遼寧省朝陽市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.甲企業(yè)決策團(tuán)隊決定在原有家電業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，于是決定通過收購重組等行為迅速擴(kuò)張，以期在房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展。根據(jù)以上信息可以判斷甲企業(yè)決定進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)的決策屬于（）。

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.職能部門戰(zhàn)略C.市場營銷戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

2.2017年5月18日，某投資者持有在美國紐約上市的甲公司股票10000股，此時甲公司股價為每股30美元。該投資者認(rèn)為甲公司股價在未來3個月內(nèi)可能下跌，而3個月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價為27美元／股，2017年5月18日看跌期權(quán)的價格為100美元／手，100股／手。如果該投資者2017年5月18日購買100手看跌期權(quán)，8月份甲公司股價下跌至22美元，那么該投資者的損益是()。

A.損失40000美元B.損失70000美元C.獲利70000美元D.獲利40000美元

3.（）是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費用。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

4.下列情況下，適宜采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的是()。

A.甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國市場上對本企業(yè)產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量不足

B.乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經(jīng)營多年，競爭優(yōu)勢明顯，但該行業(yè)被稱為“夕陽行業(yè)”

C.丙公司從自身實際出發(fā)，決定將經(jīng)營重心局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域

D.丁公司受金融危機(jī)影響，企業(yè)經(jīng)營遇到困難，決定維持目前的利潤水平

5.甲公司是－家知名的感光材料生產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)膠卷市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。進(jìn)入新千年后，數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)，但該公司并沒有意識到數(shù)碼產(chǎn)品會迅速普及，仍固守于傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。在此背景上被迫進(jìn)行業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型，縮小傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，開始艱難地變身為數(shù)碼產(chǎn)品提供商。根據(jù)以上資料可以判斷，該公司的這種變革屬于（）。

A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.隨機(jī)應(yīng)變式的變革

6.甲公司是一家國際燈具企業(yè)，為了進(jìn)一步夯實自身的競爭實力，決定采取并購的形式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關(guān)經(jīng)營資源。為此，該公司把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有一定資源的小型燈具公司，并對這些公司的價值進(jìn)行評估。以下選項中，該公司可用的分析工具是（）。

A.決策樹

B.市盈率法

C.情景分析法

D.波士頓矩陣

7.下列與現(xiàn)金業(yè)務(wù)有關(guān)的職責(zé)不違背“不相容職責(zé)”的是（）。

A.現(xiàn)金支付的審批與執(zhí)行B.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金日記賬的記錄C.現(xiàn)金的會計記錄與審計監(jiān)督D.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金總分類賬的記錄

8.為了建立針對預(yù)算考核流程的內(nèi)部控制，企業(yè)應(yīng)該采取的措施是()。

A.對于超預(yù)算的資金支付，實行嚴(yán)格的審批制度

B.將全面預(yù)算的編制外包給經(jīng)驗豐富的咨詢機(jī)構(gòu)

C.財務(wù)管理部門審核批準(zhǔn)預(yù)算考核方案

D.要求將預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報的執(zhí)行報告和動態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對

9.競爭戰(zhàn)略的制定者是（）。

A.企業(yè)最高管理層B.CEOC.公司總經(jīng)理D.業(yè)務(wù)單位經(jīng)理

10.

第

21

題

關(guān)于企業(yè)成長期財務(wù)戰(zhàn)略的描述中正確的是（）。

11.下列關(guān)于董事會的說法中，不正確的是()。

A.董事會成員的行為應(yīng)當(dāng)建立在一個充分可靠信息的基礎(chǔ)上，忠實誠信、勤勉盡責(zé)、根據(jù)公司和股東的最大利益履行職責(zé)

B.如果董事會的決策可能對不同的股東團(tuán)體產(chǎn)生不同影響，董事會應(yīng)平等地對待所有股東

C.董事會應(yīng)該建立高水平的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)

D.董事會訂立年度程序，以確保外聘審計師的獨立性和客觀性

12.運營流程中為客戶所見的程度是指（）。

A.批量B.種類C.需求變動D.可見性

13.甲公司是上海一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，甲公司的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略是集中市場營銷戰(zhàn)略。下列選項中符合其目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的是（）。

A.為不同年齡層次的顧客提供一款高檔服裝

B.為老年消費者提供各種檔次的服裝

C.為青年、中年和老年消費者提供不同款式服裝

D.為老年消費者提供高檔服裝

14.

第

7

題

以下選項中，（）是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的最重要因素。

15.矩陣制組織結(jié)構(gòu)在（）環(huán)境中較為有效。

A.簡單／靜態(tài)B.復(fù)雜／靜態(tài)C.簡單／動態(tài)D.復(fù)雜／動態(tài)

16.在下列條件中，企業(yè)可以考慮實行前向一體化戰(zhàn)略的是（）。

A.企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等

B.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較低

C.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多

D.企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著

17.下列關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的說法中錯誤的是()。

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)

C.董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性

D.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施

18.甲公司是一家大型制造企業(yè)，主要為一些著名品牌進(jìn)行代工加工。工廠位于深圳市。2009年以來，深圳開始上調(diào)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，使該企業(yè)成本壓力上升，擠壓利潤。該企業(yè)經(jīng)過與內(nèi)地某省洽談后，決定將深圳工廠轉(zhuǎn)移至該省，以有效降低人工成本。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司在經(jīng)營中注意到了()。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

19.

