請大家參照第一章自己整理復(fù)習(xí)。(共勉：學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是自己的事，考試更是自己的事，希望大家抓緊時間復(fù)習(xí)!)第一章企業(yè)價值管理第一節(jié)企業(yè)價值的財(cái)務(wù)意義總體價值：企業(yè)的總體價值等于企業(yè)經(jīng)營階段所取得的全部凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值。反映其償債能力風(fēng)險(xiǎn)的折現(xiàn)率折現(xiàn)。權(quán)益價值：企業(yè)的權(quán)益價值相當(dāng)于其總體價值減去債務(wù)價值。賬面價值：指以社會的歷史成本原則為計(jì)量依據(jù)，按照權(quán)責(zé)發(fā)生質(zhì)的要求確認(rèn)企業(yè)價值。價值。即為該企業(yè)的市場價值。清算價值：清算日預(yù)期出售資產(chǎn)可收回的快變現(xiàn)金額，即為該企業(yè)的清算價值。重置價值：指在市場上重新建立與之相同規(guī)模、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力的企業(yè)需要發(fā)費(fèi)成本。簡答企業(yè)價值的主要形式 (1)賬面價值(2)內(nèi)涵價值(3)市場價值(4)清算價值(5)重置價值企業(yè)價值的影響因素1.未來增殖能力2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)3.企業(yè)存續(xù)期4.其它影響因素：①整體經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境②該企業(yè)所在行業(yè)的前景③股東分布和投票權(quán)④企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)人事變動企業(yè)價值的表現(xiàn)形式1.企業(yè)價值等式：市場定價企業(yè)價值=股票市場價值+債券市場價值2.企業(yè)價值等式：投資定價企業(yè)價值=現(xiàn)有項(xiàng)目投資價值+新項(xiàng)目投資價值3.企業(yè)價值等式：現(xiàn)金流量定價企業(yè)價值=第二節(jié)企業(yè)價值估計(jì)企業(yè)價值估計(jì)：指通過對企業(yè)的未來財(cái)務(wù)狀況及資產(chǎn)價值的分析，簡言之就是對持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)的價值驚醒估算和計(jì)量。企業(yè)價值估價程序：1.進(jìn)行估價分析的基礎(chǔ)工作 (1)了解目標(biāo)公司的特征及行業(yè)特征 (2)了解企業(yè)在行業(yè)中的競爭能力。 (3)收集整理數(shù)據(jù)資料。2.績效評價3.選擇估價方法4.實(shí)施評估5.結(jié)果檢驗(yàn)與解釋業(yè)估價方法：方法一：賬面價值法以企業(yè)的會計(jì)報(bào)表為出發(fā)點(diǎn)，在遵循歷史成本和權(quán)責(zé)發(fā)生制的基礎(chǔ)上采用不同的口徑和方法來衡量企業(yè)價值大小。 (1)資產(chǎn)賬面凈值=調(diào)整后的資產(chǎn)—調(diào)整后的負(fù)責(zé) (2)賬面收益法(市盈率法)：一起已經(jīng)公布的會計(jì)利潤數(shù)據(jù)為核心指標(biāo)，據(jù)以評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好壞，確定企業(yè)價值大小。市盈率(倍數(shù))=每股市價普通股每股盈余(EPS)每股盈利(每股收益EPS)=凈利潤賬面收益法的優(yōu)點(diǎn)：賬面收益指標(biāo)計(jì)算簡單，便于理解缺點(diǎn)：(1)過去的不能代表將來(2)以賬面收益評價企業(yè)價值是不客觀的，企業(yè)價值本質(zhì)上是企業(yè)獲得收益規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，但不同的企業(yè)有不同的風(fēng)險(xiǎn)ab，不同風(fēng)險(xiǎn)程度的企業(yè)不能按照同一收益率進(jìn)行比較。 (3)未來收益現(xiàn)值法含義：企業(yè)將來的收入現(xiàn)在值多少錢。 (4)經(jīng)濟(jì)利潤模式(參考p220經(jīng)濟(jì)增加值EVA)企業(yè)價值=投資資本+預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)利潤的現(xiàn)值其中：經(jīng)濟(jì)利潤=投資資本*(投資回報(bào)率—加權(quán)平均資本成本)方法二：現(xiàn)金流量折現(xiàn)法自由現(xiàn)金流量=凈收益+折舊—投資+營運(yùn)資本變動數(shù)額現(xiàn)現(xiàn)金流量法的步驟： (1)預(yù)測自由現(xiàn)金流量(p39) (2)估計(jì)折現(xiàn)率或加權(quán)平均資本成本(重點(diǎn))預(yù)期股本成本率(折現(xiàn)率)=市場無風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率+市場風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率*企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度Ks=KRF+KR*b (3)計(jì)算自由現(xiàn)金流量現(xiàn)值，估計(jì)購買價格企業(yè)價值=FC+Vt(1+WACC)t(1+WACC)t2.企業(yè)固定增長模式企業(yè)自由現(xiàn)金流量以一個固定的增長率逐期增加。FCFFCF長模式：4.企業(yè)周期型(只須了解)現(xiàn)金流量折現(xiàn)法的意義：A.考慮了公司未來創(chuàng)造現(xiàn)金流量能力對其價值的影響，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有重要意義。B.企業(yè)現(xiàn)金流量的多少及其穩(wěn)定代表了企業(yè)價值的多少。C.現(xiàn)金流量側(cè)重于實(shí)際數(shù)量和時機(jī)，對于企業(yè)具有決定性意義。D.折現(xiàn)率的確定體現(xiàn)了一個企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。風(fēng)險(xiǎn)管理水平，折現(xiàn)率底，那么其一二值就大。方法三：市場價值法1.資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配的原則：高風(fēng)險(xiǎn)高收益，低風(fēng)險(xiǎn)低收益。KS=KRF+(KMKRF)bX(P45).托賓Q模型企業(yè)價值=資產(chǎn)重置成本+增長機(jī)會價值=Qⅹ資產(chǎn)重置資本市場價值法的不足： (1)市場的有效性：市場價格不一定能真實(shí)反映企業(yè)價值。 (2)并非所有的企業(yè)都能進(jìn)入證券市場，非上市公司的價值無法用這種方法衡量。 (3)企業(yè)融資方式的多樣化使得這種方法的效力下降。方法四：期權(quán)定價模型(不用深入了解)第三節(jié)企業(yè)價值型管理一、價值型管理模式出現(xiàn)的必然性：1.企業(yè)價值是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的起點(diǎn)與核心。2.