創(chuàng)業(yè)型公司銷售人員如何做績效考核？

績效考核四個字顧名思義是成績與效率的考察、檢核。這是提高企業(yè)運作

效率一個工具，運用得好，事倍公半，運用得不好，招致詬病，影響工作

積極性。所以績效考核一定要遵循PDCA的原則去設(shè)計績效考核，才不會

招致有些員工厭惡。

Plan:目標(biāo)與計劃，設(shè)定目標(biāo)一定符合SMART原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

M代表可度曜(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這

些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避

免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

R代表相關(guān)性(Relevant),指績效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；

績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限

Do:執(zhí)行，做。這里是指執(zhí)行的過程。比如業(yè)務(wù)員每天拜訪29個客戶，

就是執(zhí)行的過程。

Check:檢查，比如業(yè)務(wù)員每天拜訪29個客戶，怎么檢查，通過什么方

式，作為附加條件放進績效考核的設(shè)計中。

Action:改進，總結(jié)工作成功經(jīng)驗，避免犯錯。

舉一個例子：業(yè)務(wù)當(dāng)月工資：底薪3000+績效獎金3000+補貼500元

=6500元

結(jié)果指標(biāo)(銷售目標(biāo)25萬+利潤目標(biāo)5萬)占比50%

過程指標(biāo)(客戶拜訪率90%+客戶成交率50%)占比30%

客戶拜訪率=客戶月拜訪數(shù)/客戶數(shù)

客戶成交率=客戶月成交數(shù)/客戶數(shù)

檢查過程：業(yè)務(wù)拜訪客戶必須在客戶處自拍，并每天上傳到微信群占比

10%

改進過程：每天按設(shè)計模板提交工作日志（日志內(nèi)容有工作成績，工作亮

點和下一步改善計劃）占比10%

如果業(yè)務(wù)完成以上所有指標(biāo)，那么可以拿績效獎金3000塊。

當(dāng)然還可以加入一些超額達成指標(biāo)來刺激業(yè)務(wù)的積極性，比如銷售目標(biāo)超

120%達成，超出銷售額可以提5%o超150%達成超額部分提10%等等。

總之在設(shè)計和附加這些條件時，一定要和員工進行討論溝通，讓方案能夠

得到認可和支持，還要骨干員工超高標(biāo)準(zhǔn)完成指標(biāo)，這樣績效考核才能真

正達到提升工作效率目的。

如何做好銷售人員的績效管理？

銷售人員業(yè)績?nèi)菀琢炕?，因此考核容易；而由于業(yè)績衡量較為量化、客觀，

薪酬設(shè)計也就主要按業(yè)績定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個邏輯看起

來完美無缺，但在實踐中，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)，甚至在一些特殊情況根本

就是不成立的。

銷售人員業(yè)績也不可能完全■化

先看業(yè)績量化問題。的確，衡量銷售人員業(yè)績的，主要是銷售額，當(dāng)然有些

企業(yè)更加細分，這個''額”不是合同額、而是回款額，以此避免壞賬問題。這

種唯業(yè)績導(dǎo)向可能導(dǎo)致諸多問題，比如銷售人員更注重短期，消極抵制新品

開拓，因為任何新品在初期投入市場都可能投入大、而產(chǎn)出小；還可能忽視

客戶滿意度，而片面追求業(yè)績。于是企業(yè)就進一步增加了新品銷售、滿意度

等指標(biāo)，在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)其實銷售員的業(yè)績衡量也并非可以做到完

全量化。

如果我們將銷售做進一步區(qū)分，就會發(fā)現(xiàn)不同類別產(chǎn)品（如快速消費品、工

業(yè)品等）、不同類別市場（一般消費者市場、組織市場、政府市場等）的銷

售對業(yè)績的定義完全不同。比如某電子政務(wù)廠商，其銷售周期非常長，任何

一個訂單都需要從需求階段開始進行長期跟蹤，動輒半年、一年；而且需要

針對政府機關(guān)定制化地制定解決方案，這種解決方案式營銷遠非一般銷售

人員所能勝任，而如果面對一個較為龐大的項目需求，即使非常資深的銷售

人員也不可能獨立完成整個銷售過程，往往需要調(diào)用公司研發(fā)、項目實施等

多個部門資源；而這種大項目、長周期的銷售，往往任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)級漏

都可能功虧一簧，因此需要銷售人員持續(xù)跟進、步步為“贏”，才可能最終拿

下訂單，因此企業(yè)需要掌握銷售過程的每一個進展情況，這就需要銷售人員

維護好CRM系統(tǒng)信息。同時，銷售人員的任務(wù)不僅僅限于直接的銷售工作,

還需要通過整理典型客戶案例、制作銷售工具等來支持企業(yè)銷售活動。

從上面分析可以發(fā)現(xiàn)，實際上這個電子政務(wù)廠商銷售人員的業(yè)績已經(jīng)很難

完全量化了。而更進一步，可以這樣說，這類情況下，銷售人員實際上變成

了一個項目組織者，以他為龍頭、調(diào)用公司各類資源（包括高層、研發(fā)、以

及其它業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的資源支持）、形成合力，最終實現(xiàn)銷售目標(biāo)。銷售人

