Ⅲ國企改制背景下的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析—以S市自來水公司為例1S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題及完善對策研究1引言 11.1研究背景 11.2研究目的和意義 12相關(guān)理論概念 12.1組織結(jié)構(gòu)的概念 12.2組織結(jié)構(gòu)的類型 22.2.1基本的組織結(jié)構(gòu)類型 22.2.2現(xiàn)代流行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型： 22.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容 33改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)分析 33.1公司簡介 33.2改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu) 43.3改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題 44改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)分析 54.1S市自來水公司改制背景 54.2改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu) 64.2.1公司職能部門 64.2.3引入矩陣制組織結(jié)構(gòu) 74.2.4公司組織權(quán)力配置 84.2.5公司人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 84.3改制后公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點 84.3.1改制后公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點 84.3.2改制后公司組織結(jié)構(gòu)缺點 95國有企業(yè)改制背景下組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議 95.1減少管理層等次 95.2集權(quán)和分權(quán)的適當結(jié)合 95.3建立柔性組織結(jié)構(gòu)，使組織富有彈性 106結(jié)束語 10參考文獻 1111引言1.1研究背景促進國家現(xiàn)代化，保障全體人民利益，為黨和國家的發(fā)展提供物質(zhì)與政治基礎(chǔ)，是國有企業(yè)獨特的作用。多年以來，伴隨當前市場經(jīng)濟發(fā)展速度進一步加快，國有企業(yè)逐步開始加快自身改革的步伐，逐步開始對國外的經(jīng)濟理念，經(jīng)濟制度以及組織結(jié)構(gòu)進行學(xué)習，以創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。當前我國國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為僵化，沿用了原有的領(lǐng)導(dǎo)方式和工作模式,造成內(nèi)部管理的過程中效率相對較為低下，管理體制比較單一，盡管當前我國越來越重視國有企業(yè)的改革，不斷的進行國有企業(yè)的重組工作，然而，依然出現(xiàn)了積重難返，國資布局不合理，專業(yè)化不強導(dǎo)致競爭能力弱、整體盈利能力偏低等情況。因此在這樣的背景下研究國有企業(yè)組織改制是十分有必要的。S市自來水公司始建于1958年，是以集中式供水為主導(dǎo)的國有供水企業(yè)，承擔S市中心城區(qū)及經(jīng)開區(qū)、臨淄區(qū)部分供水任務(wù)。以S市自來水公司為例研究國有企業(yè)組織改制問題，對于研究國有企業(yè)管理層次管理幅度，組織設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計都有十分重要的。1.2研究目的和意義國有企業(yè)雖然支撐著我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，但由于其長期存在著企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，組織結(jié)構(gòu)僵化，管理效率低下，管理幅度窄，管理層次不合理等問題，十分不利于我國經(jīng)濟的健康發(fā)展。