鑫科集團(tuán)資源與能力分析報(bào)告

〔組織診斷局部〕**管理咨詢(xún)公司2005機(jī)密報(bào)告12025/3/15組織是企業(yè)的肌體，企業(yè)組織的設(shè)置必須考慮多個(gè)方面的影響因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著組織管理技術(shù)復(fù)雜性等因素的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化2025/3/15總體而言，企業(yè)的組織是環(huán)境變化和企業(yè)自身開(kāi)展兩重因素影響的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)開(kāi)展成熟環(huán)境穩(wěn)定客戶(hù)單一企業(yè)開(kāi)展階段組織簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)單一環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境復(fù)雜客戶(hù)單一環(huán)境復(fù)雜客戶(hù)多樣組織復(fù)雜業(yè)務(wù)多樣2025/3/15同時(shí)，組織對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用，對(duì)企業(yè)的資源使用起到制約作用，直接決定企業(yè)的整體運(yùn)作效率。機(jī)會(huì)威脅不確定性資源可獲得性高層管理者優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過(guò)去業(yè)績(jī)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)果2025/3/15鑫科集團(tuán)組織運(yùn)營(yíng)診斷的總體結(jié)論鑫科公司組織的分析診斷鑫科公司的整體組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制，正經(jīng)歷著從單一業(yè)務(wù)的中小企業(yè)組織構(gòu)架向多業(yè)務(wù)的集團(tuán)性組織構(gòu)架轉(zhuǎn)變，集團(tuán)公司的總體框架已經(jīng)建立，但不完善，組織結(jié)構(gòu)和各部門(mén)職能有待進(jìn)一步優(yōu)化組織的演化、開(kāi)展和分析組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析組織的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)分析從鑫科公司組織的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)來(lái)看，鑫科公司的運(yùn)營(yíng)缺乏執(zhí)行力，上下之間授權(quán)不充分，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，公司制度建設(shè)相對(duì)落后等鑫科公司目前的組織結(jié)構(gòu)框架不清晰，指揮、隸屬層次關(guān)系不確定，一些崗位和職責(zé)虛置，一些部門(mén)有人浮于事的現(xiàn)象2025/3/15組織的演化、開(kāi)展和分析診斷2025/3/15鑫科集團(tuán)在組織演化和開(kāi)展方面存在的問(wèn)題：集團(tuán)的既有組織結(jié)構(gòu)不完全支撐集團(tuán)現(xiàn)有的多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；事業(yè)部組織構(gòu)架初步建立，相應(yīng)的管理方法、管控模式缺失，存在責(zé)權(quán)不對(duì)等現(xiàn)象；2025/3/15從業(yè)務(wù)范圍來(lái)講，鑫科集團(tuán)處于多元化的狀態(tài)鋼材貿(mào)易房地產(chǎn)鋼材加工IT擔(dān)保物流…鑫科集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍目前，鑫科集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍涉及鋼材流通、房地產(chǎn)、鋼材加工、IT等多個(gè)產(chǎn)業(yè)；各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)之間相關(guān)性不強(qiáng)，可共享因素不多；集團(tuán)方案進(jìn)入能源、家居裝飾等其他工程。鑫科業(yè)務(wù)開(kāi)展簡(jiǎn)述鑫科集團(tuán)2003年度總結(jié)和2004年年度方案中明確指出：經(jīng)過(guò)我們〔鑫科集團(tuán)〕三至五年的超常規(guī)開(kāi)展，爭(zhēng)取使光華公司成為以鋼材批發(fā)和零售、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)科技、人力資源開(kāi)發(fā)、家居裝飾、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)燃谝簧淼目缧袠I(yè)、跨地域的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。2025/3/15多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)集團(tuán)能夠清晰的界定集團(tuán)本部、職能部室與經(jīng)營(yíng)事業(yè)部之間的職責(zé)事業(yè)部以利潤(rùn)為核心；自主定位，在產(chǎn)品花色、定價(jià)、進(jìn)貨等經(jīng)營(yíng)上進(jìn)行自主決策；事業(yè)部以業(yè)績(jī)向公司高層負(fù)責(zé)，職能部室以職能發(fā)揮對(duì)事業(yè)部的進(jìn)行效勞。