人力資源戰(zhàn)略

(一)人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才

規(guī)劃為制定人力資源規(guī)劃提供了良好的開(kāi)端。

人才規(guī)劃包括四個(gè)主要階段：

1.分析現(xiàn)有的員工資源。包括優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、年齡跨度、經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)水平等。

2.估計(jì)資源可能發(fā)生的變化。包括資源流入企業(yè)、資源在企業(yè)內(nèi)流動(dòng)以及資源流出企業(yè)。

3.估計(jì)企業(yè)未來(lái)的人才需求，包括：數(shù)量、類型、質(zhì)量及技能構(gòu)成等。

4.確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。

(二)員工的培訓(xùn)和招聘

1.內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：

(1)能調(diào)動(dòng)員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員

工的整體士氣；

(2)可通過(guò)已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過(guò)內(nèi)部取得反饋考察員工是否適合該工作；

(3)能節(jié)約大量的招聘和選撥時(shí)間及費(fèi)用；

(4)招聘成本低，企業(yè)可以按照自日要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)

內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：

未被選撥的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會(huì)比

較困難；

⑵適合該工作的員工可能在企業(yè)外部;

(3)會(huì)降低“新視點(diǎn)”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化；

(4)由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問(wèn)題，因此容易誘發(fā)自滿情緒。

2.外部招聘

外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)與內(nèi)部招聘正好相反，但應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

(1)當(dāng)企業(yè)無(wú)法在內(nèi)皆找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時(shí)，外部招聘必不可少。在某種

程度上，外部招聘對(duì)于重建人員配備非常有必要。

(2)有必要給企業(yè)注入新鮮血液。外部人員通常能給企業(yè)帶來(lái)新的思想和不同的工作方

法，但是入職新人很可能難以改變其做事方式并且難以適應(yīng)新技術(shù)和新方法。

3.職業(yè)生涯發(fā)展的理論

(1)霍蘭德的“入職匹配理論”。霍蘭德認(rèn)為，最為理想的職業(yè)選擇就是個(gè)體能夠找到

與其人格類型相重合的職業(yè)環(huán)境，在這樣的環(huán)境中工作，個(gè)體容易感到內(nèi)在的滿足，最有可

能充分發(fā)揮自己的才能。

(2)帕森斯的“特質(zhì)因素理論”。帕森斯提出了人與職業(yè)相匹配是職業(yè)選擇的焦點(diǎn)的觀

點(diǎn)。

(3)施恩的“職業(yè)錨理論”。施恩認(rèn)為，雇員個(gè)人及其職業(yè)錨不是固定不變的，但這并

不意味著個(gè)人將停止變化和發(fā)展。施恩提出五種類型職業(yè)錨：①技術(shù)或功能性職業(yè)描;②管

理型職、業(yè)錨;③創(chuàng)造型職業(yè)錨;④自主與獨(dú)立型職'也錨;⑤安全型職業(yè)描。

(4)職業(yè)發(fā)展周期理論。如金斯伯格的職業(yè)發(fā)展周期理論、薩柏的職業(yè)發(fā)展周期理論、

格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展周期理論等。

4.影響職業(yè)生涯規(guī)劃為因素

(1)需求與職業(yè)的匹配；

(2)性格與職業(yè)的匹配；

(3)興趣與職業(yè)的匹配；

(4)能力與職業(yè)的匹配;

⑸社會(huì)環(huán)境與職業(yè)的匹配。

?企業(yè)文化的概念

一是赫爾雷格爾等人在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形

態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。

另個(gè)定義則是基于文化的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，考慮到企業(yè)所遵循的價(jià)值觀、信念和準(zhǔn)則這些

構(gòu)成文化基礎(chǔ)的東西都很難被觀察和測(cè)量，因而采用一個(gè)更易操作的觀點(diǎn)：企業(yè)文化代表了

企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來(lái)，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。

企業(yè)文化樹(shù)立了組織中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，例如，求變或守舊；創(chuàng)造力或服從性;團(tuán)體

導(dǎo)向或個(gè)人主義；以及顧客導(dǎo)向或重視內(nèi)部等。

?企業(yè)文化與績(jī)效

（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑

1.文化簡(jiǎn)化了信息處理

文化簡(jiǎn)化了信息處理，是指文化減少了企業(yè)內(nèi)個(gè)人的信息處理要求，允許個(gè)人更好地把

注意力集中于他們的本職工作。具體來(lái)講：

企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號(hào)，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍

