讀書筆記庫(kù)

《管理層財(cái)務(wù)思維》提升管理成熟度的九大邏輯劉國(guó)東先后供職于某著名企業(yè)、民企，事務(wù)所合伙人。2008年起曾開(kāi)發(fā)講授“企業(yè)所得稅匯算清繳”“稅務(wù)稽查與應(yīng)對(duì)”“納稅籌劃”“財(cái)務(wù)分析”“成本管理”等課程。2012年創(chuàng)建長(zhǎng)財(cái)咨詢。截至2018年4月，長(zhǎng)財(cái)咨詢已有30多家分/子公司布局全國(guó)，為中國(guó)眾多快速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)提供從財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)到財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)打造的全方位、陪伴式、系統(tǒng)化財(cái)務(wù)服務(wù)。2012年開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)完成“財(cái)務(wù)系統(tǒng)”“老板財(cái)務(wù)通”金牌課程，2015年又推出“管理層財(cái)務(wù)思維”課程。2014年8月創(chuàng)立上海優(yōu)波投資管理中心（有限合伙），旗下發(fā)起優(yōu)波基金、長(zhǎng)江基金、長(zhǎng)江二號(hào)基金、喜馬拉雅基金、喜馬拉雅二號(hào)基金、Uboom美元基金等多只私募基金，登上各主要私募基金平臺(tái)的排名榜單。2017年10月，首家某著名企業(yè)在杭州設(shè)立，正式開(kāi)啟長(zhǎng)財(cái)稅務(wù)師事務(wù)所聯(lián)盟之路。分為三類：第一類與效能相關(guān)、第二類與效率相關(guān)、第三類與數(shù)量相關(guān)。與效能相關(guān)的事，同企業(yè)戰(zhàn)略、模式、方向等相關(guān)，這是老板要做的事；與效率相關(guān)的事，同流程、系統(tǒng)、思維、方法、工具等相關(guān)，這些都是管理層的職責(zé)，解決一件事情就解決了一批事情，也就是俗話說(shuō)的“鋪好路、搭好橋”。與數(shù)量相關(guān)的事，同時(shí)間、體能、技能等相關(guān)，這些就屬于基層員工的工作范疇了。老板：與效能相關(guān)的事企業(yè)戰(zhàn)略模式方向管理層：與效率相關(guān)的事流程系統(tǒng)思維方法工具基層員工：與數(shù)量相關(guān)的事時(shí)間體能技能企業(yè)經(jīng)營(yíng)之事目錄01投資回報(bào)思維03業(yè)務(wù)決定納稅思維04現(xiàn)金為02數(shù)字目標(biāo)思維05財(cái)務(wù)核算思維07財(cái)務(wù)管控思維08風(fēng)險(xiǎn)可控思維06成本領(lǐng)先思維09系統(tǒng)化思維一、投資回報(bào)思維1.1經(jīng)營(yíng)企業(yè)做兩件事1.2做好企業(yè)的兩個(gè)要素1.3經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是做投資1.4評(píng)價(jià)投資的兩大標(biāo)準(zhǔn)011.5企業(yè)賺企業(yè)運(yùn)營(yíng)是通過(guò)前面所說(shuō)的業(yè)務(wù)流的運(yùn)轉(zhuǎn)（比如生產(chǎn)型企業(yè)中的業(yè)務(wù)流：接單、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售），達(dá)到現(xiàn)金流的增值，這就是賺程。

賺錢分錢，分給員工是發(fā)工資，分給國(guó)家是繳稅，分給管理層是利潤(rùn)分享，分給股東是分紅，還有做社會(huì)公益也是分種形式。分錢賺種能力，而分門藝術(shù)1.1經(jīng)營(yíng)企業(yè)做兩件事:賺錢1.2做好企業(yè)的兩個(gè)要素：資源與能力做好一家企業(yè)離不開(kāi)兩大要素：一是資源，二是能力。通常情況下，做好一家企業(yè)不但要有機(jī)遇，還要有一些前提條件，比如資源、能力。要管理一家企業(yè)，讓企業(yè)能掙著錢，這個(gè)大的邏輯一定要把握。企業(yè)能夠做大，一定是資源和能力雙重推動(dòng)的結(jié)果。資源市場(chǎng)品牌人才資金平臺(tái)人脈……能力營(yíng)銷能力創(chuàng)新能力研發(fā)能力管控能力學(xué)習(xí)能力資金整合資源使用企業(yè)投資的邏輯X＝資源能力結(jié)果【案例】技工貿(mào)模式和貿(mào)工技模式企業(yè)經(jīng)營(yíng)一般有兩種模式，一種是貿(mào)工技，另一種是技工貿(mào)。某著名企業(yè)就是典型的貿(mào)工技模式，而某著名企業(yè)是典型的技工貿(mào)模式。形成這兩種模式的原因在于，企業(yè)擁有的資源和能力不一樣。這兩家企業(yè)都很優(yōu)秀，但基因不一樣，基因決定了某著名企業(yè)應(yīng)該可以走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。我們大多數(shù)企業(yè)為什么只能選擇貿(mào)工技模式？因?yàn)槲覀內(nèi)鄙儋Y源，只能先從貿(mào)，積累一定的資源后才能慢慢做大，如果選擇技工貿(mào)模式，在企業(yè)初期就需要投入大量資源，很多企業(yè)是做不到的。貿(mào)工技模式技工貿(mào)模式技術(shù)貿(mào)易.生產(chǎn)貿(mào)易技術(shù)生產(chǎn)1.3經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是做投資投資就要做評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)就要客觀、理性，過(guò)于感性就容方向，做出錯(cuò)誤決策。很多企業(yè)問(wèn)題都積累得很大了，還是看不到風(fēng)險(xiǎn)，有些企業(yè)現(xiàn)在看來(lái)都沒(méi)有存在的必要，投資回報(bào)率太低，主要是因?yàn)槠髽I(yè)家把企業(yè)當(dāng)作孩子，舍不得關(guān)掉。