戰(zhàn)略決策中心投資決策中心資產(chǎn)管理中心信息中心財(cái)務(wù)中心人力資源中心品牌文化中心集團(tuán)總部職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部資本運(yùn)作中心2025/3/15鑫科集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是職能性組織職能式組織適用性：小型或中型規(guī)模一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品〔業(yè)務(wù)〕優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)技能提高促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)缺點(diǎn)：對(duì)環(huán)境變化反響緩慢決策速度慢，會(huì)延誤工作部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào)部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致目前的鑫科集團(tuán)下屬的事業(yè)部尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，未按利潤(rùn)進(jìn)行考核。2025/3/15這種組織結(jié)構(gòu)滿(mǎn)足了集團(tuán)成立之處，集團(tuán)對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的管控要求，但必然制約集團(tuán)的進(jìn)一步開(kāi)展單個(gè)小企業(yè)，業(yè)務(wù)單一集團(tuán)成立，業(yè)務(wù)相對(duì)單一集團(tuán)業(yè)務(wù)種類(lèi)增加、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化職能制總部職能制總部事業(yè)部制或其他相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式……企業(yè)開(kāi)展組織結(jié)構(gòu)演變……目前組織對(duì)集團(tuán)的促進(jìn)作用有利于集團(tuán)高層對(duì)事業(yè)部開(kāi)展進(jìn)行直接的監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于職能部室對(duì)事業(yè)部開(kāi)展更好效勞；經(jīng)營(yíng)信息集中透明，便于集團(tuán)對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃；目前組織對(duì)集團(tuán)的制約因素指揮鏈過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致決策遠(yuǎn)離實(shí)際的業(yè)務(wù)操作，決策反響緩慢；由于決策權(quán)過(guò)于集中，不利于實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位主動(dòng)性發(fā)揮；導(dǎo)致對(duì)事業(yè)部授權(quán)不到位，承擔(dān)責(zé)任虛置，責(zé)權(quán)不對(duì)等；2025/3/15多業(yè)務(wù)集團(tuán)構(gòu)架下的事業(yè)部制應(yīng)建立在充分放權(quán)和有效監(jiān)控相平衡的根底上集團(tuán)對(duì)事業(yè)部，在日常經(jīng)營(yíng)上充分放權(quán)；事業(yè)部自主展開(kāi)經(jīng)營(yíng)，自主定價(jià)、定產(chǎn)品、定業(yè)務(wù)量，以利潤(rùn)向集團(tuán)負(fù)責(zé)；集團(tuán)對(duì)事業(yè)部提供戰(zhàn)略規(guī)劃、投資等方面的支持。集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的控制，在非相關(guān)多元化的情況下一般采用多種方式進(jìn)行間接管理控制；集團(tuán)對(duì)事業(yè)部以總體業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和鼓勵(lì)，側(cè)重于經(jīng)營(yíng)班子；集團(tuán)對(duì)事業(yè)部以財(cái)務(wù)、審計(jì)等方式進(jìn)行信息溝通和監(jiān)控。2025/3/15而鑫科集團(tuán)的事業(yè)部制初步建立，上下的管理范圍和部門(mén)職責(zé)定位不明確具體銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由事業(yè)部自主展開(kāi)；整體鋼材銷(xiāo)售任務(wù)、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)由事業(yè)部自主承擔(dān)；集團(tuán)對(duì)事業(yè)進(jìn)行總體業(yè)績(jī)考核；相應(yīng)客戶(hù)由事業(yè)部負(fù)責(zé)，客戶(hù)關(guān)系由事業(yè)部維護(hù)。銷(xiāo)售價(jià)格由集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行審價(jià)，事業(yè)部沒(méi)有相對(duì)對(duì)立的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)；集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核；事業(yè)部的鋼材采購(gòu)量、采購(gòu)品種、采購(gòu)價(jià)格和整體資金占用都由集團(tuán)總體控制；集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)行審批制，進(jìn)行嚴(yán)格控制集團(tuán)集中管控事業(yè)部自主決策范圍鑫科集團(tuán)目前的事業(yè)部是不完善的，權(quán)利沒(méi)有下放、相應(yīng)的管控模式也沒(méi)有建立，完善的事業(yè)部制應(yīng)包括：事業(yè)部的銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售品種由事業(yè)部自主決定；事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷(xiāo)售政策、鼓勵(lì)政策由事業(yè)部自主決定；集團(tuán)對(duì)于事業(yè)部的采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)管理制度、財(cái)務(wù)集中、審計(jì)、年度和季度方案上報(bào)審核等多種方式進(jìn)行監(jiān)控；集團(tuán)對(duì)于大客戶(hù)和重點(diǎn)客戶(hù)進(jìn)行集中管理。