提升企業(yè)價值成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)。3.企業(yè)價值管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理想模式。二、實(shí)現(xiàn)價值型財(cái)務(wù)管理的途徑1.以未來價值為核心。2.更關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量管理。3.人的價值實(shí)現(xiàn)是價值型管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。4.以資本經(jīng)營和商品經(jīng)營相結(jié)合的管理理念取代現(xiàn)行單一的商品經(jīng)營理念。5.以價值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)決策是企業(yè)實(shí)行價值型管理的前提。6.整體性、綜合性管理，實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益最大化。三、實(shí)現(xiàn)價值型財(cái)務(wù)管理的途徑1.制定價值最大化戰(zhàn)略2.確定價值化指標(biāo)3.制定基于價值目標(biāo)的行動或預(yù)算4.價值型會計(jì)系統(tǒng)是價值化管理的載體，會計(jì)再造勢在必行。5.確定價值化績效測度和獎勵制度。第一章第三節(jié)企業(yè)價值型管理第一節(jié)公司經(jīng)營與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略名詞解釋：最優(yōu)財(cái)務(wù)決策：是指那些能夠使企業(yè)價值最大化的財(cái)務(wù)決策，同時也是風(fēng)險(xiǎn)和收益理想均衡的決策。價值型會計(jì)模式：是指以市場價值或未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值作為資產(chǎn)和負(fù)債的主要計(jì)量屬性的會計(jì)公司戰(zhàn)略：是指規(guī)劃公司目標(biāo)以及達(dá)到這一目標(biāo)所需資源的取得、使用和處理方略。生命周期：指從引入到退出經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時間。綜合性的并購：是指不同行業(yè)中企業(yè)的并購，這些企業(yè)間不存在明顯的關(guān)聯(lián)關(guān)系，其最大的好處可能出自于減少納稅，也就是說，它通過集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理技巧來實(shí)質(zhì)性增加集團(tuán)的財(cái)務(wù)效率?？沙掷m(xù)發(fā)展速度：是指公司在不發(fā)行新股籌資前提下的資產(chǎn)的最大增長速度。同行轉(zhuǎn)讓：是指將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)其他公司，同行轉(zhuǎn)讓可能是購買方愿意出高價購買而導(dǎo)致的，也可能是轉(zhuǎn)讓方為戰(zhàn)略需要而改變經(jīng)營方向和融資，還有可能是站讓方借此出售虧損企業(yè)，重組集團(tuán)經(jīng)營結(jié)構(gòu)。股本抽回：是指母公司將其在子公司的股本成比例地收回到母公司股東手中。管理層收購：是指當(dāng)集團(tuán)公司采用收縮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時，它可以采用同行業(yè)轉(zhuǎn)讓方式，也可以通過股本抽回方式來與子公司脫離，而更為常見的是由子公司的管理人員來進(jìn)行內(nèi)部購買，這種由子公司管理者組織起來購買所在企業(yè)股份的方式稱為管理層收購。簡述價值型管理模式的主要特征價值實(shí)現(xiàn)是價值型管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。2.價值型管理更關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量管理。3.人的4.以資本經(jīng)營和商品經(jīng)營相結(jié)合的管理理念取代現(xiàn)行單一的商品經(jīng)營理念。5.以價值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)決策是企業(yè)實(shí)行價值型管理的前提。簡述實(shí)行價值型財(cái)務(wù)管理的途徑化戰(zhàn)略。2.企業(yè)從價值驅(qū)動因素的角度，等。3.制定基于價值目標(biāo)的行動或預(yù)算，以確定在未來一段期間(12個月左右)為實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)將要采取的步驟，講價值思維落實(shí)到每個行動中。4.價值型會計(jì)系統(tǒng)是價值化管理的載體，會計(jì)再造勢在必行。5.確立價值化績效測度和獎勵制度，以根據(jù)指標(biāo)來監(jiān)測績效，并鼓勵雇員實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。簡述在價值型管理時代，傳統(tǒng)會計(jì)模式所存在的弊端答：1.會計(jì)提供的信息基本是過去的價值反映，是已經(jīng)發(fā)生的事項(xiàng)或交易，而價值化管理更多的是對未來預(yù)測性信息的需要。2.會計(jì)信息披露不及時，致使信息的時效性喪失。企業(yè)價值的動態(tài)性，使得管理者提高了對會計(jì)信息的及時性要求。3.由于會計(jì)確認(rèn)以實(shí)現(xiàn)為原則，會計(jì)記錄以實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生的憑證為依據(jù)，會計(jì)以貨幣作為計(jì)量尺度反映價值信息，這樣致使企業(yè)許多重要的信會計(jì)不能反映自創(chuàng)的無形資產(chǎn)，如商譽(yù)、非專利技術(shù)、企業(yè)資產(chǎn)價值的增值、企業(yè)人力資源價值、化管理的瓶頸。簡述戰(zhàn)略管理的重要特征有哪些？答：1.全局性。戰(zhàn)略管理以公司全局為管理對象，它追求全局效益。全局性同時也是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要指導(dǎo)思想，它以謀求企業(yè)整體利益最大化為宗旨，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)局部利益的增大有可能損害其整體利益時，戰(zhàn)略管理要求局部服從整體，短期服從長期。2.高層管理導(dǎo)向性。戰(zhàn)略管理的因決定的：第一，最高管理者(或當(dāng)局)由于其管理能力和地位而能夠統(tǒng)觀全局，尤其是企業(yè)內(nèi)部與外部各種環(huán)境變數(shù)；第二，最高管理者一般擁有或被賦予對戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)利。3.長期性。長期性導(dǎo)向考慮企業(yè)的未來的成長性與其經(jīng)營地位，它不以一時一地的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，而以長期發(fā)展為宗旨。4.資源綜合性。戰(zhàn)略管理以大量資源配置為依據(jù)，它涉及人力資源、財(cái)務(wù)資本、信息資源等所有資源整合，具有綜合性。簡述集團(tuán)總部管理者的戰(zhàn)略職責(zé)、重點(diǎn)與管理界限主要體現(xiàn)在哪里？