如果投資回報(bào)率高的話，投資越多，回報(bào)就越多。賺與投資相關(guān)。經(jīng)營(yíng)型公司一類企業(yè)家，像培養(yǎng)孩子一樣，投入全部的精力去經(jīng)營(yíng)公司，事必躬親，每天最早到公司，最晚離開(kāi)公司，把公司從小做到大，還容不得別人說(shuō)不好投資型企業(yè)另一類企業(yè)家，他們也很用心地經(jīng)營(yíng)公司，但更注重提升公司價(jià)值，在合適的時(shí)機(jī)，就引進(jìn)投資者或?qū)⒐巨D(zhuǎn)讓出去，用賺的續(xù)投資下一個(gè)企業(yè)回報(bào)與風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)：評(píng)價(jià)回報(bào)的常用指標(biāo)是投資回報(bào)率（利潤(rùn)/投資），利潤(rùn)就是投資帶來(lái)的增值收益。投資風(fēng)險(xiǎn)：投資不確定性。在同等投資規(guī)模的情況下，投資者希望投資回報(bào)越高越好，投資風(fēng)險(xiǎn)越小越好。在投資活動(dòng)中，風(fēng)險(xiǎn)與收益同時(shí)存在，需要考慮收益與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，在可承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)，追求收益最大化。投資追求的就是花小事，低風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)，所有投資都要遵循這個(gè)原則和邏輯。追求性價(jià)比，要有效率地花錢，把刀刃上。有效率地花術(shù)無(wú)關(guān)。只要管理層把花企業(yè)的每一分作投資，企業(yè)的成本就會(huì)降低，而且會(huì)杜絕浪費(fèi)。1.4評(píng)價(jià)投資的兩大標(biāo)準(zhǔn)賺是投資回報(bào)思維的重點(diǎn)，決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向。投資效率效益利潤(rùn)收入怎么做才能賺錢？哪里干得好賺得多？哪里干得不好就賺得少？要給出一個(gè)清晰的路徑？1.5企業(yè)賺投資回報(bào)率銷售利潤(rùn)率投資周轉(zhuǎn)率資源×能力=結(jié)果企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果的好與壞，由效益、效率和投資三個(gè)因素決定，是要通過(guò)測(cè)算得出的。企業(yè)賺個(gè)因素推動(dòng)，決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1.5企業(yè)賺二、數(shù)字目標(biāo)思維2.1管理就是量化2.2數(shù)字是中層管理者與老板溝通的語(yǔ)言2.3目標(biāo)化管理與企業(yè)文化的關(guān)系022.4企業(yè)目標(biāo)的選擇與確定2.5管理的過(guò)程財(cái)務(wù)思維要從數(shù)字目標(biāo)思維開(kāi)始，數(shù)字目標(biāo)思維是財(cái)務(wù)思維的起步數(shù)字目標(biāo)思維是財(cái)務(wù)思維的起點(diǎn)，管理層一定要有數(shù)字目標(biāo)思維，要具備量化的概念。改革開(kāi)放伊始，我們就在推崇西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，學(xué)了這么多年，什么叫先進(jìn)？中國(guó)五千年的文明，自古以來(lái)就崇尚作文，所以中國(guó)人管理企業(yè)的傳統(tǒng)思路用的是“語(yǔ)文”，而西方用的則是“數(shù)學(xué)”。現(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是將管理語(yǔ)言從“語(yǔ)文”轉(zhuǎn)化為“數(shù)學(xué)”，因?yàn)椤罢Z(yǔ)文”的表達(dá)主觀、會(huì)產(chǎn)生歧義，而“數(shù)學(xué)”表達(dá)的是客觀事實(shí)。

從今天起,忘掉別人對(duì)你的看法,關(guān)注數(shù)字目標(biāo)管理=量化,沒(méi)有數(shù)字的管理叫道理公司目標(biāo)的確定與選擇數(shù)字是中層管理者與老板溝通的語(yǔ)言管理的過(guò)程邏輯目標(biāo)化管理與公司文化的關(guān)系2.1管理就是量化，沒(méi)有數(shù)字的管理叫道理是代表一家企業(yè)管理規(guī)范的重要指標(biāo)。為什么很多大企業(yè)都有財(cái)務(wù)系統(tǒng)？因?yàn)樨?cái)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)大系統(tǒng)中的信息管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供數(shù)字化的信息結(jié)果，有了這些信息，才能進(jìn)行比較，并知道是好是壞。怎么理解數(shù)字化管理？舉個(gè)例子，很多企業(yè)每年都會(huì)要求員工述職，進(jìn)行年終工作總結(jié)。為了表現(xiàn)自己工作積極，會(huì)洋洋灑灑寫上幾十頁(yè)甚至上百頁(yè)的總結(jié)報(bào)告。試想想，這樣的總結(jié)會(huì)有多少人耐心去看，并找到重點(diǎn)。從科學(xué)管理的角度來(lái)說(shuō)，工作總結(jié)并不是頁(yè)數(shù)越多越好，而是越少越好，最好是一頁(yè)紙就能說(shuō)清楚，通過(guò)數(shù)字來(lái)表達(dá)，精練、重點(diǎn)突出，不需要寫過(guò)多描述性的文字，這就是外企常說(shuō)的“一頁(yè)紙?jiān)瓌t”。比如“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)”是出現(xiàn)在年終總結(jié)中頻率非常高的一句話，每年都在建設(shè)，結(jié)果是什么，定性的描述沒(méi)有價(jià)值。所以，不是說(shuō)一句話就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，要有具體目標(biāo)，如財(cái)務(wù)部門2018年培養(yǎng)總賬會(huì)計(jì)1名、成本會(huì)計(jì)1名，營(yíng)銷部培養(yǎng)、招聘營(yíng)銷總監(jiān)2名，物流總監(jiān)1名等，才能進(jìn)行衡量。管理管理+=管理細(xì)化量化評(píng)價(jià)考核+=理比管更重要，理不清則管不住數(shù)字化管理2.2數(shù)字是中層管理者與老板溝通的語(yǔ)言企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展快、事情多，老板們的日程會(huì)安排得非常滿，只要老板在公司，很多人等著與老板見(jiàn)面，有供應(yīng)商、客戶、管理層、員工，尤其作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中堅(jiān)力量的管理層更是要與老板保持密切的溝通，做到上情下達(dá)、有效管理，因此與老板的溝通要講求效率，最有效率的溝通語(yǔ)言就是數(shù)字。案例：銷售總監(jiān)與老板進(jìn)行溝通，對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行總結(jié)，說(shuō)市場(chǎng)情況一片大好，盈利有大幅增長(zhǎng)，或者說(shuō)市場(chǎng)很難做，有可能虧損……這些話是沒(méi)有多少實(shí)際意義的。其實(shí)可以改變一下表達(dá)方式，用數(shù)字來(lái)進(jìn)行說(shuō)明：（1）本月銷售額和目標(biāo)達(dá)成率（2）一元收入銷售費(fèi)用率（3）本月產(chǎn)品銷銷比（4）本月新客戶銷售占比（5）本月賬期以上五條信息，可以讓老板基本掌握市場(chǎng)銷售情況、利潤(rùn)情況、產(chǎn)品銷售權(quán)重、新客戶開(kāi)發(fā)情況及應(yīng)收賬款情況，這些就可以作為銷售總監(jiān)的考核指標(biāo)，指標(biāo)就要用數(shù)字進(jìn)行表達(dá)。不過(guò)，這些指標(biāo)是要財(cái)務(wù)部進(jìn)行加工后提供的，財(cái)務(wù)總監(jiān)要為銷售總監(jiān)提供管理報(bào)表和各類相關(guān)指標(biāo)。