2025/3/15主觀因素目前組織形式的形成因素分析客觀因素對(duì)下層授權(quán)和信任缺乏;企業(yè)高層對(duì)于大型企業(yè)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元管理的經(jīng)驗(yàn)缺乏;員工和中層管理者對(duì)于完全自主經(jīng)營(yíng)自主決策的管控模式需要逐步適應(yīng)和調(diào)整集團(tuán)剛剛成立,各方面業(yè)務(wù)處于全面展開(kāi)的初期;集團(tuán)從中小公司的職能型結(jié)構(gòu)開(kāi)展至大企業(yè)集團(tuán)構(gòu)架需要相應(yīng)的過(guò)渡;企業(yè)目前一種業(yè)務(wù)占主導(dǎo)的地位沒(méi)有發(fā)生變化,職能型組織有利于對(duì)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理;2025/3/15組織的結(jié)構(gòu)分析診斷2025/3/15集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)組織運(yùn)行的“心臟〞,總部組織結(jié)構(gòu)直接影響企業(yè)整體運(yùn)作效率鑫科集團(tuán)在組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題：集團(tuán)的指揮關(guān)系不清晰；集團(tuán)的各部門(mén)職責(zé)不完善，部門(mén)權(quán)力存在交叉、重疊的現(xiàn)象；集團(tuán)組織內(nèi)部的人員、能力不均衡。2025/3/15從目前鑫科集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖中，能夠明顯看出，鑫科集團(tuán)的一些職能部門(mén)多頭負(fù)責(zé),權(quán)力交叉執(zhí)行總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)財(cái)務(wù)部人力資源部現(xiàn)狀資料來(lái)源:鑫科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖在鑫科的組織結(jié)構(gòu)圖中,有許多部門(mén)(如財(cái)務(wù),人力資源部等)既隸屬于相應(yīng)的總監(jiān)，有同時(shí)服從執(zhí)行總裁的管理，明顯屬于多頭領(lǐng)導(dǎo)；多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致高層權(quán)力交叉，職能部門(mén)多頭負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)無(wú)所適從，從而造成企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間和個(gè)高層管理者之間協(xié)調(diào)本錢(qián)加大，決策難以做出。述評(píng)2025/3/15部門(mén)多頭的多頭負(fù)責(zé),必然導(dǎo)致指揮信息不統(tǒng)一和指揮鏈的失效組織管理的根本原那么要求，部門(mén)在具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程中必須有明確的相互指揮領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)和管理那么依靠正式的管理制度和流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督：集團(tuán)內(nèi)的各位總監(jiān)理應(yīng)各自負(fù)責(zé)相應(yīng)的部門(mén)，全權(quán)指揮，并對(duì)其管理的部門(mén)工作業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；執(zhí)行總裁作為高于各總監(jiān)的崗位，對(duì)各總監(jiān)相互之間的工作關(guān)系進(jìn)行相協(xié)調(diào)，但不直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮具體職能部門(mén)的工作；執(zhí)行總裁在公司最高領(lǐng)導(dǎo)不在時(shí)主持工作，對(duì)各總監(jiān)工作進(jìn)行監(jiān)督和指揮，但都依靠正式的制度和指揮／匯報(bào)關(guān)系，并不直接插手各總監(jiān)工作；破壞了組織統(tǒng)一指揮的原那么，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂不可防止，會(huì)削弱下級(jí)對(duì)本部門(mén)的責(zé)任感和積極性。下級(jí)遇到問(wèn)題，不同上級(jí)的解決原那么和方式可能不同，總而導(dǎo)致政出多門(mén)，權(quán)力系統(tǒng)不統(tǒng)一，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致下級(jí)不能真正獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，提供了推委借口，不能更好界定責(zé)任。相關(guān)問(wèn)題相關(guān)分析2025/3/15同時(shí)，鑫科集團(tuán)相關(guān)部門(mén)的職能存在缺失和發(fā)揮不充分的現(xiàn)象資料來(lái)源：內(nèi)部訪(fǎng)談人力資源管理目前主要停留在人事管理上，一局部人力資源管理職能〔如人力資源規(guī)劃、工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等〕尚處于缺失階段，另一局部人力資源管理職能〔如招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)等〕尚未建立合理的框架，因此影響了這局部職能的充分發(fā)揮。人力資源部集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理初見(jiàn)成效，但目前集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部在會(huì)計(jì)職能上發(fā)揮尚可，財(cái)務(wù)管理職能〔如預(yù)算管理、投資管理分析、財(cái)務(wù)分析等〕根本缺失或因?yàn)槿鄙龠m當(dāng)?shù)姆椒ǘ鴽](méi)有發(fā)揮。財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略開(kāi)展部應(yīng)該承擔(dān)關(guān)于集團(tuán)整體開(kāi)展規(guī)劃、投資決策、工程分析論證等職能發(fā)揮不完善，而且與相關(guān)事業(yè)部的工作內(nèi)容相互重疊，整個(gè)工作沒(méi)有在總體上進(jìn)行明確的定位，從而影響了戰(zhàn)略開(kāi)展部對(duì)集團(tuán)整體工作的指揮、監(jiān)督的職能。戰(zhàn)略開(kāi)展部集團(tuán)成立和運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，各項(xiàng)職能尚在標(biāo)準(zhǔn)和完善之中——……

