沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案2024/3/30沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求的薪酬考評(píng)是以人力評(píng)價(jià)為核心的人力資源管理體系中的重要組成部分組織結(jié)構(gòu)職位說(shuō)明KPI能力評(píng)估能力需求績(jī)效考評(píng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)職業(yè)階梯確定調(diào)職培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才KPI選拔招聘企業(yè)人力資源要求員工職業(yè)發(fā)展需求為人才發(fā)展提供空間沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案建立圍繞公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的薪酬考評(píng)體系是保障個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一的有效手段營(yíng)業(yè)收入和成本預(yù)算業(yè)務(wù)、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算營(yíng)業(yè)稅、所得稅等各項(xiàng)稅費(fèi)投資預(yù)算研發(fā)預(yù)算模擬損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表……部門部門部門部門項(xiàng)目組分公司子公司財(cái)務(wù)預(yù)算市場(chǎng)份額市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃合作伙伴計(jì)劃市場(chǎng)渠道發(fā)展計(jì)劃人力資源計(jì)劃……經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)與相互融合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)示意通過(guò)年度計(jì)劃預(yù)算的分解將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)到部門、下屬公司甚至個(gè)人，結(jié)合部門、下屬公司或個(gè)人所承擔(dān)目標(biāo)的薪酬考評(píng)可以有效的保障公司目標(biāo)的按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組也應(yīng)該通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算納入公司預(yù)算體系，并通過(guò)對(duì)其計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的考評(píng)實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu)薪酬方案績(jī)效考評(píng)方案薪酬考評(píng)實(shí)施方案部門以上KPI考評(píng)指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng)沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性是需要考慮的兩個(gè)主要因素強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低薪資體系弱確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則示意薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查-相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。根據(jù)沈陽(yáng)有線的現(xiàn)實(shí)情況，如果一步到位難度較大，可以采取分步實(shí)施的方式，首先解決內(nèi)部公平性問(wèn)題沈陽(yáng)有線的現(xiàn)狀：外部競(jìng)爭(zhēng)性：處于沈陽(yáng)市平均收入的中上水平內(nèi)部公平性：主要由行政級(jí)別區(qū)分工資等級(jí)，同一等級(jí)內(nèi)沒有差別。沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計(jì)沈陽(yáng)有線的薪酬結(jié)構(gòu)季獎(jiǎng)年獎(jiǎng)基本工資薪酬結(jié)構(gòu)依據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司需建立不同的職級(jí)序列給與各類人員不同的上升通道參照市場(chǎng)水平建立職級(jí)、職段以及相應(yīng)的薪級(jí)根據(jù)崗位和個(gè)人情況對(duì)應(yīng)職級(jí)序列和薪酬序列明確其基本工資部門經(jīng)理（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）以上人員按照部門KPI考核計(jì)算獎(jiǎng)金部門經(jīng)理（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）以下人員在部門（項(xiàng)目組）KPI考核基礎(chǔ)上，由部門（項(xiàng)目組）內(nèi)部進(jìn)行二次分配部分實(shí)行記件制崗位的薪酬由月基本工資＋月度記件考評(píng)獎(jiǎng)金形成，沒有固定年獎(jiǎng)部分，僅當(dāng)公司年終業(yè)績(jī)完成較好時(shí)，可以以福利方式發(fā)放根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以及同一序列中不同層級(jí)的獎(jiǎng)金收入占總收入比例有所不同；不同工作體系考評(píng)方式、考評(píng)周期可以有所不同獎(jiǎng)金與KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資和獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成特別獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)在公司年終業(yè)績(jī)超額完成時(shí)發(fā)放，發(fā)放范圍主要為中高層經(jīng)理沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案考慮沈陽(yáng)有線現(xiàn)實(shí)情況，建議將企業(yè)所有人員分為五個(gè)職級(jí)序列：