以S市自來水公司為研究對象，通過對該公司國有企業(yè)組織改制的研究，了解國有企業(yè)組織改制的過程和現(xiàn)狀，明確過程中的優(yōu)勢和問題，從而取其精華，去其糟粕，對組織改革的目標和計劃進行相應(yīng)的調(diào)整，并將其運用于接下來的國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的過程中，從而使國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于社會主義市場經(jīng)濟，適應(yīng)“五位一體”，“四個全面”的新發(fā)展格局，成為以擴大內(nèi)需為基點的國內(nèi)大循環(huán)中的中堅力量。2相關(guān)理論概念2.1組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)(組織架構(gòu))是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個組織的人力資源、職權(quán)、職責，工作內(nèi)容、目標工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質(zhì)是2實現(xiàn)某一組織的各種目標的一種手段。組織結(jié)構(gòu)，特指組織的某種框架體系，如果說人類的體型是由骨骼決定的話，那么組織的形狀則是由結(jié)構(gòu)來決定的，組織具體表現(xiàn)為組織縱向的次設(shè)計和橫向的部門安排，而組織結(jié)構(gòu)是由三種成分組成的，它們分別是組織的復(fù)雜性，組織的正規(guī)化和組織的集權(quán)化。其中，組織的復(fù)雜性是指組織分化的多種多樣（或者說組織分化的程度），包括由分工所導(dǎo)致的縱向?qū)蛹壍姆只?，橫向部門的分化。正規(guī)化是指組織的制度、規(guī)則和程序?qū)M織成員行為的引導(dǎo)和規(guī)范程度。集權(quán)化是指組織決策權(quán)力的分布程度。集權(quán)在上，則為集權(quán)化結(jié)構(gòu)；分權(quán)于下，則為分權(quán)化結(jié)構(gòu)。2.2組織結(jié)構(gòu)的類型2.2.1基本的組織結(jié)構(gòu)類型1.直線制組織結(jié)構(gòu)：按照垂直系統(tǒng)直線排列組織職位，各級主管直接管理下級，并擁有一切職權(quán)，即各級的所有指揮權(quán)和管理職能都由直線人員直接行使，在這種結(jié)構(gòu)中，沒有或者僅有很少的職能人員協(xié)助直線人員工作，且不設(shè)職能機構(gòu)，其職權(quán)和命令自上而下的直線縱向貫穿于組織之中。2.職能制組織結(jié)構(gòu)：在各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置各種職能機構(gòu)，由各級管理者委派具體的、專業(yè)的任務(wù)，交由各職能機構(gòu)完成，其中上級的職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)利向下級下達無可違抗的命令和指示，職能部門擁有指揮權(quán)。3.直線—職能制組織結(jié)構(gòu)：按照企業(yè)生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品特點等來劃分班組、車間，建立起直線指揮系統(tǒng)，從各級直線管理者出發(fā)，向下設(shè)置各級職能機構(gòu)，以為各級直線人員提供參謀與幫助，多方位的向直線人員提供專業(yè)的情報與意見方法，但這只是指導(dǎo)，并不能下達命令和指示。4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、地區(qū)、市場的不同成立多個事業(yè)部，各事業(yè)部都有其獨立的責任和能力，有獨立的經(jīng)濟利益、獨立的產(chǎn)品和獨立的市場等，是企業(yè)獨立的利益責任單位。5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)：是在機構(gòu)設(shè)置上增強原有機構(gòu)橫向聯(lián)系的一種方法。在采用矩陣結(jié)構(gòu)的形式的同時，不僅保留了原有的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，還增設(shè)了按產(chǎn)品劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。2.2.2現(xiàn)代流行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型：1.團隊組織結(jié)構(gòu)：工作團隊在復(fù)雜的組織環(huán)境中比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)更具有靈活性能夠快速的組合、部署、解散，通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同效應(yīng)，團隊努力的結(jié)構(gòu)遠遠高于個人努力的結(jié)果，是提高組織效率的重要手段。