員不是銷售的全部，銷售的實現(xiàn)也不僅僅取決于銷售人員，而是企業(yè)內(nèi)各類

人員的配合。甚至可以武斷一點講，任何企業(yè)的銷售人員的業(yè)績都不可能單

獨進行衡量的，只是程度不同而已。而一般來說，越是強調(diào)獨立衡量銷售人

員業(yè)績的，越可能說明該企業(yè)品牌、產(chǎn)品、營銷體系等的虛弱。大家可以比

較在國美、蘇寧這樣的家電賣場里，哪些品牌的銷售人員的推銷力度最大；

很顯然，是那些小品牌，因為站在你面前的這個銷售人員幾乎是這個小家電

廠商營銷體系的全部。

銷售人員的績效管理怎么搞

通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績效管理也必須根據(jù)其銷售業(yè)績

實現(xiàn)的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷售中不需

要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結(jié)果

性績效；相反，應(yīng)當(dāng)更加注重員工過程性績效以及員工能力。

需要進一步說明的是，對于前者，并非是說企業(yè)沒有營銷體系，而是強調(diào)在

這種情況下由于市場充分競爭，銷售人員的個人能力和努力在很大程度上

左右了銷售結(jié)果的達成，因此強調(diào)結(jié)果性績效。這樣，可以發(fā)現(xiàn)，在一些大

公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷售人員；反之，

一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷售人員上左

支右細。這就是因為由于公司后臺支持能力的不同，銷售人員在不同的平臺

上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷售額仍然要比小公司的高提成

比例、低銷售額更具吸引力。比如商場內(nèi)的服裝專賣店，品牌、產(chǎn)品都明白

地擺在那里，而同時銷售人員的推銷能力也至關(guān)重要，一位老道的銷售人員

得體的推薦和服務(wù)能夠有效地拉升業(yè)績。所以，即使有非常好的營銷體系，

仍然要給銷售人員一定的提成，當(dāng)然像上面所講到的，不同情況下的提成比

例大大不同。

而對于后者，并非不重視員工的結(jié)果性績效，而是在短期內(nèi)重視過程性績效，

在長期也非常重視員工業(yè)績，當(dāng)然對于員工能力的提升也非常看重。比如某

外資ERP企業(yè)，他們對于銷售人員的經(jīng)驗、能力水平要求很高，一般都要

求名牌大學(xué)、具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)背景，進入公司后能夠享受非常具有競爭力的

固定薪酬；同時企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績目標(biāo)，但目標(biāo)的達成往往是通過

一兩個大訂單來實現(xiàn)，這就需要銷售人員長期持續(xù)跟進。同時，在整個銷售

周期中，有非常嚴密的銷售指導(dǎo)（比如周、月度的銷售分析會議和專門的一

對一指導(dǎo)）、支持（比如售前、技術(shù)部門的支持），從而保證銷售過程步步

為營，最終實現(xiàn)贏單。而如果年度內(nèi)能夠完成銷售目標(biāo)，那么將有非常豐厚

的獎勵；而如果年度內(nèi)沒有達成目標(biāo)，只要客戶進展正常，那么也就是說明

年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在

持續(xù)的業(yè)績壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開。

當(dāng)然至于銷售過程如何管理，則需要根據(jù)企業(yè)銷售過程管理體系來制定。從

目前來看，一般的規(guī)律是逐步加強銷售過程管理，大量企業(yè)引進了CRM系

統(tǒng)，加強了銷售過程管理是其重要目標(biāo)。

簡要總結(jié)

當(dāng)然，上面的分析僅僅是從微觀層面對銷售人員績效管理的分析。而如果從

宏觀戰(zhàn)略層面而言，銷售系統(tǒng)還必須承擔(dān)起對企業(yè)銷售策略執(zhí)行的任務(wù)，比

如針對特定產(chǎn)品（如新產(chǎn)品）、特定目標(biāo)市場的拓展，以及市場占有率指標(biāo)，

當(dāng)然還包括利潤指標(biāo)等等。但是這些指標(biāo)并非僅僅是做簡單的除法，每個員

工切上一塊，而是要進行有機分解，將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動，然后

監(jiān)督員工的具體執(zhí)行情況，不管改進。而非一分了之。如果指標(biāo)不能轉(zhuǎn)化為

可執(zhí)行的行動，那么就不會有目標(biāo)的達成。

同時銷售人員的考核還受到組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵的影響。這里不做一一分析。

有一點是肯定的，作為企業(yè)發(fā)展龍頭的銷售如果不能抬起來投來，那么整個

企業(yè)將處于非常萎靡的狀態(tài)；但是如果單純地、過度地高估銷售的價值，甚

至忽視組織內(nèi)其他部分的價值，那么就是走入了另一個極端。企業(yè)需要根據(jù)