輔助工工人序列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級(jí)管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級(jí)經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí)高級(jí)輔助工技師技術(shù)員初級(jí)工程師中級(jí)工程師高級(jí)工程師中級(jí)職員初級(jí)職員高級(jí)職員初級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理注：對(duì)職級(jí)序列的稱謂并非指專業(yè)技術(shù)等級(jí)，而是作為企業(yè)內(nèi)聘等級(jí)的稱呼，但原則上不能低于下一等級(jí)的專業(yè)技術(shù)要求。中級(jí)銷售初級(jí)銷售高級(jí)銷售銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)中級(jí)經(jīng)理依據(jù)沈陽(yáng)有線的實(shí)際情況，首先建立企業(yè)職級(jí)序列沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案根據(jù)各崗位技能要求和重要性，明確各個(gè)職級(jí)的任職要求從崗位技能、崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等幾方面評(píng)價(jià)各職級(jí)相應(yīng)要求討論沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案將各個(gè)崗位與職級(jí)建立對(duì)應(yīng)關(guān)系，建立公司職級(jí)序列表討論沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案依據(jù)不同職位的任職資格要求，給定不同的方式選取對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)薪酬參考水平通用型職位：主要以職業(yè)專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別不大，可以選取沈陽(yáng)市相應(yīng)職位工資指導(dǎo)價(jià)位作為參照系行業(yè)型職位：主要以行業(yè)內(nèi)專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別較大，可以選取沈陽(yáng)市電信行業(yè)相應(yīng)職位工資價(jià)位作為參照系輔助工高級(jí)輔助工技師技術(shù)員初級(jí)工程師中級(jí)工程師高級(jí)工程師中級(jí)職員初級(jí)職員高級(jí)職員初級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理中級(jí)銷售初級(jí)銷售高級(jí)銷售中級(jí)經(jīng)理沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案輔助工高級(jí)輔助工技師技術(shù)員初級(jí)工程師中級(jí)工程師高級(jí)工程師中級(jí)職員初級(jí)職員高級(jí)職員初級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理中級(jí)銷售初級(jí)銷售高級(jí)銷售中級(jí)經(jīng)理依據(jù)不同職級(jí)序列以及序列中不同層級(jí)，設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)8：27：36：4設(shè)立四個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，比值為－－基本工資：績(jī)效工資5：5依據(jù)不同職位對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎(jiǎng)金部分比例。浮動(dòng)比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險(xiǎn)同比上升對(duì)于項(xiàng)目組人員，依據(jù)項(xiàng)目成果對(duì)公司的影響程度，可以在項(xiàng)目期間調(diào)整其原浮動(dòng)比例較為低級(jí)的職位從事的工作以日常事務(wù)性為主，與公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)相關(guān)性低，且工資水平較低，不適合設(shè)定較高浮動(dòng)比例不同序列職位與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動(dòng)比例體現(xiàn)工作與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度公司部分可采用記件制的崗位不采用固定浮動(dòng)比例的方式，以較低固定工資＋記件考評(píng)方式確定收入沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案結(jié)合人力資源市場(chǎng)水平和沈陽(yáng)有線實(shí)際情況以及不同職位的收入結(jié)構(gòu)，建立薪資序列以及與職級(jí)的對(duì)位每個(gè)工資序列內(nèi)，工資水平按職級(jí)分為四至五級(jí)，每一級(jí)分為若干段。同一級(jí)內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級(jí)內(nèi)的段差越大，以體現(xiàn)職位技能的區(qū)別。管理人員薪資序列見習(xí)初級(jí)職員中級(jí)職員高級(jí)職員管理序列段差50元段差50元段差150元10501000950900850800130012501200115011001050200018501700155014001250舉例每一個(gè)職級(jí)的上下浮動(dòng)范圍應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)水平設(shè)定，同時(shí)兼顧公司實(shí)際承受能力不同序列或職級(jí)的薪酬水平與其收入結(jié)構(gòu)相匹配，比如銷售序列浮動(dòng)比例高，其基本工資相對(duì)偏低。一職級(jí)內(nèi)設(shè)置幾個(gè)職段一般考略該職級(jí)人員在正常情況下由新手培養(yǎng)為熟手所需要的年限，職段不宜過(guò)多沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案建立公司完整的職級(jí)與薪酬序列舉例兩個(gè)職級(jí)的過(guò)渡區(qū)間是否設(shè)為重合主要看職級(jí)與崗位對(duì)應(yīng)時(shí)的情況，若存在跨職級(jí)的崗位，不宜重合；若崗位與職級(jí)一一對(duì)應(yīng)，則可以設(shè)為重合同一序列內(nèi)，段差由上而下，逐漸減小，一般較低職級(jí)內(nèi)段差不得高于上一職級(jí)不同序列之間在類似職級(jí)間需要考慮段差的平衡，不宜出現(xiàn)較大差異沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案根據(jù)職級(jí)和薪級(jí)等因素確定每個(gè)員工的月基本工資根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級(jí)序列再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作地區(qū)、工作績(jī)效等因素確定其薪級(jí)確定工資水平確定職級(jí)基本工資：1150元/月高級(jí)職員中級(jí)職員初級(jí)職員確定薪級(jí)管理人員序列舉例沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu)薪酬方案績(jī)效考評(píng)方案薪酬考評(píng)實(shí)施方案部門以上KPI考評(píng)指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng)沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問(wèn)題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系主要步驟根據(jù)預(yù)算明確各崗位工作目標(biāo)和重點(diǎn)，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度每年初，董事會(huì)下達(dá)下年度公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算編制要求，公司財(cái)務(wù)部制定公司年度預(yù)算大綱并發(fā)布公司各部門根據(jù)大綱編制部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算上報(bào)，由財(cái)務(wù)部和辦公室匯總上報(bào)公司高層召開年度預(yù)算會(huì)議，確定公司及各部門下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算考核期末根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)實(shí)施獎(jiǎng)懲針對(duì)不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的部門和人員給與分別處理以指標(biāo)為中心進(jìn)行獎(jiǎng)懲和后續(xù)管理工作要點(diǎn)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算每個(gè)約定考核期末，公司人力資源部負(fù)責(zé)生成公司當(dāng)期業(yè)績(jī)考核報(bào)表將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù)公司召開工作會(huì)議，針對(duì)當(dāng)期業(yè)績(jī)和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案公司高層、財(cái)務(wù)部和辦公室編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細(xì)化部門計(jì)劃和預(yù)算，細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容：

沈陽(yáng)有線預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃沈陽(yáng)有線高層經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、辦公室財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)成本目標(biāo)人力資源目標(biāo)……部門

計(jì)劃與預(yù)算銷售額及實(shí)施計(jì)劃代理銷售政策銷售費(fèi)用預(yù)算融資計(jì)劃財(cái)務(wù)費(fèi)用納稅成本新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃前沿技術(shù)跟蹤、應(yīng)用計(jì)劃研發(fā)費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持響應(yīng)速度改善計(jì)劃采購(gòu)成本預(yù)算倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用預(yù)算運(yùn)輸費(fèi)用預(yù)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高計(jì)劃……財(cái)務(wù)部門技術(shù)部門采購(gòu)部門……市場(chǎng)部門舉例沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案1月3月9月12月6月示意年度預(yù)算實(shí)際業(yè)績(jī)微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)通過(guò)月度預(yù)算的微調(diào)，可以在實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算發(fā)生差異時(shí)，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素。通過(guò)預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭(zhēng)取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際當(dāng)公司內(nèi)部發(fā)生資源配置的變化時(shí)，比如成立新產(chǎn)品開發(fā)小組，需要對(duì)人員調(diào)出或資源減少部門的計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整其他情況預(yù)算調(diào)整沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案總經(jīng)理公司銷售收入公司投資收益率重大工程進(jìn)度公司戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行公司干部培養(yǎng)公司規(guī)范管理市場(chǎng)副總技術(shù)副總公司銷售收入公司直接成本重大工程進(jìn)度公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行下屬干部培養(yǎng)公司技術(shù)規(guī)范執(zhí)行運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理工程部經(jīng)理公司銷售收入公司采購(gòu)成本公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行當(dāng)年重大故障處理部門人員技能提升公司技術(shù)規(guī)范管理公司工程成本工程預(yù)決算準(zhǔn)確率安裝工程差錯(cuò)率公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行部門人員技能提升公司工程規(guī)范管理公司運(yùn)營(yíng)收入老用戶收費(fèi)率當(dāng)年新用戶數(shù)額用戶滿意度部門員工技能提升部門規(guī)范管理公司銷售收入公司運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)費(fèi)用老用戶收費(fèi)率當(dāng)年新用戶數(shù)額年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行下屬干部培養(yǎng)人力資源部經(jīng)理公司年度人均利潤(rùn)公司培訓(xùn)人次公司招聘工作滿意度部門員工技能提升員工滿意度市場(chǎng)部經(jīng)理公司銷售收入公司市場(chǎng)費(fèi)用當(dāng)年新用戶數(shù)額年度市場(chǎng)計(jì)劃和執(zhí)行部門員工技能提升部門規(guī)范管理辦公室經(jīng)理公司行政費(fèi)用公司行政服務(wù)內(nèi)部滿意度總經(jīng)理滿意度公司檔案管理公司行政規(guī)范管理建議以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定部門經(jīng)理和各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)部經(jīng)理公司財(cái)務(wù)費(fèi)用公司計(jì)劃預(yù)算編制財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)性準(zhǔn)確性公司資金計(jì)劃準(zhǔn)確性靈活性部門員工技能提升公司財(cái)務(wù)規(guī)范管理沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案不同職位的考評(píng)指標(biāo)需反映其工作特征、并指導(dǎo)其工作重點(diǎn)……數(shù)據(jù)庫(kù)高層中層不同層級(jí)人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源應(yīng)該一致舉例市場(chǎng)副總運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理公司運(yùn)營(yíng)收入老用戶收費(fèi)率當(dāng)年新用戶數(shù)額用戶滿意度部門員工技能提升部門規(guī)范管理公司銷售收入公司運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)費(fèi)用老用戶收費(fèi)率當(dāng)年新用戶數(shù)額年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行下屬干部培養(yǎng)市場(chǎng)部經(jīng)理公司銷售收入公司市場(chǎng)費(fèi)用當(dāng)年新用戶數(shù)額年度市場(chǎng)計(jì)劃和執(zhí)行部門員工技能提升部門規(guī)范管理沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案公司人力資源部根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，組織制定具體業(yè)績(jī)指標(biāo)總經(jīng)理KPI指標(biāo)指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重資料來(lái)源54321公司利潤(rùn)超過(guò)目標(biāo)10％以上超過(guò)目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上25％財(cái)務(wù)部市場(chǎng)占有率超過(guò)目標(biāo)10％以上超過(guò)目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上20％市場(chǎng)部公司銷售收入超過(guò)目標(biāo)10％以上超過(guò)目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財(cái)務(wù)部公司投資回報(bào)率超過(guò)目標(biāo)10％以上超過(guò)目標(biāo)5–10％目標(biāo)±5％低于目標(biāo)5–10％低于目標(biāo)10％以上15％財(cái)務(wù)部客戶滿意度客戶滿意度5分客戶滿意度4分客戶滿意度3分客戶滿意度2分客戶滿意度1分25％客戶調(diào)查達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性舉例沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源KPI目標(biāo)確認(rèn)書得分標(biāo)準(zhǔn)被考核人姓名填表時(shí)間部門職務(wù)

