目標管理制度

1總貝IJ

1.1為實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使集團公司各公司、部門的經(jīng)營計劃有效執(zhí)行，使各個部門

能明確自身工作的重點，保證集團公司的可持續(xù)發(fā)展，集團公司在內部管理上實行崗位目標

管理制(MBO)o

1.2目標管理(ManagementByObject)是國際流行的一種先進的科學管理模式，也是執(zhí)行力的

關鍵。根據(jù)注重結果的執(zhí)行力原則，通過由決策者提出組織在一定時期內適應外部環(huán)境的企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總目標，然后由組織內各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適

當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗。

1.3集團公司的目標管理體制遵循“一個中心，三個階段，四個環(huán)節(jié)”的管理原則。

1.3.1一個中心：以目標為中心。

1.3.2三個環(huán)節(jié)：目標確定、目標實施，目標考核。

1.3.3四個階段：計劃、執(zhí)行、檢查、改進。

1.4集團公司的目標管理體系實行從上之下的建立原則，所有目標必須落實到崗位上，具體到人。

1.5集團公司的目標在制定時必須遵循SMART原則。

1.6本制度適用于集團公司所有員工。

2目標的管理部門與職責

2.1辦公室為集團公司的目標管理體系的管理部門，人力資源部是對目標管理進行過程控制和跟蹤

考核的部門。

2.2辦公室負責組織目標的制訂和確定，并組織目標平衡會，對集團公司各公司和各部門的目標進

行平衡，確保分目標能完成總目標和各部門目標之間的協(xié)調一致。

2.3所有部門在完成本部門目標分解后，集團人力資源部對集團各部門及各公司總經(jīng)理簽訂績效合

同，各公司行政人事部對部門經(jīng)理簽訂績效合同，并報至集團人力資源部進行備案。

2.4人力資源部應根據(jù)具體的工作狀況安排各部門的績效面談工作，確保目標的完成以及員工的改

進。

3目標的確定

3.1集團目標的設定，集團目標是集團進行目標分解的指導和龍頭，也是牽引集團完成各階段工作

的動力源，因此集團目標的設定非常重要。集團目標設定時應主要從以下三個方面來考慮：

3.1.1首先要根據(jù)集團的中長期發(fā)展規(guī)劃進行設定；年度目標的設定應與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，

是中長期發(fā)展規(guī)劃在完成年度分解后的該年度目標。在設定集團年度目標時一定要以中長期

戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，防止脫高戰(zhàn)略規(guī)劃，主觀臆斷，自行其事的現(xiàn)象出現(xiàn)。

3.1.2應充分考慮外部情況；房地產(chǎn)行業(yè)受政策和外部市場的影響比較大，因此在制定目標時要有

針對性地收集獲取行業(yè)相關政策信息和客戶需求信息，并進行充分研究。

3.1.3密切結合集團的現(xiàn)狀，和現(xiàn)實條件是能否實現(xiàn)FI標的基礎，制定目標時應先進行公司的SWOT

分析，了解自己的優(yōu)勢、劣勢、存在的機會、潛在的威脅，這樣才能制定出切實可行的目標。

集團目標制定時，應同時制定相應的實施措施，即集團的年度經(jīng)營計劃。

按照BSC（平衡計分卡）的四個角度，集團目標為一般可以包括以下幾個方面。

A、財務類目標：主要指收入目標和利潤目標；

B、客戶類目標：主要指客戶滿意度目標；

C、內部管理類目標：主要指涉及管理職能的目標和其他專項目標，例如，人力資源目標，績效

考評實施FI標，全面預算管理目標等：

D、學習成長類目標：全員培訓率、員工滿意度、員工創(chuàng)新提案率等：

3.2集團公司的目標體系必須以集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以集團年度計劃為依據(jù)進行制訂。