第

4

題

董事會中大部分成員應(yīng)當(dāng)是（）。

20.某集團(tuán)下列四項等額的投資或支出中，如果各項目在預(yù)計盈虧區(qū)間內(nèi)發(fā)生的概率為均衡分布，那么在進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對時應(yīng)該采取風(fēng)險控制策略的是()。

A.甲項目，建設(shè)辦公用房，預(yù)計的損益為0

B.乙項目，增加產(chǎn)品生產(chǎn)線，預(yù)計的損益區(qū)間0至+600萬元

C.丙項目，短期股票投資，預(yù)計的損益區(qū)間-1600萬元至+1400萬元

D.丁項目，作為戰(zhàn)略投資者取得某公司股權(quán)，預(yù)計的損益區(qū)間-500萬元至+600萬元

21.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是（）。

A.提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)

B.成為整個行業(yè)中成本最低的制造商

C.在行業(yè)內(nèi)擁有話語權(quán)

D.使企業(yè)最深刻地了解市場及產(chǎn)品

22.好飲公司是一家主要生產(chǎn)瓶裝礦泉水的公司，公司規(guī)模壯大后，好飲公司依靠其成熟的生產(chǎn)加工技術(shù)和廣闊的銷售渠道，陸續(xù)推出果汁飲料、茶飲料、碳酸飲料等幾大系列十幾種新品，全方位進(jìn)軍飲料市場。則該公司采用的策略是（）

A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

23.

第

1

題

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系的基本原則是（）。

24.專屬保險公司，是非保險公司的附屬機(jī)構(gòu)，下列不屬于該公司優(yōu)點的是()。

A.降低運營成本B.改善公司現(xiàn)金流C.保障項目很少D.提高服務(wù)水平

25.下列關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的表述中，錯誤的是（）。

A.內(nèi)部控制是一個過程，而非目標(biāo)

B.內(nèi)部控制應(yīng)該向企業(yè)董事會和經(jīng)理層提供絕對保證

C.內(nèi)部控制應(yīng)該能夠促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

D.內(nèi)部控制應(yīng)該由企業(yè)董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層和全體員工實施

26.甲企業(yè)為了在最短時間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)邁上一個新臺階，決定采用并購的形式收購另外一家企業(yè)，但最終未能成功。下列選項中，不屬于并購失敗原因的是()。

A.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B.惡意并購C.決策不當(dāng)?shù)牟①廌.支付過高的并購費用

27.可為雇員提供指南的控制活動是（）。

A.命令式的控制

B.預(yù)防性控制

C.偵察式控制

D.糾正性控制

28.紅十字會是最普通的非營利組織，下列各項中不屬于非營利組織的首要目的是()。

A.提高社會福利B.促進(jìn)政治變革C.促進(jìn)社會變革D.降低成本

29.下列關(guān)于采購控制中采購方式的說法中錯誤的是（）。

A.大宗商品或服務(wù)等的采購應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式并簽訂合同協(xié)議

B.一般物品或服務(wù)等的采購應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式并簽訂合同協(xié)議

C.一般物品或服務(wù)等的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協(xié)議

D.小額零星物品或服務(wù)等的采購可以采用直接購買等方式

30.重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由（）決定。

A.董事會B.風(fēng)險管理委員會C.股東大會D.審計委員會

二、多選題(20題)31.能夠影響外幣供需狀況的因素包括（）。

A.通貨膨脹

B.投機(jī)行為

C.國際收支

D.國家經(jīng)濟(jì)形勢

32.某公司從經(jīng)營服裝制造、餐飲服務(wù)到經(jīng)營民營醫(yī)院的非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，其財務(wù)部門采取的是分散的財務(wù)職能，這種方式的優(yōu)點有（）。

A.能迅速調(diào)劑集團(tuán)資金

B.能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)顩r做出迅速的反應(yīng)

C.下屬單位能認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額

D.經(jīng)營單位有更大的自主權(quán)，從而形成更強(qiáng)烈的動機(jī)

33.下列屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的有（）。

A.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平C.經(jīng)濟(jì)體制D.宏觀經(jīng)濟(jì)政策

34.價值創(chuàng)造是財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，現(xiàn)代財務(wù)實踐認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增加值是判斷經(jīng)濟(jì)活動是否帶來價值創(chuàng)造的一個重要指標(biāo)。影響經(jīng)濟(jì)增加值的直接因素包括()。

A.資本成本B.凈資產(chǎn)收益率C.投資資本D.稅后營業(yè)利潤

35.下列屬于委托代理問題產(chǎn)生的原因有（）

A.代理人保證支出B.委托人與代理人之間的信息不對稱C.剩余損失D.委托人與代理人之間的利益沖突

36.下列各項中，屬于評估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)的有（）

A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.可接受性標(biāo)準(zhǔn)C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)D.可理解性標(biāo)準(zhǔn)

37.乙公司是蘇州一家集團(tuán)企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)為原木材料的供應(yīng)，其他業(yè)務(wù)為家具制造、公園設(shè)施基建工程業(yè)務(wù)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗及大型加工場所，木材產(chǎn)量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2010年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（）。

A.加工場

B.組織經(jīng)驗

C.品牌

D.專利

38.甲公司是一家從事農(nóng)產(chǎn)品加工的民營企業(yè)，為了解決擴(kuò)大生產(chǎn)所需的資金，擬進(jìn)行債權(quán)融資。下列各項中，屬于甲公司債權(quán)融資方式障礙的有（）。

A.較多的債務(wù)會導(dǎo)致股東紅利支付水平的波動

B.可獲得的債權(quán)融資額受到能提供的抵押品價值限制。

C.債權(quán)人要求比股東更高的回報率

D.會降低財務(wù)杠桿的效果，且融資所需要的時間較長

39.下列關(guān)于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，正確的有（）。

A.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是特定市場、特定業(yè)務(wù)的競爭力

B.有的企業(yè)只有公司層次的戰(zhàn)略，沒有業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

C.在單一產(chǎn)品、單一渠道上競爭的企業(yè)，其業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略

D.一個多元化經(jīng)營的公司，需要為它參與競爭的每個產(chǎn)品市場，制定一個獨立的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

40.下列屬于內(nèi)部風(fēng)險的有()。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.操作風(fēng)險C.運營風(fēng)險D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險

41.