我已經(jīng)充分了解上述KPI考核的相關(guān)內(nèi)容，并確認(rèn)該指標(biāo)體系可以作為本考核期內(nèi)對(duì)本部門及我本人績(jī)效的主要依據(jù)。被考核人簽字：

批準(zhǔn)：當(dāng)KPI目標(biāo)發(fā)生變更時(shí)，應(yīng)重新簽訂本確認(rèn)書制表人：具體業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該與被考核人進(jìn)行充分溝通，在得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案按照考核周期的不同，分別進(jìn)行業(yè)績(jī)考核常規(guī)考核年度考核主要依據(jù)掛鉤薪酬在約定考核期內(nèi)被考核人或部門的KPI值該年度被考核人或部門常規(guī)考核KPI的平均值和年度考評(píng)指標(biāo)之得分相關(guān)會(huì)議月/季度經(jīng)營(yíng)例會(huì)季度獎(jiǎng)年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議年度獎(jiǎng)針對(duì)常規(guī)考評(píng)和年度考評(píng)可以選取不同的考評(píng)指標(biāo)。常規(guī)考評(píng)采用一些獲得簡(jiǎn)單、適合短期考評(píng)的主要業(yè)績(jī)指標(biāo)。年度考評(píng)除了常規(guī)考評(píng)指標(biāo)外，可增加一些反映長(zhǎng)期目標(biāo)或稍復(fù)雜的指標(biāo)。項(xiàng)目考核依照項(xiàng)目計(jì)劃劃定的階段和最終KPI目標(biāo)的考評(píng)得分項(xiàng)目階段總結(jié)會(huì)議階段/完成獎(jiǎng)沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案在每個(gè)常規(guī)考核期末人力資源部從相關(guān)部門獲得數(shù)據(jù)并計(jì)算本期KPI指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)結(jié)果各部門總結(jié)階段工作并制定下階段的工作計(jì)劃發(fā)放獎(jiǎng)金經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)評(píng)定KPI分值人力資源部負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、工程等部門取得相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫公司部門經(jīng)理和各部門考核表相關(guān)部分，并匯總交給總經(jīng)理公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下季度工作的具體安排各部門按照下季度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作每季度末，根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果發(fā)放當(dāng)期獎(jiǎng)金，人力資源部發(fā)放部門經(jīng)理和各部門獎(jiǎng)金，部門內(nèi)由部門經(jīng)理發(fā)放完成計(jì)劃注：建議沈陽(yáng)有線每月召開公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議，非季度末的月度會(huì)議，人力資源部收集經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，考察目標(biāo)值與實(shí)現(xiàn)值的差異，但沒有考評(píng)得分；季度末的月度人力資源部提供考評(píng)情況沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案KPI評(píng)分流程計(jì)算綜合KPI得分參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工作要點(diǎn)舉例銷售額：2000萬(wàn)目標(biāo)：每月提交報(bào)告取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算實(shí)際銷售額：1900萬(wàn)實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報(bào)告參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，KPI得分：2.5分KPI得分：2分將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分舉例沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售額計(jì)劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實(shí)際:超出目標(biāo)20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2實(shí)際:低于目標(biāo)5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI評(píng)分時(shí)應(yīng)該盡量進(jìn)行折算沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源各部門KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門職務(wù)達(dá)標(biāo)率人力資源部匯總KPI考評(píng)結(jié)果，并填寫季度KPI評(píng)分表沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案填寫完成的KPI季度評(píng)分表舉例指標(biāo)新客戶開發(fā)數(shù)量銷售額完成率利潤(rùn)計(jì)劃完成率部門費(fèi)用率

權(quán)重30%30%30%

10%資料來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部部門經(jīng)理以上人員季度KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值24.603.402.303.2333億1500萬(wàn)10%23.57億1560萬(wàn)10.7%姓名填表時(shí)間部門職務(wù)XXXXX部副經(jīng)理2002.4達(dá)標(biāo)率67%119%104%