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…2025/3/15集團(tuán)部門(mén)職能上的缺失和發(fā)揮不充分，必然影響集團(tuán)業(yè)務(wù)工作的開(kāi)展，導(dǎo)致集團(tuán)職能部門(mén)配合能力上的缺乏資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部訪(fǎng)談?dòng)谐^(guò)一半的人感到在需要部門(mén)協(xié)調(diào)時(shí)，相應(yīng)部門(mén)的配合能力缺乏。這反映出，相對(duì)于集團(tuán)的業(yè)務(wù)開(kāi)展，集團(tuán)的部門(mén)職責(zé)存在缺失，部門(mén)職能需要進(jìn)一步明確和完善部門(mén)的職能和工作目標(biāo)明確；部門(mén)工作關(guān)系和相互之間接口；部門(mén)的權(quán)利和責(zé)任項(xiàng)對(duì)等；。。。。。。完善的部門(mén)職責(zé)2025/3/15而且，鑫科集團(tuán)目前的部門(mén)職責(zé)存在交叉現(xiàn)象，影響企業(yè)組織系統(tǒng)運(yùn)行例子述評(píng)企業(yè)戰(zhàn)略研究部鋼鐵事業(yè)部目前，公司的企業(yè)戰(zhàn)略研究部門(mén)定位于公司的投資工程論證中心，負(fù)責(zé)新工程的開(kāi)發(fā)和運(yùn)作，但在實(shí)際中各事業(yè)部都自行對(duì)開(kāi)發(fā)的工程進(jìn)行了管理。職能的交叉，表達(dá)了公司內(nèi)部責(zé)權(quán)體系的不順暢，阻礙專(zhuān)業(yè)職能的發(fā)揮，增加公司運(yùn)作本錢(qián)，降低運(yùn)作效率。事業(yè)部投資工程的調(diào)研、運(yùn)作公司投資工程的研究、規(guī)劃、論證職責(zé)職責(zé)鋼鐵投資工程資料來(lái)源:訪(fǎng)談2025/3/15這些職能如不完善，將不能滿(mǎn)足集團(tuán)開(kāi)展的需要后果——職能缺失或發(fā)揮不完全將直接導(dǎo)致對(duì)集團(tuán)的人、財(cái)、物等的管理控制效應(yīng)缺乏，無(wú)法成為集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約集團(tuán)的整體開(kāi)展。原因分析及改進(jìn)建議——職能缺失或發(fā)揮不完全一方面是因?yàn)榧瘓F(tuán)組建初期各項(xiàng)工作開(kāi)展需要一定的時(shí)間，但更主要的原因是目前尚未明確并建立起使職能能夠有效發(fā)揮的框架、尋找到適合的方法或者是缺乏開(kāi)展工作的人才所引起的，因此，需要從這些方面著手完善以使得部門(mén)職能被充分發(fā)揮。集團(tuán)未來(lái)向哪個(gè)方向開(kāi)展？?jī)?nèi)部資源如何分配才最為合理？……戰(zhàn)略研究、規(guī)劃職能發(fā)揮缺乏人力資源管理職能發(fā)揮缺乏如何以科學(xué)的方法選準(zhǔn)用好人才？如何在內(nèi)部開(kāi)掘人才、培養(yǎng)人才？……財(cái)務(wù)管理職能缺失或發(fā)揮缺乏如何實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的有效控制？如何為高層決策提供有效信息？………………2025/3/15集團(tuán)部門(mén)職責(zé)缺失和范圍界定不清，導(dǎo)致集團(tuán)管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)性例子：財(cái)務(wù)部門(mén)在開(kāi)展具體事業(yè)部門(mén)的局部工作，參與事業(yè)部局部工作的決策；集團(tuán)內(nèi)沒(méi)有明確規(guī)定寫(xiě)明各部門(mén)的正式職責(zé)，有些工作分散多個(gè)部門(mén)，而有些工作無(wú)人在做，哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)哪塊的工作沒(méi)有明確的說(shuō)法；缺少崗位職責(zé)描述，到底哪個(gè)人應(yīng)該做哪件工作，均處于模糊狀態(tài)；……現(xiàn)狀：資料來(lái)源：內(nèi)部訪(fǎng)談目前的現(xiàn)狀是人跟業(yè)務(wù)走，對(duì)于業(yè)務(wù)熟悉的，更換部門(mén)之后，將此業(yè)務(wù)帶到新部門(mén)之中，“崗隨人走〞；缺少部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)，工作多靠默契或者是私下關(guān)系協(xié)調(diào)完成；缺乏明確分工，流程的接口不明晰，為了減少內(nèi)部協(xié)調(diào)干脆自己處理，技能、關(guān)系等都掌握在個(gè)人的手里。這樣的運(yùn)作模式因長(zhǎng)期磨而形成，是經(jīng)驗(yàn)型的，技能掌握在少數(shù)人手里，無(wú)法適應(yīng)組織的擴(kuò)張；在組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動(dòng)少時(shí)，靠這種默契的方式運(yùn)行還能勝任；但當(dāng)組織活動(dòng)復(fù)雜，新員工參加增多時(shí)，在管理如仍不進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)，必將出現(xiàn)管理的紊亂和無(wú)序，這也是目前集團(tuán)管理必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)變之一。