32.虛擬組織結(jié)構(gòu)：組織規(guī)模很小，只擁有少量的管理人員，沒有正規(guī)組織結(jié)構(gòu)。這種組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動，主要發(fā)揮商業(yè)職能。3.無邊界組織結(jié)構(gòu)：無邊界組織就是要減少指揮鏈，使組織層次減少，不限制管理幅度，由高聳型變?yōu)楸馄叫?，取消各職能部門以打破水平界限，代之以授權(quán)的多功能團隊。2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容主要包括管理幅度，管理層次，部門設(shè)計和職位設(shè)計。其中管理幅度指管理者直接有效控制下屬的數(shù)量。管理幅度的產(chǎn)生基于管理者時間、經(jīng)歷、能力的有限性與組織的事物、業(yè)務(wù)繁多之間的矛盾。當一個組織發(fā)展出現(xiàn)人數(shù)眾多、業(yè)務(wù)繁雜的趨勢時，一個管理者顯然不能有效地管理整個組織，于是需要委托一定數(shù)量的人員分擔管理者的業(yè)務(wù)和活動，受委托人便是管理幅度。組織縱向的結(jié)構(gòu)等級則是指的管理層次，是組織縱向分工和管理職能不同層次的體現(xiàn)。部門設(shè)計，是指的為了便于管理，而按照一定的原則和方法劃分出的構(gòu)成單位，由組織中的人和事組成，其一般是指對組織特地層次上的橫向結(jié)構(gòu)的劃分。由于職位設(shè)計牽涉了眾多員工的工作任務(wù)和責任，因此在職位設(shè)計時必須遵循一定的原則，運用一些方法，以確保設(shè)計的科學(xué)合理，讓員工滿意。3改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)分析3.1公司簡介S市自來水有限責任公司始建于1958年，是以集中式供水為主導(dǎo)的國有供水企業(yè)，承擔S市中心城區(qū)及經(jīng)開區(qū)、臨淄區(qū)部分供水任務(wù)。公司現(xiàn)有水廠7座，供水管網(wǎng)1300余公里，日供水能力54萬立方米，供水面積260余平方公里，服務(wù)人口70余萬人。近年來，公司深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，秉承“服務(wù)民生，促進發(fā)展，做健康水業(yè)”的企業(yè)使命，大力實施“區(qū)域供水一體化、供水服務(wù)品牌化”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極引入現(xiàn)代化管理理念，對機構(gòu)設(shè)置進行優(yōu)化，整合人力資源，完善績效考核體系和激勵機制，加強企業(yè)信息化建設(shè)。打造了對內(nèi)以員工為本、對外以客戶為本的人本服務(wù)文化，樹立了“打造國內(nèi)具有競爭力和影響力水業(yè)集團”的企業(yè)愿景。推行標準化、品牌化服務(wù)，企業(yè)管理水平與城鄉(xiāng)供水服務(wù)水平直線上升，企業(yè)風貌煥然一新，為S經(jīng)濟建設(shè)和社會和諧穩(wěn)定發(fā)揮了良好的基礎(chǔ)性保障作用。53.2改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)圖3-1改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)改制前的S市自來水公司的組織結(jié)構(gòu)為一個總經(jīng)理負責主持公司全面工作，一個黨委書記負責召開主持企業(yè)黨委委員會議和黨員大會，討論企業(yè)重大問題并負責組織傳達，貫徹落實黨在企業(yè)中的方針、政策和上級黨委的決議?？偨?jīng)理下轄六個副總經(jīng)理，分別負責宣教處：對企業(yè)員工的宣傳教育工作；黨辦：企業(yè)黨內(nèi)事務(wù)處理；人力資源處：員工的招聘、解聘培訓(xùn)等；財務(wù)處：負責工資收發(fā)和企業(yè)收入支出流水；稽查大隊：負責公司內(nèi)部違規(guī)違紀現(xiàn)象的查處；保衛(wèi)處：負責公司安保；審計處：負責公司財務(wù)賬目審計工作；企業(yè)管理處：負責企業(yè)的日常運營事務(wù)；微機管理處：負責電腦管理；技術(shù)處：負責硬件的維修養(yǎng)護；生產(chǎn)處：負責硬件設(shè)施的生產(chǎn)；戶表改造處：負責戶表改造任務(wù)；客服處：負責處理后勤客戶服務(wù)；營業(yè)處：負責各個片區(qū)的費用收支。3.3改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題1.管理幅度較窄。