答：第一，建立和管理全局性的多種經(jīng)營組合決策，如收購、強(qiáng)化現(xiàn)有經(jīng)營項(xiàng)目的市場地位、分散合等。第二，取得相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。第三，建立投資項(xiàng)目的評價體系，并將公司資源投入到最具有吸引力的投資機(jī)會中，從而優(yōu)化集團(tuán)公司整體的資源配置。第四，對事業(yè)部戰(zhàn)略提出評論、修正或進(jìn)行統(tǒng)籌等。簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有哪些？答：1.支持性。經(jīng)營必須理財(cái)，只有經(jīng)營才談得上理財(cái)，理財(cái)活動不能脫離經(jīng)營活動而獨(dú)立存在，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本作用表現(xiàn)為他對經(jīng)營戰(zhàn)略的全面支持，它與生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等一起共同形成支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)。2.互逆性。盡管財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式，但從戰(zhàn)略角度看，由于公司所有者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定情況下保持經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和收益的提高，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動而進(jìn)行互逆性調(diào)整。3.動態(tài)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整，戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境變動是經(jīng)常性的，因此戰(zhàn)略的作用在于以變制變。4.全員性。主要體現(xiàn)在：(1)從縱向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施是集團(tuán)公司高層主管(如財(cái)務(wù)副總裁)、總部財(cái)務(wù)部門主管、事業(yè)部財(cái)務(wù)及下屬公司或分廠財(cái)務(wù)多位一體的管理過程。(2)從橫向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與其它職能戰(zhàn)略相配合，并循著集團(tuán)公司的發(fā)展階段與發(fā)展方向來體現(xiàn)各職能戰(zhàn)略管理的主次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識要滲透到橫向只能各個層次，并最終由總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。簡述企業(yè)發(fā)展的速度受制于哪些因素？答：第一，是公司能否具備發(fā)行新股能力，沒有這一能力，則公司的發(fā)展速度要受到限制，而有無累能力由于股利支付而大打折扣時，必須重現(xiàn)自身的發(fā)展速度，不宜盲目擴(kuò)張。簡述穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征主要表現(xiàn)在哪里?的關(guān)系。第三，慎重從事企業(yè)并購，并確定擬進(jìn)入領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求與標(biāo)準(zhǔn)，如資本報(bào)酬率的“底線”等。第四，慎重進(jìn)入與企業(yè)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略。第五，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的發(fā)展與市場變化，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行大的組織變革，以保持管理上的連續(xù)性。簡述戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)系中，良好的戰(zhàn)略未必有良好的執(zhí)行，其原因主要體現(xiàn)在哪些方面？財(cái)務(wù)高層管理者間缺乏有效的協(xié)調(diào)。4.對具體從事財(cái)務(wù)管理的人員的能力估計(jì)不足。5.對實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵任務(wù)與活動缺乏明確的說明。6.財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不完善而導(dǎo)致監(jiān)控不足。7.財(cái)務(wù)部門經(jīng)理沒有足夠的能力來引導(dǎo)員工。簡述制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的內(nèi)容確定企業(yè)的融資規(guī)劃，包括何時融資、融資方式選擇及融資金額的大小。3.慎重對待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開內(nèi)部積累，唯有積累才使公司具有后勁與實(shí)力，因此不主張發(fā)放任何形式的股利。論述試述行業(yè)生命周期的劃分及其特征答：企業(yè)生命周期一般可以劃分為四個階段，即幼稚期、成長期、成熟期和衰退期。(1)處于幼稚期的行業(yè)，其主要特征有：市場增長率較高，需求增長較快，技術(shù)變動較大，行業(yè)中企業(yè)主要致力對行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競爭狀況、用戶特點(diǎn)等方面信息的掌握不多，企業(yè)進(jìn)入壁壘較低。(2)處于成長期行業(yè)的特征有：市場增長率很高，需求高速增長，技術(shù)漸趨定型，行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競爭狀況及用戶特點(diǎn)較明朗，企業(yè)進(jìn)入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量增多。(3)處于成熟期行業(yè)的特征有：為困難，企業(yè)進(jìn)入壁壘很高。(4)處于衰退行業(yè)的特征有：市場增長率下降，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)試述企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)與前提治理結(jié)構(gòu)等多種因素，都在不同程度上對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生一定的影響。(一)資本市場與財(cái)務(wù)本市場為依托，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。(二)管理者風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施需要高層管理者介入。