2024/3/14績效管理(一)學(xué)習(xí)的七個(gè)好習(xí)慣培訓(xùn)內(nèi)容第一章績效管理第二章績效管理的依據(jù)第三章績效指標(biāo)的確定第四章績效文件的編寫第五章績效考核第六章績效輔導(dǎo)第一章績效管理第一節(jié)、績效管理是什么第二節(jié)、績效考核的核心內(nèi)容是什么第一節(jié)績效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計(jì)劃、指導(dǎo)、評估、回報(bào)員工的機(jī)會(huì)分解公司經(jīng)營目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)）績效管理非績效評估績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個(gè)更高業(yè)績水平的手段有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標(biāo)是一個(gè)持續(xù)交流的過程是組織的價(jià)值評價(jià)體系績效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)使用一年一次的填表格所謂績效管理是指主管人員與每位員工之間持續(xù)性的溝通，用以了解工作職責(zé)范圍，并持續(xù)的提升績效。關(guān)鍵詞是“持續(xù)性的溝通”、“持續(xù)的提升績效”。

因此，績效管理是一套管理機(jī)制、一套持續(xù)進(jìn)行管理循環(huán)的機(jī)制。有一個(gè)朋友告訴我，過去兩年“績效管理”的課程很紅火，許多老板都愛上，但金融海嘯來了后，本來應(yīng)該是更紅火才對，沒想到反而招不到生，他問我為什么？我的看法是：績效管理不能當(dāng)成一門課，必須要實(shí)兵操演，聽完課不去做，就好像紙上談兵，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人只能在實(shí)際操演中才能掌握管理的精髓。第二節(jié)、績效考核的核心內(nèi)容是什么。

績效考核的核心內(nèi)容：績效考評績效管理制度KPI指標(biāo)

故事：唐僧師徒的故事

唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在培訓(xùn)的時(shí)候都被作為典范來講，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。

話說，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個(gè)徒弟進(jìn)行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽?”悟空不假思索地答道：“一個(gè)?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘?！苯又謫柹成疤焐嫌袔讉€(gè)月亮?”沙僧答道:“一個(gè)。”師傅說,“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行?！庇谑牵θ琳?，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問題是，“天上有多少星星?”八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億?”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當(dāng)時(shí)暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。

第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！保皫煾?，你別問了，我跳。”點(diǎn)評

（指標(biāo)的設(shè)定要合理，既有一定的挑戰(zhàn)性又能通過員工的努力達(dá)成目標(biāo)）

這個(gè)故事說明績效考核指標(biāo)值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義。很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓員工，這個(gè)設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動(dòng)力，另外，用一個(gè)很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了管理者的無能和無助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓員工，殊不知，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。其實(shí)，設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值!故事：制度的力量

這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。18世紀(jì)末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37﹪。英國政府費(fèi)了大筆資金，卻沒能達(dá)到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

問題迎刃而解。船主主動(dòng)請醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。

自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過幾個(gè)月的航行竟然沒有一個(gè)人死亡。

點(diǎn)評（制度的行為導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)力）

這個(gè)故事告訴我們，績效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認(rèn)為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么企業(yè)的目標(biāo)就無法達(dá)成;如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級(jí)意圖，并制定切實(shí)可行的計(jì)劃，與經(jīng)理達(dá)成績效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的達(dá)成。故事：俄羅斯礦山爆炸在一次企業(yè)季度績效考核會(huì)議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。

研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品時(shí)少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢?