自身行業(yè)、市場特點，根據(jù)自身所處的企業(yè)發(fā)展階段，不斷對銷售人員績效

管理進行調(diào)整，使之隨著企業(yè)發(fā)展而健康發(fā)展

銷售崗位的績效考核及工資怎么設(shè)置？

銷售崗位的績效考核與工資設(shè)定不同于職能部門，如果只是單純

的固定工資，那么必然導(dǎo)致銷售崗位人員失去追求目標(biāo)的積極性。

所以，銷售崗位的績效考核及工資怎么設(shè)置才合理？

銷售人員的工資結(jié)構(gòu)一般有四塊：底薪、績效、提成、獎金。底薪

是固定工資，績效、提成、獎金具有可變性的，我們把它叫做可變

工資。

銷售人員的工資組成一般有：

第一種模式底薪+提成

現(xiàn)在市場最常見的銷售薪酬設(shè)計方案應(yīng)該是：底薪+提成，給底薪

保證不被餓死，而拿提成才決定能不能賺到錢，提成一般是按銷售

額比例發(fā)放，比如說底薪4000元，提成10%,那銷售人員銷售

額是20萬，收入即為4000（底薪）+200000*10%（提成）=24000,

這種計薪方式雖然簡單，但具有很強的激勵性，因為很大程度上體

現(xiàn)了員工為公司創(chuàng)造的價值越高那么員工的工資收益也越大。

但是這類底薪+提成也存在不少問題，比如，無法引導(dǎo)員工完成企

業(yè)要達成的銷售業(yè)績，假設(shè)公司希望員工銷售額能達到50萬，但

員工覺得做30萬就夠了，多兩千少兩千的提成對他沒有吸引力。

還有對于不同區(qū)域的市場沒有進行區(qū)別對待，同樣是成交50萬的

業(yè)績，在三四線城市的難度明顯高于一二線城市的銷售員。這樣對

于三四線城市的銷售激勵不高，由于一二線城市人群消費能力比

較高容易成交，這時如果想開發(fā)三四線城市的新市場，銷售人員就

會挑區(qū)域，不愿去消費能力低的地區(qū)，造成新市場難以開發(fā)。

第二種模式底薪+獎金

為了應(yīng)對上述問題，就出現(xiàn)的第二種薪酬模式：底薪+獎金。

采用"底薪+獎金"的公司會先設(shè)置一個銷售目標(biāo)值。比如，銷售員

的銷售目標(biāo)為：50萬/月，獎金5萬，低于50萬則無獎金，高于

50萬還可得超額獎金，這樣不同地區(qū)則可設(shè)置不同的目標(biāo)值，比

如北上廣深要達到50萬才能拿到5萬獎金，但像三四線城市，目

標(biāo)值設(shè)置30萬，完成銷售額30萬即可拿到5萬獎金。

但是這種銷售薪酬設(shè)置一開始又壓抑了原本業(yè)績差的員工他們的

開單意愿，因為做5萬跟做29萬沒差別。一樣是只能拿底薪。同

時加調(diào)了銷售員與公司在設(shè)置銷售目標(biāo)之間的博弈，銷售為了拿

到獎金自然希望目標(biāo)值越低越好，但公司希望目標(biāo)越來越高，希望

銷售增長能超越行業(yè)平均水平。

第三種模式底薪+提成+獎金

所以參考前面兩種方式的優(yōu)缺點，越來越多的企業(yè)采用了“底薪+

提成+獎金"的模式，即公司有底薪比如4000元，同樣會設(shè)置銷售

目標(biāo)比如50萬/月，完成銷售目標(biāo)獎勵2萬，同時設(shè)置提成3%,

提成不受目標(biāo)值影響，成交一單即有提成。

舉例：

1、銷售A該月銷售業(yè)績?yōu)?0萬，那么收入=4000（底

薪）+300000*3%（提成）+0獎金

2、銷售B該月銷售業(yè)績?yōu)?5萬，那么收入=4000（底

薪）+550000*3%（提成）+20000獎金

這種模式考慮的因素包含了底薪，提成，銷售目標(biāo)值，這種銷售薪

酬設(shè)計越來越被企業(yè)所接受。

而底薪+績效的部分相對來說比較穩(wěn)定，而且數(shù)額一般也不會太高,

畢竟銷售人員還是要靠可變工資來提高生活質(zhì)量的。

因此提成或者獎金的設(shè)計是銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點部分。

而提成或者獎金的設(shè)計一般來說有以下6種模式：

1F恒定式

可變工資隨著銷售量或者銷售額的增長，按照一個恒定的比例提

取提成或獎金，不要求事先確立精確的目標(biāo)，干多少，提多少，沒

有計劃，也沒有封頂，這種模式對于銷售人員的目標(biāo)設(shè)定比較困

難，沒有計劃性，但是對于初創(chuàng)期的企業(yè)，市場不穩(wěn)定的時候，一

般采取這種提成或獎金模式。

2F遞增式

遞增式向銷售人員表明的就是隨著銷售業(yè)績的增加，提成或獎金

比例也會增加，不斷的遞增來獎勵不斷提高的績效。這種模式需要

設(shè)定精確的目標(biāo)，以免造成支付成本過高，或是支付沒有達到應(yīng)有

的激勵效果，在銷售管理上，也要增加控制力度，可能會讓銷售人

員過分關(guān)注“拉單"而導(dǎo)致回扣增加，或是訂單過于集中，不能及時

處理。遞增式對目標(biāo)設(shè)定要求比較高，在一個市場可以預(yù)測和發(fā)展

較成熟的行業(yè)，比較適合。

3F遞減式

遞減式的目的是控制公司的支付成本，當(dāng)完成預(yù)期目標(biāo)后，降低提

成或獎金比例。這種模式的難點就在于付出最少的報酬得到最優(yōu)

的績效，要求目標(biāo)設(shè)定非常精確，否則會使激勵作用減弱，也沒有

達到減少支付成本的目的。這種模式適用于銷售人員對訂單規(guī)模

或利潤較難控制的市場，而且大多數(shù)銷售人員的業(yè)績處于一般水

準(zhǔn)的狀況下。

4F混合式

混合式是根據(jù)交易市場多變情況，不斷地調(diào)整提成比例，既能夠提

供有效的激勵也可以控制支付成本。這種模式比較復(fù)雜，而且在比

例遞減階段可能會使激勵減弱，我們在設(shè)定比例和目標(biāo)時，一定要

對市場變化情況非常了解，對訂單有足夠的控制力。

5F封頂式

封頂式是當(dāng)銷售人員完成預(yù)期的目標(biāo)之后，就不再進行獎勵。這種

模式適合于公司品牌比較強，更多的銷售業(yè)績來自于公司的品牌，

對銷售人員的依賴性不高，同時對銷售人員的業(yè)績又能提供一定

獎金鼓勵銷售人員完成目標(biāo)，保證公司銷售目標(biāo)的完成。

6F階梯式

階梯式是根據(jù)某一段的銷售業(yè)績給予固定的獎金或提成，業(yè)績越

高，不一定獎金或提成比例越高，要突破某一目標(biāo)之后，才能拿到

更高的獎金或提成比例，這種模式強調(diào)差異性，只有達到預(yù)期目

標(biāo)，你才能拿到相應(yīng)的報酬。如果運用的好，能激發(fā)銷售人員的潛

能，如果運用的不好，會大大打擊銷售人員的積極性。

銷售績效管理計劃，讓員工受到激勵而非產(chǎn)生抵觸

在所有工作中，營銷工作是直接實現(xiàn)利潤的環(huán)節(jié)，銷售團隊也被看做企業(yè)里戰(zhàn)