2025/3/15集團(tuán)部門(mén)職責(zé)缺失和范圍界定不清，還導(dǎo)致工作流程難以明確員工在事務(wù)處理過(guò)程中，因?yàn)椴块T(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)不明晰而在工作中找不到工作關(guān)系的上下接口；目前集團(tuán)管理的事務(wù)開(kāi)展流程仍然屬于自發(fā)的摸索過(guò)程中，而沒(méi)有自覺(jué)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)；例如：投資管理流程；人力資源規(guī)劃流程；戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)方案流程；……流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)性、授權(quán)不明確，這導(dǎo)致工作執(zhí)行的過(guò)程中，出現(xiàn)事事找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，使得摸索出來(lái)的流程變得不順暢、不合理；在集團(tuán)組建初期，流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)性的弊端的影響尚不明顯，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜時(shí)，流程的不合理將導(dǎo)致組織的效率被成倍的降低。資料來(lái)源：內(nèi)部訪(fǎng)談訪(fǎng)談反響——企業(yè)內(nèi)部流程存在不完善的地方，遇到事情就找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)……有效的流程既能明確各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，也界定了各部門(mén)在流程中的職責(zé)，保障工作順利進(jìn)行。2025/3/15組織運(yùn)行需要標(biāo)準(zhǔn)的科層結(jié)構(gòu)，鑫科集團(tuán)的科層結(jié)構(gòu)正在形成過(guò)程中公司現(xiàn)有層級(jí)總裁執(zhí)行總裁事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部?jī)?nèi)部門(mén)經(jīng)理基層員工公司總?cè)藬?shù)不超過(guò)150人，管理層級(jí)到達(dá)5層從宏觀來(lái)看，鑫科集團(tuán)總體的縱向組織層次似乎合理。一般流通型企業(yè)的管理為4-6人，鑫科公司目前的管理層級(jí)為5級(jí)，與鑫科集團(tuán)的總管理人數(shù)相適應(yīng)。但鑫科集團(tuán)的各項(xiàng)部門(mén)人員分配比例失調(diào)，具體從事業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員數(shù)量和相應(yīng)的職能效勞人員數(shù)量不成比例。2025/3/15集團(tuán)的整體人員構(gòu)成比例失調(diào)，各職能部門(mén)人員和職能發(fā)揮能力缺乏資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、公司提供資料戰(zhàn)略開(kāi)展部財(cái)務(wù)部總裁辦地產(chǎn)部鋼鐵事業(yè)部IT事業(yè)部人數(shù)總?cè)藬?shù)為144人12人24人27人19人3人8人眾威公司8人人力資源部3人物流事業(yè)部41人從新科集團(tuán)的總?cè)藛T分配情況來(lái)看，業(yè)務(wù)人員和職能效勞人員的比例明顯不協(xié)調(diào)，作為流通性企業(yè)，職能效勞部門(mén)和人員應(yīng)盡量做到精干、簡(jiǎn)約，而鑫科集團(tuán)那么職能效勞部門(mén)相對(duì)臃腫，實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展人員僅占公司總?cè)藬?shù)的40%左右；這反映出，鑫科集團(tuán)業(yè)務(wù)部門(mén)和職能效勞部門(mén)的人員和能力的分配相對(duì)不平衡。2025/3/15組織動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)的分析診斷2025/3/15鑫科集團(tuán)在組織動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)上存在的問(wèn)題：從鑫科集團(tuán)的整體方案管理能力偏弱內(nèi)部的授權(quán)機(jī)制不完善組織的制度管理能力較低最終，導(dǎo)致組織的整體效率不高2025/3/15鑫科公司的方案工作根本闕無(wú)，相關(guān)的方案管理職能發(fā)揮不夠，戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有相應(yīng)的支持，年度、季度和具體的工作方案與集團(tuán)的整體規(guī)劃脫節(jié)，方案的可執(zhí)行性和可實(shí)現(xiàn)性差鑫科集團(tuán)的現(xiàn)狀思想重視不夠相關(guān)的方案職能沒(méi)有展開(kāi)方案的信息和流程沒(méi)有建立資源投入缺乏原因確定方案目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的和目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要什么人、何時(shí)需要如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標(biāo)準(zhǔn)解決方案是管理工作的根底方案是組織正式開(kāi)展工作的根底2025/3/15方案工作是“方案——執(zhí)行——反響——調(diào)整〞完整鏈條的循環(huán)，缺少任何環(huán)節(jié)，都會(huì)造成方案工作的缺乏。方案制定公司的方案管理系統(tǒng)方案調(diào)整方案執(zhí)行方案反響方案工作不到位導(dǎo)致各項(xiàng)任務(wù)得不到合理安排；各項(xiàng)資源得不到合理分配；方案可執(zhí)行性差；任務(wù)按時(shí)完成率不高；各項(xiàng)工作開(kāi)展的橫向協(xié)調(diào)量加大；2025/3/15目前鑫科集團(tuán)的方案工作明顯缺乏，從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)到操作三個(gè)層面的方案工作都流于形式經(jīng)營(yíng)方案戰(zhàn)略方案操作性方案關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略方案的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方案而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部方案期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