各個職能部門雖然看似有比較明確的職責規(guī)定，但是經(jīng)常會因為需要應(yīng)付突發(fā)情況的出現(xiàn)，而一對一的設(shè)立職能部門，再加上之前管理部門所設(shè)立的科室，使得科室林立、層次復(fù)雜。根據(jù)改制前的S市自來水公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)其組織管理幅度較窄，管理層次較為高聳，部門設(shè)置較為臃腫，部分部門的實際工作存在相似性且部門之間軟硬件條件并不統(tǒng)一，導(dǎo)致部門之間矛盾和不協(xié)調(diào)，企業(yè)對各部門的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)存在困難。同時部門設(shè)置過于繁瑣臃腫會導(dǎo)致職責不清，尸位素餐。而如果企業(yè)的崗位責任制度過于嚴苛，定額考核太過頻繁，部分員工就會想盡辦法離開生產(chǎn)一線，努力擠進管理層，從而造成企業(yè)內(nèi)部的混亂，造成工作人員整體效率的低下。2.組織內(nèi)信息傳遞速度慢。信息，是我國國有企業(yè)生存發(fā)展中必不可少的東西。而這些信息該如何在組織內(nèi)快速準確的傳遞呢？又該如何避免這些信息在傳遞的過程中因為人為因素而被扭曲呢？這是眾多國有企業(yè)所必須面對的問題。在我國的大多數(shù)國有企業(yè)中，是由各個職能部門或是專業(yè)部門來進行內(nèi)外部信息的收集與傳遞、交換的，當今國有企業(yè)需要的信息量劇增，且越來越要求高質(zhì)量的信息傳遞，企業(yè)中傳統(tǒng)的信息結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出滯后性。傳統(tǒng)的信息傳播系統(tǒng)使信息在組織內(nèi)部經(jīng)過了層層的處理，且?guī)缀踔荒芸v向傳播，信息的傳遞多由各部門分別負責，在S市自來水公司中，人事部門只負責掌握人事變更，財務(wù)部門只掌握財務(wù)數(shù)據(jù)，技術(shù)部門只掌握技術(shù)檔案，這樣的信息傳遞途徑使組織內(nèi)部的所有信息很難實現(xiàn)信息的共享，使一些有利于組織發(fā)展的信息被過濾，而又會造成一些被使用和儲存過的信息形成無用的堆砌，且伴隨著信息量的不斷堆疊，垂直的信息傳遞渠道也會崩潰，信息傳遞的效率和質(zhì)量必然會收到波動影響，導(dǎo)致整個企業(yè)效率低下。3.公司集權(quán)程度高。近幾年來，政府愈發(fā)將經(jīng)營權(quán)交給國有企業(yè)來執(zhí)行，企業(yè)的自主性也開始隨之擴大，在經(jīng)歷了“利改稅”、“股份制”等階段的改革后，政府與國企之間形成了契約性的委托—代理關(guān)系，國企從之前由于國家在權(quán)力方面的高度集中，而形成的單一的生產(chǎn)部門的角色中脫離出來，搖身一變成為了在市場中自主運營和決策的主體。為尋求適當?shù)氖袌鰴C制和現(xiàn)代企業(yè)制度，國企內(nèi)部雖然呈現(xiàn)出集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)化的趨勢，但仍以集權(quán)化為主要組織形式。在S市自來水公司的組織結(jié)構(gòu)中，總經(jīng)理負責主持公司全面工作，因此公司決策正確性取決于高層管理者的素質(zhì)和能力，容易導(dǎo)致決策失誤。例如，公司高級管理層為發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)在S市博山區(qū)水源地旁建設(shè)賓館，投資68萬元人民幣，但是項目沒有經(jīng)過可行性分析，樓宇建好之后卻因太靠近水源地而被命令拆除，造成了大量的人力物力財力的浪費。4改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)分析4.1S市自來水公司改制背景改制前，S市自來水公司和引黃供水公司負責S市的供水項目。但是，雙發(fā)在供水權(quán)限方面存在矛盾。其一是二者曾爭奪中埠工業(yè)園和鴻達熱電有限公司的供水項目的供水權(quán)限，最終裁定S市自來水公司獲得30%的供水權(quán)限，而6引黃供水獲得70%的供水權(quán)限。二者相爭使原項目工期推遲，造成不良的社會影響。其二在2018和2019年，S市自來水公司的水源地被檢測出重金屬超標問題，因此不得不從引黃供水購水，使得S市自來水公司資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，對企業(yè)本身的資金流造成影響。其三是二者在供水管道的鋪設(shè)上存在爭執(zhí)，二者爭搶供水管道鋪設(shè)權(quán)導(dǎo)致供水項目施工效率低，且造成資金和資源的浪費。為解決相應(yīng)的問題，2021年伊始，S市水務(wù)集團成立。