斗性最強的團隊。在眼前如此激烈的市場競爭條件下，能夠組織并維持高效的銷售

績效管理，對企業(yè)而言是相當(dāng)重要的。

所謂績效管理，就是各級管理者、員工，為實現(xiàn)企業(yè)共同的銷售目標(biāo)，一起參與銷售

績效的計劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果應(yīng)用、目標(biāo)提升等持續(xù)循環(huán)過程，使個

人、部門、組織的整體績效得到持續(xù)提升。

績效管理的基礎(chǔ)

績效管理不是獨自存在的，它與企業(yè)基礎(chǔ)管理、組織構(gòu)架、員工素質(zhì)、企業(yè)文化等都

有密切的聯(lián)系。所以，在明確實施績效管理前，應(yīng)建立一套對應(yīng)的體系，這樣才可以

保證績效管理有一個堅實的基礎(chǔ)：

1明確發(fā)展戰(zhàn)略

說到底，績效管理還是為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，離開這一導(dǎo)向，績效管理也就喪失

了它存在的意義。如果企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，績效管理就會迷失方向。

2明確崗位職責(zé)

績效考核的基本對象之一是工作任務(wù)，不能明確崗位職責(zé)，員工就不知道自己需要做

什么工作，績效考核也就無從談起，更無法設(shè)計出具體的考核指標(biāo)。

3完善激勵機制

績效管理是否成功，很大程度上要看績效考核結(jié)果如何應(yīng)用。只有把績效考核緊緊地

與提薪、獎勵、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，員工才會有更多的積極性，為提升公司的整體績

效出力。

4保持溝通順暢

溝通是管理的核心、靈魂?？冃贤槙?，員工就能更清楚公司希望他們做什么，哪

些事是自己可以拿主意的，工作要完成到什么地步，哪些情況需要上級出面。這樣一

來，企業(yè)內(nèi)部就可以及時處理問題，采取有效措施，防患于未然，從而降低企業(yè)管理

風(fēng)險。此外，員工也能借此優(yōu)化后序工作績效，促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

5完善信息系統(tǒng)

在管理績效時，經(jīng)常會遇到的問題是：先前確立的非常不錯的業(yè)績指標(biāo)，后期卻沒能

力給出相應(yīng)數(shù)據(jù)來反應(yīng)指標(biāo)，最終導(dǎo)致放棄。于是，本來非?？茖W(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指

標(biāo)，卻因為不能統(tǒng)計而形同虛設(shè)，而實用的業(yè)績指標(biāo)，通常既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。因

此，在實行績效管理之前，應(yīng)建立一套合適的信息系統(tǒng)，從而可以及時、準(zhǔn)確地收集

相關(guān)的績效數(shù)據(jù)及信息。

績效計劃

績效管理的起點就是績效計劃，它也是績效管理的中心環(huán)節(jié)。一套科學(xué)合理的績效計

劃，是績效考核的強大依據(jù)。在制定計劃時，主管應(yīng)與員工雙向溝通，主管表達觀點

時，員工也應(yīng)積極給出意見、看法，并說明實際工作中可能出現(xiàn)的問題、障礙，以及

需要組織給予的支持和幫助。

績效監(jiān)控

績效監(jiān)控需要密切關(guān)注員工在實際工作中對各項計劃的執(zhí)行程度，及時糾正各種偏差。

績效監(jiān)控是連接績效計劃與考核的橋梁，它保證了績效計劃的順利執(zhí)行，也為績效考

核的公正客觀提供依據(jù)和參考。

績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)可以在問題發(fā)生之前給出合理的解決方案，它還可以將主管與員工緊密聯(lián)系

起來，使二者可以經(jīng)常就已存在和可能發(fā)生的問題進行討論，共同商討解決辦法，排

除障礙，從而實現(xiàn)共同進步、共同提高，一起提高績效。

績效考核

績效考核因為會與員工個人的工資、獎金、晉升和培訓(xùn)機會掛鉤，所以企業(yè)在對績效

考核制度設(shè)計的時候，都應(yīng)以公平公正為原則。如果考評能實現(xiàn)公平公正，績效考核

就能更有效地鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工，對業(yè)績低下的部門和員工也能起到弓I導(dǎo)和

督促作用。

績效反饋

不少管理者認為，對員工的績效考核結(jié)果不用通知個人，只要匯總到人力資源部就行。

這樣做，主要是擔(dān)心員工知道了結(jié)果，會使考核者站到員工的對立面，甚至引發(fā)員工

爭執(zhí)，影響工作關(guān)系。

當(dāng)然，我們可以理解這種擔(dān)心，不過，既然制定績效考核制度就要與員工的切身利益

直接掛鉤。況且，考核結(jié)果可以保證公平公正，就沒必要對員工遮遮掩掩。畢竟，員

工自己做的工作，自己心里有數(shù)，績效考核結(jié)果應(yīng)在員工的意料之中。

管理者把這一結(jié)果反饋給員工，不僅不會出現(xiàn)上述顧慮，還會讓員工正確認識自己的

表現(xiàn)，幫助他改進績效，同時提升績效考核程序和結(jié)果的公平性。

結(jié)果應(yīng)用

不少企業(yè)在應(yīng)用績效考核結(jié)果時，會進入一些誤區(qū)，如沒有與員工切身利益緊密結(jié)合,

員工的個人發(fā)展和培訓(xùn)結(jié)合不好，應(yīng)用方式單一、形式化嚴重等。這樣就會引起員工

對績效管理的抵觸和恐懼心理。

正確的做法是在招聘、調(diào)配、晉升、獎金、加薪、培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃等方面充分利

