第二章戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程一、戰(zhàn)略的含義與戰(zhàn)略方案的層次1.含義戰(zhàn)略是指企業(yè)為了獲得長(zhǎng)期的生存和開展，在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析的根底上，確定企業(yè)戰(zhàn)略使命、目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的、全局性的謀劃。2.特點(diǎn)〔1〕層次性(2)長(zhǎng)遠(yuǎn)性〔3〕抗?fàn)幮?/p>

二、公司戰(zhàn)略方案1.公司使命〔1〕含義：企業(yè)是做什么的。?業(yè)務(wù)是什么？?業(yè)務(wù)將來是什么？?業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？〔韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二原那么〞〕

索尼公司的使命是“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的時(shí)機(jī)〞通用電器的使命是“以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)及在對(duì)顧客、員工、社會(huì)與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的平衡〞微軟公司使命是“計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件〞福特公司使命是“汽車要進(jìn)入家庭〞〔sony，Microsoft〕二、公司戰(zhàn)略方案1.公司使命

(2)影響企業(yè)使命的因素?企業(yè)的歷史

?領(lǐng)導(dǎo)

?環(huán)境的變化

?資源和能力二、公司戰(zhàn)略方案1.公司使命〔1〕含義：企業(yè)是做什么的。?業(yè)務(wù)是什么？?業(yè)務(wù)將來是什么？?業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？〔韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二原那么〞〕

高潮命運(yùn)欲望極限感受PS的感覺二、公司戰(zhàn)略方案2.建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

龍頭集團(tuán)布、紗內(nèi)衣(三槍)、襯衣生物醫(yī)藥二、公司戰(zhàn)略方案3.為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源〔1〕波士頓咨詢集團(tuán)模型①四種類型的業(yè)務(wù)②企業(yè)可采取的戰(zhàn)略A開展B維持C收獲D放棄〔2〕通用電氣公司模型

1.假設(shè)2004年轎車的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為20%,上海群眾的市場(chǎng)份額為30％，上海通用為20％，求上海群眾和上海通用的轎車業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)份額？上海群眾和上海通用的轎車業(yè)務(wù)屬于哪類業(yè)務(wù)？相對(duì)市場(chǎng)份額表示此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額與該市場(chǎng)最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比2.假設(shè)2004年電視機(jī)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為8%,海爾的電視機(jī)的市場(chǎng)份額不是行業(yè)第一，海爾的電視機(jī)業(yè)務(wù)屬于哪類業(yè)務(wù)？3.假設(shè)2004年電冰箱的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為15%,海爾的電冰箱的市場(chǎng)份額是行業(yè)第一，海爾的電冰箱業(yè)務(wù)屬于哪類業(yè)務(wù)？4.圖中此企業(yè)存在什么問題？二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略

二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略〔1〕密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略①市場(chǎng)滲透?增加使用頻率?增加使用數(shù)量?爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客(肯德基)?讓未使用者購(gòu)置

二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略〔1〕密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略②市場(chǎng)開發(fā)?開發(fā)其他地區(qū)的市場(chǎng)?開發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)③產(chǎn)品開發(fā)?改進(jìn)產(chǎn)品?推出新產(chǎn)品

二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略〔2〕一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略①后向一體化指企業(yè)通過購(gòu)置或兼并本企業(yè)上游的供給商，增加銷售額的戰(zhàn)略。②前向一體化企業(yè)通過購(gòu)置或兼并本企業(yè)下游的中間商，增加銷售額的戰(zhàn)略。③水平一體化企業(yè)通過購(gòu)置或兼并同行業(yè)中的企業(yè)，增加銷售額的戰(zhàn)略。葡萄園葡萄酒廠消費(fèi)者橡膠園橡膠廠輪胎廠福特消費(fèi)者后向一體化可口可樂裝瓶廠消費(fèi)者前向一體化戴爾消費(fèi)者惠普中間商消費(fèi)者青島啤酒中間商消費(fèi)者橫向一體化五星啤酒三環(huán)啤酒購(gòu)并購(gòu)并二、公司戰(zhàn)略方案4.企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略〔3〕多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略①同心多元化企業(yè)運(yùn)用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等開發(fā)與本企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品。②水平多元化通過采用不同的技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有的消費(fèi)者需要的戰(zhàn)略。③綜合多元化企業(yè)增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)或市場(chǎng)毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或效勞。案例：巨人集團(tuán)的興衰史玉柱，1962年生，安徽懷遠(yuǎn)人。1984年本科畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年1月研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系，隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年，推出桌面中文電腦軟件M-6401，4個(gè)月后營(yíng)業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計(jì)方案出臺(tái)，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，號(hào)稱當(dāng)時(shí)中國(guó)第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱根本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。１９９３年，中國(guó)電腦市場(chǎng)風(fēng)云突變。隨著西方１６國(guó)集團(tuán)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)的禁令失效，康柏、惠普、ＩＢＭ等國(guó)際著名電腦公司大舉入境，被稱為中國(guó)硅谷的北京中關(guān)村一時(shí)風(fēng)聲鶴唳。1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個(gè)億。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血〞過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。1997年初巨人大廈未按期完工，國(guó)內(nèi)購(gòu)樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式〞報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。問題：1.巨人集團(tuán)衰退的原因？2.春蘭為什么能夠成功？3.多元化戰(zhàn)略在中國(guó)是一種可行的戰(zhàn)略嗎？三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案1.分析業(yè)務(wù)任務(wù)?該業(yè)務(wù)屬于何種業(yè)務(wù)類型?分析該業(yè)務(wù)滿足的需求、顧客和使用的技術(shù)吉利奔馳需求顧客技術(shù)三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案

2.SWOT分析〔1〕時(shí)機(jī)(opportunity)與威脅〔threat〕?時(shí)機(jī)是指市場(chǎng)上所存在的尚未滿足的需求?威脅是指在環(huán)境變化的趨勢(shì)中對(duì)企業(yè)的生存與開展不利的、消極的因素〔2〕優(yōu)勢(shì)〔strength〕與劣勢(shì)〔weakness〕?優(yōu)勢(shì)是指在執(zhí)行策略、完成方案以及到達(dá)確立的目標(biāo)時(shí)可以利用的能力、資源以及技能。?劣勢(shì)是指能力和資源方面的缺乏或者缺陷。

三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案3.目標(biāo)制定〔1〕目標(biāo)必須按照輕重緩急進(jìn)行排序?！?〕層次化〔3〕一致〔4〕適中〔5〕量化

三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案

4.選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略〔1〕總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)通過采取一系列措施使其總本錢到達(dá)行業(yè)最低水平〔2〕差異化戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或效勞與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別開來，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東