107%Xx部舉例沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案目的：

在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下月/季度的工作計(jì)劃參加者：

沈陽(yáng)有線部門經(jīng)理以上人員主持者：

沈陽(yáng)有線總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：半天至一天月度/季度經(jīng)營(yíng)會(huì)議議題：總結(jié)本期各部門工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)各部門本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營(yíng)期間工作，各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下期各部門工作計(jì)劃召開月度/季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營(yíng)情況，并制定下階段工作的具體安排沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案每年年終進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)，并確定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方案實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評(píng)分值和計(jì)算年度考評(píng)分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績(jī)考核表相關(guān)部分部門經(jīng)理對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中的問(wèn)題進(jìn)行解釋由直接上級(jí)與各被考評(píng)的經(jīng)理人員進(jìn)行個(gè)別交流聽取該被考評(píng)經(jīng)理人員的意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述初步?jīng)Q定該部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲方案人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，決定公司的獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理將獎(jiǎng)懲方案向董事會(huì)匯報(bào)、批準(zhǔn)人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各部門經(jīng)理人員本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源經(jīng)理人員年度業(yè)績(jī)考核表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門職務(wù)達(dá)標(biāo)率沈陽(yáng)有線人力資源部負(fù)責(zé)平均當(dāng)年常規(guī)KPI考核得分和計(jì)算年度考評(píng)得分，形成年度KPI值，并填寫經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績(jī)考核表沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案姓名部門職位就任本職位的時(shí)間工作總結(jié)：（工作成績(jī)、對(duì)KPI考核結(jié)果的解釋，以及對(duì)下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁(yè)不夠，可用其他紙張）經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表本人簽名：日期：各經(jīng)理人員對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中反映出的問(wèn)題進(jìn)行解釋沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案交流溝通程序：被考核人匯報(bào)年終工作總結(jié)要點(diǎn)和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃直接上級(jí)向被考核人通報(bào)KPI綜合評(píng)分結(jié)果被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問(wèn)題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給被考核人提出意見和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì)被考核人直接上級(jí)被考核人約1小時(shí)由直接上級(jí)與被考核人在年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議前單獨(dú)進(jìn)行溝通交流沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案目的:

在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理以上管理人員和各部門本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者:

沈陽(yáng)有線中高層經(jīng)理主持者:

沈陽(yáng)有線總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間:

半天至一天年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議議題：總結(jié)本年度公司經(jīng)營(yíng)工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)各部門經(jīng)理本年度的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾討論確定本年度部門經(jīng)理和各部門具體獎(jiǎng)懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績(jī)的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問(wèn)題沈陽(yáng)有線總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲另行安排人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)沈陽(yáng)有線董事會(huì)審批后執(zhí)行總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，討論確定公司年終獎(jiǎng)懲方案，并上報(bào)公司董事會(huì)審批沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案董事會(huì)同意沈陽(yáng)有線上報(bào)的獎(jiǎng)懲方案后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定交流溝通程序：直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定回答被考核人可能提出的問(wèn)題雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案KPI指標(biāo)權(quán)重KPI得分得分對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):中層經(jīng)理人員年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告，并存檔沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案KPI得分得分對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):中層經(jīng)理人員年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：KPI指標(biāo)新發(fā)展用戶數(shù)量銷售額完成率利潤(rùn)計(jì)劃完成率業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率權(quán)重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門副經(jīng)理2001.12XX部門本年度占用資金過(guò)多，管理費(fèi)用過(guò)大據(jù)下屬反映，該副經(jīng)理在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進(jìn)之處該副經(jīng)理本年度因資金問(wèn)題多次與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念...

XX副經(jīng)理解釋：本年度占用資金過(guò)多、管理費(fèi)用過(guò)大問(wèn)題屬實(shí)，但這是由于市場(chǎng)原因，下年度應(yīng)該可以改進(jìn)，同時(shí)希望提高費(fèi)用率指標(biāo)；承認(rèn)與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會(huì)避免；認(rèn)為自己并無(wú)任務(wù)分配不當(dāng)?shù)膯?wèn)題同意XX副經(jīng)理的解釋...簽名：XXX日期：01.12.24舉例年度考核報(bào)告舉例沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu)薪酬方案績(jī)效考評(píng)方案薪酬考評(píng)實(shí)施方案部門以上KPI考評(píng)指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng)沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案建立一些相關(guān)的指標(biāo)體系，幫助確定公司收入計(jì)算的方法6：47：35：58：2浮動(dòng)比例設(shè)定考評(píng)結(jié)果的平均分值水平和基準(zhǔn)分值，換算得分與基準(zhǔn)分值的比例設(shè)定各個(gè)不同浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的收入結(jié)構(gòu)中各部分與基本工資的比例考慮季度業(yè)績(jī)相加可能與年度目標(biāo)不完全相符，將獎(jiǎng)金中的20％設(shè)為年度獎(jiǎng)?lì)~度假設(shè)考評(píng)平均得分為3分，將4分設(shè)為基準(zhǔn)得分，即100％考評(píng)得分54321可獲獎(jiǎng)金比例125％100％75％50％25％浮動(dòng)比例5:56:47:38:2基本工資1111獎(jiǎng)金比例10.670.420.25季獎(jiǎng)比例0.80.540.330.2年獎(jiǎng)比例0.20.130.090.05沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案部門經(jīng)理以上人員的季度獎(jiǎng)金根據(jù)每季度KPI考評(píng)結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放經(jīng)理人員季獎(jiǎng)計(jì)算公式季獎(jiǎng)=本季度基本工資季獎(jiǎng)比例KPI綜合評(píng)分例：某經(jīng)理月基本工資2600元，季度工資總額7800元，季獎(jiǎng)比例0.54，季度KPI綜合評(píng)分4季度獎(jiǎng)＝7800

0.54

100%＝4212元管理人員KPI評(píng)分表(每期KPI評(píng)分結(jié)果）KPI綜合評(píng)分(明確各職級(jí)的浮動(dòng)比例后計(jì)算確定)季浮動(dòng)部分與基本工資的比例職級(jí)浮動(dòng)比例月基本工資舉例項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人階段獎(jiǎng)金可參照經(jīng)理人員發(fā)放沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案各部門的季度獎(jiǎng)金根據(jù)每季度KPI考評(píng)結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放部門季獎(jiǎng)計(jì)算公式季獎(jiǎng)=本季度基本工資總額季獎(jiǎng)比例KPI綜合評(píng)分例：某部門月基本工資總額10000元，季度工資總額30000元，季獎(jiǎng)比例0.33，季度KPI綜合評(píng)分3部門季度獎(jiǎng)＝30000

