如何運用QC手法提升品質(zhì)1課程大綱第一章品質(zhì)概論第二章做好品質(zhì)的十大工程第三章QC七大手法第四章QC手法運用-QCC2品質(zhì)ABC·

品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品

——戴明·

品質(zhì)是一種能令消費者或使用者滿足，并且樂意購買的特質(zhì)

——石川馨第一篇品質(zhì)概論以最經(jīng)濟的方法，提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)3什么是良好的品質(zhì)呢？1.變異性低2.耐用度高3.吸引力強4.合理價格第1，2兩點廠家可以自己評價，第3，4兩點將由消費者來決定。4品質(zhì)管理再認(rèn)識

品質(zhì)非僅為制品的品質(zhì)

而是與業(yè)務(wù)、服務(wù)等品質(zhì)

緊密關(guān)聯(lián)。 全面品質(zhì)管理5品質(zhì)滿足客戶的需求

制品品質(zhì)

應(yīng)有的品質(zhì)

積極性品質(zhì)

制造品質(zhì)

設(shè)計品質(zhì)工作者的品質(zhì)表現(xiàn)

⑤工程品質(zhì)⑧市場品質(zhì)⑦廢棄性外觀耐久性堅固性安全性使用方便機能、性能品質(zhì)三角形6

忽視長遠(yuǎn)規(guī)劃

尋找模仿對象

把問題全怪在員工頭上

透過檢驗求取品質(zhì)

假行動品質(zhì)推動要排除的障礙7第二章做好品質(zhì)的十大工程

最高主管的決心與承諾調(diào)整品管組織的功能全員參與、團隊合作要有滿意的員工重視教育訓(xùn)練管理及工作方法制度化、標(biāo)準(zhǔn)化好的環(huán)境品質(zhì)優(yōu)良的供應(yīng)廠商要爭取成功的顧客,并建立密切關(guān)系要持續(xù)不斷的改善8１．永續(xù)經(jīng)營的理念與遠(yuǎn)見善盡對員工、社會的責(zé)任２．視員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，并全力培育發(fā)展３．重視品質(zhì)，追求卓越４．重視研究發(fā)展５．建立“服務(wù)顧客，滿足顧客”的企業(yè)文化6．彈性與變革的經(jīng)營策略企業(yè)優(yōu)勢競爭力之表現(xiàn)優(yōu)勢競爭力

產(chǎn)品力

銷售力

形象力

一、最高主管的決心與承諾9企業(yè)的優(yōu)勢競爭力

成本領(lǐng)導(dǎo)(CostLeadership)

同樣的產(chǎn)品與服務(wù)，價格比競爭者低，具價格競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)品差異化(ProductDifferentiation)

同樣的產(chǎn)品，價格與競爭者一樣，但品質(zhì)、服務(wù)、功能比競爭者好，具產(chǎn)品優(yōu)勢。

10品管組織品質(zhì)檢驗品質(zhì)管理進料檢驗IQC制程檢驗PQC最終檢驗FQC出貨檢驗OQC品質(zhì)工程QE

品質(zhì)保證QA（品質(zhì)稽核）

IncomingQualityControl

ProcessQualityControl

FinalQualityControlOutgoingQualityControlQualityEngineering

檢驗：發(fā)現(xiàn)問題，消除不良流動管理：預(yù)防問題，解決問題QualityAssurance(QualityAudit)

二、品管組織11小品質(zhì)(little-Q)的品質(zhì)部門職能1.對生產(chǎn)過程的控制和保證進行策劃；2.進行產(chǎn)品、過程、體系的審核；3.進行產(chǎn)品檢驗；4.實施可靠、品質(zhì)工程和品質(zhì)成本分析等。12大品質(zhì)(big-Q)的品質(zhì)部門職能除小品質(zhì)以外還有以下幾點：1.幫助制定組織品質(zhì)、方針、目標(biāo)和計劃；2.領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)改進團隊；3.參與新產(chǎn)品研發(fā)；4.提供品質(zhì)改進的培訓(xùn)；5.總結(jié)和分析客戶的品質(zhì)反饋數(shù)據(jù)等；6.建立品質(zhì)文化。13預(yù)防成本鑒定成本失敗成本外部成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部成本失敗成本品質(zhì)成本品質(zhì)成本14三、品質(zhì)需要全員參與，團隊合作QC→QA→TQC→TQM15品質(zhì)需要全員參與，團隊合作 A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按圖紙、按工藝、按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)三自：對自己的產(chǎn)品進行檢查、自己區(qū)分合格與不合格的產(chǎn)品、自己做好標(biāo)識（加工者、日期品質(zhì)狀況等）一控：控制自檢合格率

B、開展“三不”、“三分析”活動：三不：不接受不良品、不制造不良品、不傳遞不良品；三分析：當(dāng)出現(xiàn)了品質(zhì)問題，應(yīng)及時組織相關(guān)人員召開品質(zhì)分析會，分析：品質(zhì)問題的危害性、產(chǎn)生品質(zhì)問題的原因、應(yīng)采取的措施。16QC小組手冊員工培訓(xùn)品質(zhì)知識競賽實戰(zhàn)技能比武簽訂品質(zhì)責(zé)任下道工序的互檢三個月后市場回饋獎懲工藝流轉(zhuǎn)卡的運用17品質(zhì)變異要素（4M1E）1、MAN（人）2、MACHINE（機）3、MATERIAL（料）4、METHOD（方法）5、ENVIRONMENT（環(huán)境）四、要有滿意的員工18工作為什么做不好?!不愿不會不知不好不能五、重視教育訓(xùn)練19所謂標(biāo)準(zhǔn)化①