3.3集團公司的目標管理體系必須符合集團公司的實際能力和現(xiàn)有水平，并能夠解決上年度經(jīng)營目

標實施遺留問題。

3.4集團公司在目標確定上實行“分級確定，隔級審批”的方式.集團公司的目標分為三級：

3.4.1一級目標為集團公司目標。

3.4.2二級目標為集團公司各部門及下屬公司目標。

3.4.3三級目標為集團公司及下發(fā)公司各崗位FI標。

3.5董事會根據(jù)集團公司的具體經(jīng)營狀況和對下年度的市場經(jīng)營預測，下達?級指標給集團公司總

裁。

3.6集團公司總裁對目標進行細分形成集團二級目標，并將目標落實到集團的部門和各公司。

3.7各部門負責人將部門目標進行細分，落實到具體的崗位上去，確?！澳繕藷o落項，人人有指標”。

3.8由于房地產(chǎn)的經(jīng)營活動變化較大，為便于開展工作，每個上級應明確下級的下一月度的核心工

作。

3.9各級部門必須將分解好的崗位目標報到直接上級處，由直接上級根據(jù)具體的工作進行協(xié)調和批

準。

3.10各級部門將確定后的自己部門所有崗位的目標及M報到集團人力資源部進行備案，以備核直和

考核之用。

4目標的分解落實

4.1目標的設定應以可量化的工作業(yè)績（結果目標）為主，同時兼顧資質目標并盡量和績效考核體

系的考核指標相一致。

4.2目標制定的A-SMART原則：即認同的、明確的、可衡量的、可達成的、相關性與時限性。目標

項目力求明確具體，并作為本年度的工作重點。如屬不需努力而能在短時間內完成的工作，不

能列為一項目標。

4.2.1Special,分解的目標是準確界定的，定量指標要規(guī)定清晰的結果；無法定量的指標，要描

述出完成的結果；

4.2.2Measurable,分解的H標是可測量和評價的，定量指標可按完成的百分比測量；定性指標按

照完成的時間和內容作為判斷的基礎；

4.2.3Attainable：分解的目標是有挑戰(zhàn)性的；

4.2.4Relevant：分解的各目標是相關的，而不是孤立的；

4.2.5Time-based：分解的目標要明確規(guī)定完成時限。

4.3在目標管理運行中要建立P計劃一D執(zhí)行一€檢查一A處理（改進）的PDCA循環(huán)，使公司管理

始終處于不斷改進和提高的良性循環(huán)之中。

4.4目標項目不宜過多，以4—6項左右為好，可視具體情況酌情增減。

4.5集團公司的各個部門在確定目標時候，部門負責人應與總裁一起設定本部門具體目標，擬訂合

理的任務指標及相對應的定責授權、獎罰標準。

4.6各部門的所有成員均應參與設定自己的具體目標。

4.7集團各級目標11月底完成制定，12月20日完成預算計劃。

4.8各級部門負責人應與下級共同擬訂實現(xiàn)目標的工作計劃。T.作計劃應確認分管責任人、目標項

目、現(xiàn)狀目標值、采取措施、檢查手段、評價、總結等內容。

4.9各級部門的月度工作計劃要緊緊圍繞集團公司總目標以及本部門目標進行制訂，各級部門負責

人還應結合本部門的實際，發(fā)動員工認真制訂自身的目標計劃，保證每個目標值都能落實到部

門和人，確保總目標的實現(xiàn)。

4.10集團和公司各部門月度工作計劃制訂完畢以后，匯總報集團辦公室，由辦公室定期依此檢查實

現(xiàn)目標的進展情況，并句有關領導和部門反饋。

5目標的實施與控制

5.1為確保集團公司目標的實現(xiàn)，各級管理者必須向卜屬舒門、員工闡明其擔負的目標職能應達成

的結果，進行適當?shù)哪繕藚f(xié)商與授權。目標體系的建立需要所有管理者的參加。

5.2為對目標完成過程進行有效控制，集團公司建立自動控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)由監(jiān)督、反饋兩條線

