論戴姆勒-奔馳公司與克萊斯勒公司合并的企業(yè)文化沖突問(wèn)題摘要：進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著技術(shù)的飛躍，跨文化交流的增多，以及國(guó)家間投資壁壘的降低，國(guó)與國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)交流空前頻繁，對(duì)外投資活動(dòng)日趨活躍，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從廣度和深度上超過(guò)了歷史上任何一個(gè)時(shí)期。文章將以跨國(guó)并購(gòu)整合中沖突較大的文化因素為研究對(duì)象，以戴姆勒-奔馳汽車(chē)公司與克萊斯特公司的合并為例，進(jìn)一步分析企業(yè)合并后文化沖突的特點(diǎn)，產(chǎn)生的原因，以及企業(yè)合并后文化沖突的解決方法。關(guān)鍵詞：并購(gòu)文化整合一、背景介紹1998年5月德國(guó)最大的汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)戴姆勒-奔馳公司和美國(guó)僅僅次于通用汽車(chē)和福特汽車(chē)的美國(guó)第三大汽車(chē)制造開(kāi)發(fā)商克萊斯特公司在克服了多重困難，經(jīng)歷了多次談判之后，最后宣布合并。兩家公司的合并在世界工業(yè)企業(yè)合并史上留下了驚人的一筆財(cái)富。很多人都會(huì)問(wèn)為什么當(dāng)今世界舉足輕重的兩個(gè)汽車(chē)制造商會(huì)做出這一令世界各行各業(yè)都為之震驚的舉措呢？在全球經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的年代，無(wú)論是科技還是，還是汽車(chē)行業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)者早早就意識(shí)到了，只有不斷發(fā)展自己的空間，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和范圍，擴(kuò)大客戶群體，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高自己的核心創(chuàng)造力，才能在該行業(yè)取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。如何達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)呢？方式雖然有很多種，但是最便捷的途徑便是進(jìn)行整合。由于進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)的門(mén)檻不斷降低，競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多，汽車(chē)市場(chǎng)也早早地出現(xiàn)了供給大于需求的情況。市場(chǎng)是有限的，那么如何在有限的市場(chǎng)下盡最大可能地提高銷(xiāo)售量是從事汽車(chē)行業(yè)的每一個(gè)員工都應(yīng)該考慮的問(wèn)題。盈利是企業(yè)的最終目的，要想增加盈利就必須提高銷(xiāo)售額，并且降低生產(chǎn)成本，只要這樣才能在汽車(chē)行業(yè)立足，通過(guò)合并將縮短企業(yè)達(dá)到這一目標(biāo)的途徑。 奔馳和克萊斯勒兩家企業(yè)都是世界頂尖的汽車(chē)制造商，同時(shí)背后有巨大的財(cái)團(tuán)的支持，如果兩家企業(yè)進(jìn)行合并，前景將無(wú)限光明。從市場(chǎng)分銷(xiāo)的角度來(lái)開(kāi)，克萊斯勒超過(guò)90%的利潤(rùn)都來(lái)自北美地區(qū)，其他地區(qū)所有的利潤(rùn)額不超過(guò)7%。不同于克萊斯勒，奔馳的市場(chǎng)大部分在歐洲，在北美的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不超過(guò)公司總業(yè)績(jī)的21%。如果雙方企業(yè)采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的策略，兩家企業(yè)講共同擴(kuò)大在世界市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率。從市場(chǎng)細(xì)分的角度來(lái)看，克萊斯克的優(yōu)勢(shì)在于微型汽車(chē)、小車(chē)汽車(chē)以及越野車(chē)，而奔馳則精心于豪華車(chē)，雙方企業(yè)合并之后并不會(huì)有重疊的產(chǎn)品，不會(huì)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的景象。種種合并后的利益清晰可見(jiàn)，這種巨大的利益誘惑也促成了兩家公司最終的聯(lián)合。 本以為是“高富帥”和“白富美”的結(jié)合，會(huì)在汽車(chē)工業(yè)制造史上留下史詩(shī)般的童話，但最終卻以悲壯的形式結(jié)束了這段曾經(jīng)被認(rèn)為完美的結(jié)合。在不長(zhǎng)的時(shí)間里，各種問(wèn)題慢慢顯現(xiàn)出來(lái)了，而其中最為嚴(yán)重的，也是被認(rèn)為導(dǎo)致雙方合并失敗的一個(gè)核心問(wèn)題就是文化沖突。在合并后，利潤(rùn)不但沒(méi)有上漲，范兒降低了，克萊斯勒連續(xù)9年第一次虧損，虧損額竟然達(dá)到5.12億美元這樣一個(gè)天恩數(shù)字，兩家公司的市值也一路走跌。 從低層到高管，從技術(shù)員工到CEO，矛盾無(wú)處不在。在每個(gè)員工心中都沒(méi)有了公平，沒(méi)有了公正，彼此互相不欣賞，彼此的爭(zhēng)執(zhí)也愈演愈烈，合并后企業(yè)文化上的沖突逐漸公開(kāi)化了。二、企業(yè)并購(gòu)理論并購(gòu)的概念企業(yè)并購(gòu)本質(zhì)上是一種資本投資,其根本目的是將企業(yè)的利益最大化?！