0.33

75%＝7425元部門經(jīng)理負(fù)責(zé)部門內(nèi)人員獎(jiǎng)金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報(bào)人力資源部備案，當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)疑時(shí)，可上報(bào)總經(jīng)理部門KPI評(píng)分表(每期KPI評(píng)分結(jié)果）KPI綜合評(píng)分(明確各職級(jí)的浮動(dòng)比例后計(jì)算確定)季浮動(dòng)部分與基本工資的比例職級(jí)浮動(dòng)比例月基本工資舉例項(xiàng)目組階段獎(jiǎng)金可參照部門發(fā)放沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案部門經(jīng)理人員的年度獎(jiǎng)金根據(jù)每年KPI考評(píng)結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放經(jīng)理人員年獎(jiǎng)計(jì)算公式年獎(jiǎng)=本年度基本工資年獎(jiǎng)比例KPI綜合評(píng)分例：某經(jīng)理本年度平均月基本工資2600元，年獎(jiǎng)比例0.13，年度KPI綜合評(píng)分4年度獎(jiǎng)＝2600

12

0.13

100%＝4056元管理人員KPI評(píng)分表（年度每期KPI評(píng)分結(jié)果平均）KPI綜合評(píng)分(明確各職級(jí)的浮動(dòng)比例后計(jì)算確定)年浮動(dòng)部分與基本工資的比例職級(jí)浮動(dòng)比例月基本工資舉例項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人項(xiàng)目完成獎(jiǎng)金可參照經(jīng)理人員發(fā)放沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案各部門的年度獎(jiǎng)金根據(jù)每年KPI考評(píng)結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放部門年獎(jiǎng)計(jì)算公式年獎(jiǎng)=本年度基本工資總額年獎(jiǎng)比例KPI綜合評(píng)分例：某部門本年度平均月基本工資總額10000元，年獎(jiǎng)比例0.09，年度KPI綜合評(píng)分3年度獎(jiǎng)＝10000

12

0.09

75%＝8100元部門經(jīng)理負(fù)責(zé)部門內(nèi)人員獎(jiǎng)金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報(bào)人力資源部備案，當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)疑時(shí)，可上報(bào)總經(jīng)理部門KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分(明確各職級(jí)的浮動(dòng)比例后計(jì)算確定)年浮動(dòng)部分與基本工資的比例職級(jí)浮動(dòng)比例月基本工資舉例（年度每期KPI評(píng)分結(jié)果平均）項(xiàng)目組項(xiàng)目完成獎(jiǎng)金可參照部門發(fā)放沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案記件崗位的薪酬每月由人力資源部計(jì)算并發(fā)放記件制崗位月獎(jiǎng)計(jì)算公式月獎(jiǎng)=（記件單價(jià)工作量）KPI評(píng)分例：某維修站維修員當(dāng)月完成維修100人次，維修工作單價(jià)8元/次，當(dāng)月KPI得分3月度獎(jiǎng)＝100

8

75%＝600元個(gè)人KPI評(píng)分表KPI評(píng)分項(xiàng)目(每年初公司需確定年度記件工作單價(jià))記件工作單價(jià)乘以工作量記件獎(jiǎng)金總額月基本工資舉例（每期KPI評(píng)分結(jié)果）沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案年終公司超額利潤(rùn)分享的特別獎(jiǎng)勵(lì)主要發(fā)放對(duì)象是公司中高層經(jīng)理公司可分配利潤(rùn)特別獎(jiǎng)勵(lì)基金股東分紅公司法定留存示意由于公司中高層經(jīng)理（部門副職及以上）的業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，同時(shí)他們對(duì)公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響較大，因而在年終公司業(yè)績(jī)超額完成時(shí)，他們可以獲得相應(yīng)收入回報(bào)。特別獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額可由董事會(huì)依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況給與確定；具體個(gè)人可獲得數(shù)額，也由董事會(huì)依據(jù)個(gè)人的年度表現(xiàn)予以確定。對(duì)于公司其他人員，如有變現(xiàn)特別突出的個(gè)別人員可以考慮列入特別獎(jiǎng)勵(lì)名單。沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案舉例：沈陽(yáng)有線某部門經(jīng)理年收入確定舉例KPI考核表KPI得分4確定年度獎(jiǎng):2600╳12╳0.13╳100%=4056元確定基本工資:2600╳12=31200元年收入:31200+16848+4056=52104元職級(jí)序列中級(jí)經(jīng)理主管初級(jí)經(jīng)理確定季度獎(jiǎng):2600╳3╳0.54╳100%=4212元╳4=16848元

薪級(jí)序列舉例沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案正式運(yùn)行試運(yùn)行總結(jié)方案調(diào)整

調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)入試運(yùn)行試運(yùn)行階段沈陽(yáng)有線確定各部門和部門經(jīng)理人員個(gè)人職責(zé)的基礎(chǔ)上，確定公司的薪酬、考評(píng)方案沈陽(yáng)有線制定2003年公司計(jì)劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，公司高層和人力資源部確定2003年公司部門經(jīng)理和各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)囁阒笜?biāo)人力資源部根據(jù)公司年度計(jì)劃和預(yù)算確定考評(píng)試算指標(biāo)值人力資源部根據(jù)考評(píng)方案試算，調(diào)整方案的可執(zhí)行程度公司按照試算的考評(píng)方案檢查并指導(dǎo)各經(jīng)理人員和各部門的工作6月底時(shí)，公司進(jìn)行半年度計(jì)劃預(yù)算全面調(diào)整，確定下半年試運(yùn)行階段的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)總結(jié)一年來(lái)薪酬考評(píng)方案實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整有關(guān)內(nèi)容公司制訂2004年年度計(jì)劃，正式將KPI考評(píng)體系納入計(jì)劃體系中考慮運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)尚不足，可以設(shè)定一定的減小變動(dòng)差異的方式工作要點(diǎn)按期試算進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整