財(cái)務(wù)管理是一體化的管理，同時又是分層次的管理，不論是一體化或是分層管理，都離不開高層管理者的直接參與，過去人們所認(rèn)為的財(cái)務(wù)管理是財(cái)務(wù)部門的管理的認(rèn)識與想法從制會在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來，其中風(fēng)險(xiǎn)意識最為重要。(三)公司治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。不同的公司擇程序；第二，不同的公司治理結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生不同戰(zhàn)略導(dǎo)向。(四)企業(yè)管理文化與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)建立起責(zé)任、權(quán)利和利益相對等的規(guī)范的組織制度體系，這種組織體制的安排是戰(zhàn)略性的，財(cái)務(wù)管理及其作用機(jī)制則是執(zhí)行性的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的提出與實(shí)施離不開組織體制的保障，也離不開維持組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理文化為前提。第三節(jié)企業(yè)發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理企業(yè)發(fā)展期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn):(1)快速發(fā)展的企業(yè)面對巨大的資金需求。(2)技術(shù)開發(fā)和巨額的資也很難利用負(fù)責(zé)籌資來達(dá)到節(jié)稅作用。(3)投資欲望高漲可能會導(dǎo)致盲目性增加，從而會使得財(cái)務(wù)造成不必要的損失，等。企業(yè)發(fā)展期穩(wěn)固發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定: (一)相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略上可以通過以下兩個途徑解決資金不足問題：(1)企業(yè)投資者追加投資(2)將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部。盡管如此，還是得注意，切記短貸長投。 (二)適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略。包括(1)項(xiàng)目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次。(2)嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理。(3)采用靈活的項(xiàng) (三)發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，主要從以下幾個方面考慮：(1)合理測定公司發(fā)展速度(2)主動謀求市場機(jī)會，充分利用各種金融工具，積極融資。(3)充分規(guī)劃投資項(xiàng)目。 (4)積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。(5)當(dāng)企業(yè)步入健康發(fā)展期時，為擴(kuò)大公司規(guī)模，可采用各種靈活方式來擴(kuò)大其自身規(guī)模。第四節(jié)企業(yè)成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理企業(yè)成熟期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析：成熟期的基本標(biāo)志是企業(yè)的市場份額較大，在市場中的地位相對杠杠來達(dá)到節(jié)稅和提高權(quán)益資本報(bào)酬率的目的。企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定：(一)激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略，激進(jìn)是相對保守而言的，此階段的激進(jìn)是對前兩階段保守戰(zhàn)略的“能量”釋放。1、企業(yè)可以采用相對較高的負(fù)債率，以有效利用財(cái)務(wù)杠桿。2、積極利用市場資源，置換企業(yè)資本。(二)靈活多樣的投資戰(zhàn)略。(1)以技術(shù)改造為重點(diǎn)，開展投資活動(2)拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位。(三)扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略。(四)高股利支付率的分配戰(zhàn)略。企業(yè)成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施：需注意解決以下問題：(一)從激勵與約束機(jī)制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理機(jī)制。(二)規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。第五節(jié)企業(yè)再生期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理一、企業(yè)再生期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)狀況企業(yè)進(jìn)入衰退期不是指行將破產(chǎn)或清算，而是指企業(yè)經(jīng)營需要通過新產(chǎn)品開發(fā)與新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入。它意味著，一方面，某些行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域需要退出，而某些行業(yè)或領(lǐng)域則需此時的企業(yè)已有比較雄厚的資本實(shí)力與市場地位，其融資能力也大大增強(qiáng)，具有初創(chuàng)期不可比擬的財(cái)務(wù)優(yōu)勢與管理優(yōu)勢。二、企業(yè)再生期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的分配戰(zhàn)略三、再生期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施(1)強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)的再集權(quán)，從制定上保證戰(zhàn)略的實(shí)施(2)改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理(3)全面評估新進(jìn)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性，提出或解決實(shí)施過程中務(wù)問題。第三章財(cái)務(wù)預(yù)算管理第一節(jié)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特征傳統(tǒng)意義的綜合性是就企業(yè)內(nèi)部資源的結(jié)果而言的。