第

32

題

國際化行為模式主要可概括為（）。

42.下列關(guān)于價格策略的說法中，不正確的有()。

A.定價是營銷工具中最有力的策略

B.撇脂定價法是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略

C.滲透定價法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤

D.要實現(xiàn)成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須很小

43.處于成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略要點有（）。

A.擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例B.借債并回購股票C.提高股利支付率D.首次公開發(fā)行股票(IP0)

44.

第

33

題

下列屬于市場滲透戰(zhàn)略的實施方法的有（）。

45.下列各項中，屬于影響到市場增加值因素的有（）。

A.投資資本回報率B.預(yù)期增長率C.資本成本D.可持續(xù)增長率

46.下列各項中屬于變革支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟的有（）

A.高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么

B.指定一個代理人來掌握變革

C.變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持

D.變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持

47.唯意公司在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時，出現(xiàn)了多個戰(zhàn)略備選方案，在用各個指標(biāo)進(jìn)行評價時出現(xiàn)了不一致的情況，無法確定最終應(yīng)該實施哪項戰(zhàn)略。下列選項中可以作為最終戰(zhàn)略選擇方法的是（）

A.根據(jù)A公司的目標(biāo)選擇戰(zhàn)略B.由基層員工投票決定C.聘請外部專門機(jī)構(gòu)D.提交A公司的上級管理部門進(jìn)行審批

48.社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括（）

A.安全生產(chǎn)B.環(huán)境保護(hù)C.促進(jìn)就業(yè)D.產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）

49.導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因有（）。

A.用人不當(dāng)

B.成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望

C.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化

D.信息的傳遞受阻

50.

第

37

題

差異化戰(zhàn)略的差異性來源可以包括（）。

三、簡答題(10題)51.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10％以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡要分析乙公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

52.

要求：運用有關(guān)原理，說明企業(yè)破產(chǎn)倒閉的原因有哪些。

53.簡要分析專家對T公司天然氣下一步發(fā)展戰(zhàn)略的建議所體現(xiàn)的戰(zhàn)略群組分析思想

54.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。最高得分為11分。)

豐達(dá)公司主要生產(chǎn)個人計算機(jī)、筆記本電腦以及包括打印機(jī)、掃描儀在內(nèi)的電腦外圍設(shè)備。豐達(dá)公司已經(jīng)有多年生產(chǎn)計算機(jī)產(chǎn)品的歷史，在境內(nèi)外設(shè)有數(shù)個生產(chǎn)基地。由于所有產(chǎn)品都需要用特制的包裝箱進(jìn)行包裝，因此豐達(dá)公司于數(shù)年前投資成立全資子公司連輝公司，由連輝公司專門生產(chǎn)產(chǎn)品包裝箱。近年來，豐達(dá)公司希望增加生產(chǎn)環(huán)節(jié)的靈活性。經(jīng)董事會決策，生產(chǎn)靈活性的第一步是實施短期策略，即先將三分之一的特制包裝箱生產(chǎn)外包給東南亞某國的公司，其余的特制包裝箱生產(chǎn)繼續(xù)由連輝公司生產(chǎn)，既過渡性地實施生產(chǎn)靈活性策略，也可以防止出現(xiàn)包裝箱供應(yīng)中斷而影響生產(chǎn)，為今后實施長期策略做好鋪墊。

豐達(dá)公司產(chǎn)品出口至美國、歐盟等海外市場，收取美元、歐元、英鎊等外匯。出Vl收入約占豐潤公司全部收入的25％。豐達(dá)公司同時亦在美國、歐盟等國家采購原材料，進(jìn)口原材料約占全部生產(chǎn)成本的40％。

要求：

(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號一業(yè)務(wù)外包》的要求，結(jié)合豐達(dá)公司包裝箱外包策略，描述豐達(dá)公司的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險并對豐達(dá)的外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制措施提出建議；

(2)介紹兩種匯率風(fēng)險管理方法及適用條件。

55.某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠(yuǎn)發(fā)展制定戰(zhàn)略。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。

要求：

(1)指出以上兩派觀點各自應(yīng)采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?

(2)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

(3)指出以上兩種戰(zhàn)略可能帶來的風(fēng)險。

56.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會，決策機(jī)構(gòu)是董事會，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會、審計委員會和預(yù)算委員會，監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層，同時還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動情況如下：

(1)材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實施，各項費用由總經(jīng)理簽字報銷。某日，采購員在采購時發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時間僅有兩天。采購員認(rèn)為時間過于緊張，來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價稅合計l00萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價處理，造成損失30萬元。總經(jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機(jī)構(gòu)。對大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機(jī)會由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個大客戶，完成了300萬元的銷售任務(wù)，并將款項交財務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報告)。財務(wù)部將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個部門編制本部門預(yù)算，由財務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報董事會批準(zhǔn)后由財務(wù)部下達(dá)執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡要說明理由。

57.(本小題8分。)

某空調(diào)制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營方式和管理機(jī)制，公司的發(fā)展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領(lǐng)導(dǎo)開始進(jìn)行變革。變革一開始，公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)

計一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質(zhì)也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項目進(jìn)行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機(jī)的所屬類型；