的安排之中。這使他們沒(méi)有必要就他們?cè)谄髽I(yè)中的工作任務(wù)是什么進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，因而可以

減少?zèng)Q策制定的成本并促進(jìn)工作的專門(mén)化，也使得?起工作的員工分享對(duì)他們工作的?系列

預(yù)期，因而減少了不確定性。同時(shí)，共同的文化，使得在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注

的焦點(diǎn)，從而提高企業(yè)的技術(shù)效率。

2.文化補(bǔ)充了正式控制：是指文化補(bǔ)充了正式的控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個(gè)人的成

本。具體來(lái)講：

文化作為集體價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對(duì)員工

行動(dòng)的控制是基于他們對(duì)企業(yè)的依附，而不是基于激勵(lì)和監(jiān)督。那些在價(jià)值觀上依附企業(yè)文

化的員工將會(huì)調(diào)整他們個(gè)人的目標(biāo)和行為，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為。如果文化在企業(yè)中

具有這種功能，那么，員工主動(dòng)的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細(xì)節(jié)的組織

準(zhǔn)則結(jié)合在一起，員工會(huì)比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正

式控制制度更有效。

最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這

種復(fù)雜性就會(huì)讓其他企業(yè)很難仿效，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的

文化以顯著提高績(jī)效。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話，其

他企業(yè)都將會(huì)模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)消失。

?企業(yè)文化的類型

文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力（Power）導(dǎo)向型、角色（Role）導(dǎo)向型、任務(wù)（Task）

導(dǎo)向型和人員（People）導(dǎo)向型。

（一）權(quán)力導(dǎo)向型

權(quán)力導(dǎo)向型文化，也稱作集權(quán)式文化、鐵腕型家長(zhǎng)文化，權(quán)力中心只有一個(gè)，通常是由

一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運(yùn)作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢(shì),

有決斷力，反應(yīng)速度很快。而中間管理階層采取主動(dòng)的空間不大。這種企業(yè)文化，在決策正

確的情況下，有助于公司快速成長(zhǎng);但是，如果決策錯(cuò)誤，將為公司帶來(lái)災(zāi)難。在企業(yè)運(yùn)行

中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利，這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因

中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

（二）角色導(dǎo)向型

角色導(dǎo)向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)?？梢?jiàn),

母?jìng)€(gè)人的角色、工作程序：以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之卜，既定的工作說(shuō)明

與工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種

企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)，此類文化最常見(jiàn)于一些歷史悠久的銀行與保險(xiǎn)公司，以及集團(tuán)企叱（如

日本的株式會(huì)社）、國(guó)有企業(yè)等。

角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠(chéng)和貨任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十

分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是

職能制結(jié)構(gòu)。

角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn),而不是突變。

在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境。

（三）任務(wù)導(dǎo)向型

任務(wù)導(dǎo)向型文化，也稱作目標(biāo)導(dǎo)向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)心的是不斷地和成

功地解決問(wèn)題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。這類企業(yè)

采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對(duì)付某一特定問(wèn)題，企業(yè)可以從其他部門(mén)暫時(shí)抽調(diào)人

力和其他資源，而一旦問(wèn)題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。所以無(wú)連續(xù)性是這類企業(yè)的一個(gè)特

征。

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)

的是速度和靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相

對(duì)權(quán)力。這類文化常見(jiàn)于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)（特別是一些高科技企業(yè)）、公關(guān)公司、房地產(chǎn)經(jīng)

紀(jì)公司，以及銷售公司等，

這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能面度掌控工作自己分內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常

變化的環(huán)境中會(huì)很成功。但是，這種文化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。由于這種文化有賴于

不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，所以建立并長(zhǎng)期保持這種文化是十分昂貴的。

（四）人員導(dǎo)向型

這類文化完全不同于上述三種。人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化

中，重視個(gè)人的文化，主要由個(gè)人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與專業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較

低。員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見(jiàn)「俱樂(lè)部、

協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。

這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小，因而很多企業(yè)不能持有這

種文化而存在，因?yàn)樗鼈兺谐絾T工集體目標(biāo)的企業(yè)目標(biāo)。

雖然漢迪關(guān)于企業(yè)文化的分類可能不能囊括所有的文化類型，而且一個(gè)企業(yè)內(nèi)部可能還

存在著不同的亞文化群，但是，這四種分類較好地總結(jié)了大多數(shù)企業(yè)的文化狀況，可以作為

研究企業(yè)文化與戰(zhàn)略關(guān)系重要的分析基礎(chǔ)。

【提示】亞文化是一個(gè)相對(duì)的概念，是總體文化的次屬文化，又稱小文化，或副文化,

指某一文化群體所屬次級(jí)群體的成員共有的獨(dú)特信念、價(jià)值觀和生活習(xí)慣，與主文化相對(duì)應(yīng)