栋倏迫珪?shū)》解釋兼并為“兩個(gè)或多個(gè)獨(dú)立企業(yè)組合為一個(gè)企業(yè)組織,占有優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)繼續(xù)存在,其他企業(yè)喪失其獨(dú)立身份。”我國(guó)把合并分為二種:一種是優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過(guò)資金地投入，剝奪劣勢(shì)企業(yè)的法人資格，使兩家公司只有一個(gè)法人代表;另外一種指的是兩個(gè)或者多個(gè)的企業(yè)組成一家全新公司,把原來(lái)的公司的組織結(jié)構(gòu)都打散，開(kāi)始重新的規(guī)劃整合。根據(jù)官方的定義來(lái)說(shuō),兼并實(shí)際上是企業(yè)資源的重新分配并且重新整合。我國(guó)《證券法》里定義收購(gòu)為:“一個(gè)公司通過(guò)資金或股票購(gòu)買(mǎi)其他家公司的財(cái)產(chǎn)或者股份，并在投資之后得到被收購(gòu)公司的部分或全部經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力，之后被收購(gòu)的企業(yè)其實(shí)并沒(méi)有喪失其獨(dú)立的法人資格?！辈①?gòu)的類(lèi)型隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的不斷發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)的類(lèi)型也不斷趨于多樣化。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)涉及到的元素眾多,國(guó)際社會(huì)公認(rèn)地把企業(yè)并購(gòu)分為以下幾種主要類(lèi)型,如圖2-1：1、根據(jù)并購(gòu)關(guān)系劃分根據(jù)參與并購(gòu)雙方企業(yè)的關(guān)系,我們主要把企業(yè)并購(gòu)被分為以下三種形式:縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)、橫向并購(gòu)?？v向并購(gòu)是指發(fā)生在同一行業(yè)內(nèi)上層與下層之間的，根本的采購(gòu)，生產(chǎn)，管理經(jīng)營(yíng)等環(huán)節(jié)并不會(huì)存在直接的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象?？v向并購(gòu)主要是為了降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及經(jīng)營(yíng)范圍?；旌喜①?gòu)是指不同行業(yè)之間的并購(gòu)，不存在特別聯(lián)系的企業(yè)之間的一種并購(gòu)形式。橫向并購(gòu)是如今在國(guó)內(nèi)國(guó)際社會(huì)當(dāng)中發(fā)生的最為普遍的一種并購(gòu)類(lèi)型，這種并購(gòu)發(fā)生在同一行業(yè)中，甚至就是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雙方有著相似的產(chǎn)品，客戶，生產(chǎn)技術(shù)等。橫向并購(gòu)的目的是打敗同一行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使自己成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，擴(kuò)大銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，提高市場(chǎng)占有率2、據(jù)并購(gòu)手段劃分按照并購(gòu)的手段劃分，并購(gòu)的形式分為承擔(dān)債務(wù)式、購(gòu)買(mǎi)式、控股式、吸收股份式。承擔(dān)債務(wù)式并購(gòu)是指企業(yè)使用債券或者股票，或者其他方式來(lái)購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)的股票，通過(guò)在股權(quán)上占據(jù)多數(shù)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行管理決策。購(gòu)買(mǎi)式是指企業(yè)利用大量資金吞并被并購(gòu)企業(yè)。吸收股份式則是發(fā)行新的股票來(lái)?yè)Q取目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。按照并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的方式可以分為:管理層收購(gòu)、杠桿收購(gòu)、要約收購(gòu)。。本論文中主要討論的是雙方企業(yè)之間的關(guān)系進(jìn)行劃分的分類(lèi)方法。3、按照并購(gòu)動(dòng)機(jī)劃分按照企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)可以劃分為敵意并購(gòu)、善意并購(gòu)兩種類(lèi)型。敵意收購(gòu)是指被收購(gòu)公司在不知道具體情況甚至是在公司全體人員反對(duì)的情形下,并購(gòu)企業(yè)依然我行我素，不關(guān)系目標(biāo)公司員工的感受，并且進(jìn)行強(qiáng)行收購(gòu)的方式。然后善意收購(gòu)恰恰與之相反，雙方公司進(jìn)行了大量的協(xié)商和討論，最終選擇一個(gè)最適合雙方企業(yè)的合并方案，這種方式能大大提高收購(gòu)的成功率。善意并購(gòu)不但領(lǐng)導(dǎo)層較為滿意，中層和底層員工也會(huì)對(duì)未來(lái)進(jìn)行有一定的期許，這樣不但能提高員工的積極性，還能提高員工的創(chuàng)造能力以及歸屬感。敵意并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)采取一系列強(qiáng)制手段，這樣傷人傷己，不但會(huì)激發(fā)員工的不滿情緒，也會(huì)導(dǎo)致上市公司的股票下跌，最終不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)最初的收購(gòu)目標(biāo)。