(2)簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)：

(3)簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司

實施的戰(zhàn)略變革的種類：

(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式。

58.中國人世以來，伴隨著中國汽車的“井噴式”增長，鋼鐵業(yè)也實現(xiàn)了持續(xù)快速增長。近年來跨國鋼鐵企業(yè)爭先恐后地來到中國，更嚴(yán)酷的競爭已經(jīng)來到中國鋼鐵企業(yè)的家門口。如何把握發(fā)展的機(jī)遇，搶占市場，在未來的競爭中贏得主動，是鋼鐵企業(yè)必須面對和思考的問題。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒成本投入。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國主要的鋼鐵集團(tuán)與其上家和下家建立了密切的長期合作關(guān)系，新人廠商難以對現(xiàn)有的大鋼鐵集團(tuán)形成威脅。政府對鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過熱情況加大了調(diào)控力度，新人廠商，甚至是新項目的審批將變得非常嚴(yán)格，這對業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商來說是提供了一種無形的保護(hù)。目前我國材料工業(yè)發(fā)展水平并不是很高，雖然很多企業(yè)都在利用價值分析方法尋求其他材料以降低成本，但鋼鐵仍舊是很多產(chǎn)品必須用的主要材料。我國進(jìn)口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿(mào)易保護(hù)政策，進(jìn)口鋼材對我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。在我國目前宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因為其主要下家建筑產(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調(diào)控的重點對象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會有所緩和，但形勢仍然不容樂觀。近年來，受中國市場強(qiáng)勁需求推動，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動全球鐵礦石價格不斷上漲，且有進(jìn)一步被抬高的預(yù)期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應(yīng)商之間常進(jìn)行價格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價格持續(xù)上漲和市場談判中的被動地位，不啻為最大經(jīng)營挑戰(zhàn)。另一方面，主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴(kuò)展，提高鐵礦石自給率，又?jǐn)D壓了現(xiàn)有鐵礦石供應(yīng)商的市場空間。我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團(tuán)基本上處于地區(qū)壟斷地位。要求：請使用波特的五力模型對鋼鐵產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析。

59.甲股份有限公司結(jié)合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，成立預(yù)算管理委員會，委員會要對整個預(yù)算編制、審核的過程，進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計算分析，圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾嚴(yán)格預(yù)算管理體制，務(wù)必認(rèn)真仔細(xì)分析企業(yè)中每個部門的需求和成本，無論比以前的高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算，但是這種預(yù)算比較耗費時間，還有可能忽視長期目標(biāo)。

根據(jù)該資料，回答以下問題：

(1)簡要介紹兩種預(yù)算編制方法；

(2)該公司采用的是何種預(yù)算類型?該預(yù)算有何優(yōu)點?

60.德克薩斯儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴(kuò)大。

在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機(jī)和電子玩具；三是研制小型電子計算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。

然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。

在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品——顧客中心(Product-CustomerCenters)；每個產(chǎn)品——顧客中心自行負(fù)責(zé)對每一新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。

為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做——不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。

然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品——顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門能提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就不得不迫使產(chǎn)品——顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進(jìn)行。

在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品——顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品——顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品——顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。

但是，隨著發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：①組織結(jié)構(gòu)的改變必帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個嚴(yán)重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。②這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一的指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小、而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后，再一級一級地往下傳達(dá)。

要求：

(1)德克薩斯儀器公司采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點？

(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失?。?/p>

(3)該公司實行集權(quán)型，這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點？

四、綜合題(3題)61.判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點。

62.近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的。“動態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機(jī)的整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

“小天鵝”的崛起是因為企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機(jī)廠是國內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當(dāng)時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作。

“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動，進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量。這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭，聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實的基礎(chǔ)。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機(jī)的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作?！靶√禊Z”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面?！靶√禊Z”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶校瑸橐院蟾蟮陌l(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

要求：根據(jù)案例資料回答以下問題

(1)簡述公司總體戰(zhàn)略的類型。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總

體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

(3)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，“小天鵝”尋求的是發(fā)展戰(zhàn)略途徑?

(4)簡述并購的主要動動機(jī)；

(5)按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?

(6)簡述評估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。

63.2009年7月23日大眾汽車宣稱，公司的監(jiān)理董事會已批準(zhǔn)了以80億歐元全額收購保時捷的計劃，兩家汽車公司合并后，“保時捷”將成為大眾汽車旗下第10個汽車品牌。德國保時捷與大眾汽車集團(tuán)之間數(shù)年之久的吞并與反吞并戰(zhàn)最終落下帷幕，一直苦心謀劃想要拿下大眾、上演“蛇吞象”奇跡的保時捷公司在最后一刻敗下陣來，反被財大氣粗的大眾收入囊中。在達(dá)成協(xié)議之前，大眾汽車因不滿保時捷的高額債務(wù)而無限期擱置收購計劃，因此“消除公司債務(wù)”是成為此次收購的折中條件。有機(jī)構(gòu)測算，保時捷的負(fù)債額很可能已超100億歐元。大眾汽車準(zhǔn)備分兩步走收購保時捷，首先將購買保時捷股份公司49．9%的股份，之后再全盤并購。雙方合并于2011年完成。大眾汽車首席執(zhí)行官馬丁·文德恩表示，大眾汽車與保時捷的合并交易將令兩家公司都在全球市場上受益。他同時表示，卡塔爾投資局將收購大眾汽車17%的股份，從而成為該公司第三大股東。分析人士認(rèn)為，大眾吸納卡塔爾主權(quán)資金入股，主要是為解決收購保時捷帶來的財務(wù)負(fù)擔(dān)。大眾強(qiáng)調(diào)，一旦收購?fù)瓿?，將維持保時捷的獨立性。但與此同時，大眾也開始替換保時捷的管理層。作為消除債務(wù)之外的另一項收購條件，大眾要求保時捷首席執(zhí)行官文德林·魏德金離開。現(xiàn)年56歲的魏德金已經(jīng)執(zhí)掌保時捷16年，正是他領(lǐng)導(dǎo)保時捷于近年向大眾發(fā)起收購戰(zhàn)。大眾收購成功后，大眾和保時捷將保留兩個集團(tuán)旗下所有知名品牌，并延續(xù)兩大家族在新聯(lián)合體的統(tǒng)治地位，且大眾收購保時捷將增加其勢力范圍，為實現(xiàn)2018年超越豐田成為全球汽車業(yè)“老大”積蓄力量。大眾反收購保時捷后必然實力大增，其產(chǎn)品陣容將更加壯大，并且在高端市場的競爭中將握有更多的籌碼。目前大眾旗下的品牌并沒有與保時捷品牌沖突，所以也不必?fù)?dān)心會有同門兄弟的內(nèi)戰(zhàn)，由此降低了風(fēng)險，企業(yè)可以以較低的成本籌集資金。同時，在購買原材料上可以實現(xiàn)整合，從而實現(xiàn)蜣模經(jīng)濟(jì)，降低材料采購成本。