的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象。一個(gè)文化區(qū)的文化對(duì)于全民族文化來(lái)說(shuō)是亞文化，而對(duì)

于文化區(qū)內(nèi)的各社區(qū)和群體文化來(lái)說(shuō)則是總體文化，而后者又是亞文化。

?公司的使命與目標(biāo)

公司使命：把企業(yè)生存、發(fā)展、獲利等根本性目的作為使命的一部分

公司目標(biāo)：使命的具體化

（一）公司的使命

公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：公司目的、

公司宗旨、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

1.公司目的

公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩

大類:營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織。以營(yíng)利為目的而成立的叁織，其首要目的是為其所有者帶來(lái)

經(jīng)濟(jì)價(jià)值。相反，以非營(yíng)利目的成立的組織，其首要目的是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)

變革，而不是營(yíng)利。一般而言，企業(yè)是最普通的營(yíng)利組織，紅十字會(huì)是最普通的非營(yíng)利組織。

2.公司宗旨

公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事

的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。

公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境。

3、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀'基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化

的高度概括。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)主要通過(guò)公司對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和

目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)效果。

【提示1】盡管公司使命涉及很多內(nèi)容，但是許多公司關(guān)于使命的表述往往不詳盡、不

全面，只是展示公司主要的戰(zhàn)略方向。這在很大程度上是由于在復(fù)雜多變的環(huán)境下，詳盡的、

全面的使命表述可能會(huì)使企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中比較被動(dòng)。這是公司戰(zhàn)略定義的現(xiàn)代概念應(yīng)

變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性的具體體現(xiàn)。

【提示2】企業(yè)使命是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的坦山，說(shuō)明企業(yè)的生存日的、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)

域和經(jīng)營(yíng)理念，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。

（二）公司的目標(biāo)

公司目標(biāo)是公司使命的具體化。

公司目標(biāo)是一個(gè)體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo),

從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)。

從整個(gè)公司的角度來(lái)看，需要建立兩種類型的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)以

及和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。獲取良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和良好的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)要求公司的管理層既建立

財(cái)務(wù)目標(biāo)體系又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

財(cái)務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于達(dá)到卜.列結(jié)果：市場(chǎng)占有率、收益增長(zhǎng)率、滿意的投

資回報(bào)率、股利增長(zhǎng)率、股票價(jià)格評(píng)價(jià)、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等

戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的目的在于為公司贏得卜.列結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)

量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，提高公司

在客戶中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，是立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。

戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要

提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力量，改善公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景。

財(cái)務(wù)H標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期H標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)兩個(gè)角度體現(xiàn)出來(lái)。

短期目標(biāo)體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果；

長(zhǎng)期日標(biāo)體系則主要是促使公司的管理者考慮現(xiàn)在應(yīng)該采取什么行動(dòng)，才能使公司進(jìn)入

一種可以在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)得好的狀態(tài)。

目標(biāo)體系的建M需要所有管理者的參與。公司中的每一個(gè)單元都必須有一個(gè)具體的、可

測(cè)度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其中，各個(gè)單元的目標(biāo)必須與整個(gè)公司的目標(biāo)相匹配。

?戰(zhàn)略管理過(guò)程

戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。

（一）戰(zhàn)略分析（回答“企業(yè)的目前狀況”）

戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步

驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：

(1)外部環(huán)境分析。了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)需

求狀況)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。

(2)內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個(gè)方

面展開(kāi)。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;還需要了

解與企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略選擇和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪

些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

【提示1】波士頓矩陣、通用矩陣、SWOT分析都是常用的戰(zhàn)略分析工具。

(二)戰(zhàn)略選擇(回答“企業(yè)走向何處”)

企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過(guò)程兩個(gè)方面的問(wèn)題。

1.可選擇的戰(zhàn)略類型

(1)總體戰(zhàn)略選擇?？傮w戰(zhàn)略選擇包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種基本類型。

(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選攔。業(yè)務(wù)單位層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集