明確指示，某種欲實現(xiàn)并維持的狀態(tài)。②作業(yè)人員正確執(zhí)行。優(yōu)點①

維持作業(yè)水準(zhǔn)，安定品質(zhì)、成本、生產(chǎn)性。②藉著標(biāo)準(zhǔn)化提升效率、降低成本。缺點①

一旦養(yǎng)成依規(guī)定行事的話，便容易停業(yè)創(chuàng)意思考。對策①

明白、理解標(biāo)準(zhǔn)書的意義、背景，非遵循而已。②讓作業(yè)推動者參與標(biāo)準(zhǔn)的提案與修正。

六、管理及工作方法制度化、標(biāo)準(zhǔn)化20

反復(fù)次數(shù)很高者（鎖付、壓著）

能系列化者（檢驗標(biāo)準(zhǔn)）

需要量多者（接待方法）

同樣的手續(xù)、方法、步驟由多數(shù)人重復(fù)在做者（作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）

不良、抱怨、缺點等發(fā)生次數(shù)很高者（抱怨處理規(guī)定）標(biāo)準(zhǔn)化對象的檢討21標(biāo)準(zhǔn)化的二個含義：1.指『國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格』、『產(chǎn)業(yè)規(guī)格』等注重互換性、安全性的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)；2.QC常用的『標(biāo)準(zhǔn)化』，注重在『抑止、惡化』、『再發(fā)防止』。它是事先制作技術(shù)、作業(yè)、檢驗等標(biāo)準(zhǔn)。22

七、好的環(huán)境品質(zhì)從企業(yè)“環(huán)境”面貌改變“人”的工作面貌，從而提升“人的品質(zhì)”23供應(yīng)廠商評鑒

經(jīng)營主管的經(jīng)營理念干部群的素質(zhì)及管理能力制度化、標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用程度科學(xué)管理工具被應(yīng)用程度廠房及環(huán)境品質(zhì)機器設(shè)備材料來源品管制度及檢測記錄八、要有品質(zhì)好的供應(yīng)廠商245R法

RightQuality適質(zhì)

RightPrice適價

RightQuantity適量

RightTime適時

RightPlace適地25九、爭取成功的客戶客戶的要求是促進優(yōu)質(zhì)的動力26APCD7.采取鞏固措施8.找出遺留問題策對定制.4認(rèn)確因要.3析分因原.21.現(xiàn)狀調(diào)查

6.檢查效果

5.實施對策

十、品質(zhì)要持續(xù)不斷的改善27第三章QC七大手法1、查檢表－－集數(shù)據(jù)2、層別法－－做解析3、柏拉圖法－－抓重點4、特性要因圖－－追原因5、散布圖－－看相關(guān)6、直方圖－－顯分布7、管制圖－－找異常28活用QC手法

“工欲善其事，必先利其器”沒有工具，或不懂得用工具，是無法做好事情29插曲—QCC開始開始混合進行30第一章品管圈活動介紹品管圈活動的基本概念品管圈活動的由來品管圈活動的精神、目的及成果311.1品管圈活動的基本概念定義：同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自動自發(fā)地進行品質(zhì)管理的活動，所組成的小集團稱為品管圈321.2品管圈在企業(yè)中的地位經(jīng)營者從業(yè)者管理者Q-JUMP332.品管圈活動的由來1960年，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（Juse）《現(xiàn)場與QC》，全員研讀1963年，日本仙臺，第一屆品管大會1968年，臺灣日光燈有限公司新竹廠引入90年代進入中國大陸2.1創(chuàng)始人：日本石川馨博士342.2品管圈活動的特點小集團，4到7人自發(fā)自動自我啟發(fā)，相互啟發(fā)品質(zhì)管理導(dǎo)向全員參與持續(xù)不斷352.3品管圈的活動情況363.1品管圈活動的精神尊重人性，造成愉快的工作環(huán)境發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源改善企業(yè)體質(zhì)，繁榮企業(yè)373.2品管圈活動的目的提高管理干部的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力，進而提高部門績效提高全員品質(zhì)意識，問題意識及改善意識使現(xiàn)場成為品質(zhì)保證的核心提高員工向心力及士氣，進而提高效率全員參與、全員品管及自主管理的功效相互協(xié)力，促進溝通，消除本位主義使Q（品質(zhì)）C（成本）D（交期）M（士氣）S（安全）達到更佳38品管圈活動的成果3.3.1有形成果抱怨次數(shù)降低設(shè)備故障率降低產(chǎn)品異常率降低換線時間縮短產(chǎn)量的達成提升……3.3.2無形成果員工品質(zhì)意識的提升員工問題意識的提升員工改善意識的提升員工享受成就感員工士氣高昂……39第二章品管圈組織及職掌品管圈組織結(jié)構(gòu)事務(wù)局職掌輔導(dǎo)員職掌圈長職掌圈員職掌公司各階層干部在活動中的地位和作用品管圈活動章程402.1品管圈組織結(jié)構(gòu)