集團定位為綜合性水務(wù)運營服務(wù)商，主要負責供水水源統(tǒng)籌調(diào)配、供水基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、供水市場開發(fā)經(jīng)營、水務(wù)資產(chǎn)運營管理等業(yè)務(wù)。其中S市自來水公司作為水務(wù)集團的子公司與引黃供水在集團中專門負責供水任務(wù)，使兩者能夠相互協(xié)調(diào)，為了更好發(fā)揮作為集團下屬子公司的職能，自來水公司的組織機構(gòu)也進行了相應(yīng)簡化。4.2改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)4.2.1公司職能部門圖4-1改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)改制后的S市自來水公司的職能部門情況如下：組織人事處負責本公司黨的建設(shè)、人力資源等工作。企業(yè)管理處負責組織架構(gòu)調(diào)整建議，組織優(yōu)化工作流程。財務(wù)處負責財務(wù)管理工作。安全生產(chǎn)技術(shù)處負責安全生產(chǎn)技術(shù)管理工作?；楸Ｐl(wèi)處負責違章用水稽查。工程處負責工程管理工作。營銷服務(wù)中心負責營銷服務(wù)全過程監(jiān)督管理。計量管理中心（水表檢定站）負責計量器具的檢定、校準工作。二供分公司負責二次供水業(yè)務(wù)的運行管理。營銷分公司負責客戶服務(wù)工作。4.2.2擴大管理幅度相比于改制前的S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)，公司高級管理層由之前的一個總經(jīng)理，一個黨委書記以及六個副總經(jīng)理變更為現(xiàn)在的一個總經(jīng)理及三個副總經(jīng)7理，公司高級管理層分工為總經(jīng)理趙永力主持公司全面工作。三個副總經(jīng)理分別負責黨建、組織人事工作；安全生產(chǎn)及營銷工作以及企業(yè)管理、財務(wù)和工程等工作。組織結(jié)構(gòu)及其職能分別為綜合辦公室負責本公司各類公文起草、文件收發(fā)流轉(zhuǎn)。高級管理層人數(shù)明顯減少。從高級管理層改變可以明顯發(fā)現(xiàn)S市自來水公司的管理幅度有大幅度的拓寬。S市自來水公司將各級管理者所處理的事務(wù)進行分類，上層管理者負責重大復(fù)雜問題的決策，事關(guān)企業(yè)全局，直接管理人數(shù)精簡，由以往的一個總經(jīng)理管理六個副總經(jīng)理變更為由一個總經(jīng)理管直接管理三個副總經(jīng)理，減少管理層次，使向高層次管理者匯報的人數(shù)盡量減少。再清楚劃分管理者所處理問題性質(zhì)的同時，S市自來水公司積極推行人才戰(zhàn)略，引進高素質(zhì)管理者和下屬人員，通過提高管理者和員工素質(zhì)，使管理者工作更為輕松、高效、彈性大，員工工作所需指揮、監(jiān)督、指導(dǎo)減少，以此擴大管理幅度。S市自來水公司還積極進行員工培訓(xùn)，提高基層員工工作技能，使管理者能夠最大限度授權(quán)給下級，管理者本身僅在一定位置上進行適當?shù)谋O(jiān)督，擴大管理幅度。經(jīng)過對組織管理幅度的調(diào)整，S市自來水公司將管理幅度拓寬，減少管理層次，有效的節(jié)約了成本，使資金周轉(zhuǎn)更為良好，有效的提高了組織效率，同時管理幅度的拓寬使管理層次減少，信息傳播速度加快，組織成員滿意度也得到了提高。4.2.3引入矩陣制組織結(jié)構(gòu)改制后的S市自來水公司引入了矩陣制組織結(jié)構(gòu)，在供水管道鋪設(shè)以及籌建水廠等項目中成立項目組，吸收工程處、審計處、財務(wù)處等有關(guān)職能部門成員參加，可以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證項目的完成，項目組由副總經(jīng)理或者負責項目開發(fā)的總工程師直接領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)職能部門抽調(diào)的人員，即接受項目組的領(lǐng)導(dǎo)，又不脫離原來的單位，同時接受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，在項目進行的不同階段，參加項目組的成員因工作需要而可能有增減變動，當項目任務(wù)完成時，項目組即撤銷，矩陣制組織結(jié)構(gòu)的引進可謂是一記驚雷，將傳統(tǒng)國企從傳統(tǒng)國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中“一個員工只有一個頭”的命令統(tǒng)一原則中解放出來，允許一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的引進，不僅有利于各部門之間的溝通與共同決策，還對完成某些特殊任務(wù)，解決某些難題具有積極的幫助作用，能夠提高職工的業(yè)務(wù)能力，使其的責任心和積極性得到很好的培養(yǎng)。