中化戰(zhàn)略三種基本類型。

(3)職能戰(zhàn)略選擇。職能戰(zhàn)略包括市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等多個(gè)職能部門(mén)的戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略選擇過(guò)程

約翰遜和施樂(lè)斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過(guò)程的四個(gè)組成部分：

(1)制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過(guò)程中，可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對(duì)

企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多

個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來(lái)制定戰(zhàn)略方案。

【提示2】三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企

業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)?中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略方

案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。

(2)評(píng)估戰(zhàn)略備選方案,評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮選

擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了企業(yè)的劣勢(shì)，是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，將

外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo);二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮選擇的

戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受;三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力

來(lái)實(shí)施該戰(zhàn)略。

(3)選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)

戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據(jù)企業(yè)忖

標(biāo)選擇戰(zhàn)略。②提交上級(jí)管理部門(mén)審批。③聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。

(4)制定戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。制定有關(guān)研究與開(kāi)發(fā)、資本需求和人力資源等部門(mén)的政策和

計(jì)劃。

(三)戰(zhàn)略實(shí)施(回答“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐”)

戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，為了將戰(zhàn)略付諸實(shí)施，需制定一些關(guān)鍵的決策。

。)為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。制定組織結(jié)構(gòu)涉及如何分配企業(yè)

內(nèi)的工作職責(zé)范圍和決策權(quán)力，需要做出如下決定：①企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長(zhǎng)型還是扁

平型結(jié)構(gòu);②決策權(quán)力集中還是分散;③企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位;等等。

(2)人員和制度的管理頗為重要。人力資源關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成功與失敗，而采用什么

樣的體制管理企業(yè)也是不可忽視的問(wèn)題。

(3)公司政治扮演著重要角色。企業(yè)內(nèi)部各種團(tuán)體有其名白的目標(biāo)和要求，而許多要求

是互相沖突的，因而公司政治活動(dòng)是企業(yè)的一部分。這些利益沖突會(huì)導(dǎo)致各種爭(zhēng)斗和結(jié)盟，

在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中發(fā)揮一定的作用。

(4)戰(zhàn)略實(shí)施涉及選招適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)各單位的集

體行動(dòng)和協(xié)調(diào)，企業(yè)必須確定采用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)各下屬單位的效益，控制它們的行動(dòng)。

(5)要保證戰(zhàn)略實(shí)施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。不同的

戰(zhàn)略和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結(jié)構(gòu)設(shè)置、文化價(jià)值觀和控制體系。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅

是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，如果企

業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，

那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中

乂不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來(lái)，那就只有失敗的結(jié)果。

【提示3】戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)

施過(guò)程。修正原來(lái)的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。

?戰(zhàn)略變革管理

環(huán)境變化與組織適應(yīng)是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域關(guān)注的基本問(wèn)題，西方戰(zhàn)略管理領(lǐng)域理論文獻(xiàn)有一

個(gè)基本假定：即環(huán)境的變化導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略變革。

戰(zhàn)略要與時(shí)俱進(jìn),能夠反映時(shí)代和環(huán)境的特點(diǎn)。由于企業(yè)所處外部市場(chǎng)環(huán)境變化非?？?

增加了許多不確定性因素，企業(yè)面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，新技術(shù)、新設(shè)備、新的管理方

式等都要求企業(yè)的戰(zhàn)略變得更為有效，為此必須進(jìn)行戰(zhàn)略變革。

(一)戰(zhàn)略變革的含義

1.根據(jù)變革的程度不同，目前理論界比較普遍認(rèn)同的變革有漸進(jìn)性變革和革命性變革兩

種。

漸進(jìn)性變革認(rèn)為，企業(yè)的變革要適應(yīng)人們的接受能力，變革應(yīng)該在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)逐步進(jìn)

行。

而革命性變革則認(rèn)為徹底的組織變化不可能零碎地、間斷地完成，企業(yè)的變革必須迅速

展開(kāi)，要在短時(shí)期內(nèi)建立新的運(yùn)作規(guī)則和流程。

漸進(jìn)性變革與革命性變革的比較

漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)

在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)生命周期中不經(jīng)常發(fā)生

穩(wěn)定地推進(jìn)變化全面轉(zhuǎn)化

影響企業(yè)體系的某些部分影響整個(gè)企業(yè)體系

【提示】革命性變革和漸進(jìn)性變革各有優(yōu)勢(shì)，在實(shí)際選用過(guò)程中應(yīng)根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，