公司正式公布組織圖的各部門TQM推行委員會QCC事務(wù)局QCC推行委員會分會主委：各部經(jīng)理推進委員：由各部經(jīng)理指派主任委員：品保部經(jīng)理由品保部經(jīng)理指派主任委員：總經(jīng)理執(zhí)行長：副總經(jīng)理(經(jīng)營會議)412.2事務(wù)局職掌組織構(gòu)成：執(zhí)行長（或總干事）一人助理（或干事）一人主要職責(zé)：全公司品管圈活動辦法及計劃草案之草擬品管圈活動資料之匯總及管理公司內(nèi)外交流會及發(fā)表會之辦理有關(guān)教育訓(xùn)練之?dāng)M定各圈活動之查核，問題點之發(fā)掘及改善案之提出品管圈推行委員會決議事項之推動全公司品管活動之PDCA等等422.3輔導(dǎo)員職掌任職資歷：該圈的直屬主管（主管、課股長、副經(jīng)理）主要職責(zé)：對品管圈活動之困難點給予輔導(dǎo)幫助對品管圈活動做適度評價及鼓勵營造自動自發(fā)的活動氣氛閱讀品管圈之會議記錄關(guān)心品管圈的各項活動432.4圈長職掌任職資歷：初期：該圈活動的班組的班組長；以后：由圈員推選。主要職責(zé)：了解品管圈活動之精神、意義及做法一定要有“我要把品管圈帶好”的企圖心領(lǐng)導(dǎo)品管圈進行各項活動督促圈會，造成全員參加、全員發(fā)言之氣氛圈會活動工作之分配與追蹤關(guān)心全員并做好人際關(guān)系學(xué)會并活用QC手法做好輔導(dǎo)員（主管）與全員之間的溝通442.5圈員職掌任職資歷：同一工作現(xiàn)場；學(xué)習(xí)和改善欲望強烈主要職責(zé)：了解品管圈活動的意義及精神參加品管圈的各項活動并積極發(fā)言確實執(zhí)行圈長分配之工作工作時一定遵守標(biāo)準(zhǔn)書有改善思路或想法時，一定向圈長反應(yīng)與其他圈員情感交流，互助合作452.6公司各階層干部

在活動中的地位和作用2.6.1公司高層正確了解并認(rèn)同品管圈活動的精神及意義制造圈公司品管圈活動的氣氛及環(huán)境對公司為什么要實施品管圈活動的方針要明確對品管圈活動給予適當(dāng)?shù)脑u價及鼓勵重視全公司品管圈發(fā)表大會不但要重視有形成果，也要重視無形成果經(jīng)常對圈的活動表示關(guān)心和支持462.6公司各階層干部

在活動中的地位和作用2.6.2中堅干部部門內(nèi)的方針目標(biāo)，要納入品管圈活動說服高階經(jīng)營者，使重視品管圈活動徹底了解并認(rèn)同品管圈活動造成部門品管圈活動自動自發(fā)之氣氛時時關(guān)心所屬品管圈之活動狀況對品管圈活動之困難點給予輔導(dǎo)、協(xié)助對所屬品管圈活動做適度評價與鼓勵認(rèn)真閱讀品管圈會議記錄召開并主持所屬之圈長會議472.7品管圈活動章程目的范圍定義實施步驟會議品管圈之活動獎勵及表揚見《品管圈活動章程（例）》48如何推進品管圈活動腦力激蕩法會議的舉行品管圈活動具體步驟－－學(xué)會活動49Q-JUMP活動12步驟組圈P題目選定P活動計劃P現(xiàn)狀把握P目標(biāo)設(shè)定P要因分析P對策擬定P對策實施D效果確認(rèn)C標(biāo)準(zhǔn)化A反省課題A成果發(fā)表P1～P350活動的成果呈現(xiàn)會議記錄步驟資料51活動的推進圈長召集會議每次會議一個主題每月會議次數(shù)不少于兩次圈員輪流主持會議次日提交會議記錄會議記錄也是評分內(nèi)容之一52Q-Jump活動會議的記錄會議記錄53活動干事統(tǒng)計分?jǐn)?shù)實地評審參與圈會跟蹤結(jié)果54Q-Jump活動干事用表暫?；蛲Ｖ股暾埍?5活動進程管理活動進程管理表56步驟一：組圈圈的人數(shù)以5～10人為最佳；設(shè)立輔導(dǎo)員一名，圈長一名；由工作性質(zhì)有相同或相關(guān)的人員組成；如果有活動上的需要，可以結(jié)合其他單位的人員組成“聯(lián)合圈”，或在必要的步驟邀請相關(guān)的人員參加。使用表單：《Q-JUMP活動組圈申請表》57實務(wù)演練組一個圈圈名（意義）圈長、輔導(dǎo)員圈員介紹58步驟二：題目選定把握及列舉現(xiàn)狀職場上的各項重要之問題點；由全體全員以“上級方針、參與度、重要性、迫切性、達成可能性”等項目予以評價，選出適切之活動題目；說明選定題目之理由，訂定出最適當(dāng)?shù)脑u價特性，應(yīng)考慮與目標(biāo)設(shè)定一致并可以量化；只有不清楚改善對策才列入Q-JUMP活動改善題目中，若已知原因及對策，直接提案改善即可使用表單：《Q-JUMP活動題目選定表》P1559實務(wù)演練選一個題目陳述充分理由60流程圖的畫法操作、加工檢查移動等待《Q-JUMP活動題目選定表》61步驟三：活動計劃將各活動步驟之日程、期間、擔(dān)當(dāng)者予以明確訂定；將工作（作業(yè)）流程記入，并圈選出與本次活動題目有關(guān)的流程（建議用IE流程圖）；活動計劃訂定應(yīng)考慮與公司年度推行計劃同步。使用表單：《Q-JUMP活動展開計劃表》