和分析中心構成。由董事會通過監(jiān)察審計部和人力資源部會同有關部門根據(jù)年度目標實施計劃

的進度和總裁的指令實施控制和分析。

5.3各部門要圍繞集團公司和本部門目標，認真進行月度“PDCA循環(huán)”（本月總結和下月計劃）：每

月28號前制訂下月份計劃，總結本月計劃的實施情況，總裁檢查批示。

6目標考核及其利用

6.1為保證集團目標的實現(xiàn)，集團公司通過人力資源部推行覆蓋各項職能和各個層級的績效考核體

系，對各級部門和個人進行考核評價。

6.2績效考核結果將作為集團公司制訂薪酬福利、激勵約束、員工培訓、員工晉升等方案的依據(jù)。

6.3績效考核以各崗位完成本崗位目標的程度為基本考核依據(jù)，考核結果為薪酬和獎金的發(fā)放積累

相應的數(shù)據(jù)。

6.4每年年中，由辦公室主持召開年中目標修正會，根據(jù)上半年各部門和各公司目標達成情況，以

及市場和當?shù)卣咦兓瑢ι婕跋嚓P部門和公司的目標進行修正，6月15日完成所有目標調

整，6月25日完成相應的預算修訂，由總裁批準下達＜

6.5每年年末，由辦公室主持進行年度目標總結大會，對年度目標的完成情況、發(fā)生偏差的原因以

及改進措施等情況進行詳細研究，起草并向總裁提交基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長期目標的下年度集團

公司執(zhí)行性總體目標計劃，經(jīng)董事會審議通過后，由總裁批準下達。

7附則

7.1本制度由集團人力資源部制訂，并負責解釋和組織實施。

7.2本制度報荒事會批準后施行，修改時亦同。

7.3本制度自頒布之日起施行。本制度施行后，凡既有的類似制度自行終止，與本制度有抵觸的制

度以本制度為準。

8相關文件

8.1目標管理程序

8.2年度目標管理體系表

8.3績效合同

8.4月度工作計劃表

集團2006年度目標管理指標體系

考核維度考核指標定義目標值衡量標準數(shù)據(jù)米源考核周期權更

財務銷代收入

毛利率

回款

利潤

資產(chǎn)收益率

融資總額

預算執(zhí)行完成情況

客戶與市場客戶滿意率

市場占有率

客戶投訴率

開發(fā)房屋面積

蝮工房屋面積

新區(qū)域、客戶、市場開拓

內部管理建全集團內部組織框架

制定各項工作流程和表單

建立績效考核體系

建立營銷體系

考核維度考核指標定義目標值衡靖標掂數(shù)據(jù)來源考核周期權重

津立物密采購體系

縮短建設工程周期

建立視頻會議系統(tǒng)

員工合理化建議采納率

學習與成長員工滿意率

員工晉升

員工流失率

培訓計劃完成率

各融匯公司2006年度目標管理指標體系

考核維女考核指標定義目標做曲博標戊敢需米源考物周期權原

銷售收入房款銷售收入每降低1%扣分（融匯公司）財務部年、季20

回籠房款售房資金入悵每降任1MII分（融匯公司）財務部年、季25

財務

融資總敵折借資金入悵每降低1%扣分（融匯公司）財務部"、尸10

6)