并購(gòu)的動(dòng)因?qū)τ谄髽I(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和原因,學(xué)者和專家們從理論和實(shí)際出發(fā)，研究管理理論，做實(shí)際調(diào)查，理論與實(shí)踐的結(jié)合是他們提出了一些并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論，這些理論從公司的實(shí)際目的出發(fā)來(lái)進(jìn)行研究。如果我們仔細(xì)研究實(shí)際生活中發(fā)生的的并購(gòu)案,不難發(fā)現(xiàn),并購(gòu)產(chǎn)生的最根本的原因就是企業(yè)要擴(kuò)大自己的利益，增強(qiáng)自身的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及外在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同樣是以榨取更多的利潤(rùn)為根本利益。在理論實(shí)踐研究中,我們歸納一下,可以總結(jié)出的理論有:1、管理協(xié)同效應(yīng)。兩家公司的管理水平不在同一水平線上，管理水平好的企業(yè)可以把自己的優(yōu)秀的能力以及文化傳播到管理水平較差的企業(yè)，使自己的能力得到發(fā)揮的同時(shí)也使目標(biāo)企業(yè)的水平有所提高,形成良好的優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。如果兩個(gè)相同行業(yè)甚至是做相同產(chǎn)品的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并后，企業(yè)規(guī)模將呈現(xiàn)倍數(shù)增長(zhǎng)，產(chǎn)生一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這體現(xiàn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)成品降低，以及市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大。3、經(jīng)營(yíng)多元化理論。兩個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行合并，可以擴(kuò)大雙方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，充分利用已有的品牌效應(yīng)來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)線，增加產(chǎn)品的種類(lèi)，進(jìn)入新的行業(yè)。4、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)后的兩個(gè)企業(yè)不但可以降低財(cái)務(wù)成本，而且可以增強(qiáng)企業(yè)的負(fù)債能力，企業(yè)的融資方式也由外部融資轉(zhuǎn)成了內(nèi)部融資，交易費(fèi)用的減少，風(fēng)險(xiǎn)的降低對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是有百利而無(wú)一害。5、市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)。公司在實(shí)現(xiàn)了自身能力的提高之后，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打擊不僅僅局限在市場(chǎng)占有率上，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源等都會(huì)產(chǎn)生巨大的沖擊，進(jìn)而不斷增強(qiáng)自身的能力。并購(gòu)的程序當(dāng)雙方企業(yè)決定開(kāi)始并購(gòu)的進(jìn)程時(shí)，一般需要經(jīng)歷以下四個(gè)步驟:前期準(zhǔn)備、方案設(shè)計(jì)、談判簽約、接管整合四個(gè)步驟。如圖2-2:三、企業(yè)文化（一）企業(yè)文化的定義企業(yè)文化是企業(yè)在一個(gè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中產(chǎn)生的，經(jīng)過(guò)不斷篩選提煉具有本企業(yè)特色的，以企業(yè)最高目標(biāo)、共同價(jià)值觀、行為規(guī)范等為主要內(nèi)容的，同時(shí)以企業(yè)精神為核心，能凝聚企業(yè)員工歸屬感、創(chuàng)造性以及積極性的物質(zhì)形態(tài)的總和。企業(yè)文化是形成于企業(yè)內(nèi)部的一種特殊的組織文化，，包括物質(zhì)文化，制度文化和精神文化，是整個(gè)社會(huì)文化體系中的一個(gè)有機(jī)組成部分。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)文化是以培育理念為核心，以管理人為中心，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的，以規(guī)范組織基本手段。企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)，是企業(yè)潛在的生產(chǎn)力，尤其表現(xiàn)在增強(qiáng)對(duì)外提升企業(yè)形象和企業(yè)凝聚力兩個(gè)方面。（二）文化沖突的概念文化沖突是具有不同文化的兩個(gè)群體在交往的過(guò)程中，要求他們采用另一種文化模式所感受到的心理上的壓力和沖突。處于沖突之中的文化,既可以是文化的整體,同時(shí)也可能只是其中的一個(gè)部分或某些因素,即使文化整體之間的沖突,也是通過(guò)其文化的各個(gè)部分之間的沖突來(lái)實(shí)現(xiàn)的。