要求：

(1)大眾公司采用的是什么戰(zhàn)略?并說明該戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑。

(2)分析大眾收購保時捷可能涉及的原因。

(3)大眾收購保時捷，能否達(dá)到協(xié)同效應(yīng)？如果有，說明協(xié)同效應(yīng)的來源。

參考答案

1.A公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的計劃和行動。

2.A看跌期權(quán)的凈損益=100×100×(27-22)-100×100=40000(美元)。該投資者持有股票的損益為(22-30)×10000=-80000(美元)。因此該套期保值的凈損益為虧損40000美元(-80000+40000=-40000)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握期權(quán)套期保值凈損益的計算。

3.C【答案】C

【解析】內(nèi)部損失成本，又稱內(nèi)部故障成本，是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費用。

4.A選項B適宜采用同心多元化戰(zhàn)略；選項C適宜采用市場滲透戰(zhàn)略；選項D適宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的維持利潤戰(zhàn)略。

5.C【解析】本題考核戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇。危機(jī)性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，將面臨倒閉和破產(chǎn)。該公司是在面臨破產(chǎn)的基礎(chǔ)上被迫進(jìn)行轉(zhuǎn)型，因此屬于危機(jī)性變革。

6.B管理層要對并購對象的價值進(jìn)行評估。可采用以下幾種方法：①市盈率法：②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價；③凈資產(chǎn)價值(包括品牌)；④股票生息率；⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法；⑥投資回報率。

7.B【答案】B

【解析】選項A，審批和執(zhí)行是不相容職務(wù)；選項B，現(xiàn)金的保管和現(xiàn)金日記賬的登記，屬于相容職務(wù)，在實務(wù)中企業(yè)出納往往也是兼顧兩者的工作；選項c，會計執(zhí)行和審計監(jiān)督是不相容的職務(wù)；選項D，現(xiàn)金保管和現(xiàn)金總賬的登記工作應(yīng)該相分離，總賬與日記賬之間存在互相核對的作用，所以不能夠由同一個人從事。

8.D對于超預(yù)算的資金支付，實行嚴(yán)格的審批制度，屬于預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)部控制措施。所以，選項A錯誤；企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。因此，將全面預(yù)算的編制外包給經(jīng)驗豐富的咨詢機(jī)構(gòu)不符合預(yù)算編制的內(nèi)控要求，選項B錯誤；董事會審核批準(zhǔn)預(yù)算考核方案。所以，選項C錯誤；針對預(yù)算考核流程的內(nèi)部控制要求預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，將各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報的執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握預(yù)算考核內(nèi)部控制的要求與措施。

9.D【答案】D

【解析】企業(yè)最高管理層，包括CE0和公司總經(jīng)理，都是公司總體戰(zhàn)略的制定者。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)。

10.AB項屬于企業(yè)起步期的財務(wù)戰(zhàn)略；C項屬于企業(yè)成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略；D項屬于企業(yè)衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略。

11.D審計委員會訂立了年度程序，以確保外聘審計師的獨立性和客觀性。選項D的說法不正確。

12.D【答案】D

【解析】可見性是指運營流程為客戶所見的程度。許多服務(wù)都對客戶高度可見。運營流程的高可見性需要員工具備良好的溝通技巧和人際關(guān)系技巧。

13.D【答案】D

【解析】選項A屬于無差異市場營銷戰(zhàn)略；選項B、C屬于差異市場營銷戰(zhàn)略；選項D屬于集中市場營銷戰(zhàn)略。

14.A核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。

15.D【答案】D

【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜／動態(tài)環(huán)境。

16.AA【解析】前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等；(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。選項C屬于后向一體化適用的條件。選項D屬于橫向一體化適用的條件。

17.D本題考核企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引中的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實施。所以，選項D錯誤。

18.BB【解析】工資屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素中的其他_般經(jīng)濟(jì)條件。

19.D獨立董事是獨立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進(jìn)行獨立判斷。董事會中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨立董事。

20.C風(fēng)險控制是指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險事件發(fā)生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的目的。本題中，丙項目預(yù)計的損益區(qū)間波動幅度最大，即損益分布狀態(tài)是極端的，在進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對時應(yīng)該采取風(fēng)險控制策略，以改變其極端的損益分布狀態(tài)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險控制的內(nèi)涵及功能。

21.B【答案】B

【解析】選項A是差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)。

22.C選項A不符合題意，前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)；

選項B不符合題意，后向一體化戰(zhàn)略指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)；

選項C符合題意，相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略；相關(guān)多元化的相關(guān)性主要是生產(chǎn)、技術(shù)、市場；本題中，好飲公司依靠其在瓶裝礦泉水產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)軍飲料市場，屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略；

選項D不符合題意，非相關(guān)多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

綜上，本題應(yīng)選C。

23.B組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一定的體系或者制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成，兩者之間的基本原則是結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略。

24.CC【解析】本題考核專業(yè)自保。專業(yè)自保公司又稱專屬保險公司，專業(yè)自保公司的優(yōu)點是：降低運營成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項目更多；公平的費率等級；保障的穩(wěn)定性；直接進(jìn)行再保險；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。

25.BB【解析】內(nèi)部控制只能向企業(yè)董事會和經(jīng)理層提供合理保證，而非絕對的保證。所以選項B錯誤。

26.BB【解析】并購失敗的原因主要有：決策不當(dāng)?shù)牟①彙⒉①徍蟛荒芎芎玫剡M(jìn)行企業(yè)整合、支付過高的并購費用、跨國并購面臨政治風(fēng)險。