各項管理費用、工程建設成本、

現(xiàn)金流出每超出1%扣分（融匯公司）財務部年、季15

人力成本、財務費用的支出

新項目取得新項目立項每降低iMll分集團投資發(fā)展部年、季12

客戶與市場

經(jīng)核實過的房屋質量、服務質求

客戶投訴次數(shù)超出一次扣分XXX市場部按實蘇發(fā)生3

23的投訴電話記錄

監(jiān)理單位、值工常位、材料供應

合作商滿意率每降低5%扣分第二方調查年5

單位的評價

工程進段按時完工率分項分步書點完成工程量每延誤5天扣分集團技術管理部年、乖8

內部管理

達成與施工單位簽訂的質鬼目

工程偵地優(yōu)良率未達標扣分也委頒發(fā)證書年2

標

15

模式執(zhí)行合格率維用三大模式的執(zhí)行完成情況未達標扣分模式執(zhí)行領導小組年、季5

學習與成長員工滿意率員_￡滿意度調fit每降低5對11分集團人力資源部年1

5培訓計劃完成率培訓大綱實施年降低5%扣分集團人力資源部年、季4

某公司2006年度目標管理指標體系

考核維收考核指標定義目標值曲城標住效抵米源考核同期葭*

回籠房款售房資金入悵每降低1%扣分(XXX)財務部年、季35

財務

對外銷用收入非住宅銷仰收入每降低1%扣分(XXX)財務部年、季10

€0各項笆理費用、營銷費用、人

現(xiàn)金流出年超出1%扣分(XXX)財務部年、季15

力成本、財務費用支出

按售房節(jié)點要求完成悄仰目

序時進度銷售率每延誤5天扣分集團經(jīng)營管理部']■■?■10

標

按相賃節(jié)點要求完成租貨目

序時迸度租賃率年延誤5天扣分堪團經(jīng)首管理部年、季5

標

客戶與市場

購房顧客對服務質用湎意程

客戶滿意率每降低1%扣分第三方調查年2

20度

對的各和業(yè)主投壞化規(guī)定時

客戶投訴處理及時率超出一天扣分(XXX)市場部■r.季3

間內響應速度

開設等住宅中介門店開設非住宅中介門店2未完成抵分XXX年.磨10

集團三大模式的執(zhí)行完成情模式執(zhí)行領導小

模式執(zhí)行合格率未達標扣分年、季2

組

內部管理況

損失0-5萬元扣分；

C按實際發(fā)

合同損失因簽約失誤造成經(jīng)濟損失5-10萬元扣分：10萬以成本合約部3

生

上當月納效為。分

學習與成長員工滿意率員工滿意險調查每降低5%扣分型團人力資源部年1

培訓計劃完成率培訓大綱實施年降低5Ml分集團人力資源部年、季1

百匯2006年度目標管理指標體系

考啜維度考核指標定乂目標值衡地標準數(shù)據(jù)米?？监ㄖ芷?<'：'

融資額度折借資金入帳每降低時扣分（百匯公司）財分部年、季20

財務對集團內部物資供應銷件金額、對內

銷售收入每降低次扣分（百匯公司）財芬部年.季30

集團外部物資銷仰金額外..

60

各項管理費用、采購成本、人力成

現(xiàn)金流出每屈d1%扣分（百匯公司）財務部年、季10

本、財務費用的支出

客戶與市場客戶湎意率外部供應商對百匯琮合評價旬降低1%扣分集團經(jīng)首管理薩5

招標審杳否決次數(shù)招標文件日查未通過發(fā)生一次扣分招投標委員會按實際發(fā)生

155

材料供應至規(guī)定時間內未及時到

材料供應延誤次數(shù)每延誤3天扣分各J反目公司工程部年,李5

位

根據(jù)集團對戰(zhàn)略供應商評級要求，

橫略供應由優(yōu)良率卻降低5MH分柒團成小合約部年10

建立評定彼別

材料質量合格率年批材料供應符合質量要求年降低迷扣分各項目公司工程部年、季5

模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達標扣分模式執(zhí)行領導小組?1.2

內部管理

損失＞5萬元扣分：

20

5-10萬元扣分；10

合同損失金額因工作失誤造成羥濟損失成本合約部按實際發(fā)生3

萬以上當月績效為0

分

不得發(fā)生百私舞弊、吃拿卡要、索

廉潔本公合格率發(fā)生一次得0分集團審計監(jiān)察部按實際發(fā)生1打工

曲受曲等違紀現(xiàn)象

學習與成長員工滿意率員工酒意度調變每降任5%扣分集團人力資源部年1

5iftMil劃完成率培訓大綱買瓶每降K5%%分集團人力機源部年、季1

集團人力資源部2006年度目標管理指標體系

考核指標定義目標僅曲錄標睢敬據(jù)米世考核同期l<T'