財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。

采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升。

這時(shí)，ABC三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。

人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了

點(diǎn)評（績效考核的目的是展示業(yè)績（好與不好）和改善業(yè)績而不是劃分責(zé)任）績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯(cuò)于外，作為企業(yè)員工誰都沒有責(zé)任，最后客戶被涼在了一邊，當(dāng)責(zé)任劃分清楚了，客戶的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最后企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有了來源，股東價(jià)值無從說起。第二章績效管理的依據(jù)是什么第一節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)管理第二節(jié)、部門職責(zé)第三節(jié)、崗位說明書

第一節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)管理

用蜈蚣圖說明企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)的關(guān)系用蜈蚣圖說明企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)的關(guān)系什么是目標(biāo)管理？1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張：企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。目標(biāo)管理的定義組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。簡言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。目標(biāo)管理的概念可從以下幾方面來理解：目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。強(qiáng)調(diào)“自我控制”。促使下放權(quán)力。注重成果第一的方針。目標(biāo)管理的實(shí)施步驟：目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行/控制績效評估目標(biāo)分解措施執(zhí)行過程控制目標(biāo)分類績效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如： 銷售量和銷售額 利潤 市場占有率 存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。 項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標(biāo)。如： 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造 建成呼叫中心能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)； 而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià) 值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。目標(biāo)設(shè)定依據(jù)的原則：SMART原則SSpecific：明確的、具體的、清晰的——把什么當(dāng)作目標(biāo)？MMeasurable：可評估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確的定義什么叫做完成（實(shí)現(xiàn)）。ARealistic：切實(shí)可行的——努力可實(shí)現(xiàn)！太高的目標(biāo)——立即放棄！RAchievable：具挑戰(zhàn)性。是指我們設(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的。TTimeAndResourceConstrained：受時(shí)間和資源限制的完成的時(shí)間、允許使用的資源目標(biāo)設(shè)定四要素要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元狹義的計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：目標(biāo)的分解：“內(nèi)容分解”與“利用PDCA”方法分解目標(biāo)的示例項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4降低成本降低生產(chǎn)成本降低采購成本降低管理成本降低維修成本員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)員工崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)增加銷售收入增加新產(chǎn)品銷售收入增加老產(chǎn)品銷售收入增加新市場銷售收入增加老市場銷售收入內(nèi)容分解法舉例PDCA分解法舉例PLANDOCHECKACTION財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制預(yù)算分析營銷渠道建設(shè)目標(biāo)渠道規(guī)劃渠道建設(shè)規(guī)劃執(zhí)行規(guī)劃執(zhí)行情況監(jiān)督渠道建設(shè)情況分析示意示意目標(biāo)設(shè)定練習(xí)第二節(jié)、部門職責(zé)