目標(biāo)值實(shí)際值好/壞（-）收入500600100銷售費(fèi)用607010一元收入消費(fèi)費(fèi)用率1211.67-0.33%單位：萬(wàn)元2.3目標(biāo)化管理與企業(yè)文化的關(guān)系目標(biāo)化管理會(huì)讓企業(yè)文化變得簡(jiǎn)單。企業(yè)文化不一定能統(tǒng)一員工的思想，但數(shù)字化目標(biāo)可以。2.4企業(yè)目標(biāo)的選擇與確定目標(biāo)確定方法正推法倒擠法從公司現(xiàn)有資源出發(fā)，確定可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)目標(biāo)分解，再努力匹配資源，以期達(dá)成目標(biāo)由公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)行2.4企業(yè)目標(biāo)的選擇與確定【案例】某建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)人才培養(yǎng)目標(biāo)確定各崗位需要培養(yǎng)的人員數(shù)量,滿足崗位職能需求銷售額計(jì)劃實(shí)現(xiàn)多少收人產(chǎn)品目標(biāo)定期推出新產(chǎn)品,確保公司持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力利潤(rùn)額準(zhǔn)備賺多少錢。確定了收入額和利潤(rùn)額,成本目標(biāo)自然就算出來(lái)了管理成熟建立或完善公司八大管理系統(tǒng)。八大管理系統(tǒng)包括戰(zhàn)略系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)、文化系統(tǒng)投融資目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)銷售額和利潤(rùn)額,需要新增多少對(duì)外投資?如果資金不夠支持對(duì)外投資,還需要從銀行貸款多少,或者從其他融資渠道融資多少?五三四一六定目標(biāo)記錄實(shí)際執(zhí)行情況評(píng)價(jià)、分析實(shí)際執(zhí)行情況與目標(biāo)的差異尋找差異的原因2.5管理的過(guò)程二實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案管理的六步方法論對(duì)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)就是目標(biāo)值三、業(yè)務(wù)決定納稅思維3.1企業(yè)繳納多少稅與財(cái)務(wù)部門做

賬沒(méi)關(guān)系033.2發(fā)票對(duì)納稅的影響3.3交不同對(duì)納稅的影響3.4銷售環(huán)節(jié)對(duì)納稅的影響3.5采購(gòu)環(huán)節(jié)對(duì)納稅的影響3.6人力資源部發(fā)工資環(huán)節(jié)對(duì)納稅的影響3.1企業(yè)繳納多少稅與財(cái)務(wù)部門做賬沒(méi)關(guān)系稅主要由企業(yè)業(yè)務(wù)決定，也與管理層的決定相關(guān)，財(cái)務(wù)部門主要是對(duì)已經(jīng)確定的交稅額計(jì)算，稅務(wù)規(guī)劃要從交。稅是可以規(guī)劃的，但是需要技巧。稅是由業(yè)務(wù)產(chǎn)生的，不同的交不同的稅；交不同，稅不同；交不同，稅不同；交不同，稅不同。條條大路通羅馬，我們要選擇最近的一條路。因此，稅務(wù)規(guī)劃不是對(duì)稅進(jìn)行規(guī)劃，而是對(duì)交規(guī)劃。納稅影響收款條款發(fā)票條款3.1企業(yè)繳納多少稅與財(cái)務(wù)部門做賬沒(méi)關(guān)系【案例】空調(diào)廠家銷售空調(diào)并提供安裝服務(wù)空調(diào)廠家銷售空調(diào)并提供安裝服務(wù)。

A方案是在銷售空調(diào)時(shí)同時(shí)提供安裝服務(wù)，為混合銷售行為，需按銷售貨物繳納17%的增值稅；B方案是將銷售空調(diào)與安裝服務(wù)分別由兩家企業(yè)完成，則銷售企業(yè)按17%繳納增值稅，安裝企業(yè)按11%繳納增值稅。將業(yè)務(wù)拆分后，適用不同稅率，可降低整體稅負(fù)。單位：元銷售方案銷售總額（含稅）銷項(xiàng)稅額A方案3000435.9銷售收入3000435.9B方案3000426.6其中：空調(diào)收入2800406.8安裝收入20019.8想盡一切辦法把發(fā)票要回來(lái)，哪怕更換供應(yīng)商。相信多數(shù)老板都希望把企業(yè)做大，做成百年企業(yè)更是不少企業(yè)家的夢(mèng)想。企業(yè)要想做大做強(qiáng)必須走規(guī)范之路。一是流轉(zhuǎn)稅二是所得稅三是小稅種有無(wú)發(fā)票對(duì)納稅的影響對(duì)于同一家供應(yīng)商，提供專用發(fā)票或普通發(fā)票，專用發(fā)票可抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額；普通發(fā)票則不可抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額；同樣取得專用發(fā)票，發(fā)票稅率不同，可抵扣的稅額就不同。取得不合規(guī)票據(jù)與沒(méi)有取得發(fā)票的結(jié)果是一樣的，都不能抵稅。不合規(guī)發(fā)票如下：（1）過(guò)期發(fā)票。（2）抬頭不完整的發(fā)票。（3）沒(méi)有發(fā)票專用章的發(fā)票。（4）大小寫不一致的發(fā)票。發(fā)票種類對(duì)納稅的影響發(fā)票不合規(guī)對(duì)納稅的影響主要是增值稅（另外消費(fèi)稅及關(guān)稅只有少數(shù)企業(yè)涉及），屬于間接稅，即不管企業(yè)是否賺繳納。分為企業(yè)所得稅和個(gè)人所得稅，屬于直接稅。企業(yè)所得稅即企業(yè)賺了才需要繳納的稅，稅率一般是25%，也有其他優(yōu)惠稅率，比如15%或20%。主要財(cái)產(chǎn)與行為稅，主要是印花稅、車船稅、房產(chǎn)稅、土地使用稅等。3.2發(fā)票對(duì)納稅的影響3.3交不同對(duì)納稅的影響作為業(yè)務(wù)部門，需要時(shí)刻考慮交的影響，這就是業(yè)務(wù)影響納稅的思維?！景咐抠I辦公樓是以個(gè)人名義還是以企業(yè)名義買？

從稅費(fèi)的角度看，個(gè)人購(gòu)買稅金支出合計(jì)為1.25萬(wàn)元，公司購(gòu)買稅金支出合計(jì)為-6.2萬(wàn)元。從稅務(wù)籌劃的角度看，買辦公樓以企業(yè)名義購(gòu)買，稅負(fù)較低。

當(dāng)然，如果從股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)交看，則稅負(fù)又不一樣。所以交差異會(huì)導(dǎo)致納稅結(jié)果不同，要先根據(jù)購(gòu)買資產(chǎn)的最終目的，了解有利還是無(wú)利，在購(gòu)買之前，要先請(qǐng)專業(yè)人士進(jìn)行測(cè)算，再做決策。3.4銷售環(huán)節(jié)對(duì)納稅的影響買一送一從稅的角度來(lái)看，贈(zèng)送的商品雖然沒(méi)收錢，但要視同銷售，按市場(chǎng)平均銷售價(jià)格計(jì)算繳納稅金。比如有一家微波爐代理商采用買一送一的方式促銷，買微波爐送飯盒，微波爐銷售額3000萬(wàn)元，后來(lái)稅務(wù)檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)有送飯盒的行為，查補(bǔ)稅款總共約600萬(wàn)元。以舊換新這也是一種常見(jiàn)的營(yíng)銷方式，經(jīng)常是將舊貨折算一個(gè)價(jià)格，抵減新貨的價(jià)格后作為銷售額。很多人都覺(jué)得這是合理的操作，但是在稅法上，要當(dāng)成兩筆交納稅，一是收購(gòu)舊貨，二是銷售新貨，銷售額和收購(gòu)額不能相互抵減，要按銷售額全額繳納增值稅，而不是差額。取得不同發(fā)票對(duì)納稅的影響很大，銷售環(huán)節(jié)對(duì)納稅的影響其實(shí)也是非常大的。以常見(jiàn)的銷售方式：買一送一和以舊換新為例。3.5采購(gòu)環(huán)節(jié)對(duì)納稅的影響供應(yīng)商選擇【案例】同樣商品同等金額的采購(gòu)，且供應(yīng)商都是一般納稅人時(shí)，交不一樣，對(duì)稅的影響也不一樣。A供應(yīng)商有自己的物流車隊(duì)，提供送貨上門服務(wù)，是一票制交易。A供應(yīng)商收款100元，可取得增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額：100/1.17*17%=14.53元。B供應(yīng)商則委托第三方物流送貨。B供應(yīng)商收款90元，另外物流企業(yè)收款10元，可取得增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額：90/1.17*17%+10/1.11*11%=14.07元。由此可看出，支付相同的金額，從A供應(yīng)商采購(gòu)獲得的增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額大于從B供應(yīng)商采購(gòu)獲得的進(jìn)項(xiàng)稅額。3.6人力資源部發(fā)工資環(huán)節(jié)對(duì)納稅的影響