甘特圖62實務(wù)演練作一個活動計劃（半年期）63步驟四：現(xiàn)狀把握掌握活動題目的現(xiàn)狀之問題點；以層別的方式收集、分析數(shù)據(jù)（層別應(yīng)從多方面考慮，如人、機、料、法、環(huán)，同時應(yīng)層別到最細(xì)的部分）活用QC七大手法，配合圖表來顯現(xiàn)重要之問題項目；層別方位是多方面的，但真正需要改善也許只有其中一部分；需提出結(jié)論，明確重點改善項目。使用表單：《Q-JUMP活動現(xiàn)狀把握表》64實務(wù)演練對題目的現(xiàn)狀進行分析QC7大手法的靈活運用65步驟五：目標(biāo)設(shè)定依圈的活動改善能力，設(shè)定適切之挑戰(zhàn)目標(biāo)；現(xiàn)狀水準(zhǔn)值應(yīng)有一定統(tǒng)計期間，不宜太短；計算出每年預(yù)定節(jié)省金額，勞動成本計算應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)工時價為基準(zhǔn)，產(chǎn)品成本應(yīng)以DC價來計算；說明目標(biāo)設(shè)定的理由；此處評價特性應(yīng)與目標(biāo)設(shè)定的評價特性相一致。使用表單：《Q-JUMP活動組目標(biāo)設(shè)定表》P4866實務(wù)演練設(shè)定一個活動的目標(biāo)67步驟六：要因分析針對現(xiàn)狀把握重點改善之項目展開要因分析（魚骨圖），可以從人、機、料、法、環(huán)等方面分析；現(xiàn)狀把握每一個要重點改善項目都要做一張魚骨圖；全員以“腦力激蕩法”找出大、中、小各個要因；要因應(yīng)有因果關(guān)系才合理；魚骨圖畫完然后進行真因確認(rèn)，確認(rèn)后再在魚骨圖上圈出真因（真因應(yīng)是最小要因）需記入真因判定基準(zhǔn)；魚骨圖中圈選的真因項目應(yīng)與要因確認(rèn)表中真因的數(shù)量一致；使用表單：《Q-JUMP活動特性要因表》《Q-JUMP活動真因確認(rèn)表》P4968實務(wù)演練對現(xiàn)狀把握的結(jié)果進行分析如何運用腦力激蕩法69步驟七：對策擬定對圈選出之真因，提出各種對策方案；對于各種對策方案予以評價，并決定是否要實施；訂定實施之順序、日期及實施者；一個真因可以有多個改善對策；所有真因都應(yīng)擬定改善對策；對策擬定若以魚骨圖表示，其魚骨圖方向與要因分析方向相反；對策擬定需訂定“實施判定基準(zhǔn)”，對策試可行對策應(yīng)記入實施順序號。使用表單：《Q-JUMP活動活動對策擬定表》P6570

剔除Eliminate●

此項作業(yè)可否剔除;●

此項作業(yè)可否消除掉●

可否減少工作環(huán)節(jié);●

是否可以不必搬運●

是否可以減少作業(yè)人數(shù);

合并Combine●

幾個作業(yè)可否同時進行;●

幾項作業(yè)可否合并進行●

工程分割是否恰當(dāng);●

工程之間負(fù)荷平衡度如何●檢驗工作能否合并

重排Rearrange●

作業(yè)順序可否重排;●

工作流程可否重排●

工廠布置可否調(diào)整;●

物流線路可否改變

簡化Simplify●

有無更簡單的替代方法;●

工具可否改善●

可否機械化、自動化;●

全檢可否改成抽檢●

檢驗的量可否減少;●

可否縮短搬運距離或次數(shù)●

可否減少庫存IE改善原則（ECRS法）71排除——不做不必要的工作正與反——采取與現(xiàn)在做法完全不同的方式正常與例外——目視管理容易發(fā)現(xiàn)異常定數(shù)與變數(shù)——只處理會變化的東西擴大與縮小——放大5倍、10倍、100倍？結(jié)合與分離——假設(shè)結(jié)合或者分離呢？IE改善思維（集思廣益法）72集中與分散——同類項合并原則附加與分散——附加某項東西，結(jié)果大不一樣變換順序——不同的組合方式，有不同的效果共同與差異——由共性衍生出系列補充與代替——材料替代等并列與直列——柔性生產(chǎn)線IE改善思維（集思廣益法）73實務(wù)演練幾個改善的案例討論74步驟八：對策實施依改善日程計劃，一次實施一個對策方案；以P、D、C、A的手法，將該對策方案之問題點，具體改善方法及實施前、后效果等，配合照片或圖形予以顯現(xiàn)；將有效果之改善方法予以標(biāo)準(zhǔn)化；一個對策只填寫一張對策實施表；每一個改善方法的擔(dān)當(dāng)，完成日期應(yīng)明確；標(biāo)準(zhǔn)化項目及預(yù)定制、改、廢日期應(yīng)明確；對策實施應(yīng)依據(jù)對策擬定表之對策實施；對策實施若無效，可依據(jù)PDCA循環(huán)再檢討對策。使用表單：《Q-JUMP活動對策實施表》P7975步驟九：效果確認(rèn)確認(rèn)活動前、后目標(biāo)之達成狀況，并配合圖形來比較其中之差異（如柏拉圖或柱狀圖）；有形及無形成果都要做效果確認(rèn)；有形成果盡量以效果金額來顯示；無形成果之效果確認(rèn)應(yīng)充分征求各圈員意見。使用表單：《Q-JUMP活動效果確認(rèn)表》P8276步驟十：標(biāo)準(zhǔn)化列出指定或改善之標(biāo)準(zhǔn)名稱，編號及其項目內(nèi)容；依公司規(guī)定的流程，提出制定、改廢之申請；對標(biāo)準(zhǔn)化項目及內(nèi)容實施教育訓(xùn)練，并列入日常管理；標(biāo)準(zhǔn)制定改廢日期應(yīng)在對策實施之后。使用表單：《Q-JUMP活動標(biāo)準(zhǔn)化表》P8677步驟十一：反省課題對活動步驟、手法。。。等過程予以反省，找出相關(guān)之問題點予以改善；提出下期活動之主體及目標(biāo)，并說明理由及設(shè)定完成期限。使用表單：《Q-JUMP活動反省課題表》P9278步驟十二：成果發(fā)表整理各步驟活動資料，匯總而成“活動成果報告書”；做成PPT及推派發(fā)表者；掌握發(fā)表資料之內(nèi)容，模擬可能會被質(zhì)詢之問題及回答方案；成果發(fā)表資料盡量以圖表表示；發(fā)表可分部內(nèi)發(fā)表和公司發(fā)表。使用表單：《Q-JUMP活動成果報告書》P9879效果維持表效果維持稽核期三個月效果維持期內(nèi)每月至少一次會議檢討維持效果，并在次月20日前依次遞報檢討結(jié)果三個月后計算平均值和平均達成率，依次簽署后遞報QCC事務(wù)局80插曲結(jié)束此前段落與此后的段落為了理解上的關(guān)系分開穿插進行教材如此編排為了學(xué)員日后易于參考81何謂數(shù)據(jù)一般談到數(shù)據(jù)時，多半是代表事實的數(shù)據(jù)；用語言表現(xiàn)的語言資訊，也是廣義的一種數(shù)據(jù)82數(shù)據(jù)的收集方法列出時間序列