確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)囁阒笜?biāo)公司發(fā)布薪酬考評(píng)方案和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)人力資源部開始按期計(jì)算考評(píng)結(jié)果并執(zhí)行獎(jiǎng)懲考慮試運(yùn)行階段可能的誤差，考評(píng)指標(biāo)值將依據(jù)實(shí)際完成值同比縮放試算階段時(shí)間2003年1月2003年6月2003年7月2003年12月2004年分四個(gè)階段逐步建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案年終績(jī)效評(píng)估確定工資特別晉級(jí)職員的工資變化每年年終績(jī)效評(píng)估以后，由人力資源部根據(jù)本年度公司總體利潤(rùn)狀況和下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定下年度工資總體晉級(jí)幅度和特別晉級(jí)額度，并根據(jù)各部門評(píng)估結(jié)果將特別晉級(jí)額度分配到各個(gè)部門，各部門經(jīng)理確定特別晉級(jí)人員。沒有職位變動(dòng)的職員：隨總體晉級(jí)幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其日常工作表現(xiàn)，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級(jí)有職位變動(dòng)的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說(shuō)明書確定工資級(jí)別新進(jìn)的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說(shuō)明書確定工資級(jí)別；其在試用期間的工作績(jī)效評(píng)估結(jié)果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級(jí)確定總體晉級(jí)幅度和特別晉級(jí)額度確定有職位變動(dòng)職員的工資變化注意事項(xiàng)當(dāng)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)跨職級(jí)類別時(shí)，就高不就低。如某人既是高級(jí)工程師又是高級(jí)經(jīng)理時(shí)按高級(jí)經(jīng)理級(jí)別定薪酬；當(dāng)某員工到達(dá)某職級(jí)類別的頂峰時(shí)，人事部門應(yīng)考慮為其換晉升臺(tái)階或提供其他的激勵(lì)措施某個(gè)工資序列的工資水平可以隨公司對(duì)此類人員的需求程度及市場(chǎng)價(jià)格水平而有所調(diào)整。薪酬調(diào)整流程與注意事項(xiàng)沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu)薪酬方案績(jī)效考評(píng)方案薪酬考評(píng)實(shí)施方案部門以上KPI考評(píng)指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng)沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：公司總經(jīng)理指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類*公司銷售收入財(cái)務(wù)部40%公司利潤(rùn)財(cái)務(wù)部*公司投資收益率財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)類市場(chǎng)份額市場(chǎng)部調(diào)查報(bào)告30%行業(yè)內(nèi)年度排名行業(yè)內(nèi)部報(bào)告*重大工程進(jìn)度工程項(xiàng)目組*戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行董事會(huì)用戶滿意度年度調(diào)查管理類*公司干部培養(yǎng)人力資源部30%公司員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*公司規(guī)范管理內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：公司市場(chǎng)副總指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類*公司銷售收入財(cái)務(wù)部40%公司利潤(rùn)財(cái)務(wù)部*公司市場(chǎng)費(fèi)用財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)類市場(chǎng)份額市場(chǎng)部調(diào)查報(bào)告40%行業(yè)內(nèi)年度排名行業(yè)內(nèi)部報(bào)告*老用戶收費(fèi)率運(yùn)營(yíng)部客戶數(shù)據(jù)*當(dāng)年新用戶數(shù)額運(yùn)營(yíng)部客戶數(shù)據(jù)*年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行年度會(huì)議新產(chǎn)品計(jì)劃和執(zhí)行年度會(huì)議用戶滿意度年度調(diào)查管理類*下屬干部培養(yǎng)人力資源部20%下屬員工滿意度內(nèi)部調(diào)查公司市場(chǎng)規(guī)范管理內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：公司技術(shù)副總指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類*公司銷售收入財(cái)務(wù)部30%公司利潤(rùn)財(cái)務(wù)部*公司直接成本財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)類行業(yè)內(nèi)年度排名行業(yè)內(nèi)部報(bào)告40%*重大工程進(jìn)度工程項(xiàng)目組*網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行年度會(huì)議新產(chǎn)品市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)部用戶滿意度年度調(diào)查管理類*下屬干部培養(yǎng)人力資源部30%下屬員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*公司技術(shù)規(guī)范管理內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類*公司運(yùn)營(yíng)收入財(cái)務(wù)部30%公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)類*老用戶收費(fèi)率運(yùn)營(yíng)部客戶數(shù)據(jù)40%*當(dāng)年新用戶數(shù)額運(yùn)營(yíng)部客戶數(shù)據(jù)代理點(diǎn)發(fā)展計(jì)劃和執(zhí)行代理檔案、市場(chǎng)副總用戶檔案管理維護(hù)分公司、市場(chǎng)副總*用戶滿意度年度調(diào)查管理類*部門人員技能提升人力資源部30%部門員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*部門規(guī)范管理內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：市場(chǎng)部經(jīng)理指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類*公司銷售收入財(cái)務(wù)部40%*公司市場(chǎng)費(fèi)用財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)類市場(chǎng)份額市場(chǎng)部調(diào)查報(bào)告40%*當(dāng)年新用戶數(shù)額運(yùn)營(yíng)部客戶數(shù)據(jù)*年度市場(chǎng)計(jì)劃和執(zhí)行年度會(huì)議新產(chǎn)品計(jì)劃和執(zhí)行年度會(huì)議用戶滿意度年度調(diào)查管理類*部門人員技能提升人力資源部20%部門員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*部門規(guī)范管理董事會(huì)、內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：技術(shù)部經(jīng)理指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類*公司銷售收入財(cái)務(wù)部30%*公司采購(gòu)成本財(cái)務(wù)部部門費(fèi)用財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)類行業(yè)內(nèi)年度排名行業(yè)內(nèi)部報(bào)告40%*公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行年度會(huì)議*當(dāng)年重大故障處理客服故障記錄用戶滿意度年度調(diào)查管理類*部門人員技能提升人力資源部30%部門員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*公司技術(shù)規(guī)范管理內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：工程部經(jīng)理指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類*公司工程成本財(cái)務(wù)部20%經(jīng)營(yíng)類*工程預(yù)決算準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)部40%*安裝工程差錯(cuò)率客服記錄新用戶數(shù)額運(yùn)營(yíng)部客戶數(shù)據(jù)*公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行年度會(huì)議用戶滿意度年度調(diào)查管理類*部門人員技能提升人力資源部40%部門員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*公司工程規(guī)范管理董事會(huì)、內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：財(cái)務(wù)部經(jīng)理指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類*公司財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)部30%公司綜合稅率財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)類*公司計(jì)劃預(yù)算編制年度會(huì)議40%*財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)性準(zhǔn)確性總經(jīng)理、外部審計(jì)單位*公司資金計(jì)劃準(zhǔn)確性靈活性公司高管管理類*部門人員技能提升人力資源部30%部門員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*公司財(cái)務(wù)規(guī)范管理董事會(huì)、內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：人力資源部經(jīng)理指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類公司人力資源成本財(cái)務(wù)部30%*公司年度人均利潤(rùn)財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)類公司人力資源計(jì)劃和執(zhí)行年度會(huì)議40%公司人員流動(dòng)率人力資源部*公司培訓(xùn)人次人力資源部*公司招聘工作滿意度內(nèi)部調(diào)查管理類*部門人員技能提升人力資源部30%*公司員工滿意度內(nèi)部調(diào)查部門員工滿意度內(nèi)部調(diào)查公司人力資源規(guī)范管理內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：辦公室經(jīng)理指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類*公司行政費(fèi)用財(cái)務(wù)部20%經(jīng)營(yíng)類*行政服務(wù)內(nèi)部滿意度內(nèi)部調(diào)查50%*總經(jīng)理滿意度總經(jīng)理公司計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行年度會(huì)議*公司檔案管理內(nèi)部調(diào)查管理類部門人員技能提升人力資源部30%部門員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*公司行政規(guī)范管理內(nèi)部調(diào)查、外部審計(jì)單位沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：維護(hù)分公司經(jīng)理指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類分公司維護(hù)成本財(cái)務(wù)部%經(jīng)營(yíng)類*維護(hù)工作按時(shí)完工率客服記錄60%*維護(hù)工作返工率客服記錄*轄區(qū)用戶投訴次數(shù)客服記錄*轄區(qū)用戶檔案管理內(nèi)部調(diào)查管理類*分公司人員技能提升人力資源部40%下屬員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*分公司規(guī)范管理內(nèi)部調(diào)查注：公司維護(hù)員的KPI指標(biāo)可以參照此建議選取部分合適指標(biāo)沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：客服主管指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類公司銷售收入財(cái)務(wù)部%部門費(fèi)用財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)類*受理業(yè)務(wù)按時(shí)完工率客服記錄60%*受理響應(yīng)時(shí)間客服記錄*客服工作用戶投訴次數(shù)客服記錄*客服記錄準(zhǔn)確性人力資源部、內(nèi)部相關(guān)部門調(diào)查管理類*下屬人員技能提升人力資源部40%下屬員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*客服規(guī)范管理內(nèi)部調(diào)查沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)建議：質(zhì)保主管指標(biāo)類別詳細(xì)指標(biāo)內(nèi)容資料來(lái)源權(quán)重建議財(cái)務(wù)類部門費(fèi)用財(cái)務(wù)部%經(jīng)營(yíng)類*質(zhì)檢申請(qǐng)響應(yīng)內(nèi)部相關(guān)部門調(diào)查60%*完檢物料不合格次數(shù)采購(gòu)主管記錄*完檢工程不合格次數(shù)維護(hù)記錄*技術(shù)檔案管理技術(shù)副總、辦公室管理類*下屬人員技能提升人力資源部40%下屬員工滿意度內(nèi)部調(diào)查*公司質(zhì)量規(guī)范管理技術(shù)副總、內(nèi)部調(diào)查沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu)薪酬方案績(jī)效考評(píng)方案薪酬考評(píng)實(shí)施方案部門以上KPI考評(píng)指標(biāo)建議附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng)沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案工作績(jī)效組織能力團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：考核獎(jiǎng)懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)未來(lái)的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：崗位提升激勵(lì)全面發(fā)展KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)考核員工工作績(jī)效，針對(duì)管理人員還可以有更為全面的考核沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案管理人員素質(zhì)及潛力測(cè)評(píng)主要是一些定性指標(biāo)的考評(píng)性質(zhì)資料來(lái)源/評(píng)估人作用/影響工作業(yè)績(jī)（KPI）：多為客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)主觀軟性指標(biāo)主觀軟性指標(biāo)人力資源部負(fù)責(zé)從有關(guān)部門取得數(shù)據(jù)直接上級(jí)下級(jí)直接上級(jí)下級(jí)反映實(shí)際工作表現(xiàn)決定年終獎(jiǎng)勵(lì)影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級(jí)變動(dòng)影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級(jí)變動(dòng)管理能力素質(zhì)：職業(yè)道德素質(zhì)：沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案姓名部門職位填表時(shí)間得分管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力影響力和號(hào)召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力權(quán)重30%30%20%10%10%管理能力/道德素質(zhì)綜合得分分總分得分道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念權(quán)重10%10%20%30%30%總分高層管理人員管理能力/道德素質(zhì)評(píng)分表評(píng)估人姓名與被評(píng)估人關(guān)系?下級(jí)?上級(jí)?本人人力資源部組織上級(jí)、下級(jí)、本人對(duì)管理人員素質(zhì)評(píng)分沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力影響力和號(hào)召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力5分能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對(duì)公司和單元的戰(zhàn)略作出超前、正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃有非常強(qiáng)的影響力與號(hào)召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量