用考核結(jié)果，使其常態(tài)化、制度化，并落到實處。只有這樣，才能真正起到激勵作用。

銷售人員的績效考核做不好，因為你做錯了！

績效考核的兩大要素，第一是考什么？第二是怎么考？怎么考

就是要選擇恰當(dāng)?shù)男问?，這里包括考核的方法、周期、兌現(xiàn)的形式

等等，這個問題在以前的文章中，我們進行過細致的闡述。而考什

么的核心是價值取向的問題，或者是工作取向的問題。就是你希望

他做什么，那么你就需要考核他什么。但是在現(xiàn)實的銷售工作中，

你知道讓他做什么嗎？這是一個非常值得研究的問題。我們對于銷

售人員的考核，更多的是所謂的結(jié)果考核，就是對銷售額或是利潤

的考核。而表現(xiàn)形式經(jīng)常是提成、獎金的方式。這種狀況幾乎沿襲

了所有的企業(yè)。經(jīng)過調(diào)查，多數(shù)公司的考核都是簡單的銷售提成式，

稍微復(fù)雜的一點的會考核利潤，但是單純的對銷售人員考核利潤是

不多見的。這樣簡單的考核模式帶來一個嚴重的問題，就是只注重

結(jié)果忽略過程。這種似乎是最合理的、最簡的方式，但也是最不負

責(zé)任的方式，因為所有的管理者都是在做算術(shù)題，只要將指標(biāo)分解

下去，剩下的事情就是銷售自己的事情了，跟管理人員沒有什么關(guān)

系。到了月底、年底完不成任務(wù)，該怎么處理就怎么處理。但事實

上，如果真的沒有完成任務(wù)，損失最大的一定是企業(yè)，不是這些銷

售和銷售管理人員。為此只注重結(jié)果，不注重過程是管理者不負責(zé)

任的表現(xiàn)。管理者真正的價值在于通過控制過程得到一個必然正確

的結(jié)果。同樣的道理，績效考核不是一個簡單的賭博，更不是一個

算術(shù)題，而是要通過考核，激勵正確的工作所帶來的正確的結(jié)果。

這才是真正考核的目的，只有鼓勵正確的行為所帶來的正確結(jié)果，

才能使企業(yè)的錢花到最應(yīng)當(dāng)花的方向，才能樹立正確的價值導(dǎo)向。

考什么與銷售動作

僅僅考核銷售額或者是利潤是有問題的。比如曾經(jīng)有個做柜臺

銷售的企業(yè)，他們有很多的導(dǎo)購人員，以前他們的考核方式就是底

薪加上梯度提成，所謂梯度提成，就是賣的越多，提成越高。這樣

簡單的考核方式延續(xù)了很長的時間，在企業(yè)初期的時候，這樣的方

式是非常有效的，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，競爭的加劇，以往的粗放

式的銷售模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需要，公司經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，如果

希望穩(wěn)步的提高銷量，就必須處理好老客戶持續(xù)開發(fā)以及“老帶新”