過(guò)1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門(mén)宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略方案，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門(mén)任務(wù)、職責(zé)涉及范圍方案時(shí)間作用資料來(lái)源：訪(fǎng)談鑫科集團(tuán)的現(xiàn)狀目前，鑫科集團(tuán)的年度的整體戰(zhàn)略方案、年度經(jīng)營(yíng)方案相互脫節(jié)；缺乏正式、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方案和工作方案流程，從而導(dǎo)致各項(xiàng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和目標(biāo)的制定都處于拍腦袋的階段；方案的實(shí)際效果差，預(yù)見(jiàn)性和可執(zhí)行性都不能滿(mǎn)足企業(yè)開(kāi)展的要求。2025/3/15從2002年起，鑫科集團(tuán)就將年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)量根本鎖定在15萬(wàn)噸，但實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻呈現(xiàn)穩(wěn)步下滑的狀態(tài)，與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差距越來(lái)越大；然而，在02年、03年和04年的年度總結(jié)中對(duì)此的原因分析卻都局限于“人員素質(zhì)〞、“管理制度〞、“經(jīng)營(yíng)手段〞等宏觀因素，并未進(jìn)一步分析，也未采取相應(yīng)的措施。從最終結(jié)果來(lái)看，鑫科集團(tuán)的方案工作準(zhǔn)確率不高，與實(shí)際的經(jīng)營(yíng)成果呈現(xiàn)較大差距15萬(wàn)噸8.7萬(wàn)噸2002年2003年2004年年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)02年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)03年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)04年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)7.5萬(wàn)噸5.5萬(wàn)噸差距6.3萬(wàn)噸差距7.5萬(wàn)噸差距9.5萬(wàn)噸現(xiàn)狀方案的準(zhǔn)確率不高，反映出鑫科集團(tuán)的各項(xiàng)根底方案管理工作存在缺陷，從方案制定、方案執(zhí)行、方案反響到方案調(diào)整、分析等各項(xiàng)工作都存在不完善的地方。原因分析2025/3/15方案工作的缺乏，集團(tuán)運(yùn)作嚴(yán)重依靠高層推動(dòng)，制約集團(tuán)的開(kāi)展方案的制定、執(zhí)行需要高層介入方案、市場(chǎng)信息等資源由高層領(lǐng)導(dǎo)掌握人員是否招聘需高層領(lǐng)導(dǎo)決定，人力資源部執(zhí)行采購(gòu)、銷(xiāo)售等具體業(yè)務(wù)的開(kāi)展需要高層來(lái)催促貨款支付、資金占用需要高層領(lǐng)導(dǎo)決定，財(cái)務(wù)執(zhí)行績(jī)效由高層根據(jù)情況來(lái)分配部門(mén)的協(xié)調(diào)需高層介入……一個(gè)人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，充分發(fā)揮各部門(mén)的作用，依靠團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)管理企業(yè)勢(shì)在必行！業(yè)務(wù)正在快速開(kāi)展的鑫科集團(tuán)公司尤為如此：需要一個(gè)穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)。鑫科集團(tuán)的現(xiàn)狀鑫科集團(tuán)開(kāi)展的要求2025/3/15方案工作的不周必然導(dǎo)致工作不能合理分配、部門(mén)協(xié)調(diào)難度加大等問(wèn)題資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷相互扯皮、責(zé)權(quán)不匹配、職能人員不了業(yè)務(wù)情況被認(rèn)為是導(dǎo)致效率低下的三個(gè)主要原因。明確具體的工作內(nèi)容進(jìn)行工作分配根據(jù)工作分配，確定部門(mén)的責(zé)權(quán)利關(guān)系依工作分配形成部門(mén)間協(xié)作關(guān)系計(jì)劃是企業(yè)管理工作的綱，綱舉才能目張通過(guò)工作目標(biāo)和任務(wù)分配，卻提組織提供的各項(xiàng)資源，并進(jìn)行合理分配設(shè)定工作目標(biāo)，明確努力方向?yàn)榻M織的各項(xiàng)工作提供統(tǒng)一方向2025/3/15方案的準(zhǔn)確率不高、指導(dǎo)性缺乏，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體運(yùn)行效率。資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部訪(fǎng)談超過(guò)50%的人認(rèn)為鑫科集團(tuán)的運(yùn)行效率低下，30%的人認(rèn)為效率低下，僅有4%的人員認(rèn)為效率高；反映出鑫科集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率較低，集團(tuán)的整個(gè)工作結(jié)果不能讓人滿(mǎn)意。