造成合并企業(yè)文化沖突的原因造成沖突的直接原因可以歸為彼此間的差異。如果雙方具有相互以來(lái)的關(guān)系,差異性越大，達(dá)成一致的協(xié)議的難度也就越大。由于雙方存在依賴關(guān)系，所以必須顧及彼此，于是這些彼此間的差異性就伴隨著一定的意見(jiàn)分歧,最后導(dǎo)致沖突的發(fā)生。 國(guó)家文化差異是導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間文化沖突的原因之一。由于不同民族的不同的歷史文化、地理環(huán)境、宗教信仰，不同的政治制度、杜會(huì)、經(jīng)濟(jì),各國(guó)形成了自己典型的民族文化,如:德國(guó)人的思辨、法國(guó)人的浪漫、西班牙人的熱情、英國(guó)人的冒險(xiǎn)、美國(guó)人的幽默以及日本人的敬業(yè)?；舴蛩固沟聫牟淮_定性規(guī)避、權(quán)力距離、集體主義和個(gè)人主義、女性文化和男性文化、長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向等五個(gè)緯度對(duì)民族文化差異進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)量,從這些數(shù)據(jù)我們可以知道在跨國(guó)并購(gòu)中,給并購(gòu)中的文化帶來(lái)難度的一個(gè)重要原因就是這些民族文化差異的存在,在并購(gòu)過(guò)程中這種差異帶來(lái)了不同程度的沖突。從企業(yè)文化的方面來(lái)看,由于企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)環(huán)境所賦予的企業(yè)文化之間的差異,導(dǎo)致在企業(yè)并購(gòu)時(shí)出現(xiàn)了企業(yè)文化沖突。四、戴姆勒-奔馳與克萊斯勒公司整合中的文化沖突（一）戴姆勒-奔馳公司戴姆勒-奔馳公司是由戴姆勒和奔馳合并而成。從文化上來(lái)講,有很多共同點(diǎn)。客觀地用SWOT模型來(lái)分析戴姆勒-奔馳公司:優(yōu)勢(shì):1)、不斷開(kāi)發(fā)吸引人眼球的產(chǎn)品，保持企業(yè)的高創(chuàng)新能力。2)、奔馳是享譽(yù)全球的知名汽車(chē)制造商，聲譽(yù)極高。3)、股民的支持，較高的股價(jià)。4)、奔馳一直保持在較高水平的銷(xiāo)售層面，奔馳的安全性能也從未得到過(guò)質(zhì)疑5)、由于巴西人對(duì)奔馳汽車(chē)的高度熱情，巴西國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程正在進(jìn)行中。6)、德意志銀行對(duì)于奔馳的資金的支持，似的奔馳沒(méi)有后顧之憂。劣勢(shì):1)、勞動(dòng)力成本高，使得汽車(chē)的制造成本高，在一些低端市場(chǎng)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)力。2)、制作費(fèi)時(shí)，由于過(guò)高的工藝要求，使得奔馳每輛汽車(chē)的制造時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的平均時(shí)長(zhǎng)。3)、由于市場(chǎng)對(duì)奢侈汽車(chē)的需求降低，導(dǎo)致奔馳的市場(chǎng)定位錯(cuò)誤。4)、由于監(jiān)事會(huì)的存在，奔馳如果想改進(jìn)生產(chǎn)工藝，必須經(jīng)過(guò)監(jiān)事會(huì)的同意，增加了生產(chǎn)時(shí)間。機(jī)會(huì):1)、奔馳一直以來(lái)都是實(shí)行股東價(jià)值導(dǎo)向的戰(zhàn)略。2)、由于奔馳一直以來(lái)主要做高端汽車(chē)，在與克萊斯勒合并之后可以進(jìn)入中低端汽車(chē)時(shí)長(zhǎng)，利用自己已有的品牌效應(yīng)。3)、在合并之后可以把部分生產(chǎn)工廠移到德國(guó)地區(qū)以外，降低生產(chǎn)成本。威脅:1)、越來(lái)越多的新企業(yè)進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)，使得汽車(chē)行業(yè)供大于求，生產(chǎn)能力超過(guò)了需求能力。2)、不少公司開(kāi)始進(jìn)入了奢侈型汽車(chē)的市場(chǎng)，對(duì)奔馳構(gòu)成了一定的威脅，奔馳也只有不斷創(chuàng)新才能不斷進(jìn)步。3)、由于歐洲和美洲存在貿(mào)易壁壘，所以關(guān)稅會(huì)對(duì)并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生一定威脅。（二）克萊斯勒公司克萊斯勒在1928年的時(shí)候收購(gòu)了道奇公司,1987年收購(gòu)吉普，兩次收購(gòu)的成功讓克萊斯勒對(duì)與奔馳的合作也胸有成竹，SWOT分析如下：優(yōu)勢(shì):1)、克萊斯勒在特定產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)嵙Τ?，特別是小型汽車(chē)方面2)、由于克萊斯勒歷史上得天獨(dú)厚的生產(chǎn)工藝的優(yōu)勢(shì),使得生產(chǎn)成本低，生產(chǎn)周期短。3)、克萊斯勒在吉普市場(chǎng)有著無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)4)、作為一家創(chuàng)新型企業(yè)，工程研發(fā)能力非常強(qiáng)。劣勢(shì);1)、克萊斯勒由于財(cái)務(wù)吃緊，對(duì)經(jīng)濟(jì)周期非常敏感2)、財(cái)務(wù)劣勢(shì)。3)、繼承著美國(guó)的傳統(tǒng)文化不重視細(xì)節(jié)和形象。4)、雖然有過(guò)成功收購(gòu)的經(jīng)歷，但整合最差的大型生產(chǎn)商。機(jī)會(huì):1)、克萊斯勒一直是千年老三的千年制造商，這樣就可以擺脫福特和通用所帶來(lái)的“歧視”。2)、擴(kuò)大生產(chǎn)范圍。3)、增加股東的投資。