財務指實際發(fā)生工資總額、福利費用、

人力資源成本的控制率年超出1%扣分財務部年、季5

5培訓經(jīng)費.招聘費用等與預算之比

拈試用期人員流失數(shù)與報到人數(shù)之

試用期員一r流失率旬起出20Ml分人力資源部年、季10

比

客「與市場指實除招聘天數(shù)，與規(guī)定招聘天數(shù)

招聘及時率之比,（普通員工30天到崗,部門旬超出5天扣分用人部門年、季10

30經(jīng)理以上員工60天到崗）

指實際處理投訴天數(shù)與規(guī)定天數(shù)之

員工投訴處理及時率句超出1天扣分投訴部門年、季10

比（投訴處理5個工作日回復）

模式執(zhí)行領

模式執(zhí)行合格率臾團三大模式的執(zhí)行完成情況未達標扣分年、季10

舁小組

內部管理建立推仃：帶隙1、培制、招鶴、繳

人力資源管理模式優(yōu)良率效（目除計劃跟蹤考核）管理模式整旬降低5%扣分辦公室年.李20

40體評價

指實際采納合理化建議數(shù)與提交建

員工合理化建議采納率何遞誠5%扣分公司高層年10

議數(shù)之比

員工滿意率指員工滿意度i目杳統(tǒng)計匐遞減5%扣分人力資源部年5

學E與成長員工晉升率指當年晉升員工數(shù)占員工總數(shù)之比每遞減5Ml分公司高層年3

25員工流失率指流失員工數(shù)占員工總數(shù)之比司超出5%扣分審計雎察部年5

培訓計劃完成率指實際完成培訓次數(shù)與計劃之比旬降低心扣分審計監(jiān)察部年、季10

集團辦公室2006年度目標管理指標體系

考核維度考核指標定義目標的的境標在數(shù)據(jù)來世專核同期權加

指實際發(fā)生的辦公資產(chǎn)采購、辦公、車輛、管

行政費用控制率年超出1%扣分集團財務部年、季5

財務理費用等與預算之比

10指固定資也采購、使用、推護、報廢全過程控

固定資產(chǎn)管理優(yōu)良率每降低5%扣分審計監(jiān)察部年、季5

制整體評價

指公文管理、怡息傳遞、咨詢、網(wǎng)絡暢逋、設

客戶與市場行政服務滿意率每降低5%扣分人力資源部年、季10

的調度等廳政服務工作

20各類活動組織湎意率指各類活動效果評價好降低5%扣分人力資源部年、季10

模式執(zhí)行領導

模式執(zhí)行合格率集團三大貝式的執(zhí)行完成情況未達標扣分年、季10

小組

建立推行：公文管理、資產(chǎn)管理、保密、網(wǎng)絡

行政管理模式優(yōu)良率每降低5%扣分人力資源部年、季15

雄護、目有計劃制定笆理模式整體評價

建立推行：CIS、網(wǎng)站、各類活動策劃、文化在模式執(zhí)行領導

文化模式優(yōu)良率每降低5%扣分年、季15

傳等管理奧式整體評價小組

內都管理

行政督辦及時率指實際檢杳督辦周期與計劃周期之比每超出5%扣分公司而層年、季15

65

檔案管理失誤次數(shù)#指檔案保管出現(xiàn)遺失、破損、殘缺觀較發(fā)生-?次扣分審計監(jiān)察部年、季5

網(wǎng)絡管理失誤次數(shù)*指網(wǎng)站內容差錯、受精有破壞無法恢笈發(fā)生一次扣分審計監(jiān)察部年、季5

印章管理失誤率指印章盜常失誤造成公司經(jīng)濟、名譽損失0發(fā)生一次得0分按實際發(fā)生年、季防范