27.A選項B，預(yù)防性控制旨在防止發(fā)生不希望出現(xiàn)的事情；選項c，偵察式控制旨在不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時能夠加以識別；選項D，糾正性控制指"-3不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時，應(yīng)識別程序的缺陷，并主動采取措施加以解決問題。

28.D以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革，而不是營利。

29.B【答案】B

【解析】一般物品或服務(wù)等的采購不需要通過招投標(biāo)方式進(jìn)行，可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協(xié)議。

30.A【答案】A

【解析】重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定。

31.ABCABC

【答案解析】：外幣的供應(yīng)和需求受到以下因素的影響：與其它國家相比的本國通貨膨脹率；與其它國家相比的利率；國際收支；外匯市場參與者對經(jīng)濟(jì)前景的信心；投機(jī)行為；政府干預(yù)匯率的政策。

32.BCD分散式財務(wù)職能包括：①企業(yè)的經(jīng)營單位有更大的自主權(quán)，從而形成更強(qiáng)烈的動機(jī)；②更認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額；③每個經(jīng)營單位會對其所處地區(qū)的當(dāng)?shù)厍闆r有一一更好的了解，并且能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)顩r做出迅速的反應(yīng)。選項A屬于集中財務(wù)職能的優(yōu)點。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等六個要素構(gòu)成。

34.ACD本題考核對經(jīng)濟(jì)增加值公式的理解。經(jīng)濟(jì)增加值＝稅后經(jīng)營利潤－資本成本×投資資本，稅后經(jīng)營利潤就是稅后營業(yè)利潤，所以正確答案是ACD。參見教材177頁。

【試題點評】本題考核“經(jīng)濟(jì)增加值的公式”。

35.ABCD選項A、C符合題意，由于企業(yè)內(nèi)部所有者和高層管理者之間的契約安排，導(dǎo)致企業(yè)管理人員不是企業(yè)的完全所有者，其努力程度具有不完全性，因此導(dǎo)致公司的價值低于完全所有者的價值，于是就產(chǎn)生了代理成本。這包括委托人監(jiān)督支出、代理人保證支出和剩余損失；

選項B符合題意，一般而言，企業(yè)經(jīng)營者擁有大量和企業(yè)有關(guān)的詳細(xì)信息，但委托人的信息相對較少，這種信息不對稱與促使經(jīng)理人采取投機(jī)行為和利己行為的因素結(jié)合起來，構(gòu)成了經(jīng)理人員的道德風(fēng)險；

選項D符合題意，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提高增大了企業(yè)的剩余索取權(quán)卻不給經(jīng)理人帶來更多的收益，因此企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間產(chǎn)生了利益偏離，經(jīng)理人可能會出現(xiàn)謀取私利、偷懶等機(jī)會主義行為。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

36.ABC選項A、B、C正確，選項D錯誤，評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：

（1）可行性標(biāo)準(zhǔn)，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上；

（2）可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；實際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團(tuán)體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；

（3）適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

37.BCD

38.AB【答案】AB

【解析】較多的債務(wù)會導(dǎo)致股東紅利支付水平的波動、可獲得的債權(quán)融資額受到能提供的抵押品價值限制屬于甲公司債權(quán)融資方式的障礙。債權(quán)人比股東承擔(dān)的風(fēng)險小，因此其要求的回報率比股東低，負(fù)債融資能夠為股東帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)。

39.ACD【答案】ACD

【解析】業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是指在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢，其主要內(nèi)容是：決定在一個特定市場的產(chǎn)品如何創(chuàng)造價值，包括決定與競爭對手產(chǎn)品的區(qū)分、新產(chǎn)品推出和老產(chǎn)品退出、是否成為技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)等。選項A正確。如果一個企業(yè)只在一個特定市場中開展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。所以，選項B錯誤，選項C正確?！皹I(yè)務(wù)單位”是指企業(yè)的一部分，其產(chǎn)品或服務(wù)與其他業(yè)務(wù)單位有不同的外部市場。業(yè)務(wù)單位是按市場劃分的，由于面向的市場不同，不同的業(yè)務(wù)單位需要制定不同的戰(zhàn)略。選項D正確。

40.ABCABC【解析】本題考核風(fēng)險的類型。外部風(fēng)險主要包括政治風(fēng)險、法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險、社會文化風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、信用風(fēng)險等。內(nèi)部風(fēng)險主要包括：戰(zhàn)略風(fēng)險、操作風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。

41.ABC國際化行為包括三種主要形式：國際成長、跨國成長和全球化成長。

42.BCBC【解析】滲透定價法是指在新產(chǎn)品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進(jìn)入市場。因而，這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略。企業(yè)縮短產(chǎn)品生命周期的最初階段，以便盡快進(jìn)入成長期和成熟期。撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

43.ABC【答案】ABC

【解析】處于成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略要點：(1)資本結(jié)構(gòu)：由于經(jīng)營風(fēng)險降低，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例；(2)資本留存收益兼顧負(fù)債籌資；(3)股利政策：提高股利支付率或用多余現(xiàn)金回購股票。

44.ABD市場滲透戰(zhàn)略是通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。常用的實施方法有：(1)擴(kuò)大市場份額；(2)開發(fā)小眾市場；(3)保持市場份額。

45.ABC【答案】ABC

【解析】投資資本回報率、預(yù)期增長率和資本成本都會影響市場增加值?？沙掷m(xù)增長率不影響市場增加值，但會影響價值創(chuàng)造。

46.ABCD選項A、B、C、D正確，變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟：

（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；變革的支持者需要極力擁護(hù)戰(zhàn)略高端的變革，而這只有在高級管理層認(rèn)為需要變革的時候才會發(fā)生，這個角色需要對將要進(jìn)行的變革有一個清晰的了解；

（2）指定一個代理人來掌握變革；

（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持，因為變革需要后者在他們的部門中介紹和執(zhí)行這些變革；變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)；

（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持；部門管理人員應(yīng)保證變革在其管理的領(lǐng)域有效地執(zhí)行，如果變革涉及對客戶服務(wù)方式的變化，每名責(zé)任人員都應(yīng)當(dāng)確保變革程序是有效的；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

47.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，如果由于用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略、提交上級管理部門審批、聘請外部機(jī)構(gòu)；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

48.ABCD社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

49.ABCD

50.ABCD差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。

51.乙公司實施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

③有利于該企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營時應(yīng)對各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國家(地區(qū))來進(jìn)行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進(jìn)行進(jìn)－步的細(xì)分。

52.