具體表現(xiàn)在：1、員企業(yè)管理的重要手段，同時也是財(cái)務(wù)管理向企業(yè)管理滲透的一種最好方式，預(yù)算管理將預(yù)算的制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、評價等一系列結(jié)合起來，有利于發(fā)揮總部與基礎(chǔ)兩極的管理作用，提高人人呢參與財(cái)務(wù)管理的積極性。且是一種管理機(jī)制。具體表現(xiàn)在：三、戰(zhàn)略性預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理。體現(xiàn)在：1、在預(yù)算目標(biāo)定位上，應(yīng)該體現(xiàn)不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。預(yù)算的核心是建立在全面預(yù)算基礎(chǔ)上的利潤預(yù)算。2、在預(yù)算模式的選擇中，應(yīng)該以不同的競爭戰(zhàn)略模式為基礎(chǔ)。第二節(jié)預(yù)算管理組織與管理循環(huán)一、預(yù)算管理組織的構(gòu)建 (一)預(yù)算管理組織構(gòu)建的原則：1.高效2.適度3.系統(tǒng)4.權(quán)威有力5.清晰6.經(jīng)濟(jì) (二)預(yù)算管理組織設(shè)置：1.預(yù)算管理委員會2.預(yù)算編制機(jī)構(gòu)3.預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)4.預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)5.預(yù)算反饋機(jī)構(gòu) (一)預(yù)算執(zhí)行組織的設(shè)立原則：1.權(quán)責(zé)明確，權(quán)責(zé)相當(dāng)2.目標(biāo)一致3.責(zé)任可控 (二)預(yù)算執(zhí)行組織的生產(chǎn)：1.企業(yè)組織構(gòu)造及特征。一種是中央集權(quán)式的一元結(jié)構(gòu)，簡稱U結(jié)構(gòu)，另一種是分權(quán)式的多元結(jié)構(gòu)，簡稱M結(jié)構(gòu)。對于經(jīng)營單一產(chǎn)品的小規(guī)模企業(yè)而言，通常都是采取U結(jié)構(gòu)。只有大型的聯(lián)合企業(yè)、跨國公司，才采用M結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可分為三個主要層次：最高決策層、中間管理層、基層。2．作業(yè)分析作業(yè)分析在預(yù)算管理中的本質(zhì)意義在于：便于確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的可控性及其協(xié)調(diào)關(guān)系。3.預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行組織即各級預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體，它以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)狀生產(chǎn)，因此也叫預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)中的組成成員叫責(zé)任中心(董事會)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)可歸為三個層次：投資中心、利潤中心、成本費(fèi)用中心。三、預(yù)算管理循環(huán)與管理體系與一般管理體系，預(yù)算管理循環(huán)包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考評。 (一)預(yù)算編制編制原則：1、目標(biāo)性原則2、全面性原則3、人本原則。預(yù)算的編制期間：可以是一周、一月、一季、一年或若干年等。預(yù)算的編制程序：自下而上式、自上而下式、上下結(jié)合式。預(yù)算編制的基本方法：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算第四章第1節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警分析概述 (二)預(yù)算執(zhí)行注意兩個問題:預(yù)算分解和預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃書 (三)預(yù)算調(diào)控1、預(yù)算執(zhí)行核算系統(tǒng)2、確定合適的內(nèi)部結(jié)算價格與內(nèi)部結(jié)算方式3、內(nèi)部仲裁制度的設(shè)計(jì)。 (四)預(yù)算考評包括動態(tài)考評和綜合考評。2、考評步驟：(1)收集資料(2)比較實(shí)際與目標(biāo)，確定差異(3)分析并處理差異3、預(yù)算考評的基本原則：(1)可控性原則(2)風(fēng)險(xiǎn)收益對等原則(3)分級考評原則(4)4、獎懲制度的建立(1)獎罰并存(2)多種獎懲方式并存第3節(jié)預(yù)算管理模式與戰(zhàn)略重點(diǎn)1.產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理模式--以資本預(yù)算為重點(diǎn)資本預(yù)算是這一時期資本支出管理的重要管理形式，它理應(yīng)成為這一時期預(yù)算管理的重它主要包括:積極進(jìn)行投資概算；利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的可行性研究；項(xiàng)目投資總額預(yù)算及即時付現(xiàn)總額預(yù)算；融資預(yù)算；利用上述各種預(yù)算對實(shí)際構(gòu)建過程進(jìn)行監(jiān)控與管理；對照資本預(yù)算，評價資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果2.市場增長期的預(yù)算管理模式--一銷售為重點(diǎn)的預(yù)算管理以銷售預(yù)算為重點(diǎn)的預(yù)算管理模式，主要關(guān)注：銷售量與銷售額預(yù)算；形成全面預(yù)算；全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)控3.市場成熟期的預(yù)算管理模式--以成本控制為重點(diǎn)的預(yù)算管理在實(shí)施以成本控制為重點(diǎn)的預(yù)算管理體系時，需要注意解決的問題主要有：確定成本目標(biāo)；分解目標(biāo)成本；強(qiáng)化簡介費(fèi)用管理；建立責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)4.再生期的預(yù)算管理模式--以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式一時期的現(xiàn)金預(yù)算管理，主要強(qiáng)調(diào)：強(qiáng)化現(xiàn)金流入量管理；強(qiáng)化現(xiàn)金支出項(xiàng)目的預(yù)算；第4節(jié)預(yù)算管理成本與效益分析一.預(yù)算成本與預(yù)算效益預(yù)算成本是指為推進(jìn)預(yù)算管理所花費(fèi)的代價，預(yù)算成本屬于管理成本，成本高低取決于企業(yè)與執(zhí)行成本；預(yù)算管理的風(fēng)險(xiǎn)成本預(yù)算效益是指由于推進(jìn)預(yù)算管理而給企業(yè)帶來的管理效益，包括實(shí)際的和潛在的兩方面。從的效益看，它主要指由于預(yù)算帶來管理效率的提高從而節(jié)約的管理成本，由于預(yù)算管理帶來的企業(yè)整合效益的提高。