組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng),管理得力,單元工作井然有序，工作效率顯著創(chuàng)新能力強(qiáng),銳意開拓,所屬單元工作發(fā)生明顯的改善能知人善用,用人所長(zhǎng)，全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)掘所有有潛能的職員

4分能作準(zhǔn)確、及時(shí)的單元戰(zhàn)略規(guī)劃并與公司發(fā)展策略相吻合隨時(shí)都能夠有效地影響及引導(dǎo)同事及下屬，同時(shí)能使他人主動(dòng)服從

組織協(xié)調(diào)能力較強(qiáng),管理水平較高,單元工作效率較高創(chuàng)新能力較強(qiáng),所屬單元工作有新意

能較好地識(shí)別人才,使用人才，發(fā)掘有潛能的下屬職員

3分具有相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃能力，但有時(shí)在某些方面會(huì)有偏差有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)無(wú)法使他人主動(dòng)服從，需要借用其它行政手段組織協(xié)調(diào)能力一般,單元工作基本正常進(jìn)行有一定的創(chuàng)新能力,所屬單元工作有設(shè)想,但步子不大一般能做到識(shí)別人才和使用人才，有時(shí)還能發(fā)掘有潛能的下屬職員1分不具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，不能獨(dú)立地制定單元發(fā)展規(guī)劃不具有影響力，經(jīng)常與他人發(fā)生矛盾組織協(xié)調(diào)能力差,不適于從事管理工作無(wú)開拓創(chuàng)新,沒有創(chuàng)新的愿望，墨守成規(guī)不會(huì)識(shí)別人才和用人，與下屬矛盾很多權(quán)重30%30%20%

10%10%2分有一定戰(zhàn)略規(guī)劃能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象有一定能力，但多數(shù)情況下不能使他人主動(dòng)服從并需借用其它方法組織協(xié)調(diào)能力較差,單元工作時(shí)有問(wèn)題