53.本小問考核了戰(zhàn)略群組內(nèi)的分析，戰(zhàn)略群組有助于：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組間的“移動障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點；

（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。

54.【答案】

(1)豐達(dá)公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下外包業(yè)務(wù)風(fēng)險：

①外包范嗣的選擇和外包價格的確定是否合理，關(guān)注由于承包方選擇不當(dāng)可能導(dǎo)致的損失；②外包生產(chǎn)的包裝箱質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，影響供應(yīng)鏈，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢；③不規(guī)范的商業(yè)操作可能導(dǎo)致企業(yè)有關(guān)人員產(chǎn)生商業(yè)賄賂等不當(dāng)行為。

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號一業(yè)務(wù)外包》，外包業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制如下：

①明確職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)過程控制，避免將核心業(yè)務(wù)外包。豐達(dá)公司的特制包裝箱屬于非核心業(yè)務(wù)，可以外包；

②建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度，如重大外包業(yè)務(wù)決策應(yīng)由總會計師、分管會計工作負(fù)責(zé)人參與，報董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批；明確選擇承包方的方式、標(biāo)準(zhǔn)及條件以及應(yīng)用于選擇承包方時的有關(guān)保密工作；本案中，外包決策須經(jīng)豐達(dá)公司董事會審批通過后實施；

③通過全面預(yù)算的管控措施保證外包方案的可行性，包括豐達(dá)公司針對包裝箱外包業(yè)務(wù)通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管控；

④應(yīng)用合同管理的內(nèi)部控制措施，明確外包內(nèi)容、承包方與豐潤公司雙方的責(zé)任與義務(wù)，包裝箱的服務(wù)條款、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保密協(xié)議等條款；⑤建立與承包方的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，及時收集相關(guān)信息以便有效地解決業(yè)務(wù)過程中遇到的問題；

⑥針對重大外包業(yè)務(wù)或各種意外情況作出預(yù)計和建立應(yīng)急機(jī)制，比如由于自然災(zāi)害等原因造成外包的包裝箱的物流運輸無法滿足生產(chǎn)需求；⑦明確外包包裝箱的結(jié)算和會計處理；

⑧對承包方履約能力的持續(xù)評估，如果有重大違約行為，應(yīng)當(dāng)及時終止合同；

⑨對收到的外包包裝箱進(jìn)行質(zhì)量等驗收工作。(2)①計價貨幣的選擇。對于豐達(dá)公司而言，就是在簽訂銷售合同的同時約定以本國貨幣進(jìn)行結(jié)算。如果客戶也選擇同樣的方法回避匯率變動風(fēng)險，最終選擇哪個幣種進(jìn)行結(jié)算取決于雙方的議價能力。按客戶要求采用客戶所在國的幣種也是一種營銷策略。

②提前和滯后收付款。在豐達(dá)公司采購合同以供應(yīng)商所在國幣種支付的情況下，如果預(yù)期供應(yīng)商所在國的貨幣會走高，豐達(dá)公司應(yīng)當(dāng)提前支付供應(yīng)商的外幣應(yīng)付款。反之，如貨幣走低，則滯后付款。這種方法應(yīng)當(dāng)權(quán)衡融資成本和提前付款所獲得的收益，即支付的資金所產(chǎn)生的利息收入是否高于可獲得的匯兌收益。提前付款所獲得的現(xiàn)金折扣也應(yīng)當(dāng)一并考慮。

③匹配收入和支出。即以同一外幣進(jìn)行支付和收款的公司，應(yīng)當(dāng)以該貨幣的支付抵消收款。這種方法的適用條件之一是收款應(yīng)當(dāng)發(fā)生在付款之前，并且以該幣種進(jìn)行的收入和支出之間的時間間隔不是很長；二是以某幣種計價的應(yīng)收和應(yīng)付款項金額之間的差異能被買入／賣出這個差額的遠(yuǎn)期合約所沖抵。

55.【答案】

(1)主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略：主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機(jī)行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化(同心多元化)戰(zhàn)略。

(2)后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：

①供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要：

②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；

⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降。

(3)企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。②市場整體風(fēng)險。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險。⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。

56.【答案】

(1)原材料采購授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴(yán)格實施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對于重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行可行性論證，并實行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題，應(yīng)該建立銷售定價控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價格浮動范圍，對產(chǎn)品銷售價格進(jìn)行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對外擔(dān)保和對外投資違背了授權(quán)審批制度。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批。對重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實施集體決策審批，嚴(yán)禁任何個人擅自決定提供擔(dān)?；蛘吒淖兗w審批意見。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號一資金活動》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對外投融資和擔(dān)保的決策和實施程序，控制風(fēng)險，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行不符合規(guī)定?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報股東大會批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會下達(dá)執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實施。

57.【答案】

(1)戰(zhàn)略變革的時機(jī)可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時預(yù)測未來的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進(jìn)行必要的變革。

②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出一定的代價。

③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長的時間內(nèi)，以這種漸變的方式對企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為，變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時，他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有四種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

(4)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類：

①協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調(diào)變革。

②計劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個計劃變革。

③接受。當(dāng)理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

④迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個被迫進(jìn)行的變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計劃。