部門工作范圍部門職責(zé)編制部門組織架構(gòu)部門職能定位部門職能就是考慮部門所要發(fā)揮的作用以及所扮演的角色部門職能定位常常會(huì)因?yàn)楦鞣N原因進(jìn)行調(diào)整職能調(diào)整直接影響到業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)以及職位說明書舉例：某公司部門職能調(diào)整意見建議將改制與資本運(yùn)營職能歸入同一個(gè)部門——投資發(fā)展部這兩項(xiàng)工作聯(lián)系緊密，實(shí)施起來交叉多，分成兩個(gè)部門，增加了溝通成本這兩件工作往往是一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)有機(jī)組成部分，分成兩個(gè)部門管理，子企業(yè)會(huì)感到不便，甚至?xí)a(chǎn)生政出多門的感覺改制與資本運(yùn)作是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，歸口由投資發(fā)展部管理，能更好的體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖經(jīng)營計(jì)劃的管理是作為控股管理公司的集團(tuán)公司管理下屬子企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目前是薄弱環(huán)節(jié)，令企管部集中精力管好這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)十分必要舉例：某公司部門職能調(diào)整意見在資本運(yùn)營中，有部分工作（例如：集團(tuán)內(nèi)劃轉(zhuǎn)、兼并）現(xiàn)在還由財(cái)務(wù)部進(jìn)行策劃和實(shí)施，這是歷史形成的，也應(yīng)劃歸投資部承擔(dān)，以便讓財(cái)務(wù)部從財(cái)務(wù)規(guī)劃的高度管理好其本職工作；人力資源部的工作應(yīng)該提升到戰(zhàn)略性管理地位，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的趨勢，現(xiàn)有的人力資源部對整個(gè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略性的管理的職能急待建立，建議將由歷史原因形成的由人力資源部在辦理的信訪管理、老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號(hào)、防暑降溫、勞保用品管理等工作從人力資源部門的職能中劃出，分別劃歸紀(jì)檢（信訪）、工會(huì)（老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號(hào)、防暑降溫、勞保用品管理）等部門管理，這樣做與這些部門應(yīng)有的職能并不違背，又可以充實(shí)這些部門的工作內(nèi)容流程的梳理簡單地說，流程就是做事情的順序；業(yè)務(wù)流程回答的是一項(xiàng)任務(wù)在組織內(nèi)如何完成的問題；流程是整合組織各項(xiàng)資源和部門，完成某一任務(wù)（或目標(biāo)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)，是縱向分工與合作體系,有明確的輸入與輸出流程無處不在，每天都在我們身邊發(fā)生：病人看病流程：生病、掛號(hào)、就診、開方、劃價(jià)、交錢、取藥、服藥、康復(fù)消費(fèi)者購物流程：購買欲望、購前挑選、付款購買、使用商品、購后感受企業(yè)報(bào)銷的流程：填寫報(bào)銷單、部門領(lǐng)導(dǎo)審批、財(cái)務(wù)部門責(zé)任會(huì)計(jì)核對（預(yù)算、發(fā)票、部門領(lǐng)導(dǎo)簽字）、財(cái)務(wù)主任在授權(quán)范圍內(nèi)審批（授權(quán)外報(bào)再上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，在其授權(quán)范圍內(nèi)再審批）、企業(yè)最高財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人簽字、出納付款、會(huì)計(jì)入帳招聘流程：部門提出用人需求、人力資源部做計(jì)劃、報(bào)批、組織招聘、甄選、各用人單位確定部門職責(zé)的編制根據(jù)業(yè)務(wù)流程，將流程的職責(zé)落實(shí)到具體的部門，就是部門職責(zé)部門職責(zé)的編制需要清晰界定相應(yīng)部門在流程中承擔(dān)的準(zhǔn)確任務(wù)部門職責(zé)說明書練習(xí)第三節(jié)、崗位說明書崗位說明書是績效考核重要依據(jù)

崗位說明書

第三章績效指標(biāo)的確定如何提取KPI指標(biāo)KPI把大家都結(jié)合起來了KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)之建立

績效指標(biāo)要多少

企業(yè)有企業(yè)的績效指標(biāo)，單位有單位的績效指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)，那個(gè)人有沒有個(gè)人的績效指標(biāo)呢？績效指標(biāo)像警察，可以擺得全城都是，治安肯定好。但警察要薪水，績效指標(biāo)也要成本，有的警察厲害，有的警察沒用，有的績效指針可提供有價(jià)值的訊息，有的績效指針就是雞肋?？冃е羔樤u量的頻率跟公布的方式?jīng)Q定了改善的強(qiáng)度，針對企業(yè)的愿景跟戰(zhàn)略目標(biāo)，對績效指標(biāo)采取了不同的優(yōu)先級(jí)及重視程度，選的多則涵蓋面廣，選得少則控制效果強(qiáng)。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)之應(yīng)用