理論上來(lái)說(shuō)，發(fā)工資應(yīng)該是人力資源部門的事情，但部分企業(yè)并沒(méi)有單獨(dú)設(shè)立人力資源部門，或者出于其他考慮，一般工資的核算與發(fā)放都交給了財(cái)務(wù)部門。

發(fā)工資就會(huì)涉及繳納個(gè)人所得稅的問(wèn)題，大多數(shù)企業(yè)還會(huì)發(fā)年終獎(jiǎng)，有的企業(yè)從設(shè)立之初到現(xiàn)在，從未為員工代繳過(guò)個(gè)人所得稅，這個(gè)問(wèn)題會(huì)越來(lái)越大，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)越來(lái)越大。要關(guān)注個(gè)人資產(chǎn)安全：近年來(lái)，國(guó)家陸續(xù)采取了一些措施，如加入CRS實(shí)踐國(guó)際反避稅統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行個(gè)人銀行賬戶管理，發(fā)布大額交管理辦法等，來(lái)保護(hù)個(gè)人資產(chǎn)的安全。比如個(gè)體工商戶的資金都在個(gè)人賬戶收支，可以這樣說(shuō)，未來(lái)每一個(gè)人的財(cái)富都將變得透明。個(gè)人所得稅要規(guī)劃，但不能不繳：不管是老板還是企業(yè)高管，都要關(guān)注個(gè)人財(cái)富的安全，個(gè)人收入要有合法來(lái)源證明。財(cái)務(wù)專業(yè)人士要對(duì)企業(yè)老板和高管的工資發(fā)放進(jìn)行規(guī)劃，確保資產(chǎn)以合法收入購(gòu)買并且有完稅證明。四、現(xiàn)金為4.1收入、利潤(rùn)及現(xiàn)金的關(guān)系044.2應(yīng)收賬款決策要充分考慮現(xiàn)金資源4.3企業(yè)現(xiàn)金斷裂的主要原因4.4經(jīng)營(yíng)管理決策要平衡好企業(yè)造血、輸血、獻(xiàn)血三者的關(guān)系什么樣的企業(yè)是好企業(yè)？現(xiàn)金是一項(xiàng)非常重要的資源，有多重要？企業(yè)有了現(xiàn)金才能買東西，才能招員工，才能開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)日子過(guò)得好還是壞，主要看現(xiàn)金流是否充裕。理想中好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是收入高、利潤(rùn)高、現(xiàn)金多，這三個(gè)要素可以形成一個(gè)三角形，這就是著名的財(cái)務(wù)鐵三角。這個(gè)鐵三角做得最好的是蘋果公司，智能手機(jī)行業(yè)的利潤(rùn)大部分都被蘋果公司賺取，其現(xiàn)金流也非常充裕，可以說(shuō)是富可敵國(guó)。一般這種企業(yè)要選擇小眾領(lǐng)域的行業(yè)，大資本看不上，競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)很激烈。不是所有行業(yè)都可以做成“小金豆”企業(yè)，想把企業(yè)做大的第一前提是進(jìn)入大眾領(lǐng)域，才能形成規(guī)模效益。收入現(xiàn)金流利潤(rùn)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)要有所取舍，或者犧牲利潤(rùn)換取現(xiàn)金流，或者犧牲現(xiàn)金流換取利潤(rùn)，或者犧牲利潤(rùn)、現(xiàn)金流換取收入，還有可能犧牲收入換取現(xiàn)金流，犧牲收入換取利潤(rùn)。因此要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。蘋果企業(yè)收入比較高、利潤(rùn)比較高、現(xiàn)金比較多，接近于正三角形；“小金豆”企業(yè)規(guī)模不大，但收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金都比較匹配。2314.1收入、利潤(rùn)及現(xiàn)金的關(guān)系

在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的情況下，每家企業(yè)賺容易，沒(méi)有現(xiàn)金企業(yè)就不能維持經(jīng)營(yíng)。這時(shí)如果企業(yè)有充足的現(xiàn)金流，那么正是擴(kuò)好時(shí)期，因?yàn)榭梢砸暂^低的價(jià)格進(jìn)行收購(gòu)。

一家企業(yè)創(chuàng)業(yè)能否成功，一個(gè)重要的因素就是現(xiàn)金，創(chuàng)業(yè)的企業(yè)往往都缺現(xiàn)金，所以不少企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就會(huì)想辦法快速賺盈利，堅(jiān)持生存下來(lái)。很多企業(yè)倒掉的直接原因往往是現(xiàn)金流斷裂，因此在企業(yè)日常管理中，現(xiàn)金一定要進(jìn)行日?qǐng)?bào)，隨時(shí)監(jiān)控現(xiàn)金狀況，如果出現(xiàn)現(xiàn)金流預(yù)警信息，要立即采取措施。4.1.1創(chuàng)業(yè)期收入重要；取得一定市場(chǎng)資源后，利潤(rùn)重要；任何階段現(xiàn)金都重要4.1.2為了收入而犧牲現(xiàn)金不是正確的選擇，除非現(xiàn)金充裕

市場(chǎng)中常見(jiàn)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中，擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有力的武器就是現(xiàn)金，只要有足夠的現(xiàn)金支撐，再通過(guò)延長(zhǎng)賬期，降低利潤(rùn)等方式擠壓對(duì)手，若對(duì)方的現(xiàn)金流不足以支撐，就會(huì)被擠垮。

有一家企業(yè)規(guī)模不是很大，但選的行業(yè)好，現(xiàn)金流充足，小日子過(guò)得也很不錯(cuò)。后來(lái)考慮要上市，如果上市就要做大規(guī)模，提高利潤(rùn)。所以企業(yè)就調(diào)整戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品售價(jià)，延長(zhǎng)賬期，兩年之內(nèi)銷售額就從3億元上升到15億元。但延長(zhǎng)賬期的后果是犧牲了現(xiàn)金流，資金鏈繃得非常緊，應(yīng)收賬款有7億～8億元，面對(duì)這個(gè)狀況，老板都想放棄了，希望能通過(guò)被并購(gòu)盤活，但這樣的企業(yè)未必有人愿意收購(gòu)。