選擇不同的實(shí)施策略。

(1)連續(xù)階段:在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒(méi)有發(fā)生大的變化,僅有一些小的修正。

(2)漸進(jìn)階段:在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也

可能是系統(tǒng)性的。

(3)不斷改變階段:在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)。

(4)全面階段:在這個(gè)階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的

變化。

(二)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因

在企業(yè)中，隨著口寸間的流逝，將會(huì)發(fā)生些變化。變化可能來(lái)自外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境。

大多數(shù)情況下，以下幾種變化可能會(huì)成為公司戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右颍?/p>

屐略變革的動(dòng)因

企業(yè)變化的動(dòng)因解

競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)的變化、消費(fèi)者消費(fèi)目標(biāo)和方式的變化、政策和法律

環(huán)境的變化

的變化、社會(huì)行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的變化等。

在技術(shù)和工作方法這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術(shù)的出現(xiàn)和關(guān)于工

方面的變化作安全的新法規(guī)的出現(xiàn)。

這是由于消費(fèi)者需求、竟?fàn)幷咝袨?、新技術(shù)的出現(xiàn)等所導(dǎo)致。例

產(chǎn)品和服務(wù)方面的如，一家移動(dòng)電話制造商從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向時(shí)，

變化服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變可能不會(huì)導(dǎo)致公司產(chǎn)品的變更，卻可能需要對(duì)組

織文化做出重大改變。

管理及工作關(guān)系的例如，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工工作方式的改變，以及教育培訓(xùn)方式的改

變化變，等等。

組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的包括設(shè)立新的部門(mén)、更多的授權(quán)或集權(quán)、計(jì)劃方式的改變、管理

變化信息的提供和控制的執(zhí)行等等.

未來(lái)的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)

并購(gòu)后應(yīng)和體系中.這將包括名稱和標(biāo)志的變化，也包括組織結(jié)構(gòu)、文

化工作角色、員工數(shù)量和管理體系等更深刻的變化。

(三)戰(zhàn)略變革的種類

戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件卜.生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分

類，共有四種類型：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革。

1.技術(shù)變革。

技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，包括開(kāi)發(fā)使之有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的知識(shí)和技能。

這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)史的效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及JJ乍方法、設(shè)備和乍流程等

生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。比如，一個(gè)污水處理廠，其技術(shù)變革是指設(shè)計(jì)出高效的污水再生系統(tǒng)，

它還可以采用先進(jìn)的信息技術(shù)在組織內(nèi)傳播技術(shù)知識(shí)。

2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。

產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變革，包括開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，

這在很大程度上影響著市場(chǎng)機(jī)會(huì)。該種變革很大程度上影響著市場(chǎng)機(jī)會(huì)。例如：某機(jī)床公司

面對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全面的服務(wù)供應(yīng)商。它不僅提供機(jī)床，還提供所有

的工業(yè)塑料、流體、化學(xué)制品?，F(xiàn)在，機(jī)床業(yè)務(wù)只占該公司全部利潤(rùn)的四分之一。新的產(chǎn)品

與服務(wù)幫助它擴(kuò)展了市場(chǎng)與顧客群，使它在這個(gè)行業(yè)中成功地生存了下來(lái)。

3.結(jié)構(gòu)和體系變革。

結(jié)構(gòu)和體系變革是指企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革，包括組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)政策變化和

控制系統(tǒng)變化。結(jié)構(gòu)和體系變革即指組織管理領(lǐng)域的變革，組織管理領(lǐng)域涉及到組織的監(jiān)控

和管理結(jié)構(gòu)與體系變革通常是由上而下地進(jìn)行，也就是說(shuō)，由最高管理層下令進(jìn)行變革。

而產(chǎn)品與服務(wù)變革則通常是由下而上進(jìn)行。比如企業(yè)裁員就是一個(gè)由上而下結(jié)構(gòu)變革的例子。

4.人員變革。

人員變革是指企業(yè)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努

力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。人員變革即指企業(yè)文化的變革，文化變革是指價(jià)值、態(tài)度、期望、

信念、能力、員工行為的改變。例如：某公司是一家為化學(xué)仃業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本

來(lái)的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經(jīng)常不征詢員工意見(jiàn)就強(qiáng)制進(jìn)行變革，有時(shí)候還會(huì)

突然改變管理方法和政策。后來(lái)該公司改變了它的文化，開(kāi)始尊重員工的價(jià)值，鼓勵(lì)員工的

參與，對(duì)管理也有了新的認(rèn)識(shí)。

(四)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇

1.戰(zhàn)略變革的征兆

(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)的下降，如市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)

資金周轉(zhuǎn)不靈等。

(2)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)

更新，沒(méi)有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來(lái)困難等。

(3)組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職

責(zé)重疊，管理幅度過(guò)大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。

(4)職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率

增加等。

2.戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇

戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免為過(guò)遲變革付出

代價(jià)。

(1)提前性變革：管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。能及

時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè).