同時矩陣制組織結(jié)構(gòu)有利于S市自來水公司適應(yīng)外部環(huán)境的變化。84.2.4公司組織權(quán)力配置S市自來水公司在改制后根據(jù)公司決策的代價，政策的一致性，中下層管理者的素質(zhì)和數(shù)量，組織規(guī)模、組織的歷史，高層管理者的管理觀念，控制技術(shù)和手段的完善性，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響以及組織可能的危機因素等，采取集權(quán)化的組織權(quán)力配置，將權(quán)力收歸高級管理層。例如財務(wù)報銷，人事增減等權(quán)力必須由公司總經(jīng)理親自簽字，將權(quán)力集中到較高層次的管理者手中，集權(quán)化后有利于決策迅速、指揮統(tǒng)一。改制后的S市自來水公司在將權(quán)力集中的同時也在中下級管理層積極推行授權(quán)，對于日常常規(guī)化的工作任務(wù)，管理者將決策權(quán)力授權(quán)給更低的層次，從高層次移至低層次，即由管理者的下屬自己做出決策，這個過程包括四個內(nèi)容，從確定預(yù)期成果到分派任務(wù)再到授予權(quán)力最后明確責任，均要遵循因事授權(quán)，視能授權(quán)，按級授權(quán)，適度授權(quán)，適當控制，相對重要原則，相互信賴等原則，在管理者明確所在職位管理政策，并要求下屬明確在執(zhí)行工作的過程中必須遵循組織的基本管理政策，必須明確規(guī)定授予下屬的工作任務(wù)以及必須保持正式溝通渠道的暢通的前提下進行授權(quán)。4.2.5公司人員結(jié)構(gòu)調(diào)整改制后公司宣教處，黨辦以及人力資源處人員統(tǒng)一為組織人事處，負責組織人事調(diào)配。稽查大隊以及保衛(wèi)處人員統(tǒng)一為稽查保衛(wèi)處，負責公司安全保衛(wèi)工作。對審計處以及企業(yè)管理處人員進行精簡，提高其專業(yè)化程度，統(tǒng)一為企業(yè)管理處，微機管理處，技術(shù)處，生產(chǎn)處人員統(tǒng)一為安全生產(chǎn)處，僅負責公司生產(chǎn)及生產(chǎn)過程中的安全事宜。戶表改造處，客服以及營業(yè)處人員統(tǒng)一為營銷服務(wù)中心，并取消后勤服務(wù)中心，人員調(diào)整至鴻潤物業(yè)。4.3改制后公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點4.3.1改制后公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點對于改制后的S市自來水公司，進行了管理幅度的調(diào)整，拓寬自身管理幅度，改變了以往管理幅度窄，管理層次高聳的組織結(jié)構(gòu)，并且積極進行員工培訓(xùn)，使拓寬管理幅度的同時保證企業(yè)對組織成員的有效控制，有效的提高了組織工作效率，信息傳遞速度加快，組織縱向?qū)哟蔚臏贤ǜ佑行В芾韺拥臎Q策也更加快速，下屬也更加積極。S市自來水公司同時引入了矩陣制組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)國有企業(yè)的命令統(tǒng)一原則，作為員工能夠同時屬于多個部門，有利于不同部門之間互通情況，完成某些特殊或者攻堅任務(wù)，很大程度的9提高了領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)的能力以及員工的業(yè)務(wù)能力等。S市自來水公司在改制后采取集權(quán)化管理也有利于組織指揮統(tǒng)一，決策迅速。4.3.2改制后公司組織結(jié)構(gòu)缺點S市自來水公司采取的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點是會使參加某一項目組的組織成員同時面對兩方領(lǐng)導(dǎo)不同的意見，出現(xiàn)不知所措的情況，當工作有誤時無法明確區(qū)分責任，容易造成組織整體工作的混亂。同時采取集權(quán)式的管理方式，一旦過度集權(quán)，就會不利于決策的科學(xué)化和合理化，不利于調(diào)動中下層管理者和職工的積極性，不利于信息的傳遞和組織成員之間的溝通，助長組織高層管理者的官僚作風。5國有企業(yè)改制背景下組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議5.1減少管理層等次國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理技術(shù)會限制管理者的管理幅度，從而使企業(yè)的管理層次增加，在企業(yè)中形成金字塔型或蜂腰型的結(jié)構(gòu)。