創(chuàng)新能力差,有創(chuàng)新愿望,但缺少辦法能識(shí)別人才,但不善用人，極少發(fā)掘有潛能的下屬考核內(nèi)容高層管理人員管理能力評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念5分品行端正，正直誠(chéng)實(shí)，有典型的事跡

盡心盡責(zé),任勞任怨,勇于完全承擔(dān)部門經(jīng)理應(yīng)盡的職責(zé)在任何時(shí)候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力秉公辦事,大公無(wú)私,廉潔奉公，能公平對(duì)待下屬對(duì)企業(yè)文化有深刻理解，并能對(duì)企業(yè)文化有積極的影響

4分品行比較端正，較為正直誠(chéng)實(shí)能承擔(dān)工作中的責(zé)任，有較強(qiáng)的責(zé)任心，對(duì)工作高度負(fù)責(zé)

能夠充分地與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力

辦事較公正,講求原則,保持廉潔，能比較公平地對(duì)待下屬對(duì)企業(yè)文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣

3分品行基本端正，還算正直誠(chéng)實(shí)工作能盡職,能如期完成任務(wù)，但工作主動(dòng)性不太夠在正常情況下能充分地與他人協(xié)作，但對(duì)特殊情況適應(yīng)能力不夠辦事一般能做到公正,保持廉潔,一般能公平對(duì)待下屬對(duì)企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行1分品行不端正，不正直誠(chéng)實(shí)，有明顯的品德缺點(diǎn)工作責(zé)任心不強(qiáng)，缺乏主動(dòng)性，敷衍職責(zé)，需有人督促

基本上不具有與他人協(xié)作的精神，以個(gè)人為中心辦事缺乏公正,不能保持廉潔，不能公平對(duì)待下屬對(duì)企業(yè)文化不了解或不能認(rèn)同公司的企業(yè)文化權(quán)重10%10%20%

30%30%2分品行不很端正，不太正直誠(chéng)實(shí)，但沒有明顯的品德缺點(diǎn)工作不太盡職,主動(dòng)性較差，只能勉強(qiáng)履行職責(zé)在正常情況下基本上能與他人協(xié)作，但不具備對(duì)特殊情況的協(xié)調(diào)能力

辦事基本公正,基本能做到廉潔，有時(shí)不能公平對(duì)待下屬對(duì)企業(yè)文化有了解，并能認(rèn)同其理念考核內(nèi)容高層管理人員道德素質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案姓名部門職位填表時(shí)間得分管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力影響力和號(hào)召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力權(quán)重30%30%20%10%10%管理能力/道德素質(zhì)綜合得分7.20分XXXXX業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理2001.124.04.54.04.52.5總分4.05得分道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念權(quán)重10%10%20%30%30%4.54.51.55.01.5總分3.15高級(jí)管理人員管理能力/道德素質(zhì)評(píng)分表評(píng)估人姓名XXX與被評(píng)估人關(guān)系○下級(jí)○上級(jí)○本人╳高層管理人員素質(zhì)考評(píng)表舉例沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案姓名部門職位就任本職位的時(shí)間考核項(xiàng)目權(quán)重下屬評(píng)分（1-5分）上級(jí)評(píng)分（1-5分）本人評(píng)分（1-5分）30%30%20%10%10%10%10%20%30%30%總分(評(píng)分╳權(quán)重)總分說(shuō)明事項(xiàng)：本人簽名：日期：總分=下屬評(píng)分╳35%+上級(jí)評(píng)分╳35%+本人評(píng)分╳30%品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃能力影響力號(hào)召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力高層管理人員管理能力/道德素質(zhì)評(píng)分匯總表人員素質(zhì)綜合得分由上級(jí)、本人、下級(jí)評(píng)分加權(quán)得出沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案姓名部門職位填表時(shí)間得分管理能力對(duì)公司規(guī)劃的理解力和判斷力影響力和號(hào)召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力權(quán)重20%20%30%10%20%管理能力/道德素質(zhì)綜合得分分總分得分道德素質(zhì)品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念權(quán)重10%30%30%20%10%總分一般管理人員管理能力/道德素質(zhì)評(píng)分表評(píng)估人姓名與被評(píng)估人關(guān)系?下級(jí)?上級(jí)?本人一般管理人員素質(zhì)考評(píng)表沈陽(yáng)電視臺(tái)薪酬考評(píng)方案管理能力對(duì)公司規(guī)劃的理解力和判斷力影響力和號(hào)召力組織協(xié)調(diào)能力開拓能力開發(fā)人才能力5分對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有超常的理解，判斷精確，執(zhí)行果斷

有非常強(qiáng)的影響力與號(hào)召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量

組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng),管理得力,部門工作井然有序，工作效率顯著創(chuàng)新能力強(qiáng),銳意開拓,部門工作發(fā)生明顯的改善能知人善用,用人所長(zhǎng)，全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)掘所有有潛能的職員

4分能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地理解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行果斷的執(zhí)行隨時(shí)都能夠有效地影響及引導(dǎo)同事及下屬，同時(shí)能使他人主動(dòng)服從

組織協(xié)調(diào)能力較強(qiáng),管理水平較高,部門工作效率較高創(chuàng)新能力較強(qiáng),部門工作有新意

能較好地識(shí)別人才,使用人才，發(fā)掘有潛能的下屬職員

3分能夠理解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，一般情況下能有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷有相當(dāng)?shù)哪芰Γ袝r(shí)無(wú)法使他人主動(dòng)服從，需要借用其它行政手段組織協(xié)調(diào)能力一般,部門工作基本正常進(jìn)行有一定的創(chuàng)新能力,部門工作有設(shè)想,但步子不大一般能做到識(shí)別人才和使用人才，有時(shí)還能發(fā)掘有潛能的下屬職員1分雖然勉強(qiáng)理解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行中不能有效實(shí)施不具有影響力，經(jīng)常與他人發(fā)生矛盾組織協(xié)調(diào)能力差,不適于從事管理工作無(wú)開拓創(chuàng)新,沒有創(chuàng)新的愿望，墨守成規(guī)不會(huì)識(shí)別人才和用人，與下屬矛盾很多權(quán)重20%20%30%

10%20%2分勉強(qiáng)理解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行時(shí)有一些錯(cuò)誤和猶豫現(xiàn)象有一定能力，但多數(shù)情況下不能使他人主動(dòng)服從并需借用其它方法組織協(xié)調(diào)能力較差,部門工作時(shí)有問(wèn)題

創(chuàng)新能力差,有創(chuàng)新愿望,但缺少辦法能識(shí)別人才,但不善用人，極少發(fā)掘有潛能的下屬考核內(nèi)