的問題，在這個過程中，老客戶的持續(xù)服務(wù)是非常關(guān)鍵的動作。為

此公司對原有的考核方案進行了巨大的調(diào)整。首先，公司提出銷售

一件產(chǎn)品，不是銷售的終結(jié)，而是銷售的開始。為此公司將銷售人

員的提成分成兩個部分，60%是在成交之后馬上兌現(xiàn)；另40%需要在

客戶持續(xù)跟進之后，達到標(biāo)準(zhǔn)再進行兌現(xiàn)。這樣考核的內(nèi)容就將成

交的后續(xù)質(zhì)量囊括近來了，不僅控制了結(jié)果，還控制了結(jié)果的過程。

另外，公司還規(guī)定，主動上門的客戶與自主開發(fā)的客戶，以及回頭

客、轉(zhuǎn)介紹的獎勵是不一樣的。對于主動上門的客戶，銷售人員的

價值是比較低的，所以他們的提成就比較低。但是如果通過他的努

力，客戶介紹新的客戶或者是二次購買，這與銷售人員的努力是非

常緊密的，提成就會很高。這也是一個非常重要的價值取向問題，

通過上面的分析我們發(fā)現(xiàn)，同樣的銷售額可能來源于不同的過程，

而不同的過程所具有的價值是不同的，企業(yè)需要獎勵那些對銷售最

有價值的行為與動作，只有這樣銷售人員才能真正走向爭取的銷售

軌道。

如何確定這個動作是有巨大價值的？或者如何確認考核的內(nèi)容

是正確？這就成為解決以上問題的關(guān)鍵。我們在以前說過，所謂的

銷售就是,,將產(chǎn)品變成錢的過程”；所謂的銷售人員就是“將產(chǎn)品變成

錢的人”；而銷售管理就是“管理產(chǎn)品變成錢的過程％所以要設(shè)計完

美的銷售人員的考核方案，就必須對這個過程非常的了解，要能夠

準(zhǔn)確的區(qū)分在這一過程中，那個環(huán)節(jié)是最重要的，我們必須在什么

位置設(shè)計相應(yīng)的考核節(jié)點，才能保證這一過程的順利實現(xiàn)，也就是

保證銷售”的順利實現(xiàn)。需要注意的是，不同的銷售模式，這樣的過

程非常不同的，比如大客戶銷售與導(dǎo)購人員，它們將產(chǎn)品變成錢的

過程就是非常不同的，那么，考核的內(nèi)容、考核的方式也會存在重

大的差別，但是，不管是什么類型的銷售，“考核什么”一定是圍繞有

利于實現(xiàn)“產(chǎn)品變成錢的過程”展開的。還需要注意的是，考核內(nèi)容不

僅與大客戶、導(dǎo)購這樣的銷售類型有關(guān)，還與這種銷售的發(fā)展階段

有關(guān)。比如，同是大客戶銷售，他們將“產(chǎn)品變成錢的過程”是一樣的，

但是不同的發(fā)展時期，所強調(diào)的內(nèi)容是不同的，考核的內(nèi)容也就會

有較大的不同。就像上面提到的那家企業(yè)，在發(fā)展初期，可能更強

調(diào)客戶開發(fā)這個動作，但是到了市場成熟期，就更加注重客戶后期

維護這個環(huán)節(jié)。所以不同的時期，把產(chǎn)品變成錢的動作的側(cè)重點是

不同的，這將會直接影響到考核的內(nèi)容設(shè)計。

到這里，我們基本上已經(jīng)基本明白了銷售動作與績效考核的關(guān)系。

銷售人員考核的實質(zhì)是鼓勵有“質(zhì)量的”增長，所謂有“質(zhì)量”就是通過

自身的努力所“創(chuàng)造”的增長。這是真正的本質(zhì)問題，就像我們以前談

到的那樣，同樣的銷售1。。萬，有些人依靠自己的努力獲得的增長，

這就是有質(zhì)量的；而有些人是依靠出賣公司利益獲得的增長，這就

是沒有質(zhì)量的。同樣是I。。萬，他們將產(chǎn)品變成錢的方式是有重大區(qū)

別的，我們?nèi)绻凑障嗤姆绞焦膭?，是否意味著所有人都會去?/p>

賣公司的利益呢？因此我們在設(shè)計考核方案的時候，特別是銷售人

員的績效考核方案的時候，一定要將這一過程搞清楚，弄明白什么

是值得鼓勵的，什么是堅決不能鼓勵，什么是重點，必須要投入更

多資源，什么是不重要的，不能獎勵太多，只有這樣企業(yè)的資源才

能真正得到高效的利用，才能設(shè)計出有價值的考核方案。

結(jié)果與過程的結(jié)果

銷售一定要以結(jié)果為導(dǎo)向，這是非常正確的認識。為什么要以結(jié)

果為導(dǎo)向呢？歸結(jié)起來可能有以下幾個原因，第一，比較剛性，便

于衡量；第二，目標(biāo)感很強，便于操作；第三，管理簡便。過程管

理的弊端恰恰是在以上三點非常薄弱，比如，不太容易衡量一項，

就會使過程考核變得非常困難。但是，這樣的問題可能產(chǎn)自一個理

解上的誤區(qū)。我們通常理解的結(jié)果都是最終的結(jié)果，也就是說最后

的結(jié)論；所謂的過程就是日常的動作與行為，是沒有結(jié)果的。如果

按照這樣的思路理解，當(dāng)然會出現(xiàn)上面的問題。事實上，過程中也

應(yīng)當(dāng)有結(jié)果的管理，只不過這種結(jié)果是過程中的結(jié)果，是節(jié)點中的

結(jié)果罷了。我們可以形象地認為，所有最終的結(jié)果都是由多個過程

的節(jié)點組成，如果我們希望得到一個正確的結(jié)果，最重要的是保證

每一個過程節(jié)點的結(jié)果都是正確的，然后得到一個必然正確的結(jié)果，

這才是真正意義上的過程考核。為什么很多企業(yè)僅僅注重最終結(jié)果

的考核，而忽視對過程結(jié)果的考核呢？這一方面是因為最終結(jié)果考

核簡單易行，另一方面，就是不知道如何對過程進行考核。但是隨

著銷售管理的深入，企業(yè)銷售職業(yè)化素質(zhì)的提高，這將成為一個重

要的管理能力。

要掌握過程中的節(jié)點考核，必須具備兩種能力，第一，要掌握銷

售的過程，第二要能夠準(zhǔn)確設(shè)計考核節(jié)點。過程考核是所有企業(yè)的

比較欠缺的，這主要是因為對銷售過程的理解有問題，也就是上面

提到的對產(chǎn)品變成錢”的理解有問題。由于對這個過程不清楚，所以

也就談不上管理。事實上，不僅負責(zé)人力資源的人員不清楚，銷售

人員、銷售管理者自身也不清楚，總之在這方面沒有幾個人搞得明

白。所以，我們的銷售考核就會很粗放，甚至是文不對題，考不到

點兒上。一旦我們能夠掌握了這個過程，我們就有可能進行過程考

核設(shè)計。這樣的狀況可以從生產(chǎn)工人得到證明。一個一線的操作工，

生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量是最終的結(jié)果，但是我們沒有幾個企業(yè)是蹲