方案工作不完善，方案制定不科學(xué)預(yù)定的各項(xiàng)工作難以落實(shí)和分配各項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和流程難以確定工作的具體展開(kāi)沒(méi)有依據(jù)，工作的結(jié)果的衡量缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致任務(wù)的完成和績(jī)效難以衡量，進(jìn)一步導(dǎo)致在組織內(nèi)無(wú)法形成有效的鼓勵(lì)機(jī)制最終，降低組織的整體運(yùn)營(yíng)效率2025/3/15方案工作的缺乏最終導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行能力的下降工作分配不合理工作目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)完成任務(wù)的相應(yīng)資源配備缺乏部門(mén)溝通無(wú)效、部門(mén)協(xié)調(diào)失敗方案工作缺乏企業(yè)整體的執(zhí)行能力下降。。。。。。。。。。。。2025/3/15良好的方案管理工作依賴(lài)合理的授權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)的制度和有效的鼓勵(lì)。標(biāo)準(zhǔn)的制度規(guī)定有效的鼓勵(lì)組織的方案管理能力合理的授權(quán)體系通過(guò)授權(quán)，在組織內(nèi)建立合理的權(quán)力體系，相互促進(jìn)、相互監(jiān)督、合理制約，從而保證方案在執(zhí)行過(guò)程中工作、職責(zé)、角色、信息的合理分配合理的制度，規(guī)定了企業(yè)做事的方式，明確了各部門(mén)、各崗位的工作流程、相互協(xié)調(diào)和接口方式，保證了方案能夠被合理制定、反響和調(diào)整有效的鼓勵(lì)機(jī)制，促使組織內(nèi)各崗位按照統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)，通過(guò)有效的獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)措施，進(jìn)一步提高組織各項(xiàng)制度和任務(wù)的執(zhí)行能力2025/3/15方案的制定和執(zhí)行必須依靠有效的授權(quán)，但鑫科集團(tuán)目前沒(méi)有形成有效的授權(quán)授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原那么可調(diào)動(dòng)下屬的積極性上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性,也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高效率決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級(jí)的風(fēng)格下屬的能力授權(quán)的影響因素授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益鑫科集團(tuán)目前缺乏明確、合理的授權(quán)機(jī)制；業(yè)務(wù)的具體開(kāi)展由集團(tuán)的最高決策者直接審批和監(jiān)控，業(yè)務(wù)的管理也直接依賴(lài)于最高決策者的個(gè)人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)；集團(tuán)內(nèi)的中高層管理者對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)展沒(méi)有決策權(quán)力，同時(shí)對(duì)最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也不承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。現(xiàn)狀整體目標(biāo)工作資源工作工作人力財(cái)務(wù)具體工作...具體工作...具體工作...具體工作...合理的授權(quán)機(jī)制對(duì)組織的方案執(zhí)行起到支撐和保障的作用授予相應(yīng)的權(quán)力明確相應(yīng)的責(zé)任建立嚴(yán)密的管控體系通過(guò)授權(quán)，組織將整體的目標(biāo)分解為可執(zhí)行、可操作的任務(wù)2025/3/15沒(méi)有形成有效的授權(quán),其原因在于鑫科集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有真正建立責(zé)權(quán)對(duì)等的原那么，導(dǎo)致授權(quán)的三方面內(nèi)容不能有效結(jié)合責(zé)權(quán)對(duì)等原那么，保證下放的權(quán)力得到正確的使用和有效的監(jiān)控，責(zé)權(quán)對(duì)等是有效授權(quán)的根底；缺少責(zé)權(quán)對(duì)等，導(dǎo)致一些崗位的權(quán)力過(guò)大，不能受到約束，一些崗位權(quán)力過(guò)小，不能完成崗位職責(zé)；鑫科集團(tuán)要建立有效的授權(quán)體系同樣必須關(guān)注組織內(nèi)部的責(zé)權(quán)對(duì)等．述評(píng)調(diào)查顯示，在鑫科集團(tuán)內(nèi)，高達(dá)45%人認(rèn)為沒(méi)有賦予足夠的權(quán)利足以履行工作職責(zé)這反映出，鑫科集團(tuán)內(nèi)部的一些工作崗位責(zé)權(quán)不對(duì)等，沒(méi)有足夠的權(quán)利履行職責(zé)責(zé)權(quán)對(duì)等原那么權(quán)力下放完善的管控體系賦予相應(yīng)的責(zé)任完善的授權(quán)體系包含“權(quán)力下放、賦予相應(yīng)責(zé)任和完善的管控體系〞三方面的內(nèi)容，這三個(gè)方面必須依靠“責(zé)權(quán)對(duì)等〞的原那么才能緊密結(jié)合起來(lái)，形成授權(quán)機(jī)制。2025/3/15沒(méi)有形成有效的授權(quán)機(jī)制，從而導(dǎo)致上下級(jí)工作關(guān)系、關(guān)注焦點(diǎn)的錯(cuò)位缺乏合理的授權(quán)機(jī)制：1、代理本錢(qián)加大：企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)情況由業(yè)務(wù)員掌握，高層管理者通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的加強(qiáng)監(jiān)管來(lái)增加對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展的了解2、增加協(xié)調(diào)本錢(qián)：兩個(gè)部門(mén)各自獨(dú)立運(yùn)作，相互協(xié)調(diào)通過(guò)公司高層，增加協(xié)調(diào)的工作量3、對(duì)集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于實(shí)現(xiàn)信息共享資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部訪(fǎng)談導(dǎo)致在組織內(nèi)部，工作無(wú)法進(jìn)行合理分配：1、公司的決策者：為了解情況和信息，事比親躬，增加對(duì)具體業(yè)務(wù)操作的干預(yù)，從而無(wú)法關(guān)注更為關(guān)鍵的決策問(wèn)題；2、公司的執(zhí)行者：因?yàn)楣緵Q策者的更多干預(yù)，喪失了合理的經(jīng)營(yíng)權(quán)力，緊緊圍繞決策者轉(zhuǎn)，從而不利于發(fā)揮自主的能動(dòng)性。