現(xiàn)金是最重要的。在市場(chǎng)環(huán)境不好的情況下，可以選擇降低價(jià)格，但不賒銷，也就是讓利不讓錢，主要目的是要保持現(xiàn)金流，有存活，活著才有發(fā)展的機(jī)會(huì)。4.1.3為了收入而犧牲現(xiàn)金不是正確的選擇，除非現(xiàn)金充裕公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)要步步為營(yíng)，一個(gè)正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，現(xiàn)金流不會(huì)一天就斷掉。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，往往先是收入下滑，這時(shí)企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)減少。并不是所有企業(yè)都能夠做到收入年年增長(zhǎng)，收入有波動(dòng)也是正常的。第一道墻：收入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金主要是維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的，不屬于老板個(gè)人，老板不能輕。若想對(duì)外投資，只能用自由現(xiàn)金進(jìn)行投資（自由現(xiàn)金是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的，在滿足經(jīng)營(yíng)再投資需要之后剩余的現(xiàn)金流量）。第三道墻：現(xiàn)金當(dāng)收入下滑到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，如果收入再下滑，企業(yè)就會(huì)發(fā)生虧損。沒(méi)有利潤(rùn)，企業(yè)未必會(huì)倒掉，但長(zhǎng)期、持續(xù)虧損必然導(dǎo)致現(xiàn)金減少。正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是有時(shí)間反應(yīng)并做出決策的。第二道墻：利潤(rùn)4.1.4企業(yè)經(jīng)營(yíng)防火墻：收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金4.2應(yīng)收賬款決策要充分考慮現(xiàn)金資源

應(yīng)收賬款的決策管理人包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)。一家企業(yè)允的欠款期限是多久，不僅僅取決于所處的行業(yè)，還要充分考慮現(xiàn)金，因?yàn)樘嗟钠髽I(yè)是被應(yīng)收賬款拖垮而倒閉的。

一般來(lái)講，營(yíng)銷總監(jiān)會(huì)更多地考慮市場(chǎng)因素決定應(yīng)收賬款政策，而財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)更多地考慮現(xiàn)金流因素，因此部門之間需要多溝通，總經(jīng)理也要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，不能只想著擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模而放寬應(yīng)收賬款信用政策。【案例】

一家企業(yè)以前的銷售大部分都采取賒銷方式，遇到好的項(xiàng)目想擴(kuò)有錢，想給高管分有錢。老板下定決心改變銷售策略，不再賒銷，同時(shí)為了鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員的積極性，提高了銷售提成比例?？上攵谝欢螘r(shí)間內(nèi)，這一決定引起了銷售部門的強(qiáng)烈反對(duì)，人員流動(dòng)性很大，也導(dǎo)致企業(yè)收入大幅下滑。但老板一直堅(jiān)持不賒銷，一年之后，銷售人員也習(xí)慣了新的政策，這時(shí)很多同行因?yàn)橘d銷，資金鏈斷裂都倒閉了。此時(shí)銷售人員明白了，不賒銷很難，但賒銷后要，企業(yè)調(diào)整策略還是正確的。1234一是過(guò)度投資：也就是獻(xiàn)血過(guò)多。獻(xiàn)血之后沒(méi)有回報(bào)，不能帶來(lái)造血能力的提高，就會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。二是過(guò)度負(fù)債：不僅僅指銀行貸款，還包括為其他企業(yè)提供的擔(dān)保。三是過(guò)度擴(kuò)張:企業(yè)發(fā)展過(guò)快，要么投資增加，要么延長(zhǎng)賬期，這些行為都會(huì)導(dǎo)致缺錢，比如收購(gòu)、并購(gòu)行為，都會(huì)動(dòng)用大筆資金。四是經(jīng)營(yíng)不善：經(jīng)營(yíng)不善會(huì)導(dǎo)致虧損，前面說(shuō)過(guò)，利潤(rùn)是第二道防火墻，如果連續(xù)多年虧損，最終會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。4.3企業(yè)現(xiàn)金流斷裂的主要原因4.4經(jīng)營(yíng)管理決策要平衡好企業(yè)造血、獻(xiàn)血、輸血三者的關(guān)系

造血+輸血＞獻(xiàn)血，而且是越大越好，企業(yè)一定要平衡好這三者的關(guān)系。通常來(lái)說(shuō)，除了某著名企業(yè)，一般企業(yè)被輸血的規(guī)模都是有限的，所以獻(xiàn)血的規(guī)模就要考慮到造血的能力。不能讓企業(yè)失血，如果失血，必須想辦法迅速止血。

短期內(nèi)沒(méi)有利潤(rùn)不用擔(dān)心，但如果一個(gè)企業(yè)連續(xù)失血，則需要當(dāng)機(jī)立斷關(guān)閉，也就是迅速止血，以保存實(shí)力。我們把握的一個(gè)原則是，只允增加，不允減少，失血就是賬面現(xiàn)金減少。五、財(cái)務(wù)核算思維5.1賬算不準(zhǔn)的后果055.2賬算不清的原因5.3財(cái)務(wù)部門必須有服務(wù)意識(shí)，業(yè)務(wù)部門必須有核算意識(shí)5.4核算的應(yīng)用案例導(dǎo)致股東之間產(chǎn)生矛盾，分家。管理層沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字，無(wú)法做出正確決策股東與高管之間產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致高管離職無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管控職能賬算不準(zhǔn)的后果

不論是親兄弟還是其他人，如果合伙創(chuàng)業(yè)，前提必須是規(guī)范化、專業(yè)化、職業(yè)化，賬一定要透明，算清楚。最好的方式就是找職業(yè)經(jīng)理人操盤，股東都不要插手，否則到一定階段肯定會(huì)產(chǎn)生矛盾，會(huì)分家。這類問(wèn)題講與不講，實(shí)際都存在，沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，管理層會(huì)認(rèn)為反正都是老板說(shuō)了算。利潤(rùn)分享屬于薪酬的范疇，不是股權(quán)激勵(lì)，操作時(shí)可以采取對(duì)賭方式，與業(yè)績(jī)掛鉤，如底薪加利潤(rùn)增量的10%、無(wú)底薪加利潤(rùn)增量的30%、利潤(rùn)增量的40%，這些都是可以實(shí)施的方案。會(huì)計(jì)系統(tǒng)本身就是一種管控工具，但若賬實(shí)不符，賬面記錄的存貨是否還在庫(kù)里都不清楚，應(yīng)收賬款因相關(guān)的業(yè)務(wù)人員辭職了也對(duì)不上數(shù)，在這種混亂的狀況下，會(huì)計(jì)系統(tǒng)就失去了管控的作用。如果企業(yè)規(guī)模小可以，老板自己顧得上，還可以記得清楚，當(dāng)企業(yè)越做越大，很多事情不可能都知道時(shí)，如何能全面掌控企業(yè)。某企業(yè)虧損就是由于產(chǎn)品種類很多，核算不清楚，有可能銷售的還是虧損產(chǎn)品。產(chǎn)品種類過(guò)多，每個(gè)產(chǎn)品的銷量都低，不能滿足量本利原則，不能形成規(guī)模效應(yīng)，后來(lái)該企業(yè)把產(chǎn)品種類從200個(gè)砍到50個(gè)，就扭虧為盈了。12345.1賬算不準(zhǔn)的后果二是原材料問(wèn)題