不是用計數(shù)值，而是用計量值。

數(shù)量少次數(shù)多。不要任意添加修改、保持原始的數(shù)據(jù)。為了以最小的付出，收集到很好表明現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，有以下要領(lǐng)：83事實管理（測驗）

所謂事實者，是指現(xiàn)在或過去存在的事物

事實是指意見

說話無法相信，但數(shù)據(jù)可以100%相信

數(shù)據(jù)資料可以透過手法的活用，掌握更多的事實

84圖表的種類和選擇方法0ABCD85ABCDEFG項目4567ABCD86制程不良率二種類以上的推移圖（填入目標(biāo)值）20.0100.020.030.040.05(%)○/13456789(月)×××××××××A零件B零件C零件0.020.025目標(biāo)0.0358747.538.5020406080100(%)55.136.27.656.031.111.912.647.538.51999年合計＝5122000年合計＝4752001年合計＝436建立有工作意愿的工作現(xiàn)場改善、發(fā)展企業(yè)的體質(zhì)小組成員的成長未填寫圖7［QC小組活動目標(biāo)］的帶狀圖1.01.11.488評估式雷達圖穩(wěn)定性樣式后箱的大小噪音操作性乘坐舒適感5點車廂內(nèi)的寬度標(biāo)準(zhǔn)值(3分)5點加速性4213123089甘特圖行動計劃表（計劃線……實施線———）90二、圖表某工廠中，使用A型、B型、C型的三種，表1中以作業(yè)改善前為100%，所得的改善后的作業(yè)時間資料。請利用這些數(shù)據(jù)資料，制作柱狀圖。表1作業(yè)時間的改善數(shù)據(jù)型式改善前（%）改善后2個月（%）改善后4個月（%）A型1008010B型1007030C型100802091

記錄用查檢表

目的在收集數(shù)據(jù)資料，做進一步統(tǒng)計整理用

點檢用查檢表

目的主要在檢查事物/務(wù)的功能運作狀態(tài)，或檢查問題用一、查檢表的種類－集數(shù)據(jù)92

記錄用檢查表☆

決定所要收集的數(shù)據(jù)及希望把握的項目；☆

決定查檢表的格式；☆

記入記號并整理成次數(shù)分配表。

點檢用查檢表☆將需點檢的項目逐一列舉出來，并空出要記入記號的空欄；☆檢點有順序要求的需注明編號；☆必須檢點的項目，盡可能分類層別。查檢表的制作步驟93不良要因別調(diào)查的查檢表裝置作業(yè)者星期一星期二星期三星期四星期五星期六上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午1號機大山○○×●○×○○○○××○○○××●○○○○×××○○○○×●●○××○○○○○○○××●文宏○××●●○○○××●●○○○○○○××○○○××○○○○○○××●●●●○○○○○○×●●●○○○○○××○○○×●●○○××●○○○○○○○××○○○●×○×2號機立本○○×○×○○●○○○○○○○○○○○×○○○●○○△○○□△○○□文山○○×○×○○△○○○●○○○●△○○○○○×○●○○○○○△△□○●●□○○×××○○：外觀不良×：尺寸不良●：材料不良□：加工不良94汽車定期保養(yǎng)點檢表10000KM時定期保養(yǎng)顧客名：日期：車牌號碼：費用：車種：行駛公里：作業(yè)者：注：√檢查○調(diào)整×更換√□電瓶液量√□空氣濾清器√□水箱×□機油√□胎壓√□分電盤蓋○□風(fēng)扇皮帶○□化油器95看所檢查的數(shù)目的集中程度(那一位置的查檢記號最多。)96餐廳食品營業(yè)記錄表97練習(xí)題一、查核表

問題1在下列文句中的（）內(nèi)，各有兩個名詞，請選擇正確的打“√”（1）查核表是指，訂定新計劃、搜集各項數(shù)據(jù)資料后，為防止看錯或漏看（檢查項目、數(shù)字）所使用的，只要（檢查、核對）一下，就能（簡單、概算地）看出結(jié)果，所作的表和圖。

（2）不良要因調(diào)查用查核表是指，依（要因別、特性值別）進行（檢討、層別）查核，調(diào)查不良品是如何發(fā)生的，亦即找（要因、現(xiàn)象）所使用的。