(2)反應(yīng)性變革：在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)

遲變革付出了一定的代價(jià)，

(3)危機(jī)性變革：這時(shí)企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒

閉和破產(chǎn)。危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。

(五)戰(zhàn)略變革模式

戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的，對(duì)變革的管理方

法也可以分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，

戰(zhàn)略變革的模式可分為四類：

協(xié)調(diào)、計(jì)戈人接受、迫使

1.協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)協(xié)

調(diào)變革。

2.計(jì)劃。當(dāng)管理層的作用是枳極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)計(jì)

劃變革。

3.接受。當(dāng)理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)被動(dòng)接

受的變革。

4.迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)被迫

使的變革。

(六)企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

1.調(diào)整企業(yè)理念

2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位

3.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

(七)戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)

在戰(zhàn)略變革中對(duì)人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)

需要從變革的支持者、抵制者兩個(gè)方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的

實(shí)現(xiàn)。

1.變革模式的支持者.對(duì)變革的廣泛認(rèn)同

最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部、中層管理者、一般員工

要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)行有效的溝通。首先，變革必須在最

高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識(shí);其次，變革得到中層管理者的支持;最后，變革得到一般員工的支持。

在就變革進(jìn)行內(nèi)部溝通時(shí)，不能僅僅局限于“推銷變革計(jì)劃”，還要就變革的目標(biāo)、范圍、

方法等各方面的問(wèn)題進(jìn)行溝通，這樣既有利于確保計(jì)劃內(nèi)容的科學(xué)性，也能夠調(diào)動(dòng)員工的廣

泛參與，而這本身就具有激勵(lì)作用。

2.變革受到抵制的原因與實(shí)施障礙

變革可能會(huì)產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化'心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩?，

變革會(huì)面臨的障礙；

(1)文化障礙：結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果，這些

都是變革的障礙。

(2)私人障礙：除了文化障礙之外，也有一些影響個(gè)人的障礙，導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是一

種威脅。

3.克服變革阻力的策略

在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式

和變革的范圍。

(1)變革的節(jié)奏：變革越是循序漸進(jìn)，就有越多的時(shí)間來(lái)提出問(wèn)題，提供保證并進(jìn)行管

制。

(2)變革的管理方式：在變革計(jì)劃比較完善的情況下，變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通

和激勵(lì)的效果直接決定了變革的成敗。

應(yīng)對(duì)變革阻力的常見(jiàn)策略：

①做好宣傳，與員工.進(jìn)行溝通，廣泛地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。

②讓員工參與到組織變革的決策中去。

③大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，大膽起用具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才。

④采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡(jiǎn)人員工作生活和出路。

⑤在必要的時(shí)候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。

(3)變革的范圍：應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)巨大的不安全感和較多的刺

激。

戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者

公司的使命與目標(biāo)是公司主要的利益相關(guān)者利益與權(quán)力均衡的結(jié)果。因此，權(quán)力與利益

相關(guān)者分析是公司酸略分析的重要組成部分，公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施和其各利益相關(guān)者利益

與權(quán)力的均衡密不可分。

利益相關(guān)者是指對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。利益相關(guān)

者理論認(rèn)為企業(yè)各類利益相關(guān)者的利益期望、利益沖突、利益均衡以及相對(duì)權(quán)力是問(wèn)題的關(guān)

鍵。

(一)企業(yè)主要的利益相關(guān)者

企業(yè)主要利益相關(guān)者可分為內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者。

1.內(nèi)部利益相關(guān)者及其利益期望

企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者主要有:

(1)向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機(jī)構(gòu)投資者。投資者對(duì)企業(yè)主要的利益期望

就是資本收益一股息、紅利。

(2)經(jīng)理階層。一般指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的高、中層管理人員。經(jīng)理對(duì)企業(yè)的主要利益期