法律訴訟風險指因公司法律條款不嚴密造成訴訟0發(fā)生一次得0分按實際發(fā)生年、季防范

學習與成長

員工滿意率指員工滿意度調查統(tǒng)計每遞減5%扣分人力資源部年5

5

集團財務部2006年度目標管理指標體系

考燧維度考物指標定義目標值衡量標推數(shù)據(jù)米源考核周期權m

銷轡收入各項開票收入每降低戰(zhàn)扣分審計監(jiān)察部年、季10

同籠房款售房資金入悵旬降低1$扣分審計監(jiān)察部年、季10

融資總額折借資金入帳每降低戰(zhàn)扣分審計監(jiān)察部“、f10

各項管理費用、工程建設成本、人力成本、

現(xiàn)金流出每超出1%)11分審計監(jiān)察部;1.卜：10

60財務費用的支出

指實際應繳稅金與銷售收入之比與上年度相

稅負節(jié)妁率好超出1%扣分審計監(jiān)察部年、季10

比

財務預算準確率指實際發(fā)生與預算之比班超出1%扣分審計監(jiān)察部年、季10

客戶與市場指費用報銷、請款、財務咨詢等內部服務工

財務服務湎意率短降低5%扣分人力資源部年、季5

5作

梭式執(zhí)行領

模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達標扣分;1.＞：10

導小組

建立推行：預算、成本管理、會計核算、財

財務管理模式優(yōu)良率年降低5%扣分辦公室年、事10

務結算，會計電舞化等管理模式整體評價

資金管理優(yōu)良率指資金沆量保障業(yè)務需要犍體評價姆降低5%扣分公司高層年、季4

內圖管理

財芬分析及時率指各項財芬分析報告在配定時間完成每超出1天扣分公司高層年、季2

30

會計檔案管理失誤次數(shù)指檔案保管出現(xiàn)遺失、破損、殘缺現(xiàn)象發(fā)生一次扣分審計監(jiān)察部年、季2

融資及時率指在規(guī)定時間內足額完成融資任務每延遲3天拉分審計監(jiān)察部年、季2

稅收處罰金額指被稅務機關處罰0發(fā)生一次得0分按實際發(fā)生年、季防范

印章管理失誤指印章正章失誤造成公司經(jīng)濟、名譽損失0發(fā)生一次得0分按實際發(fā)生年、季防范

資金安全指資金被騙、被盜等現(xiàn)象0發(fā)生一次得0分按實際發(fā)生年、乍防范

考核推度考核指標定義目標值衡量標準數(shù)據(jù)來源考核周期權重

學習與成長

員工涓敕率府員工清息度調杳統(tǒng)計"遞減s%hi分人力資源部6

5

集團投資發(fā)展部2006年度目標管理指標體系

考核維收考核指標定義目標做衡量標準敢站米源考核周期

財務投資回報率指實際技資回報金額與立項報告預測之比每降低1%扣分財務部年李15

20投資業(yè)務費用控制率指實際發(fā)生業(yè)務費用與預算之比烈降低陶扣分財務部年.李5

受讓新項目個數(shù)指取得平米新項目數(shù)少1個扣分財務部年15

項目儲得建筑面枳指取得平米項目儲的毋降低5MU分財務部年15

客戶與市場

合作開發(fā)房屋面枳指取得平米開發(fā)面積每降低5%扣分財務部年15

60

處巴不良資產(chǎn)項目指實際處巴不良資產(chǎn)數(shù)少1個扣分財務部年10

收購股權項目指收購股權數(shù)少1個扣分財務部年5

模式執(zhí)行領

模式執(zhí)行合格率柒團二大模式的執(zhí)行完成情況木達標扣分