（3）查核表的檢核方法是，盡量避免填寫文字和（手法、數(shù)字），力求簡單以方便查核。另外，為了把許多數(shù)據(jù)集中在1張查核表上，○、×、△、□等記號分開使用，或用顏色區(qū)別，如此一來，數(shù)據(jù)的具體（對策、內(nèi)容）更能輕易表現(xiàn)。

98問題2進行甲產(chǎn)品包裝箱外觀檢查，調(diào)查2周的檢查記錄結(jié)果，如表A所示。（1）制作適當(dāng)?shù)牟楹吮?，并填入?shù)據(jù)資料。（2）請察考一下，由這份查核表發(fā)現(xiàn)什么？表A甲產(chǎn)品包裝箱外觀檢查記錄月/日星期不良項目和不良品數(shù)7/123456一二三四五六皺5破4角斷2帶松1皺4破3角斷1破3皺3皺2破1皺1破1皺5破4角斷2帶松28910111213一二三四五六皺4破4角斷1帶松1破3皺2角斷1破2皺1皺1破1皺7破5角斷1帶松2皺3破3角斷2帶松199二、層別法－－做解析

分層次以觀察差距、平均或傾向

分開比較，發(fā)現(xiàn)不同

分類便于理解100層別法的作用

發(fā)現(xiàn)問題——問題顯在明確問題——縮小范圍原因分析——掌握要因提出對策——對策評價效果確認(rèn)——前后比較檢討及標(biāo)準(zhǔn)化——追蹤效果101層別法層別角度（一）人員：男女、老少、學(xué)歷、資歷、班組、熟練度時間：早、中、晚、日期、周、月、開始、終了設(shè)備、工具：型號、制造廠、新舊、臺別材料：供應(yīng)商、產(chǎn)地、等級、批號、時間102層別法層別角度（二）工作條件：溫濕度、壓力、轉(zhuǎn)速、時間、包裝方式制品：品種、批號、規(guī)格、新舊環(huán)境：陰晴、風(fēng)雨、照明、潮濕干燥等不良項目：依不良現(xiàn)象如裂痕、破損、污點103使用層別法的注意事項

層別角度的選擇依目的考慮

收集數(shù)據(jù)之前就應(yīng)明確層別角度

層別時勿將兩個以上角度混雜分類

層別法需配合其它QC手法來運用104

柏拉圖是根據(jù)所匯集的數(shù)據(jù)，按某一角度作適當(dāng)分類，依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。三、何謂柏拉圖－抓重點105二八法則與ABC重點管理法20%的原因產(chǎn)生80%的結(jié)果80%的原因產(chǎn)生20%的結(jié)果占0~80%的問題為A類問題80~90%的問題為B類問題其余的問題為C類問題重要的少數(shù)與次要的多數(shù)抓大放小106

決定不良的分類項目，最好不要超過六項一般先從結(jié)果的分類，洞悉問題點所在，進一步為了采取對策，再依原因別繪制柏拉圖

結(jié)果的分類：不良項目別，工程別

原因的分類：材料別，機械別，設(shè)備別，作業(yè)者別

決定數(shù)據(jù)收集期間，并且按照分類項目收集數(shù)據(jù)

記入圖表紙并且依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱形

點上累積值并用線連結(jié)

記入柏拉圖的主題及相關(guān)資料柏拉圖的制作方法107柏拉圖605040302010抱怨件數(shù)100%

80%

60%

40%

20%

累計比率%108柏拉圖范例605040302010抱怨件數(shù)100%

80%74%

60%

40%

20%累計比率%N＝6788年客戶問題沒有解決回應(yīng)客戶太慢品質(zhì)問題交貨延遲新產(chǎn)品推出慢其他109使用柏拉圖的注意事項

收集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一樣橫軸依大小順序排列,將其它項列在最后橫軸各柱形寬度要相同110100n=99.5100年度8080損損失6055.2%60失額

4040率

22.1%20207.8%6.9%8.0%(萬元)%

破損顏色包裝張數(shù)其他不良項目柏拉圖111

某公司的產(chǎn)品品質(zhì)狀況不好,經(jīng)常被客戶抱怨,總經(jīng)理要求品管部提出改善方案。品管主管調(diào)閱了近半年的客戶抱怨資料,發(fā)現(xiàn)客戶抱怨次數(shù)分布如下:

黑點5次,形狀不良14次,混裝1次,貼錯標(biāo)示1次,無品管簽名1次,顏色不符21次,條形碼不符1次,外箱無編號1次,數(shù)量不符1次,包裝不良3次,色差1次。假設(shè)你是這位品管主管,請用柏拉圖分析上述問題,并指出目前最重要的改善項目為哪一項或幾項?練習(xí)題112306090120(個)33323130100%50%阿郎文山志宏立本作業(yè)員別不良數(shù)柏拉圖不良品數(shù)累積比率113不良現(xiàn)象不良原因（%）100806040200加工不良作業(yè)不良 108 6夾具劣化 844條件設(shè)定不足 243不良現(xiàn)象和不良原因的雙向柏拉圖不良數(shù)（個）20100不良數(shù)累積比率201613組合不良焊接不良020406080100（%）0102030（個）114（百萬元）1086420（%）100806040200ABC分析A組B組C組庫存金額累積比率115四、特性要因圖－追原因

