一次的年終考核,不是我們這里所說的績效考核,當然也就不能稱為考核體系了。這種考核存在明顯的缺陷:(1)考核過程過于簡單,流于形式,年底每人一份工作總結(jié),交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價后,就存入本人檔案無人過問;(2)考核期限過長,無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋;(3)考核指標主觀性強,不能全面、真實的衡量被考評人的業(yè)績、能力和工作態(tài)度;(4)考核結(jié)果基本沒有和其他指標掛鉤。這樣也就必然帶來如下后果:(1)考核成為“走過場”的形式主義,無法有效地把員工的績效優(yōu)劣區(qū)分開來;(2)無法給績效優(yōu)異者提供更多的機會,也無法淘汰和鞭策不合格的員工,長此下去,員工的敬業(yè)精神弱化,容易形成不良的內(nèi)部氣氛;(3)無法通過考核結(jié)果決定薪酬,不能對績優(yōu)員工進行充分激勵;(4)無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系。2.績效考核制度(1)績效考核的指導(dǎo)思想為全面了解、評估員工工作績效,發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才,提高工作效率,必須制定一套符合企業(yè)實際情況,可操作性強的績效考核辦法,全面評價員工的各項工作表現(xiàn),使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關(guān)系,獲得努力向上改善工作的動力,最終完善企業(yè)薪酬體系,提高人力資源管理效率。(2)考核原則與考核結(jié)果的用途考核工作遵循以下原則:以提高員工績效為導(dǎo)向;定性與定量考核相結(jié)合;公平、公正;多角度考核。考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面:薪酬分配;職務(wù)升降;崗位調(diào)動;員工培訓(xùn)。(3)考核體系的特點A.考核規(guī)范化:編制詳細的考核管理辦法,使全體員工有章可循,防止隨意性,體現(xiàn)考核的嚴肅性、權(quán)威性。B.設(shè)立考核機構(gòu):為了使考核規(guī)范進行,公司專門設(shè)立了由總經(jīng)理、主管黨委副書記、副總經(jīng)理、四總師、工會主席、人力資源部部長組成的考核委員會,領(lǐng)導(dǎo)考核工作,主要職責(zé)為:最終考核結(jié)果的審批;中層管理人員考核等級的綜合評定;員工考核申訴的最終處理。人力資源部作為具體的組織執(zhí)行部門,負責(zé)日常工作。C.全方位考核:在考核內(nèi)容上:首先,要從不同角度反映其工作的不同方面,其中既要考核體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成結(jié)果的任務(wù)績效,還要考核體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)結(jié)果的周邊績效和體現(xiàn)管理人員對部門工作管理結(jié)果的管理績效;其次,態(tài)度考核是指被考核人對待工作的態(tài)度和工作作風(fēng),分為積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀律性四個方面。第三,為了考察員工完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力,年終還要考核人際交往能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行能力。在考核時間上,分為季度考核和年度考核。在考核對象上,全體領(lǐng)取等級工資的員工全部納入考核范圍(包括公司副總、中層人員及一般員工)。在考核維度上,實行全方位考核(俗稱360度考核),由被考核者的上級、周邊同級和下級共同評判被考核者的績效。D.考核結(jié)果與薪酬掛鉤。季度考核結(jié)果直接影響月收入,間接影響年底獎金,不同考核結(jié)果(優(yōu)、良、中、基本合格、不合格)對應(yīng)5個不同的績效工資,而且差距較大。比如某位員工在季度考核中成績?yōu)閮?yōu)秀其季度績效工資為等級工資的130%,若其考核成績?yōu)椴缓细?季度績效工資為等級工資的40%,兩者差距達到3倍以上。員工四個季度的考核成績和全年的綜合能力得分將作為評定年度等級的重要依據(jù),從而影響年底獎金。(二)為企業(yè)員工提供了有效的激勵、保障方案績效考核這一現(xiàn)代企業(yè)的通常管理手段,對于國有企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式卻是一次嚴峻的挑戰(zhàn)。開發(fā)公司2002年的考核工作經(jīng)過了兩個不同階段。第一、第二季度剛剛接觸考核,有的員工認為考核程序煩瑣,給本來就繁忙的工作增加了麻煩,有的員工怕得罪人不敢打低分,還有一些員工認為“大家都不容易”,不愿拉開距離……,導(dǎo)致人均分數(shù)在95分左右,沒有拉開距離。為了使考核工作不流于形式,使其真正成為企業(yè)管理的重要手段,考核委員會針對這種情況,及時發(fā)放調(diào)查問卷對員工思想情況進行調(diào)查,制定了《關(guān)于執(zhí)行考核管理辦法的暫行規(guī)定》和《考核委員會議事程序及規(guī)則》兩個文件,作為《員工考核管理辦法》的補充文件下發(fā)執(zhí)行。在文件中規(guī)定一般員工給上級及部門同級人員評分可以不署名,從而打消了有些員工怕得罪人的思想顧慮;同時規(guī)定各部門必須嚴格控制優(yōu)良級員工占部門員工人數(shù)20%的比例,而且主管所評分數(shù)要與等級相對應(yīng)。文件還對考核委員會的議事程序等問題進行了規(guī)定。2002年7月公司總經(jīng)理親自主持召開了半年考核工作會,會上通報了在二季度考核工作中6位中層人員違反《員工考核管理辦法》而被取消“評選優(yōu)良資格”的情況,使員工的思想震動很大。在三、四季度考核中員工平均為85分左右,4位員工績效工資下調(diào)。這樣,不僅通過績效工資的浮動使員工工資月月有不同、年年有調(diào)整,給薪酬體系注入了活力,更使員工感到了“不進則退”、“不上則下”的工作壓力,促進了績效的提高。三.對改進后的目標執(zhí)行方法的思考(一)長期的計劃經(jīng)濟條件下形成的原有工資體制,其存在具有廣泛性,更是人們習(xí)慣接受的一種分配形式,它和產(chǎn)生于市場經(jīng)濟條件下新的薪酬體系必然存在沖突,大家習(xí)慣了工資的齊升共漲,當然不可能一下子接受很大的工資差異,找關(guān)系、托人情的事常常發(fā)生,如果這時候領(lǐng)導(dǎo)不能堅持原則的話,