藉由持續(xù)觀察KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)之變化，以預(yù)示企業(yè)營運(yùn)趨勢，并采取適當(dāng)之響應(yīng)措施，促使企業(yè)運(yùn)作朝向企業(yè)之策略目標(biāo)方向發(fā)展。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的特征一：非經(jīng)濟(jì)型評價(jià)指標(biāo)(不以貨幣為計(jì)算單位)二：評價(jià)周期相當(dāng)短(每天,每小時(shí))三：由最高管理團(tuán)隊(duì)親自主持四：所有員工都須了解指標(biāo)意義并能采取正確行動(dòng)五：有個(gè)人或團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)為指標(biāo)變化做出反應(yīng),并承擔(dān)責(zé)任六：對企業(yè)未來發(fā)展方向有重大影響七：對其他的績效指標(biāo)會(huì)產(chǎn)生主動(dòng)之影響執(zhí)行KPI的基本條件1、企業(yè)與員工，關(guān)鍵性供貨關(guān)鍵性客戶之間的合作關(guān)系2、向基層的權(quán)力轉(zhuǎn)移3、綜合評價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)，成果發(fā)布與績效改進(jìn)4、績效評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)連透過績效指標(biāo)實(shí)施來提升企業(yè)能力，是靠基層員工的努力才能達(dá)成，因此適當(dāng)?shù)臋?quán)利向下轉(zhuǎn)移是必須的。

哪些人得到權(quán)力是對企業(yè)提升有利的?一定的文化水平，具備計(jì)算能力，解決相關(guān)難題的能力關(guān)連企業(yè)與員工建立起共同面對變革的合作關(guān)系，保持良好的溝通管道，并將此關(guān)系推廣至關(guān)鍵性供貨商與關(guān)鍵性客戶要怎樣才能將大家都綁在一起呢?讓相關(guān)人員相信，合作才能產(chǎn)生最大利益。企業(yè)本身應(yīng)具備良好之綜合評價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)，及成果發(fā)布方式，并具備對此作業(yè)逐步改善之能力。

哪些人可以讓此作業(yè)獲得逐步之改善?授權(quán)的高階管理層及主動(dòng)積極的員工

企業(yè)的使命及愿景決定了企業(yè)戰(zhàn)略，而績效評價(jià)指標(biāo)須能呈現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略之重點(diǎn)方向。

由上而下的績效評價(jià)指標(biāo)還是由下而上的績效評價(jià)指標(biāo)較能符合企業(yè)戰(zhàn)略之需求?

企業(yè)愿景→企業(yè)戰(zhàn)略→關(guān)鍵成功因素→績效指標(biāo)KPI開發(fā)與運(yùn)用：12階段（1-4）階段一：高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的承諾做法一任用一個(gè)外部顧問做法二與外部顧問開一個(gè)研討會(huì)做法三在企業(yè)內(nèi)挑選核心人員開會(huì)并形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做法四在項(xiàng)目進(jìn)行初期與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開會(huì)討論推動(dòng)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)做法五容許犯錯(cuò)并協(xié)助改正

做法一由顧問協(xié)助挑選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 做法二安排工作交接以便成員能專職作業(yè) 做法三訂出各部門協(xié)調(diào)人員 做法四訂出培訓(xùn)時(shí)間表階段二：建立KPI項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)階段三：塑造”相信自己,盡力而為”

的文化及制度階段四：建立KPI的整體發(fā)展戰(zhàn)略做法一對團(tuán)隊(duì)成員實(shí)行培訓(xùn)并支持其作為做法二重新整理并規(guī)畫現(xiàn)有的績效評價(jià)指標(biāo)，并挑選關(guān)鍵績效指標(biāo)做法三對整理出的關(guān)鍵績效指標(biāo)審視其基本條件做法四與關(guān)鍵績效指針作業(yè)過程的相關(guān)者共同確認(rèn)作業(yè)內(nèi)容做法一建立適合評價(jià)指標(biāo)的文化氛圍做法二依照企業(yè)規(guī)模訂出作業(yè)時(shí)程做法三確保新的指標(biāo)系統(tǒng)導(dǎo)入時(shí)間做法四依單位屬性保留執(zhí)行進(jìn)度的彈性

KPI開發(fā)與運(yùn)用：12階段（5-8）階段五：將KPI體系向所有員工推廣做法一挑選跨部門員工進(jìn)行調(diào)查做法二利用公關(guān)專業(yè)建立變革平臺(tái)做法三通過企業(yè)愿景吸引員工注意力做法四為所有員工提供一個(gè)展示途徑做法五