問題的整理

追查真正的原因

尋找對策

教育訓(xùn)練116特性要因圖的制作方法大骨展開的方法（依大骨→中骨→小骨的順序展開）

決定問題或品質(zhì)的特性 特性可以用零件規(guī)格、帳款回收率、產(chǎn)品不良率、生產(chǎn)效果等與品質(zhì)、效率、成本相關(guān)的項目，應(yīng)特別注意的是特性的選擇不能使用看起來很抽象或含混不清的主題。記上要因背骨記上要因大骨（決定大要因）腦力激蕩后記上中骨、小骨（決定中小要因） 追究為什么、為什么的原因，最末端小骨必須是可以采取行動的要因。挑出影響問題點的主要原因填上制作目的、日期及制作者等資料117其他大骨龍骨方法材料設(shè)備人員大要因約60度為何茶杯外觀不良高

大骨展開法118為何茶杯外觀不良高粗心欠缺訓(xùn)練人員技術(shù)不佳無品質(zhì)觀念中骨中要因小骨小要因119不配合技術(shù)差品質(zhì)不一無標(biāo)準(zhǔn)未用清潔劑方法設(shè)備材料人員老舊未規(guī)劃松動變形拿取不良操作不當(dāng)擦試不干凈無獎懲辦法未遵守標(biāo)準(zhǔn)趕產(chǎn)量無訓(xùn)練新手為何茶杯外觀不良高設(shè)計不良保養(yǎng)不當(dāng)短暫停機未鎖緊繁雜趕產(chǎn)量厚度不均材質(zhì)不良來源多成板不良堆太高不耐高溫120小骨歸納法（依小骨→中骨→大骨順序歸納）①決定特性例：以“職業(yè)傷害件數(shù)很多”為特性②準(zhǔn)備卡片大約準(zhǔn)備100~200張。③各人自由提出認(rèn)為會影響特性的要因經(jīng)卡片摘要出來的要因，就是大骨、中骨、小骨，不容易辨識，用單詞或短句形式表示要因。④卡片的分類作業(yè)分門別類整理好卡片組，另外制作一張可以簡單表現(xiàn)出該組的特質(zhì)，整理成為小骨、中骨、大骨。⑤組合成特性要因圖的形式⑥檢核要因的探討是否足夠121小骨歸納法①以“職業(yè)傷害件數(shù)很多”為特性②準(zhǔn)備100~200張卡片③自由提出要因作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊、修正、遵守、巡視、意外事故對策、教育遵守、徹底執(zhí)行、愚巧法……例：122職業(yè)傷害件數(shù)很多作業(yè)環(huán)境作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)教育作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊內(nèi)容、追蹤確認(rèn)、遵守熟悉修正、遵守安全管理人員事故對策、巡視、徹底執(zhí)行……大骨中骨小骨123職業(yè)傷害的件數(shù)很多標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)講義追蹤內(nèi)容教育遵守素養(yǎng)熟悉確認(rèn)遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊修正意外事故對策巡視安全管理人員124使用特性要因圖的注意事項

思考重點放在“為什么”而不是“怎么解決”特性若可細(xì)分時,最好細(xì)分,再分別繪制特性要因圖小要因若是無法采取對策，須再深入?yún)⑴c討論人員須為相關(guān)人員,經(jīng)驗知識及誠意皆佳125要因A要因B要因C要因D特性（鉚釘強度）特性要因圖與管理點的關(guān)連管理點檢查其結(jié)果（管理項目）檢查其原因（檢點項目）126四、特性要因圖問題1：下面文句中，正確者請打“○”，不正確者打“×”。（1）舉出來的要因數(shù)，依問題的不同，大大小小加起來最好要有20個左右

（2）挖掘要因時，最重要的是到現(xiàn)場察看現(xiàn)物

（3）為發(fā)揮特性要因圖的功能，由許多舉出來的要因中，找出被認(rèn)為重要的真因

（4）被認(rèn)為重要的要因一旦找出后，應(yīng)立即采取對策，確認(rèn)其效果

127何為散布圖－看相關(guān)當(dāng)兩個特性值之其中一方的變化，會影響到另一數(shù)值時，稱為相關(guān)，若將此以圖表的方式表達出來，便是所謂的散布圖。128簡易相關(guān)檢定法的研判

●求出中間值●在散布圖中畫出中間值線

●被中值線區(qū)分的4個區(qū)域從右上反時針命名象限，數(shù)出各區(qū)域點的數(shù)目?！癫榉枡z定表，并作比較判斷正相關(guān)：符號檢定表中的判定數(shù)大于第二象限與第四象限的點數(shù)和；負(fù)相關(guān)：符號檢定表中的判定數(shù)大于第一象限和第三象限的點數(shù)和；在中值線上的點不計數(shù)

129符號檢定表注：N-數(shù)據(jù)組數(shù)0.01-冒險率1%0.05-冒險率5%130鋼之熔燒溫度與硬度對照表131散布圖的六種形態(tài)

●正相關(guān)

當(dāng)X增加，Y也增加，也就表示該對數(shù)據(jù)之間有相對的正相關(guān)

xyn＝30●弱正相關(guān)

散布圖點的分布較廣，但是有向上的傾向，X增加，Y也一般會增加，但非相對性，即除X以外，還有其它原因影響Y

yxn＝30132●負(fù)相關(guān)

當(dāng)X增加，Y卻減少，形態(tài)呈明顯的直線發(fā)展現(xiàn)象

n＝30yx●弱負(fù)相關(guān)

當(dāng)X增加，Y卻減少，但幅度不夠明顯，顯然存在其它原因同時在影響

xyn＝30133xyn＝30yxn＝30散布圖的點分布雜亂無章，沒有任何傾向性

●無相關(guān)

●曲線相關(guān)

散布圖的點分布有曲線相關(guān)的傾向

134層別解析（a）相撲選手和賽跑選手的關(guān)系×：相撲選手●：賽跑選手身高體重×●×××●××××××××××××●●●●●●●●●●●135使用散布圖的注意事項