實(shí)際上很多企業(yè)財(cái)務(wù)不規(guī)范是業(yè)務(wù)流程不規(guī)范導(dǎo)致的，業(yè)務(wù)操作時(shí)太隨意，比如銷售了貨物不告訴財(cái)務(wù)人員、材料隨意領(lǐng)用不填單、業(yè)務(wù)流程不記錄、沒(méi)有傳遞單據(jù)到財(cái)務(wù)部門，這樣的話財(cái)務(wù)部門永遠(yuǎn)也算不準(zhǔn)賬。

現(xiàn)在的情況是，銷售部門認(rèn)為只要把訂單簽下來(lái)，把企業(yè)產(chǎn)品銷售出去，采購(gòu)部門把原材料買進(jìn)來(lái)，生產(chǎn)部門把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，就完成了工作，其他事情都不關(guān)心，財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)那是財(cái)務(wù)部門的事，跟大家都沒(méi)關(guān)系。一是工藝問(wèn)題

責(zé)任人是財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)核算太粗、不懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)部門提供什么單據(jù)就做什么單據(jù)，不了解產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝，成本核算模型不準(zhǔn)確，這些都是財(cái)務(wù)核算出現(xiàn)“工藝問(wèn)題”的原因。

有的企業(yè)明明是生產(chǎn)企業(yè)，在賬面上看卻像是一家貿(mào)，沒(méi)有成本核算過(guò)程，只有原材料入庫(kù)、出庫(kù)，成本每個(gè)月按收入的一定比例結(jié)轉(zhuǎn)，根本不知道實(shí)際成本是多少，實(shí)際庫(kù)存是多少。5.2賬算不準(zhǔn)的原因

在企業(yè)管理架構(gòu)中，總經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)，因此財(cái)務(wù)部門要了解業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)有足夠的滲透力，才能做好監(jiān)控；同時(shí)財(cái)務(wù)部門還是企業(yè)的大管家，老板要充分授權(quán)。財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)情況要有兜底心態(tài)，比如對(duì)采購(gòu)材料價(jià)格的異常變動(dòng)，可以進(jìn)行市場(chǎng)詢價(jià)。

有些業(yè)務(wù)部門以客戶催促出貨為由，在沒(méi)有安排付款計(jì)劃的情況下，經(jīng)常要求財(cái)務(wù)部門實(shí)時(shí)付款。這樣的話會(huì)導(dǎo)致以下結(jié)果，一是財(cái)務(wù)部門需實(shí)時(shí)應(yīng)對(duì)付款要求，部門工作無(wú)法安排；二是現(xiàn)金是稀缺資源，不是取之不盡用之不竭的，必須要量入為出，總是突發(fā)付款，會(huì)打亂企業(yè)的資金計(jì)劃。所以業(yè)務(wù)部門必須有流程觀念，不能因?yàn)橛X(jué)得效率低下就破壞流程。

在一些從事基建或采購(gòu)的企業(yè)中，財(cái)務(wù)人員對(duì)購(gòu)進(jìn)材料的價(jià)格異常波動(dòng)有詢價(jià)權(quán)，如果發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)格沒(méi)動(dòng)，但更換了供應(yīng)商，可以向老板報(bào)告異動(dòng)情況及原因，并提出合理建議，由老板做決策。

業(yè)務(wù)部門也必須具備核算意識(shí)，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)都需按流程執(zhí)行。業(yè)務(wù)部門要考慮到各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要核算，如果不核算則無(wú)法進(jìn)行評(píng)價(jià)，也無(wú)法給予獎(jiǎng)勵(lì)。財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行核算前，需重新梳理業(yè)務(wù)，了解各業(yè)務(wù)流程，遵循內(nèi)控原則對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范、設(shè)計(jì)并確定流程圖，以便業(yè)務(wù)部門執(zhí)行，同時(shí)需匹配、完善相關(guān)的用于核算的單據(jù)并進(jìn)行記錄。5.3財(cái)務(wù)部門必須有服務(wù)意識(shí)，業(yè)務(wù)部門必須有核算意識(shí)財(cái)務(wù)核算的產(chǎn)成品就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，經(jīng)營(yíng)結(jié)果就是進(jìn)行激勵(lì)的基礎(chǔ)。下面我們對(duì)一些常見(jiàn)的激勵(lì)方式做一下簡(jiǎn)單的說(shuō)明。常見(jiàn)的激勵(lì)方式有阿米巴、績(jī)效考核、利潤(rùn)分享等。一是阿米巴。最近幾年，阿米巴在員工激勵(lì)領(lǐng)域非?；穑芏嗥髽I(yè)都想用阿米巴模式激勵(lì)員工。但并不是所有行業(yè)都適用阿米巴模式，只有業(yè)務(wù)協(xié)作非常密切的企業(yè)才適用。5.4核算的應(yīng)用舉例二是績(jī)效考核?？?jī)效考核也與財(cái)務(wù)核算息息相關(guān)，績(jī)效考核的指標(biāo)70%都應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)。如果業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)沒(méi)有設(shè)定的依據(jù)，考核后分都很高，業(yè)務(wù)人員皆大歡喜，但結(jié)果卻不是老板想要的，因?yàn)楹芏嘀笜?biāo)不合理。三是利潤(rùn)分享。這種激勵(lì)方式要遵循對(duì)等原則，高管對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，應(yīng)該參與利潤(rùn)分享。所以建議營(yíng)銷總監(jiān)拿銷售提成或?qū)€薪酬。六、成本領(lǐng)先思維6.1成本的基本概念066.2企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇6.3量本利模型作業(yè)成本即制造成本，在保證質(zhì)量的前提下，越低越好。策略成本與人相關(guān)、與未來(lái)相關(guān)，不是越低越好。不能降低策略成本的絕對(duì)額，只能通過(guò)提高效率的方式降低，策略成本一降低，就會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。6.1.3成本按性質(zhì)不同，分為作業(yè)成本和策略成本

成本是獲取收入的來(lái)源，若成本低到影響收入，則不能降低，如人工成本，工資被降低，會(huì)影響員工的積極性，導(dǎo)致工作效率下降，甚至生產(chǎn)出不良品。6.1.2成本不是越低越好，要看是哪類成本大家都覺(jué)得成本不好，成本會(huì)減少利潤(rùn)，所以認(rèn)為成本越少越好。但沒(méi)有成本支出，怎么獲取收入？不投資設(shè)備、買材料，怎么生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品，這說(shuō)明成本還具有投資的屬性，所以不要盲目去降低成本。6.1.1成本是利潤(rùn)的減項(xiàng)，也是獲取收入的資源6.1成本的基本概念差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略