述評(píng)大局部管理人員將主要精力放在“聽(tīng)老板指示〞上的關(guān)鍵原因在于集團(tuán)缺乏合理的授權(quán)；正是缺乏合理的授權(quán)，導(dǎo)致中高層管理人員將大局部的時(shí)間用于聽(tīng)老板的指示，而沒(méi)有將主要的精力放在日常業(yè)務(wù)的開(kāi)展上，另一方面，由于缺乏合理的授權(quán)，老板難以將工作下放，從而無(wú)法將精力放在更關(guān)鍵的問(wèn)題上.調(diào)查顯示有62%的管理人員將主要精力放在了聽(tīng)老板指示上2025/3/15完善的制度管理,是加強(qiáng)方案管理的另一“根本功〞良好的制度管理提供了方案制定和實(shí)施的平臺(tái)，方案從“信息收集〞、“目標(biāo)產(chǎn)生〞到最終的“結(jié)果考核和信息反響〞，其中的每一步都離不開(kāi)制度的支撐作用。信息收集沒(méi)有既定的方法，無(wú)法進(jìn)行校驗(yàn)，信息質(zhì)量無(wú)法得到保證方案管理的相應(yīng)活動(dòng)缺乏相關(guān)制度造成的影響方案制定前期的信息收集對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核鼓勵(lì)和結(jié)果信息的反響具體工作的執(zhí)行、反響和調(diào)整相關(guān)任務(wù)、指標(biāo)的分解方案的目標(biāo)、工作、資源確實(shí)定目標(biāo)和工作的產(chǎn)生沒(méi)有經(jīng)過(guò)正式的途徑，各方意見(jiàn)無(wú)法通過(guò)反響，從而導(dǎo)致方案的目標(biāo)不科學(xué)、提供的資源不充分工作目標(biāo)的分解、任務(wù)的分配無(wú)章可循，方案無(wú)法落實(shí)，協(xié)調(diào)工作難度加大對(duì)于工作的開(kāi)展沒(méi)有相應(yīng)的流程和制度保證，無(wú)法對(duì)方案的執(zhí)行進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，最終無(wú)法保證方案地執(zhí)行效果對(duì)于工作的結(jié)果沒(méi)有評(píng)價(jià)依據(jù)，無(wú)法測(cè)量工作績(jī)效，從而無(wú)法進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣制度對(duì)方案的作用2025/3/15完善的制度管理，需要多步前進(jìn)、循序漸進(jìn)，最終到達(dá)效果；從反響的情況來(lái)看,鑫科集團(tuán)的制度的執(zhí)行效果并不樂(lè)觀資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查顯示，將近一半的員工認(rèn)為鑫科集團(tuán)的大局部管理制度不能得到嚴(yán)格的執(zhí)行；制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行，反映出鑫科集團(tuán)在管理制度在執(zhí)行效果上有待改善和加強(qiáng)。正確的作法利用甘特圖進(jìn)行工作分解，每個(gè)工作環(huán)節(jié)細(xì)化，到人，有明確的時(shí)間表里程碑時(shí)刻、目標(biāo)非常具體，明確各項(xiàng)工作落實(shí)到人，明確各人職責(zé)對(duì)信息反響有明確規(guī)定，執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題迅速反響評(píng)估方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專(zhuān)門(mén)人員從事評(píng)估不合理的政策明確退出執(zhí)行執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評(píng)估信息反響退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人2025/3/15完善的制度管理,首先必須要有健全的制度規(guī)定資料來(lái)源：內(nèi)部訪(fǎng)談。集團(tuán)的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先是制度本身的健全，管理制度的不合理與不健全將導(dǎo)致集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的混亂，甚至制約集團(tuán)的進(jìn)一步開(kāi)展“鑫科集團(tuán)有一些制度，但執(zhí)行效果并不好，例如，集團(tuán)有一些部門(mén)實(shí)際的工作內(nèi)部和紙面上說(shuō)的并不相同〞“但各項(xiàng)制度的孤立與不合理，一定程度上造成了制度的無(wú)法執(zhí)行與實(shí)施〞一些重要的管理制度至今不能提供，或提供的書(shū)面說(shuō)明與實(shí)際操作不相符。調(diào)查顯示，有超過(guò)一半的員工認(rèn)為鑫科集團(tuán)目前的管理制度不太健全或非常不健全2025/3/15具體的制度規(guī)定在實(shí)際中的執(zhí)行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都會(huì)造成管理制度不嚴(yán)格、不能有效執(zhí)行調(diào)查顯示，制度的執(zhí)行缺乏監(jiān)管、制度本身的不健全已經(jīng)成為制度管理不完善、具體制度規(guī)定不能?chē)?yán)格執(zhí)行的主要原因“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”是加強(qiáng)制度執(zhí)行的基本要求；同時(shí)制度管理又是多個(gè)方面因素綜合的結(jié)果，從“制度制定”到“制度執(zhí)行”過(guò)程中任何過(guò)程的缺漏都會(huì)影響制度的最終結(jié)果。做事有制度可遵循制度