4)、進(jìn)入快速成長(zhǎng)的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)和地理優(yōu)勢(shì)。威脅:1)、北美市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)都已經(jīng)基本飽和。2)、汽車(chē)制造行業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩。3)、更多的公司進(jìn)入了關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)，挑戰(zhàn)著克萊斯勒也挑戰(zhàn)著奔馳4)、下一次經(jīng)濟(jì)衰退的影響。（三）戴姆勒-奔馳公司與克萊斯勒公司合并后“相處太難”在并購(gòu)一年后，曾經(jīng)的胸有成竹和沾沾自喜早已經(jīng)煙消云散，原來(lái)以為的歐洲北美市場(chǎng)共贏的場(chǎng)面并沒(méi)有發(fā)生，營(yíng)銷(xiāo)的整合沒(méi)有成功，銷(xiāo)售額沒(méi)有上去，市場(chǎng)占有率也并沒(méi)有提高，取而代之的是雙方企業(yè)的股價(jià)的狂跌，期許的利益并沒(méi)有出現(xiàn)。1、經(jīng)營(yíng)理念總部設(shè)在德國(guó)的新公司自然由德國(guó)人掌舵，德國(guó)人的母語(yǔ)是德語(yǔ)，而公司的官方語(yǔ)言確實(shí)英語(yǔ)，溝通上的麻煩自然少不了，如果溝通時(shí)常了，那么其他的也就無(wú)從談起了。奔馳靠技術(shù)起家，兒克萊斯勒則是以設(shè)計(jì)出名。奔馳擁有世界上最安全的汽車(chē)，擁有最精密的制造，但克萊斯勒卻想通過(guò)低廉的價(jià)格和出奇的設(shè)計(jì)來(lái)獲得大眾的認(rèn)可，從而贏得市場(chǎng)。不同的經(jīng)營(yíng)理念，使得雙方高層在這個(gè)問(wèn)題上一直爭(zhēng)論不休，沒(méi)有一方肯退讓，使得整合后的新企業(yè)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。2、價(jià)值觀體系生活在不同國(guó)家的人由于歷史因素，生長(zhǎng)環(huán)境不同等影響，本身就擁有不同的價(jià)值觀體系。德國(guó)人喜歡梳理英雄形象，靠員工對(duì)自己的服從和畏懼來(lái)影響對(duì)方，從而做出重大的決策；美國(guó)人則不以為然，他們受不了德國(guó)人對(duì)他們的發(fā)號(hào)施令，覺(jué)得完全沒(méi)有得到應(yīng)有的公平和尊重。由于德國(guó)人在董事會(huì)中占有多數(shù)席位，使得美國(guó)人對(duì)公司的不滿又得不到具體的解決，部門(mén)員工被逐出了公司，但是大部分美國(guó)員工，包括很多中高層員工是自愿離開(kāi)的，他們受不了文化沖突帶來(lái)的不適應(yīng)，受不了新環(huán)境下的工作，也接受不了自己的辛勤工作卻得不到認(rèn)可。文化沖突已經(jīng)出現(xiàn)，并且愈演愈烈。3、制度下的行為規(guī)范(1)投入與產(chǎn)出由于美國(guó)人較為懶散的生活和工作方式與德國(guó)人相形見(jiàn)絀，彼此不滿的情緒早已存然于胸。同樣都是高層，德國(guó)人工作六天，而美國(guó)人卻只工作五天。對(duì)于美國(guó)人來(lái)說(shuō)，遲到早退早已經(jīng)是家常便飯，而對(duì)于德國(guó)人來(lái)說(shuō)上班下班從來(lái)都是分秒不差。不同的投入和產(chǎn)出比自然會(huì)滋生出不平衡的心態(tài)，也就慢慢滋生了員工的不理智的心態(tài)。(2)生活方式和行為方式不同的國(guó)家長(zhǎng)大，不同的文化中成長(zhǎng)，人生觀，價(jià)值觀自然會(huì)有很大的區(qū)別。德國(guó)人喜歡被尊崇的感覺(jué)，通過(guò)開(kāi)會(huì)來(lái)體現(xiàn)自己的權(quán)威，而美國(guó)人則是績(jī)效至上，不看過(guò)程，更注重結(jié)果。同時(shí)美國(guó)人很少用公款大吃大喝，德國(guó)人則不以為然，用公款來(lái)做頭等艙，利用出差的時(shí)間進(jìn)行度假，這種例子比比皆是。美國(guó)人懷疑德國(guó)人的勤儉奉公，德國(guó)人懷疑美國(guó)人的懶散務(wù)實(shí)，彼此之間的不信任使得公司內(nèi)部的文化沖突長(zhǎng)時(shí)間占據(jù)了主導(dǎo)地位。戴姆勒-奔馳公司與克萊斯勒公司黯然分手導(dǎo)致兩家公司分手的原因不但有外在的還有內(nèi)在的。從外部環(huán)境來(lái)看，兩家企業(yè)合并的事后正好是整個(gè)企工業(yè)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)急轉(zhuǎn)而下的時(shí)候，兩家公司都沒(méi)有能看清楚當(dāng)時(shí)的形式。從內(nèi)部原來(lái)來(lái)開(kāi)，一方面是企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，一個(gè)企業(yè)的文化相對(duì)保守，而另外一個(gè)企業(yè)的文化則相對(duì)激進(jìn)，同時(shí)一個(gè)企業(yè)文化比較正統(tǒng)，而另外一個(gè)則較為自由散漫，一個(gè)嚴(yán)格按照規(guī)章制度來(lái)做事，另一個(gè)則依據(jù)企業(yè)文化來(lái)執(zhí)行任務(wù)，這些不同文化之間的糾葛使得雙方企業(yè)漸行漸遠(yuǎn)；另外一方面當(dāng)時(shí)CEO施倫普的戰(zhàn)略失誤也是導(dǎo)致合并失敗的一個(gè)重要原因，在兩家企業(yè)合并一年之后，CEO讓當(dāng)時(shí)的企業(yè)在原來(lái)的計(jì)劃之內(nèi)多聲場(chǎng)75000量舊式汽車(chē)，來(lái)增加汽車(chē)的銷(xiāo)售額，但他沒(méi)有看清當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求，使得庫(kù)存嚴(yán)重失衡，最終導(dǎo)致了公司的巨額虧損。