望是銷售額最大化。

(3)企業(yè)員工。企業(yè)員工是一個(gè)包括企業(yè)操作層勞動(dòng)者、專業(yè)技術(shù)人員、基層管理人員

及職員在內(nèi)的具有相當(dāng)厚度的階層。企業(yè)員工主要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。

2.外部利益相關(guān)者及其利益期望

企業(yè)外部利益相關(guān)者主要有：

(1)政府。其中最直接的利益期望是政府對(duì)企業(yè)稅收的期望。

(2)購(gòu)買者和供應(yīng)者。購(gòu)買者與供應(yīng)者對(duì)企業(yè)的期望是在他們各自的階段增加更多的價(jià)

值。

(3)貸款人。貸款人期望企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息

的能力。

(4)社會(huì)公眾。社會(huì)公眾期望企業(yè)能夠承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

【相關(guān)鏈接】利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)的使命，同時(shí)受企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并對(duì)企業(yè)

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)擁有可實(shí)施的主張權(quán)的個(gè)人或群體。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主張權(quán)可以通過(guò)利益相關(guān)者停

止向企業(yè)投入關(guān)乎其生存、競(jìng)爭(zhēng)以及盈利性的重要資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。

利益相關(guān)者分為三類；資本市場(chǎng)的利益相關(guān)者(企業(yè)的股東和主要的資金供應(yīng)者)，產(chǎn)品

市場(chǎng)的利益相關(guān)者(企業(yè)的主要顧客、供應(yīng)商)和組織的利益相關(guān)者(企業(yè)所有的員工，包括

非管理人員和管理層)。

(二)企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡

利益相關(guān)者的利益矛盾和沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與

均衡；企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡；企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與

均衡。

1.投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡

對(duì)于古典式企業(yè)制度來(lái)說(shuō)，廠商的目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。但是，在“經(jīng)理革命”的背

景下，對(duì)現(xiàn)代公司制企業(yè)目標(biāo)模式的分析，導(dǎo)致一些西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家企圖推翻古典經(jīng)濟(jì)學(xué)利潤(rùn)

最大化的假說(shuō)：

(1)鮑莫爾銷售最大化模型

(2)馬里斯增長(zhǎng)最大化模型(“平衡狀態(tài)”模型)

(3)威廉森經(jīng)理效用最大化模型(管理權(quán)限理論)

這三個(gè)模型的共同點(diǎn)是以經(jīng)理(管理者)主導(dǎo)企業(yè)為前提。在此前提下各自的主要特征在

于有關(guān)經(jīng)理行為目標(biāo)及股東約束條件的不同假設(shè)。

(1)鮑莫爾的銷售最大化模型

鮑莫爾把在某種利潤(rùn)約束條件下追求銷售收入最大化看作是企業(yè)的典型目標(biāo)。這里的利

潤(rùn)約束是指企業(yè)股東認(rèn)可的最低利潤(rùn)水平。

(2)馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型(“平衡狀態(tài)”模型)

馬里斯提出“增長(zhǎng)最大化假說(shuō)”，認(rèn)為如果經(jīng)理人認(rèn)為企業(yè)的增長(zhǎng)和自己的利益有關(guān),

就會(huì)將企業(yè)規(guī)模的追求作為其個(gè)人利益最大化的目標(biāo).

(3)威廉森的經(jīng)理效用最大化模型(管理權(quán)限理論)

威廉森提出經(jīng)理效用模型。他假定經(jīng)理不尋求使得股東效用最大化的最大利潤(rùn)政策，而

是執(zhí)行使他自己的效用最大化的政策。在執(zhí)行政策時(shí)，經(jīng)理有自行決斷的權(quán)力。

所謂經(jīng)理效用，是指經(jīng)理從某種方式的支出中得到的滿足。在威廉森的模型中，經(jīng)理的

效用函數(shù)包括薪金、津貼、自行支配的投資基金、安全、權(quán)力、地位、威望和職業(yè)的優(yōu)越條

件等變量在內(nèi)。

【提示1】威廉森與鮑莫爾不同，他采用的約束條件既包括最低的或可接受的利潤(rùn)水平，

也包括金融市場(chǎng)約束。他認(rèn)為，經(jīng)理在追求個(gè)人效用最大化時(shí)，必須獲得最低限度的利潤(rùn),

以支付股東的股息和保證本企業(yè)的股票價(jià)格在金融市場(chǎng)上不至于下跌。否則經(jīng)理職位的安全

性就將受到損害。

【提示2］威廉森和彭羅斯的模型事實(shí)上都反映了企業(yè)的經(jīng)理人員運(yùn)用自身相對(duì)股東的

信息優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)其對(duì)企業(yè)的利益追求。特別是那些在市場(chǎng)上具有一定程度壟斷力量的大公司,