是否有異常點的存在

是否有假相關(guān)

是否有必要層別136散布圖問題1：下面文句中，正確者請打“○”，不正確者打“×”。（1）接著加工時的溫度和粘著強度為例，當(dāng)2個特性值有著因果的關(guān)系時，散布圖之橫軸（X軸）應(yīng)表示結(jié)果類之特性值、其縱軸（Y軸）應(yīng)為原因類之特性值

（2）當(dāng)散布圖之點記幾乎呈圓形狀分布時，可判定其為無相關(guān)

（3）散布圖之點記分布范圍，以使兩軸長度近相等來決定刻度為佳

（4）在制作散布圖時，若有十組左右的數(shù)據(jù)便足夠了

137問題2：以表a（1）至（5）之五組特性組，分別完成其各自之散布圖時，其中哪一特性應(yīng)置于橫軸？哪一特性值應(yīng)置于縱軸？或是兩者皆可不須區(qū)分？請于空白欄內(nèi)打“○”表a138六直方圖－現(xiàn)分布將收集的計量值數(shù)據(jù)，經(jīng)分組整理成次數(shù)分配表，并以柱行予圖式化139透過直方圖了解下列特征

數(shù)據(jù)的分布形態(tài)

數(shù)據(jù)的中心位置

數(shù)據(jù)離散程度的大小

數(shù)據(jù)和規(guī)格間的關(guān)系140直方圖的制作方法

①收集數(shù)據(jù)并且記錄在紙上，至少50個以上②找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值③計算全距R●R=最大值–最小值④決定組數(shù)與組距●組數(shù)K=n或查表●制作直方圖對數(shù)據(jù)分組參考表●組距C=R/K，通常以測量值最小單位的整數(shù)倍為組距141⑤決定各組的上組界和下組界●最小一組的下組界=全部數(shù)據(jù)的最小值–測量值最小單位*0.5●最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距●最小二組的下組界=最小一組的上組界●其它依此類推⑥決定組的中心點●組的中心點=（上組界+下組界）/2⑦制作次數(shù)分配表⑧依次數(shù)分配表作柱形圖⑨填上主題、規(guī)格、平均值、數(shù)據(jù)來源、日期等資料142軸心的游隙（.001英寸）32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43143軸心的游隙，每欄內(nèi)最大與最小的數(shù)字均已做號。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43144軸心的游隙，在這個表里最大與最小的數(shù)字已做記號。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43145制作直方圖對數(shù)據(jù)分組參考表146游隙量測值的組中點，組距與組界組中點2227323742475257組界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5147每一個組距的讀數(shù)的符記與次數(shù)組中點2227323742475257組界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5單位////////////////////////////////////////////次數(shù)24781367350單位////////////////////////////////////////////148軸心游隙（.001英寸數(shù)17222732 374247525762軸心游隙149案例150直方圖的形狀●常態(tài)型

直方圖顯示中間高，兩邊低，有集中的趨勢，表示規(guī)格等特性處于安定的狀態(tài)下，制品工程狀況良好

●缺齒型

圖形凹凸不平，呈現(xiàn)缺齒狀態(tài)，一般說來是制作直方圖的方法或數(shù)據(jù)收集方法不正確所產(chǎn)生的

151●偏態(tài)型（左、右）

理論上這是規(guī)格無法取得某一數(shù)值以下（上）所產(chǎn)生之故

●絕壁型

當(dāng)數(shù)據(jù)全部被檢查過或者制程本身也全部檢查過，或下限規(guī)格值以外的數(shù)值被剔除時也會發(fā)生

152●雙峰型

當(dāng)抽樣檢查的樣品來自不同的機器或不同的材料時，便會產(chǎn)生不同的測量值，導(dǎo)致雙峰形態(tài)

●高原型

這種圖形是因為不同的平均值的分配混合在一起所引起的，應(yīng)該先層別之后再制直方圖

153●離島型

一定有異常原因混入，應(yīng)馬上調(diào)查離島上的數(shù)據(jù)由何處來

154滿足規(guī)格時規(guī)格產(chǎn)品的分配x155規(guī)格產(chǎn)品的分配x滿足規(guī)格時下限上限156規(guī)格產(chǎn)品的分配x滿足規(guī)格時157規(guī)格產(chǎn)品的分配x不滿足規(guī)格時158規(guī)格產(chǎn)品的分配x不滿足規(guī)格時159規(guī)格不合規(guī)格的比例求法上限(Su)不良S只給一側(cè)的規(guī)格時

求出分配的規(guī)格偏離上限的比例（不良率）的程序如下。平均值x在規(guī)格內(nèi)時食品160偏離SL（下限規(guī)格）Su（上限規(guī)格）baT（規(guī)格）x規(guī)格外σ（標(biāo)準(zhǔn)差）To（規(guī)格中心）出現(xiàn)偏離時

161●CapabilityOfAccuracy）：制程準(zhǔn)確度指數(shù)

Ca=*100%|X–To|（Su-SL）/2●對Ca之判定

Ca值（%）判定級別0~12.5A12.5~25B25~50C50~100D162★Cp（CapabilityOfPrecision）：制程精密度指數(shù)

雙邊規(guī)格時，Cp===T6σ

Su-SL

6σ

規(guī)格上限-規(guī)格下限

6*標(biāo)準(zhǔn)差

單邊規(guī)格時，Cp＝＝或T3σSu-X3σX-SL3σ●對Cp之判定CpCp≥1.331≤Cp<1.33Cp<1

說明合格只要抽檢即可危險有可能不良需特別注意不