為兩家企業(yè)的分道揚(yáng)鑣埋下了伏筆。五、企業(yè)文化整合的對(duì)策（一）戴姆勒-克萊斯勒整合過(guò)程中整合模式企業(yè)并購(gòu)的成敗由文化沖突的整合的模式?jīng)Q定著。無(wú)論企業(yè)實(shí)施橫向并購(gòu)還是縱向并購(gòu)，企業(yè)都會(huì)面臨著一下集中文化形態(tài)：強(qiáng)弱文化，強(qiáng)強(qiáng)文化，弱強(qiáng)文化，弱弱文化，針對(duì)這四種文化形態(tài)，我們把整合模式主要分為以下四種:滲透式,吸納式,消亡式，分離式。兩家公司都擁有悠久的歷史和深入人心的企業(yè)文化，不可能為了對(duì)方企業(yè)而放棄自己原來(lái)的文化，因此不可能全盤(pán)接受外來(lái)的企業(yè)文化，吸納式是一種很好地整合方法，但并不適合戴姆勒和奔馳；案例中的失敗情況也體現(xiàn)出了分離式模式對(duì)于戴姆勒和奔馳的不適用，使得雙方員工互相抱怨，互相指責(zé)，最終導(dǎo)致了文化融合的失敗，也導(dǎo)致了企業(yè)合并的失??；在具體分析我們就可以看出，兩家公司的文化都已經(jīng)根深蒂固而且也得到了絕大部分自己?jiǎn)T工的認(rèn)可，所以我們同樣不能采取消亡模式，那樣只會(huì)讓優(yōu)秀的文化消失，讓員工迷失自我，讓企業(yè)也備受煎熬。綜上所述，滲透是文化整合模式不失為最合適的一種模式，來(lái)應(yīng)對(duì)戴姆勒和奔馳的整合。滲透式文化整合模式是指在雙方企業(yè)文化慢慢融合的過(guò)程中，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，去其糟粕，取其精華，最終讓雙方員工對(duì)逐漸接受對(duì)方優(yōu)秀的企業(yè)文化，也放棄自己的劣質(zhì)文化。這兩家公司的合并屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,兩者總體上均具有很強(qiáng)的文化積極進(jìn)取，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以及較強(qiáng)凝聚力。兩者的文化獨(dú)具特色，雙方文化應(yīng)互相滲透、互相補(bǔ)充、互相融合。兩個(gè)企業(yè)都應(yīng)該本著以我為主，為我所用的心態(tài)，積極地去接受對(duì)方的優(yōu)秀文化，在這個(gè)過(guò)程中，看到自身的劣勢(shì)與不足，然后找出兩者的共同點(diǎn)，以及共同進(jìn)步的方向，重新塑造更為優(yōu)秀的新的文化，為企業(yè)的合并成功打下良好的基礎(chǔ)。（二）戴姆勒-克萊斯勒整合文化的具體實(shí)施1、重視企業(yè)文化企業(yè)文化總是被忽略，這也是大部分企業(yè)合并不成功的一個(gè)重要因素，因此重視企業(yè)文化，將在以后的企業(yè)合并中起到一個(gè)決定性作用。眾多的成功和失敗的案例都顯示，只是看中財(cái)務(wù)，技術(shù)等方面的問(wèn)題的合并，而忽略了企業(yè)文化，合并的過(guò)程再美好，也都是空談，因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)的最核心的資源，人與人之間的和諧交流和相處才體現(xiàn)著一個(gè)公司的成功或者失敗。沒(méi)有企業(yè)文化的公司注定不會(huì)成功，而不注重企業(yè)文化的公司也必將走向失敗。戴姆勒-奔馳和克萊斯勒從雙方CEO的初次接觸到最后交易完成歷時(shí)八個(gè)月，沒(méi)有一次真正的會(huì)議用來(lái)討論企業(yè)文化的整合。在這八個(gè)月的談判中，雙方多次進(jìn)行商討財(cái)務(wù)和稅務(wù)問(wèn)題。這是導(dǎo)致雙方最終“分手”的一個(gè)關(guān)鍵因素。我們可以從成功的合并案例中得到很多啟示，例如惠普成功收購(gòu)康柏的案例。在惠普和康柏兩家公司合并后，CEO搬出了惠普文化來(lái)進(jìn)行文化整合，甚至專門(mén)成立了一個(gè)文化整合小組來(lái)解決雙方之間不易協(xié)調(diào)的問(wèn)題。結(jié)果是可喜的，在合并案完成的5月，全體員工都分到以及統(tǒng)一的HP.com電子郵件系統(tǒng)賬號(hào)以及新惠普的徽章。同時(shí)公司已設(shè)置巨大的內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，員工可借電子郵件或者語(yǔ)音郵件，與尚未謀面的同事進(jìn)行溝通。兩家公司創(chuàng)建了一種全新的企業(yè)文化，克服了各自原有的企業(yè)文化沖突。新惠普公司正是在這一企業(yè)文化指引下，實(shí)現(xiàn)了真正的成功，使它們避免了盲目投資計(jì)劃，它們的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃有的放矢，為確保實(shí)現(xiàn)最大的贏利夯實(shí)了基礎(chǔ)。2、重構(gòu)價(jià)值觀重構(gòu)企業(yè)價(jià)值觀對(duì)一個(gè)合并后的企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得尤其重要，如果一個(gè)重組企業(yè)各自為政，沒(méi)有共同的價(jià)值觀，沒(méi)有共同的理想，也就沒(méi)有共同奮斗的目標(biāo)，，也不可能使員工對(duì)它懷有真摯的歸屬感，也就不可能使員工齊心地工作。通過(guò)新的價(jià)值觀的重構(gòu)，培育重組企業(yè)內(nèi)不同組織的共同價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。在新成立的戴姆勒-克萊斯勒公司中，同樣應(yīng)建立新的雙方共同認(rèn)可的價(jià)值觀。從一般的員工到領(lǐng)導(dǎo)，都必須對(duì)重組企業(yè)具有一種新的文化認(rèn)同。這種認(rèn)同感和價(jià)值觀，是重組企業(yè)文化重構(gòu)的兩個(gè)重要層次，同時(shí)也是重組企業(yè)文化的中心。