58.(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小：鋼鐵產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒成本投入，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國主要的鋼鐵集團(tuán)與其上家和下家建立了密切的長期合作關(guān)系，新人廠商難以對現(xiàn)有的大鋼鐵集團(tuán)形成威脅。在政策分析中提到，政府對鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過熱情況加大了調(diào)控力度，新人廠商，甚至是新項目的審批將變得非常嚴(yán)格，這對業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商來說是提供了一種無形的保護(hù)。(2)替代品的替代威脅?。涸谀壳安牧瞎I(yè)的發(fā)展水平下，鋼鐵產(chǎn)業(yè)幾乎沒有近似的替代品。(3)購買者討價還價的能力：在我國目前宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因為其主要下家建筑產(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調(diào)控的重點對象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會有所緩和，但形勢仍然不容樂觀。鋼材是建筑行業(yè)主要材料之一，占據(jù)成本比例較大，同時由于建筑產(chǎn)業(yè)受政策影響，需要壓縮成本，所以購買者討價還價的能力較強(qiáng)。(4)供應(yīng)者討價還價的能力：近年來，受中國市場強(qiáng)勁需求推動，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動全球鐵礦石價格不斷上漲，且有進(jìn)一步被抬高的預(yù)期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應(yīng)商之間常進(jìn)行價格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價格持續(xù)上漲和市場談判中的被動地位，不啻為最大經(jīng)營挑戰(zhàn)。因此討價還價能力強(qiáng)。主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴(kuò)展，提高鐵礦石自給率，又?jǐn)D壓了現(xiàn)有鐵礦石供應(yīng)商的市場空間，因此供應(yīng)商的議價能力低。(5)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭：我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團(tuán)基本上處于地區(qū)壟斷地位，彼此的競爭不激烈。我國進(jìn)口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿(mào)易保護(hù)政策，進(jìn)口鋼材對我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。

59.(1)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。

增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制。零基預(yù)算是指在每－個新的期間必須重新判斷所有的費用，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。

(2)該公司不管每個部門比以前預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來需求編制預(yù)算，但比較耗費時間，還有可能忽視長期目標(biāo)，這是零基預(yù)算。零基預(yù)算的優(yōu)點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；③需要廣泛地參與；④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。

【EnglishAnswers】

(1)Themostcommonlyusedbudgetingmethodsareincrementalbudgetingandzero-basedbudgeting.Incrementalbudgetingreferstothenewbudgetispreparedusingthepreviousbudgetoractualperformanceasthebasis,whichisthenaddedthecorrespondingamount.Zerobasebudgetingisdefinedasexpensesshouldbedeterminedineachnewperiod,andanalysisofdemandandcostofeachdepartment.

(2)Thebudgetshouldbebasedonthefuturedemandregardlessthelevelofpreviousbudgetsforeachdepartment.However,itconsumeslongertime,andismorelikelytoignorethelong--termgoal,whichisthezerobasebudgeting.Theadvantagesofzerobasebudgetinginclude:

①Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedaction;②Topromotemoreefficientallocationofresources;③Theneedforwideparticipation;④Tocopewiththechangeofenvironment;⑤Toencouragethesearchforalternativemethodsbymanagement.

60.【正確答案】：(1)在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品——顧客中心；每個產(chǎn)品——顧客中心自行負(fù)責(zé)對每一新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。說明每個顧客中心的每一位員工都有兩個直接上級，則該公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中顧客中心的經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)職能活動。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點：①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé)；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。

(2)由于公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。當(dāng)盈利較差的顧客經(jīng)理想要改善業(yè)績時，職能部門可能不會配合，導(dǎo)致管理者之間產(chǎn)生矛盾沖突，但最終并不能解決問題，所以導(dǎo)致公司的組織結(jié)構(gòu)不能很好的運行下去。

(3)公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一的指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小、而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后，再一級一級地往下傳達(dá)。這樣就導(dǎo)致了一個問題，即由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上回報，決策時間過長，不利于企業(yè)發(fā)展。

集權(quán)型的優(yōu)點是：

①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；

②對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；

③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；

④危急情況下能進(jìn)行快速決策;

⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

集權(quán)型的缺點：

①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；

②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；

③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

【該題針對“組織結(jié)構(gòu)”知識點進(jìn)行考核】

61.B集團(tuán)擁有11家全資二級子公司1家控股二級子公司主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨立經(jīng)營并保留其原本的企業(yè)名稱集團(tuán)較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略并且實行的是多元化經(jīng)營采用的是H型控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團(tuán)結(jié)構(gòu))的主要特點有：①其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；②企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；④控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。B集團(tuán)擁有11家全資二級子公司,1家控股二級子公司,主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨立經(jīng)營,并保留其原本的企業(yè)名稱,集團(tuán)較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略,并且實行的是多元化經(jīng)營,采用的是H型控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團(tuán)結(jié)構(gòu))的主要特點有：①其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；②企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費,因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體,業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；④控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中,但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。

62.【答案】

(1)公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。其中，發(fā)展戰(zhàn)略又包括一體化戰(zhàn)略(包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略)、密集型戰(zhàn)略(包括市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略)和多元化戰(zhàn)略(包括相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略)；收縮型戰(zhàn)略包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的橫向一體化戰(zhàn)略。

實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。

橫向一體化戰(zhàn)略通常適用于下列情形：

①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；

②企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；

③如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；

④企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；

⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

(3)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑包括外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。“小天鵝”尋求的戰(zhàn)略發(fā)展途徑是并購戰(zhàn)略。

(4)并購的主要動機(jī)包括：

①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。

(5)按并購雙方所處的行業(yè)來劃分，該并購屬于橫向并購；按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，該并購屬于友善并購。

(6)評估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：①戰(zhàn)略的適宜性，即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)；②戰(zhàn)略的可接受性，即考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；③戰(zhàn)略的可行性，即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。

63.(1)大眾汽車和保時捷，都是生產(chǎn)汽車的企業(yè)，它們之間形成直接的競爭，此次大眾汽