要實(shí)現(xiàn)差異化，就要有創(chuàng)新。比如想提高產(chǎn)品售價(jià)，就需要做到差異化，否則消費(fèi)者不會(huì)為相同的產(chǎn)品付出更高的價(jià)格。企業(yè)最大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就是虧損，當(dāng)市場(chǎng)情況不好時(shí)，成本領(lǐng)先可以多支撐一段時(shí)間。成本領(lǐng)先不一定能讓企業(yè)做到更大更強(qiáng)，但是一定能讓企業(yè)活得更久，走得更遠(yuǎn)。聚焦戰(zhàn)略是指集中企業(yè)的資源，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重心放在某一特定方面，可以是特定的地區(qū)、特定的產(chǎn)品或服務(wù)、特定的市場(chǎng)，容形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。6.2企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有不同類型，一家企業(yè)不一定只選擇一種戰(zhàn)略，有可能會(huì)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展目標(biāo)，選擇幾種戰(zhàn)略進(jìn)行組合。方案一方案二方案三提高售價(jià)，可以增加利潤(rùn)，采用差異化戰(zhàn)略。降低成本，可以增加利潤(rùn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。銷售翻倍，也可以增加利潤(rùn)，采用資源推動(dòng)型戰(zhàn)略。案例：如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)倍增，有下面三個(gè)方案可以去實(shí)現(xiàn)。6.3量本利模型：經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)質(zhì)上就是經(jīng)營(yíng)量本利成本按與業(yè)務(wù)量的關(guān)系進(jìn)行分類，可以分為變動(dòng)成本和固定成本。企業(yè)的總成本即是固定成本與變動(dòng)成本之和。固定成本固定成本與人相關(guān)、與未來(lái)相關(guān)，不是越低越好，甚至?xí)黾?。不能降低固定成本的絕對(duì)額，只能通過(guò)提高效率的方式降低，固定成本一降低，就會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響變動(dòng)成本與銷量成線性關(guān)系即與銷售額同比例增加的支出，如銷售人員提成、產(chǎn)品成本等企業(yè)總成本企業(yè)的總成本=固定成本+變動(dòng)成本，用公式可以表示為:Y=a+bx其中Y代表總成本a代表固定成本b代表單位變動(dòng)成本x代表銷售量+=6.3量本利模型

企業(yè)的總成本=固定成本+變動(dòng)成本，用公式可以表示為Y=a+bx。其中a代表固定成本，b代表單位變動(dòng)成本，也就是由單個(gè)產(chǎn)品決定的那部分成本，x代表銷售量。當(dāng)銷量為0時(shí)，總成本就是固定成本a。

企業(yè)的收入，用公式表示就是Y=cx，其中c代表售價(jià)，x代表銷售量。當(dāng)銷量為0時(shí)，收入為0，但成本不是0，成本是固定成本a。

總收入線與總成本線相交的點(diǎn)稱為盈虧平衡點(diǎn)（BEP），在這一點(diǎn)上，企業(yè)既不盈利也不虧損，若向上走則收入大于成本，可實(shí)現(xiàn)盈利，若向下走，收入小于成本，則轉(zhuǎn)為虧損。所以盈虧平衡點(diǎn)又稱為保本點(diǎn)、零利潤(rùn)點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)的高與低，取決于固定成本的高與低，固定成本越低，盈利門檻越低，盈虧平衡點(diǎn)就低，固定成本越高，盈利門檻越高，盈虧平衡點(diǎn)就高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的風(fēng)險(xiǎn)就是虧損，固定成本就是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。6.3量本利模型邊際貢獻(xiàn)概念案例：兩個(gè)產(chǎn)品都是虧損產(chǎn)品，固定成本都是2元。產(chǎn)品一的邊際貢獻(xiàn)是10-9=1，可以彌補(bǔ)1元的固定成本，最終產(chǎn)品一虧損1元；產(chǎn)品二沒(méi)有銷售，邊際貢獻(xiàn)為0，最終產(chǎn)品二虧損2元。

虧損的產(chǎn)品不一定不做，如果是戰(zhàn)略成本或者是融資型產(chǎn)品就要保留，如果這兩者都不是，是否就要放棄？不一定，虧損的產(chǎn)品如果還有一個(gè)作用，也要保留，即只要產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)大于零，就有存在的必要，因?yàn)榭梢詮浹a(bǔ)一部分固定成本?！挝贿呺H貢獻(xiàn)=單價(jià)-單位變動(dòng)成本·總邊際貢獻(xiàn)=總收入-總變動(dòng)成本·邊際貢獻(xiàn)彌補(bǔ)完固定成本之后才是利潤(rùn)·邊際貢獻(xiàn)大于零的產(chǎn)品就有存在的必要

產(chǎn)品一產(chǎn)品二收入100總成本112其中：變動(dòng)成本92固定成本22利潤(rùn)-1-26.3量本利模型規(guī)模經(jīng)濟(jì)概念

企業(yè)的銷售規(guī)模增長(zhǎng)之后，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定成本就會(huì)下降，產(chǎn)品的總成本也會(huì)隨之下降，毛利率就會(huì)上升，這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

一般情況下，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格下降時(shí)，利潤(rùn)也會(huì)同時(shí)下降。有沒(méi)有一種可能，產(chǎn)品價(jià)格下降了，利潤(rùn)卻沒(méi)有下降？當(dāng)價(jià)格下降時(shí)，銷量會(huì)上升，銷量上升帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本降低，當(dāng)固定成本下降幅度大于價(jià)格下降幅度時(shí)，利潤(rùn)則不降反升。案例：A企業(yè)固定成本1200萬(wàn)元，變動(dòng)成本率為80%，產(chǎn)品售價(jià)10000元，變動(dòng)成本即為8000元，則企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)為6000萬(wàn)元；每臺(tái)設(shè)備分?jǐn)偣潭ǔ杀緸?000元；若產(chǎn)量提高為1.2萬(wàn)臺(tái)，每臺(tái)設(shè)備分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸?000元；若降價(jià)為每臺(tái)9000元，企業(yè)不會(huì)虧損。

方案一方案二方案三單位售價(jià)（萬(wàn)元）110.9固定成本（萬(wàn)元）120012001200變動(dòng)成本率（％)808080變動(dòng)成本（萬(wàn)元）0.80.80.72盈虧平衡點(diǎn)（萬(wàn)元）600060006000銷售量（臺(tái)）6000120006667產(chǎn)品均攤固定成本（萬(wàn)元）0.20.10.18七、財(cái)務(wù)管控思維7.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)077.2老板離場(chǎng)管理的前提是具備財(cái)務(wù)管控能力7.3中高層管理者要理解自己承擔(dān)責(zé)任的財(cái)務(wù)指標(biāo)7.4老板、總經(jīng)理應(yīng)該掌握的六大財(cái)務(wù)管控內(nèi)容7.1