3、重構(gòu)行為規(guī)范準(zhǔn)則重組企業(yè)員工行為方式，作為文化重構(gòu)的一個(gè)組成部分，同員工所在的重構(gòu)企業(yè)的文化特點(diǎn)相關(guān)聯(lián)。如德國(guó)人對(duì)美國(guó)人干活兒少拿錢(qián)多憤憤不已，而美國(guó)人卻看不慣德國(guó)人大方地享受公款。因此加強(qiáng)重組企業(yè)人員對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行至關(guān)重要。在文化重組中，重組企業(yè)的行為模式必然與它的經(jīng)驗(yàn)策略、核心價(jià)值觀緊密相關(guān)。就重組企業(yè)中的個(gè)體而言，不管是面對(duì)面對(duì)企業(yè)內(nèi)的同事，還是重組企業(yè)外的人，他的一言一行都應(yīng)該體現(xiàn)這種樂(lè)于助人的熱情精神。這樣內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象就會(huì)消失。4、重構(gòu)文化儀式在中國(guó)傳統(tǒng)文化里，春節(jié)已經(jīng)成了我們文化的象征。沒(méi)有春節(jié)，沒(méi)有與春節(jié)相關(guān)的那些風(fēng)俗，中國(guó)文化也就消失了一大部分。同樣猶太民族從古代就失去了家園而開(kāi)始流浪，它們靠自己獨(dú)具特色的宗教和文化，通過(guò)精神將散步在全世界的成員團(tuán)結(jié)在一起。建立新的文化儀式對(duì)于一個(gè)重組企業(yè)而言的意義是顯而易見(jiàn)的。在美國(guó)英特爾公司，如果某個(gè)員工工作出色，他就會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)人親手交給的一把糖果的獎(jiǎng)勵(lì)。目前已經(jīng)成為這家公司的一個(gè)文化傳統(tǒng)，這個(gè)儀式開(kāi)始于多年前。在這樣的儀式里，無(wú)論是糖果的接受者還是給予者都從這個(gè)動(dòng)作上，體會(huì)到愉悅，體會(huì)到歸屬感。重組企業(yè)文化儀式的設(shè)置和舉行實(shí)施應(yīng)該在文化重構(gòu)戰(zhàn)略以后，應(yīng)該與文化重構(gòu)中所表達(dá)的重組企業(yè)理念相關(guān)聯(lián)。（三）企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中文化整合的模式在西方企業(yè)文化整合研究的理論中，根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度以及文化的變化程度，企業(yè)文化整合模式主要有四種：消亡文化整合、涔透式文化整合、吸納式文化整合，分離式文化整合。1、消亡文化整合模式。此文化模式指并購(gòu)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，向被收購(gòu)企業(yè)施加強(qiáng)大的壓力，從而摧毀被收購(gòu)企業(yè)的文化，迫使其瓦解，消亡，接著灌輸自己的文化。目標(biāo)企業(yè)在這種情況下將會(huì)喪失自己的獨(dú)立性，就好比一個(gè)人喪失了獨(dú)立的世界觀，又被重新灌輸進(jìn)了新的世界觀，整個(gè)過(guò)程將會(huì)異常難熬，所以采用者也必須謹(jǐn)慎行之。2、涔透式文化整合?！，F(xiàn)階段企業(yè)并購(gòu)更多的是采取強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式,以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲取超額壟斷利潤(rùn)，提高行業(yè)集中度。并購(gòu)雙方企業(yè)文化雖有差異，但企業(yè)實(shí)力相當(dāng),富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)團(tuán)結(jié)力。兩個(gè)企業(yè)都應(yīng)該本著以我為主，為我所用的心態(tài)，積極地去接受對(duì)方的優(yōu)秀文化，在這個(gè)過(guò)程中，看到自身的劣勢(shì)與不足，然后找出兩者的共同點(diǎn)，以及共同進(jìn)步的方向，重新塑造更為優(yōu)秀的新的文化，為企業(yè)的合并成功打下良好的基礎(chǔ)。3、吸納式整合模式。當(dāng)強(qiáng)勢(shì)文化公司發(fā)起對(duì)弱勢(shì)文化公司的并購(gòu)時(shí),在新的企業(yè)文化整合過(guò)程中,就可以運(yùn)用吸納式模式。該模式的有利之處是能夠較好地體現(xiàn)了并購(gòu)發(fā)起方的思想,且整合速度較快。該模式的弊端就是這種“文化殖民”或者說(shuō)“文化統(tǒng)治”往往會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的文化沖突,造成較大的整合風(fēng)險(xiǎn)。4、分離式整合模式。該模式是企業(yè)雙方都保持自己原有的文化模式，不為對(duì)方做出任何改變，也獨(dú)自堅(jiān)持各自的目標(biāo)，這樣減少了接觸得機(jī)會(huì)，也就降低了沖突的概率。在新企業(yè)中保留這兩種文化,并實(shí)行“一企兩制”,在鼓勵(lì)它們?cè)诔姓J(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上,開(kāi)展最廣泛的交流與合作。該文化整合模式的有利之處是并購(gòu)雙方的文化核心都保留下來(lái),整合過(guò)程會(huì)比較順暢。同時(shí),還可以發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。但這種模式弊端在于實(shí)行“一企兩制”,對(duì)新企業(yè)的管理和協(xié)調(diào)能力要求比較高。本案例中，戴姆勒-奔馳和克萊斯勒都具有獨(dú)具特色的企業(yè)文化并且深入人心，每一個(gè)公司都不可能放棄原有的企業(yè)文化，兒全盤(pán)接納合并方的企業(yè)文化，因此該模式并不適合新合并的公司。