潛在的效益主要是指預(yù)算管理給社會帶來的良好形象效應(yīng)，由于推進(jìn)并成功的事實(shí)了預(yù)算管理，社會或市場的鏡子會展示出企業(yè)梁海的市場形象和管理想象，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略起到良好的推動作用。二.事實(shí)預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)從成本效益角度分析煤制油成本較低、收益相當(dāng)一較高的企業(yè)才可實(shí)施預(yù)算管理。要保證指一條，必須大力加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部的預(yù)算管理環(huán)境建設(shè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)；企業(yè)管理觀念更新；基礎(chǔ)管理工作建設(shè)；制度體系建設(shè)；一.企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)對企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)形態(tài)進(jìn)行科學(xué)的分類，可以清晰的把握企業(yè)危機(jī)的各種征兆 (1)按危機(jī)發(fā)生的原因分:內(nèi)在危機(jī)；外在危機(jī) (2)按危機(jī)對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的人影響程度分：企業(yè)停止經(jīng)營待轉(zhuǎn)讓或破產(chǎn)；企業(yè)被采取償債務(wù)而停業(yè)；企業(yè)主動消失留下未清償?shù)膫鶆?wù)；企業(yè)卷入類似被要求接管和重組的法律訴訟；企業(yè)主動向債權(quán)人讓步 (3)按企業(yè)經(jīng)營管理職能分：管理危機(jī)；供應(yīng)危機(jī)；生產(chǎn)危機(jī)；融資危機(jī)；銷售與信用 (4)按資產(chǎn)內(nèi)容分：流動性危機(jī)；資產(chǎn)分配危機(jī)二.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警分析財(cái)務(wù)預(yù)警分析，是指通過對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)經(jīng)營資料的分析，利用及時的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相應(yīng)數(shù)據(jù)化管理方式，將企業(yè)已面臨的危險(xiǎn)情況預(yù)先告知企業(yè)經(jīng)營者和其他利益關(guān)系人，并分析企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的原因和企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營體系隱藏的問題，以提早做好防范措施的財(cái)務(wù)分析報(bào)警系統(tǒng)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警分析的類型：1.按分析時利用指標(biāo)或因素的多少：單變量預(yù)警分析；多變量預(yù)警分析2.按分析判斷時采取的主要依據(jù)：指標(biāo)判斷；因素判斷3.按預(yù)警分析所采用的分析方法：定性分析；定量分析財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的功能：檢測功能；診斷功能；治療功能；健身功能主旨內(nèi)財(cái)務(wù)營運(yùn)體系隱藏問題之外，并能清晰的告知企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)朝哪一個方向努力可以有效的解決問題，讓企業(yè)把有限的財(cái)務(wù)資源用于最需要或最能產(chǎn)生經(jīng)營成果的地方。第2節(jié)財(cái)務(wù)預(yù)警分析方法一.定性預(yù)警分析1.標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法，即通過專業(yè)人員、咨詢公司、協(xié)會等，就企業(yè)可能遇到的問題加以詳細(xì)調(diào)查與分析，形成報(bào)告文件供企業(yè)經(jīng)營者使用的方法2.“四個階段癥狀”分析法企業(yè)財(cái)務(wù)營運(yùn)癥狀與危機(jī)的四個階段：財(cái)務(wù)危機(jī)潛伏期；發(fā)作期；惡化期；實(shí)現(xiàn)期3.“三個月資金周轉(zhuǎn)表”分析法這種方法是實(shí)質(zhì)是企業(yè)面臨的理財(cái)環(huán)境是變幻無窮的，要避免發(fā)生支付不能的危機(jī)，就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)計(jì)劃，準(zhǔn)備好安全度較高的資金周轉(zhuǎn)表。4.流程圖分析法運(yùn)用流程圖分析法，可以暴露潛在的風(fēng)險(xiǎn)。局限性:它是建立在過程分析的基礎(chǔ)上，是一種防范手段，應(yīng)與識別損失的其他方法同時使用5.管理評分法理論基礎(chǔ)：由于管理不善所導(dǎo)致的企業(yè)災(zāi)難，其管理不能的種種表現(xiàn)比財(cái)務(wù)反映提前若干年就可以發(fā)現(xiàn)這種管理評分法試圖把定性分析判斷定量化。前提：企業(yè)失敗源于企業(yè)的高級管理層。當(dāng)?shù)牧私舛?定量預(yù)警分析 (一)單變模式1.單變模式：運(yùn)用單一變數(shù)、用個別財(cái)務(wù)比率來預(yù)測財(cái)務(wù)危機(jī)的模型。財(cái)務(wù)保障率=現(xiàn)金流量/債務(wù)總額資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額2.“利息及票據(jù)貼現(xiàn)費(fèi)用”判別分析法即以企業(yè)貸款利息、票據(jù)貼現(xiàn)費(fèi)占其銷售額的百分比來判斷企業(yè)正常與否3.企業(yè)股市跟蹤法這種方法適用于上市公司。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行缺點(diǎn)：只適用于上市公司，不具普遍性；股票價格波動的景象因素太多，經(jīng)營狀況的好壞只是其中的一個主導(dǎo)因素，如果市場有效性較弱，股票價格就更加不能反映企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。 (二)多變量模式1.企業(yè)安全率的計(jì)算(經(jīng)營安全率)安全邊際率=安全邊際額/現(xiàn)有(預(yù)計(jì))銷售額=(現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額-保本銷售額)/現(xiàn)有(預(yù)計(jì))銷售額安全邊際率越高，企業(yè)經(jīng)營安全程度越高。2.多元線型函數(shù)模式財(cái)務(wù)危機(jī)的規(guī)避或延緩危機(jī)的發(fā)生，多元線型函數(shù)模式在財(cái)務(wù)管理文獻(xiàn)上有數(shù)種： (1)愛德華.阿爾曼的Z計(jì)分模型該模型是運(yùn)用五種財(cái)務(wù)比率，進(jìn)行加權(quán)匯總產(chǎn)生的總判斷分來預(yù)測財(cái)務(wù)危機(jī)的模型。 (2)日本開發(fā)英航的“利用經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評價的新嘗試” (3)臺灣的多元線型函數(shù)單邊模式與多變模式的差異體現(xiàn)在： (1)著眼點(diǎn)不同。單邊模式分析模型中，過分強(qiáng)調(diào)了流動資產(chǎn)項(xiàng)目對企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的影響；而多變模式分析模型更注重企業(yè)盈利能力對企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的影響(2)而這采用的預(yù)測方法不同。單變模式分析模型是以單個財(cái)務(wù)比率的分析考察為基礎(chǔ)的，財(cái)務(wù)比率按其預(yù)測能力先后順序之分；而多變量分析模型是以多種財(cái)務(wù)比率的分析考察為基礎(chǔ)，為使該模型的預(yù)測能力達(dá)到最大限度，一般需啊喲對各種財(cái)務(wù)比率均進(jìn)行加權(quán)(3)預(yù)測的內(nèi)容。單邊模式分析模型的財(cái)務(wù)危機(jī)包括企業(yè)的破產(chǎn)、拖欠償還賬款等，而多變模式分析模型所預(yù)測的財(cái)務(wù)危機(jī)僅指企業(yè)的破產(chǎn)危機(jī)。第四節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)組成一、預(yù)警分析的組織機(jī)制兩種設(shè)置模式：一種是與預(yù)警組織機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立于企業(yè)組織整體控制二是預(yù)警組織機(jī)構(gòu)的日常工作可由現(xiàn)有的某些職能部門分別承擔(dān)二、建立財(cái)務(wù)預(yù)警的計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)可以為企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警管理提供“標(biāo)桿”作用三、財(cái)務(wù)信息收集、傳遞機(jī)制四、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)制高效的風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)制是關(guān)鍵，通過分析可以迅速排除對財(cái)務(wù)影響小的風(fēng)險(xiǎn)，而將主要精力放在可能造成重大影響的風(fēng)險(xiǎn)上。五、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制處理在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析清楚之后，就已能夠立即制定相應(yīng)的預(yù)防、轉(zhuǎn)化措施，盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。六、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制必須明確經(jīng)營者全偶盤負(fù)責(zé)本單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，并且要將風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任落實(shí)到具體每個人，一旦發(fā)生問題，能夠及時尋找責(zé)任對象，進(jìn)行有效的獎懲。第五章企業(yè)業(yè)績評價第一節(jié)企業(yè)業(yè)績評價的概述一、企業(yè)業(yè)績評價是指運(yùn)用科學(xué)實(shí)用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營效益、經(jīng)營著業(yè)績等進(jìn)行定量與定性考核、分析、評定其優(yōu)劣、評估其效績。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。二、考核主體—預(yù)算執(zhí)行主體核心—預(yù)算目標(biāo)動態(tài)評價—事中控制綜合評價—期末通常所說的業(yè)績評價是指綜合評價為主三、業(yè)績評價與報(bào)表分析的區(qū)別：1、行為主體有別—業(yè)績評價服務(wù)與企業(yè)內(nèi)部2、實(shí)施內(nèi)容有別—業(yè)績評價形成相對完整的系統(tǒng)3、評價指標(biāo)有別—企業(yè)業(yè)績評價往往包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)四、企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)構(gòu)成要素1、業(yè)績評價目標(biāo)—為管理者制定最優(yōu)戰(zhàn)略及實(shí)施戰(zhàn)略提供有用信息2、業(yè)績評價主體—股東及股東大會、董事及董事會、監(jiān)事及監(jiān)事會、經(jīng)理層3、預(yù)計(jì)評價對象—一是團(tuán)體單位，二是個人4、業(yè)績評價指標(biāo)—財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo) 5、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)—預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)預(yù) 算標(biāo)準(zhǔn)時最具適用性的6、業(yè)績評價報(bào)告五、業(yè)績評級功能1、激勵與約束功能2、項(xiàng)目再評估功能3、資源在配置功能第二節(jié)企業(yè)業(yè)績評價方法單一指標(biāo)評價方法：1、盈利能力指標(biāo)毛利=銷售收入-銷售成本；部門邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動成本部門可控營業(yè)利潤=邊際貢獻(xiàn)-可控固定成本部門營業(yè)利潤=可控營業(yè)利潤-可控固定成本部門凈利潤=單位營業(yè)利潤*(1-所得稅稅率)優(yōu)點(diǎn)：通俗易懂，取數(shù)方便缺點(diǎn)：(1)利潤可以通過會計(jì)政策調(diào)整 (2)會計(jì)利潤是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，促使經(jīng)營者追求你短期利益 (3)沒考慮投資規(guī)模、融資成本、機(jī)會成本B:投資報(bào)酬率：投資報(bào)酬率=利潤率/投資額2、易于不同行業(yè)進(jìn)行比較3、可促使股部門與整體目標(biāo)一致4、評價基準(zhǔn)易于制定5、對子公司采取指標(biāo)可以體現(xiàn)公平性C：剩余收益剩余收益=部門利潤-部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬優(yōu)點(diǎn)：1、可以是業(yè)績評價與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，應(yīng)到部門經(jīng)理采取高于企業(yè)資本成本金的方案，客服投資報(bào)酬率指標(biāo)的不足2、允許使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本成本缺點(diǎn)：不便于不同行業(yè)進(jìn)行比較2、現(xiàn)金流量指標(biāo)2、有利于同統(tǒng)計(jì)事前預(yù)算和事后評價的口徑3、有利于促進(jìn)部門經(jīng)理注意提高其經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)價值和經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)金回收率=營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)3、其他指標(biāo)財(cái)務(wù)評價指標(biāo):優(yōu)點(diǎn)：數(shù)據(jù)較易獲得和比較規(guī)范導(dǎo)致業(yè)績評價的不真實(shí)2、僅僅關(guān)注過去以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績，忽略未來發(fā)展能力3、僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)信息2、非財(cái)務(wù)評價指標(biāo)———市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)、人力資源指標(biāo)原則：全面性、預(yù)警性、數(shù)量化3、經(jīng)濟(jì)增加值和市場增加值EVA=稅后營業(yè)利潤-加權(quán)資本成本*投資成本MVA，是指企業(yè)的未來經(jīng)濟(jì)增加值現(xiàn)值之和 一般認(rèn)為MVA比較適合自主經(jīng)營企業(yè)高層管理者的評價，而 EVA較為適合部門經(jīng)理及其他基層管理者的評價2、在不同程度上將業(yè)績評價有內(nèi)部化推向市場化3、將股東財(cái)富與公司決策聯(lián)系在一起二、多個指標(biāo)評價方法三、均衡積分卡2、以顧客為尊，重視競爭優(yōu)勢的獲得和保持3、重視非財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量，促使結(jié)果和過程考核的結(jié)合4、促使短期利益和長期利益結(jié)合第三節(jié)國有資本金效益評價一、評價指標(biāo)—基本指標(biāo)、修正指標(biāo)、評議指標(biāo)注意：以及評價報(bào)告并非企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價的最終目的，他只是一種促使個階層理者采取必要行動改善經(jīng)營效率的手段。特點(diǎn)：1、以凈資產(chǎn)收益率為核心，旨在謀求股東權(quán)益最大化2、采用多個指標(biāo)進(jìn)行分析3、定量分析和主觀判斷結(jié)合4、采取全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于橫向比較第五章第四節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備的特征：1股東作為所有者掌管著最高控制權(quán)，他們可以決定董事會的人選，但一旦授權(quán)董事會負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動后股東不能隨意干涉董事會決策。2董事會作為法人財(cái)產(chǎn)的代表受股東利益的制約，對公司在重大問題進(jìn)行決策擁有支配公司法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利，并負(fù)責(zé)聘任及監(jiān)督制約經(jīng)理人員。3公司經(jīng)理受聘于董事會，主持日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。業(yè)務(wù)考核系統(tǒng)應(yīng)具備特征：1激勵性2客觀性3責(zé)任性。與法人治理結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的業(yè)績評價制度的構(gòu)建原則：1與企業(yè)戰(zhàn)略一致。2與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，管理模式和各單位的功能的差異一致。3評價單位責(zé)權(quán)利與評價指標(biāo)一致。4量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合運(yùn)用。5目標(biāo)一致性原則。6充分考慮會計(jì)政策與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的差異原則。第五節(jié)報(bào)酬的兩精神方面。狹義：是指員工通過在一個組織利付出勞動而獲得的物質(zhì)利益。含義：作為個人勞動的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。完整的報(bào)酬值得包括兩部分內(nèi)容一是直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償即工資，薪水，獎金，傭金。二是間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，即福利。報(bào)酬的兩種功能：激勵機(jī)制，約束機(jī)制。報(bào)酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)要解決的三個方面的問題1報(bào)酬計(jì)劃內(nèi)容的設(shè)計(jì)。2報(bào)酬計(jì)劃應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的激勵約束機(jī)制。3公司業(yè)績與經(jīng)營著業(yè)績的評價。報(bào)酬的內(nèi)容：工資，獎勵及福利三個部分。股票期權(quán)激勵方式：是基給予管理者在未來特定日期以特定的價2外部環(huán)境票期權(quán)：是指經(jīng)股東大會同意授予一定對象可以在一定時期以一定價格夠乃一定數(shù)量公司股票的選擇權(quán)利，是一種基于經(jīng)營結(jié)果的獎勵形式。其母的是最大限度的調(diào)動管理者和員工的了企業(yè)內(nèi)部委托代理矛盾見底了代理成本。3對企業(yè)業(yè)績有巨大的推動作用。4有利于更好的吸引核心雇員并發(fā)揮其創(chuàng)造力。股票期權(quán)的基本要素：收益人，股票來源，授予金額，齊全的決策與管理機(jī)構(gòu)，期權(quán)的贈與條件，認(rèn)沽期權(quán)的行權(quán)價，行權(quán)速率，期權(quán)的有效期，經(jīng)營者的期權(quán)收益與企業(yè)業(yè)績點(diǎn)單一化聯(lián)系。3經(jīng)營者和普通員工收入越來越懸殊，期權(quán)加大了管理企業(yè)的難度，計(jì)劃了期權(quán)制度實(shí)施中所造成的各利益層的矛盾。第六章第一節(jié)資本經(jīng)營：是指出資人及代理人為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和資本增值最大化通過資本擴(kuò)張調(diào)整或收縮等方式及其組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的股權(quán)，實(shí)物資產(chǎn)，無形資產(chǎn)和其他各種資源的優(yōu)化配置來提高資本經(jīng)營效率謀求競爭優(yōu)勢的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營行為。第八章中小企業(yè)的財(cái)務(wù)