在流水線的最后端，被動的等待最終產(chǎn)品的結(jié)果。我們會在不同的

工序上、甚至是不同的工位上設(shè)置考核的結(jié)點，這樣才能最大限度

的保證產(chǎn)品的質(zhì)量。銷售中“把產(chǎn)品變成錢”的過程，很像生產(chǎn)車間的

流水線，只是它沒有那么顯性而已。只要能夠透徹的掌握這一過程，

那么我們就知道什么地方時是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，必須予以控制，那么

考核的結(jié)點就應(yīng)當(dāng)設(shè)置在相應(yīng)的位置上。這個考核節(jié)點的設(shè)置也是

有結(jié)果的，也是可以衡量的。這就像工序的結(jié)果一樣也是一種結(jié)果，

也使可以衡量的，只是它是過程的結(jié)果。希望細致的了解這個問題

的讀者，可以參看《眼保健產(chǎn)品的過程考核》這篇文章。

考核結(jié)點的設(shè)計是一個非常嚴謹?shù)倪^程，它可能受各種因素的

影響。其中一點就是公司營銷策略的需要所帶來的影響。營銷策略

會對影響銷售人員的考核，但是怎么影響呢？就沒有一個非常嚴謹

的做法。策略的影響微觀的講，就是影響“產(chǎn)品變成錢的過程”，不同

策略雖然不會打亂這一過程，但是會使這一過程的側(cè)重點產(chǎn)生巨大

的變化。比如公司今年的策略是開發(fā)新市場、新客戶，落實到每一

個銷售人員的具體動作就是接近客戶、發(fā)掘客戶這個環(huán)節(jié)，對于渠

道銷售人員來說就是如何招商的環(huán)節(jié)，對于導(dǎo)購人員就是如何集客

這個環(huán)節(jié)。所以任何一個策略必須有具體的銷售動作作為支撐，策

略的變化就會影響到銷售過程的變化。因此為了配合策略的實現(xiàn)，

就需要搞清楚在產(chǎn)品變成錢的過程中，哪個環(huán)節(jié)對公司的策略影響

最大，那么就需要加強度對這個方向的考核，比如上面提到的招商

環(huán)節(jié)、集客環(huán)節(jié)就需要作為重點的考核對象。具體的講，渠道人員

可以考核招商數(shù)量，也可以考核經(jīng)銷商質(zhì)量的提升。導(dǎo)購人員可以

考核接待客戶數(shù)量，也可以考核老客戶的回頭數(shù)量等等。這樣策略

的實施就通過對銷售關(guān)鍵環(huán)節(jié)的考核得到了有效的落實。這是過程

考核的真正精髓所在。

通過以上的分析，我們發(fā)現(xiàn)，對于銷售過程的了解，也就是對“產(chǎn)

品變成錢”的了解，是解決考核什么的關(guān)鍵。只有真正的掌握了這一

過程，才能設(shè)計出符合公司策略、符合銷售規(guī)律、符合員工根本利

益的考核策略來！

銷售人員提成、員工績效工資在征收社保時，有無特

殊規(guī)定

《關(guān)于規(guī)范社會保險繳費基數(shù)有關(guān)問題的通知》（勞社險中心函〔2006〕

60號）第一條規(guī)定：凡是國家統(tǒng)計局有關(guān)文件沒有明確規(guī)定不作為工資收

入統(tǒng)計的項目，均應(yīng)作為社會保險繳費基數(shù)。

關(guān)于工資總額的組成，國家統(tǒng)計局發(fā)布的《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》（國

家統(tǒng)計局令第1號）做出了明確規(guī)定，根據(jù)該規(guī)定，工資總額是指各單位

在一定時期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額，由計時工資、計

件工資、獎金、加班加點工資、特殊情況下支付的工資、津貼和補貼等組成。

確定基數(shù)時可以剔除不列入社保繳費基數(shù)的部分：根據(jù)《關(guān)于規(guī)范社會保險

繳費基數(shù)有關(guān)問題的通知》（勞社險中心函（2006）60號）第四條的規(guī)定，

根據(jù)國家統(tǒng)計局的規(guī)定，下列項目不計入工資總額，在計算繳費基數(shù)時應(yīng)予

剔除：

1、根據(jù)國務(wù)院發(fā)布的有關(guān)規(guī)定發(fā)放的創(chuàng)造發(fā)明獎、國家星火獎、自然科學(xué)

獎、科學(xué)技術(shù)進步獎和支付的合理化建議和技術(shù)改進獎以及支付給運動員

在重大體育比賽中的重獎。

2、有關(guān)勞動保險和職工福利方面的費用。

職工保險福利費用包括醫(yī)療衛(wèi)生費、職工死亡喪葬費及撫恤費、職工生活困

難補助、文體宣傳費、集體福利事業(yè)設(shè)施費和集體福利事業(yè)補貼、探親路費、

計劃生育補貼、冬季取暖補貼、防暑降溫費、嬰幼兒補貼（即托兒補助）、

獨生子女牛奶補貼、獨生子女費、“六一”兒童節(jié)給職工的獨生子女補貼、工

作服洗補費、獻血員營養(yǎng)補助及其他保險福利費。

3、勞動保護的各種支出。

包括：工作服、手套等勞動保護用品，解毒劑、清涼飲料，以及按照國務(wù)院

1963年7月19日勞動部等七單位規(guī)定的范圍對接觸有毒物質(zhì)、矽塵作業(yè)、

放射線作業(yè)和潛水、沉箱作業(yè)，高溫作業(yè)等五類工種所享受的由勞動保護費

開支的保健食品待遇。

4、有關(guān)離休、退休、退職人員待遇的各項支出。

5、支付給外單位人員的稿費、講課費及其他專門工作報酬。

6、出差補助、誤餐補助。指職工出差應(yīng)購臥鋪票實際改乘座席的減價提成

歸己部分；因?qū)嵭凶∷拶M包干，實際支出費用低于標(biāo)準(zhǔn)的差價歸己部分。

7、對自帶工具、牲畜來企業(yè)工作的從業(yè)人員所支付的工具、牲畜等的補償

費用。

8、實行租賃經(jīng)營單位的承租人的風(fēng)險性補償收入。

9、職工集資入股或購買企業(yè)債券后發(fā)給職工的股息分紅、債券利息以及職

工個人技術(shù)投入后的稅前收益分配。

10、勞動合同制職工解除勞動合同時由企業(yè)支付的醫(yī)療補助費、生活補助

費以及一次性支付給職工的經(jīng)濟補償金。

11、勞務(wù)派遣單位收取用工單位支付的人員工資以外的手續(xù)費和管理費。

12、支付給家庭工人的加工費和按加工訂貨辦法支付給承包單位的發(fā)包費

用。

13、支付給參加企業(yè)勞動的在校學(xué)生的補貼。

14、調(diào)動工作的旅費和安家費中凈結(jié)余的現(xiàn)金。

15、由單位繳納的各項社會保險、住房公積金。

16、支付給從保安公司招用的人員的補貼。

17、按照國家政策為職工建立的企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險，其中單位按政

策規(guī)定比例繳納部分。

綜上政策，社保費征收基數(shù)是包含銷售提成、績效工資的。

銷售團隊高增長目標(biāo)下的提成和績效獎金設(shè)計

銷售團隊常規(guī)情況下的薪酬設(shè)計大家應(yīng)該都很熟悉了，無外乎：無責(zé)