總經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)在職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)中，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理是合作關(guān)系，兩者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的分工不同，為實(shí)現(xiàn)一致的目標(biāo)共同努力。財(cái)務(wù)總監(jiān)一般都是直接向董事會(huì)匯報(bào)，可以不受總經(jīng)理管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)的重要職責(zé)就是負(fù)責(zé)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)，要確保財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的評(píng)價(jià)、聘任與解聘都不能由總經(jīng)理來(lái)決定，而是直接由董事會(huì)決定。7.2老板離場(chǎng)管理的前提是具備財(cái)務(wù)管控能力老板離場(chǎng)管理的前提是不能失去對(duì)企業(yè)的控制，其中財(cái)務(wù)就是一個(gè)重要的手段。一定要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識(shí)，學(xué)習(xí)用財(cái)務(wù)的手段進(jìn)行管控，否則如何看懂財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如何通過(guò)報(bào)表進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體來(lái)說(shuō)需要具備以下幾項(xiàng)能力?？炊?cái)務(wù)報(bào)表愿意看。希望通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表掌握公司經(jīng)營(yíng)情況看完后知道好壞?？梢源_定經(jīng)營(yíng)決策的方向解讀財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能透過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)字看到經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)從數(shù)據(jù)到行動(dòng)能從數(shù)字對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)找到業(yè)務(wù)改進(jìn)的方向現(xiàn)金流管控運(yùn)營(yíng)管控財(cái)務(wù)人員管控投融資管控稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控利潤(rùn)管控7.4老板、總經(jīng)理應(yīng)該掌握的六大財(cái)務(wù)管控內(nèi)容八、風(fēng)險(xiǎn)可控思維8.1關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的基本概念088.2財(cái)務(wù)上保證健康現(xiàn)金流，否則風(fēng)險(xiǎn)不可控8.3稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控原則8.4管理成熟度要提升、要系統(tǒng)化，否則風(fēng)險(xiǎn)不可控這里說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)，不僅僅是財(cái)務(wù)或稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還有生產(chǎn)、研發(fā)等方面的風(fēng)險(xiǎn)。比如生產(chǎn)部門出工傷的風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)管理層要考慮如何進(jìn)行管控。8.1關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的基本概念不能因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)而不去做事，要做到風(fēng)險(xiǎn)可控。老板為什么做老板？老板的第一品質(zhì)是膽識(shí)，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，贏得起也輸?shù)闷?，做決策就是要有膽識(shí)；第二品質(zhì)是見(jiàn)識(shí)，要長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)；第三品質(zhì)是知識(shí)，要學(xué)習(xí)知識(shí)。敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并不意味著盲目，還要注意控制風(fēng)險(xiǎn)，要有膽有識(shí)。過(guò)度負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)不可控盲目擴(kuò)不可控過(guò)度投資風(fēng)險(xiǎn)不可控經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)不可控風(fēng)險(xiǎn)適度負(fù)債可為企業(yè)經(jīng)營(yíng)籌集資金，滿足擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的需要，債務(wù)需要到期償還，一般是以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入歸還。如果過(guò)度負(fù)債，現(xiàn)金流入不能支撐債務(wù)償還需要，甚至還要從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中抽走流動(dòng)資金來(lái)歸還債務(wù)，影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致資金流入困難，形成惡性循環(huán)。企業(yè)對(duì)外投資是為了獲取更高的收益，并帶來(lái)現(xiàn)金增值流入。有些企業(yè)投資時(shí)，對(duì)被投資項(xiàng)目的收益過(guò)分樂(lè)觀估計(jì)，甚至認(rèn)為預(yù)期回報(bào)率高于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的投資回報(bào)率，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)中挪走大量現(xiàn)金。風(fēng)險(xiǎn)時(shí)刻存在，要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)在任何階段都不能缺少現(xiàn)金，經(jīng)營(yíng)的最后一道防火墻就是現(xiàn)金，所以必須保證企業(yè)現(xiàn)金流健康，否則風(fēng)險(xiǎn)太大，企業(yè)承受不了。企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)，也需要投資，如果盲目擴(kuò)張，對(duì)投資后的收益及現(xiàn)金流沒(méi)有正確的預(yù)測(cè)與評(píng)估，也會(huì)導(dǎo)致不能獲得相應(yīng)的回報(bào)，資金不能回收，影響到正常經(jīng)營(yíng)。12348.2財(cái)務(wù)上保證健康現(xiàn)金流，否則風(fēng)險(xiǎn)不可控隨著金稅三期和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，兩套賬的風(fēng)險(xiǎn)已不可控。如果企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)處于不可控的狀態(tài)下，做大做強(qiáng)更是無(wú)從談起。兩套賬風(fēng)險(xiǎn)不可控如果不交個(gè)人所得稅，工資如何出？那只能從賬外資金支付。帳外資金本身就是兩套賬的體現(xiàn)，另一方面，個(gè)人沒(méi)有交過(guò)稅的收入，不具有合法來(lái)源，在購(gòu)買資產(chǎn)時(shí)會(huì)面對(duì)不可知的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)與個(gè)人都不能背負(fù)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。大額工資、獎(jiǎng)金、提成不扣稅，風(fēng)險(xiǎn)不可控財(cái)務(wù)人員要與老板及管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)清楚，買賣發(fā)票的事情堅(jiān)決不能做。增值稅是鏈條稅，上游交下游抵，一般情況下都不是獨(dú)立事件，不能存在僥幸心理。買賣增值稅專用發(fā)票稅額超過(guò)50萬(wàn)元，刑期10年至無(wú)期，量刑非常重。買賣發(fā)票，風(fēng)險(xiǎn)不可控8.3稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控原則稅務(wù)問(wèn)題一直是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的痛點(diǎn)，稅是企業(yè)的一項(xiàng)成本。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要關(guān)注稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，納稅不能出現(xiàn)問(wèn)題，堅(jiān)決不能觸碰紅線。企業(yè)管理成熟度高，則系統(tǒng)完善，不依賴個(gè)別人，可以良性運(yùn)行，這樣的企業(yè)有價(jià)值。如果一家企業(yè)的管理成熟度太低，企業(yè)不會(huì)值錢。8.4管理成熟度要提升、要系統(tǒng)化，否則風(fēng)險(xiǎn)不可控外企通常用離職測(cè)試進(jìn)行檢驗(yàn)，會(huì)定期強(qiáng)制要求部門負(fù)責(zé)人帶薪休假，在休假期間不能再參與企業(yè)的任何業(yè)務(wù)活動(dòng)，工作郵箱被關(guān)閉。部門負(fù)責(zé)人在離崗期間，如果部門業(yè)務(wù)正常運(yùn)行，則說(shuō)明這個(gè)部門的管理系統(tǒng)完善，該負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)得好。如何鑒別系統(tǒng)對(duì)個(gè)別人的依賴？九、系統(tǒng)化思維9.1企業(yè)管理系統(tǒng)的構(gòu)成099.2系統(tǒng)化思維的邏輯9.3系統(tǒng)化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素系統(tǒng)化就是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，系統(tǒng)化就是鋪路搭橋，系統(tǒng)化就是打造鐵打的營(yíng)盤，系統(tǒng)化就是降低對(duì)個(gè)別人的過(guò)度依賴。

企業(yè)管理是人和系統(tǒng)的集合。人是一個(gè)重要的要素，但是這個(gè)要素不能特定化，應(yīng)該是具備能力的人都能勝任，而不是指特定的人。

系統(tǒng)化與效率相關(guān)，各業(yè)務(wù)部門的管理層必須考慮完善自己部門的職能系統(tǒng)，營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)營(yíng)銷系統(tǒng)、采購(gòu)總監(jiān)負(fù)責(zé)供