從案例中我們可以看出，分離式的文化會(huì)使得雙方員工互相不滿，從而導(dǎo)致了部分員工的離職，具有很大的隱患；同時(shí)，對(duì)于已經(jīng)各自擁有優(yōu)秀成熟文化的兩家公司，消亡文化整合模式同樣不應(yīng)當(dāng)采用，那樣只會(huì)是企業(yè)處于更加迷惑的狀態(tài)，從而把企業(yè)弄一盤(pán)散沙，進(jìn)而導(dǎo)致大量員工離職。經(jīng)以上分析，我認(rèn)為涔透式文化整合模式更加適合合并后的戴姆勒-克萊斯勒公司。此種文化整合模式適合于彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且愿意改變?cè)形幕幸恍┍锥说那闆r。對(duì)于戴姆勒-奔馳和克萊斯勒的合并來(lái)說(shuō)屬于以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，從而擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖然有差異，但總體上都積極進(jìn)取。此時(shí)，在不改變各自文化標(biāo)準(zhǔn)的前提下，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相融合,兩個(gè)企業(yè)應(yīng)各自有目的地吸納對(duì)方企業(yè)的優(yōu)秀文化果實(shí)和文化經(jīng)驗(yàn)，確認(rèn)各自的文化差異，以尋求新企業(yè)文化生長(zhǎng)的起點(diǎn)，達(dá)到文化共識(shí)的目的，在此基礎(chǔ)上構(gòu)造新企業(yè)的文化體系。（四）企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中文化整合的策略企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中產(chǎn)生的，文化并不是來(lái)源于理論，而是對(duì)于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的升華。在文化整合在策略上應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：強(qiáng)化企業(yè)目標(biāo)的凝聚功能企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)前進(jìn)的方向，當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)重組，根本是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)想達(dá)到共同的目標(biāo)。因此，想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，首先要確定共同的目標(biāo)，并根據(jù)共同的目標(biāo)來(lái)確定文化整合的模式。合并后的企業(yè)只有樹(shù)立鮮明的目標(biāo)，進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，才能把原來(lái)互不相干的員工群體組織在一起，讓大家圍繞共同的目標(biāo)而努力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中也能實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)體目標(biāo)。突出以人為本的管理思想隨著社會(huì)的發(fā)展，人的發(fā)展也越來(lái)越重要。人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富也是最重要的資源，是企業(yè)管理的核心，如何根據(jù)“馬斯洛需求”來(lái)滿足人的需求是一個(gè)重要的課題。在并購(gòu)的具體實(shí)施上，首先要做到一視同仁，如果在處理問(wèn)題時(shí)不謹(jǐn)慎，通常容易給原來(lái)來(lái)自不同企業(yè)的員工造成不平等的印象，導(dǎo)致他們內(nèi)心不滿，這是企業(yè)并購(gòu)中必須要避免的問(wèn)題。其次是要注意工作崗位的合理全面統(tǒng)籌，因?yàn)樵谄髽I(yè)組織進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，容易導(dǎo)致崗位變動(dòng)不當(dāng)從而致使一些員工在心理上覺(jué)得自己失去了晉升的機(jī)會(huì)，沒(méi)有前途了在這個(gè)公司。因此，企業(yè)并購(gòu)必須在人力資源管理和開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行認(rèn)真謹(jǐn)慎的研究，一定要體現(xiàn)以人為本的思想，，不可盲目草率。發(fā)揮企業(yè)制度的保證作用在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，企業(yè)文化最終的目的是真正融合。如果沒(méi)有企業(yè)制度的整合，實(shí)行兩套以上的責(zé)任制度和管理制度甚至特殊制度，不但可能造成各自為政的局面，而且不會(huì)使員工在思想觀念上達(dá)成一致。實(shí)施相同的員工行為規(guī)范員工行為規(guī)范是全體員工都要必須遵守的行為準(zhǔn)則規(guī)范，具有較強(qiáng)的引導(dǎo)和約束作用，是形成和諧統(tǒng)一的企業(yè)文化的重要途徑之一。而企業(yè)文化也是對(duì)行為規(guī)范的一種升華，如果員工的素質(zhì)得到了提高，文化則會(huì)成為他們自身的約束。員工行為上的一致，能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，促進(jìn)員工產(chǎn)生相同的群體意識(shí)，接納相同的文化觀念。借助視覺(jué)形象產(chǎn)生認(rèn)同感企業(yè)并購(gòu)以后，通過(guò)統(tǒng)一企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、服裝等視覺(jué)要素，塑造統(tǒng)一的企業(yè)形象，是企業(yè)文化整合的根本的