底薪+行動底薪（不考核業(yè)績，只要求完成動作）+月提成+季度

獎金+年提成（與年度目標(biāo)完成率掛鉤）。一般來說，一線銷售、

銷售主管、總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、大區(qū)總等各個崗位的收入模塊占比

應(yīng)該不同，同時同一個崗位的各塊收入不要太分散。一線銷售更重短

期激勵，月提成占比可以到40~50%;越往上的管理者越應(yīng)該對團

隊全年業(yè)績完成情況負責(zé)，銷售VP年獎應(yīng)該占到1/3~1/2。（大家

可以參考：我的另外一篇"銷售VP"的薪酬如何設(shè)計？）

我在前2篇"錯誤的目標(biāo)把銷售團隊帶向深淵"和"銷售目標(biāo)管理實

操”中說到，如果公司戰(zhàn)略已定，那銷售目標(biāo)再難也得干。舉個例

子，如果去年銷售收入做了1億，今年要做2億，提成如何設(shè)計才

合理？

講具體設(shè)計前，我先講講設(shè)計原則。在200%業(yè)績目標(biāo)的情況

下，公司應(yīng)該考慮盡可能地激勵銷售團隊，第一個原則是——不能

算地太"精"。利潤怎么來的，大家都清楚，給銷售提成高了，利潤就

會少；但我們也要考慮銷售目標(biāo)不能達成時，銷售個人收入不能達成

的風(fēng)險。再往上說一層，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要很清楚，到底是希望以

"銷售業(yè)績"為主，還是要毛利？前者是企業(yè)競爭發(fā)展的需要，后者是

企業(yè)健康發(fā)展及現(xiàn)金流安全的需要。不要只是理想化地測算”達成2

個億就能有xxx毛利"，做測算要把業(yè)績達成"好、中、差"幾種情況

都做一遍。

當(dāng)然，堅守這個原則的假設(shè)是，今年取得高增長銷售團隊也拿到

高收益，而公司的更多收益在今后。所以不得用"殺雞取卵”的方法完

成目標(biāo)。以SaaS公司為例，不要通過一次收取多年費用的方式來增

加收入。這個也可以參考我的另一篇"SaaS的本質(zhì)和SaaS公司的大

VLo

第2個原則是，在這么大業(yè)績目標(biāo)增幅的情況下，應(yīng)該考慮一年

中個人收入的差異。一般這樣的增幅下，4個季度的目標(biāo)占全年比例

是：Q1-15%,Q2-20%,Q3-28%,Q4-37%,這樣Q2~Q4相對

上個季度的增幅是：33%、40%、32%。

高速增長企業(yè)的銷售團隊，無論是Sales還是管理層，提成收入

占個人總收入的比例是比較大的，一般平均在50%~70%之間。那么

問題來了，兩個條件疊加，新年一開始大伙兒就發(fā)現(xiàn)Q1收入只有

Q4的一半。

在我這篇文章里，原則比具體方案重要，因為每個企業(yè)戰(zhàn)略目

標(biāo)、產(chǎn)品、市場、客戶、營銷的情況都不一樣，要因地制宜做設(shè)計。

下面我介紹一套具體方案。

第一，一線銷售的提成比例不應(yīng)減少。公司要鼓勵大家多做多

得，銷售的收入不設(shè)上限。如果是20%的總提成比例，今年做50萬

的，拿10萬提成；做100萬的，20萬提成，甚至還可以更多一

些。有不少公司是設(shè)的階梯提成，完成得越多提成比例越高，這樣其

實是為了控制成本（"貌似大家都能看到25%的提成臺階，但平均提

成比例可能只有15%"）,但Sales不容易算清楚，核算一旦復(fù)雜出

錯，影響員工信任度的情況也會時而發(fā)生。

阿里中供銷售體系發(fā)明的"金銀銅牌”制有一定價值，意思是上個

月的業(yè)績越高，下個月的提成比例越高。這是為了防止銷售藏單子，

把業(yè)績堆到一個月里獲得高階梯提成比例。貌似有道理，但我覺得還

是復(fù)雜了，最終結(jié)果是IT系統(tǒng)暫時支持不了、手工核算困難，銷

售、總監(jiān)們很多注意力都集中在研究這些“提成算法"上，甚至為了對

個人收入的影響而吵地不可開交。最終大家都去關(guān)注"算法是否公平”

去了，無暇關(guān)注如何提高業(yè)績。

因此我還是贊賞紛享銷客2014~2015年的銷售固定提成比例，

當(dāng)時一線提成為當(dāng)月固定25%,年底5%（與全年完成率掛鉤有上下

浮動）。

第二，管理層的提成就比較復(fù)雜了。因為業(yè)績目標(biāo)翻番，團隊

肯定要擴張。紛享由于2014年啟動時管理提成設(shè)置也很高（基層干

部和渠道經(jīng)理都是10%）,后面2015年目標(biāo)增幅是10倍，管理層

的年度設(shè)計收入不可能漲10倍否則后面年份沒法玩了，管理提成比

例肯定要降。但如果降為去年1/10或1/6,上文提到過，Q1業(yè)績

不會突然提高6倍，大家收入大幅下降問題很大。這時有2個方

法：

①管理層收入改為"績