一旦管理幅度發(fā)生了橫向增長，那么每個管理獲取信息的途徑就會變多，可以利用信息技術(shù)獲得更多相關(guān)資料，其發(fā)布命令和指示速度也會更快，準確性也會更高，使管理者的視角得到擴大，在這樣的情況下國有企業(yè)有必要相應(yīng)的減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次，既減少組織的管理層次，使組織管理層次趨向扁平化。5.2集權(quán)和分權(quán)的適當結(jié)合對于國有企業(yè)來說，如何將集權(quán)和分權(quán)適當結(jié)合是一道難題。一方面，如果過度集權(quán)，各部門的活躍度就會受到影響，而企業(yè)的整體適應(yīng)性也會收到損害；另一方面，如果過度分權(quán)，各部門或多或少會脫離企業(yè)的管控。因此，國有企業(yè)應(yīng)該多采用事業(yè)部制來實現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，但是這種機制也有一些缺點：一是事業(yè)部會面臨更加繁瑣的決策程序，因為實際上事業(yè)部的總經(jīng)理是沒有最終的決定權(quán)的，生產(chǎn)經(jīng)營中很多問題的最終決策權(quán)還是要交到最高管理層手中。二是由于事業(yè)部需要建立相應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)，相對來說管理成本會稍稍增多。三是各事業(yè)部會對其管轄范圍之外的事持冷漠態(tài)度，容易在各事業(yè)部之間出現(xiàn)推諉扯皮等情況，因此可以借鑒國外一些大型企業(yè)對于組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整。他們采用了合并與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強的事業(yè)部，并且從產(chǎn)品和客戶本身出發(fā)，設(shè)立了子公司的制度，取得了良好的成效。準字公司制使總公司與下面往返的信息量大大減少，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，使公司具有更高的效率。因此國有企業(yè)的的高級管理層必須清楚的意識到過度集權(quán)的弊端，在將主要工作10的決策權(quán)收歸高級管理層的基礎(chǔ)上也要意識到分權(quán)的重要性，適當?shù)姆謾?quán)有利于組織的科學(xué)化和民主化，有利于調(diào)動下級的積極性，同時也可以培養(yǎng)中下層管理者，使其成為管理的專家。5.3建立柔性組織結(jié)構(gòu)，使組織富有彈性對于國外的一些大型企業(yè)來說，為了重建企業(yè)的組織，它們往往會以面向市場的柔性組織結(jié)構(gòu)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的固定組織結(jié)構(gòu)，對于國有企業(yè)的改制同樣具有借鑒意義。公司按照項目或客戶的特殊程度來設(shè)立不同的業(yè)務(wù)組，這些業(yè)務(wù)組，或是某一產(chǎn)品的綜合生產(chǎn)過程，或是某種縱向的生產(chǎn)系列。而成本的擬定以及各工序倒退成本的核算方式也是由業(yè)務(wù)組來執(zhí)行的，他們會以市場價格為標準，綜合客戶的要求，來做出決定。業(yè)務(wù)組是對原本應(yīng)該由各專業(yè)職能部門應(yīng)分別完成的任務(wù)的一個統(tǒng)一整理，因此產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、工藝和質(zhì)量均要由業(yè)務(wù)組負責。除此之外，業(yè)務(wù)組只為上級與客戶負責，并不會與其他部門產(chǎn)生橫向聯(lián)系，但在工作的過程中，業(yè)務(wù)組可以吸收客戶的意見，參與供應(yīng)商的工作，協(xié)調(diào)兩者，力求打通企業(yè)內(nèi)外的“柏林墻”，以增強企業(yè)上下的協(xié)調(diào)合作默契與能力。6結(jié)束語國有企業(yè)改制對于我國經(jīng)濟命脈有著至關(guān)重要的作用，不斷地優(yōu)化國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是國有企業(yè)提升工作效率，加強內(nèi)部溝通，提高決策準確性的核心要素。經(jīng)過分析、研究，得出以下結(jié)論：1、S市自來水公司拓寬了自身的管理幅度，并采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，有效的加強了組織內(nèi)部的縱向橫向溝通，信息傳播速度加快，人員結(jié)構(gòu)得到有效調(diào)整，有利于提高組織的工作效率。2、在探究S市自來水公