這此大公司大到足以使經(jīng)理們抵制來(lái)自廣泛的股東集團(tuán)要求利潤(rùn)最大化的壓力。

2.企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡

員工追求工資收入最大化與工作穩(wěn)定，企業(yè)追求利澗最大化，二者的矛盾與均衡可以通

過(guò)列昂惕夫模型進(jìn)行描述，

3.企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡

“社會(huì)效益”代表所有企業(yè)外部利益相關(guān)者的共同利益。企業(yè)外部利益者對(duì)企業(yè)的共同

期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會(huì)責(zé)任。這些社會(huì)責(zé)任包括三個(gè)方面：

(1)保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求；

(2)保護(hù)自然環(huán)境；

(3)贊助和支持社會(huì)公益事業(yè)。

企業(yè)的社會(huì)效益與企業(yè)利潤(rùn)最大化原則往往是不一致的。企業(yè)如何對(duì)待社會(huì)效益，被稱

為“商業(yè)倫理”問(wèn)題。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)利益絕不意味著企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化時(shí)，可以不負(fù)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。

(三)權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程

權(quán)力是指?jìng)€(gè)人或利益相關(guān)者能夠采取(或者說(shuō)服其他有關(guān)方面采取)某些行動(dòng)的能力。權(quán)

力不同于職權(quán)，它們主要有以下4點(diǎn)區(qū)別：

第一，權(quán)力的影響力在各個(gè)方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下；

第二，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受；

第三，權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)；

第四，權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜，而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。

1.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源

。)對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力

(2)在管理層次中的地位

企業(yè)管理層次的不同地位使得處在層次高的位置上的人比處于層次低的位置上的人擁

有更多的正式權(quán)力,這種權(quán)力被稱為職權(quán)。職權(quán)也是權(quán)力的一種類型，但權(quán)力不一定是職權(quán)。

由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個(gè)基礎(chǔ)：法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)。

(3)個(gè)人的素質(zhì)和影響

領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有時(shí)來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，有時(shí)來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)。

在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力按其來(lái)源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、榜樣

權(quán)和專家權(quán)。

其中，法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，屬于職位權(quán)力，

是外在性權(quán)力;榜樣權(quán)和專家權(quán)則主要來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)人

的品格、知識(shí)、才能等個(gè)人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。

(4)參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程

(5)利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度

2.在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用

權(quán)力本身是戰(zhàn)略管理過(guò)程的重要基礎(chǔ)，制定戰(zhàn)略和有效地實(shí)施戰(zhàn)略需要權(quán)力和影響力。

政治性策略代表了企業(yè)各方利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中權(quán)利的應(yīng)用。如果用合

作性和堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來(lái)描述企業(yè)某?利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程行為模式，可

以將政治性策略分為以下五種類型：

(1)對(duì)抗。對(duì)抗是堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。

(2)和解。和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。

(3)協(xié)作。協(xié)作是堅(jiān)定行為與合作行為的組合。

⑷折中。折中是中等程度的堅(jiān)定行為和中等程度的合作行為的組合。

⑸規(guī)避。規(guī)避模式是不堅(jiān)定行為與不合作行為的組合。

?產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析

產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析，波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)

入者、替代品、購(gòu)買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)

度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，最強(qiáng)的一種或兒種力晶占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來(lái)看起著關(guān)

鍵性作用，產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對(duì)于每種競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重要的。

1.五種競(jìng)爭(zhēng)力分析

（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。

潛在進(jìn)入者將在從兩個(gè)方面減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的利潤(rùn)：第一，進(jìn)入者瓜分原有的市場(chǎng)

份額獲得一些業(yè)務(wù);笫二，進(jìn)入者減少了市場(chǎng)集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，減少價(jià)格-

成本差。

對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)

有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障

礙”。

①結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成

本、分銷渠道、其它優(yōu)勢(shì)及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進(jìn)入障礙；規(guī)模

經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，

其單位成本趨于下降。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時(shí)，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^(guò)最小有效規(guī)模

經(jīng)營(yíng)的老企業(yè)對(duì)于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢(shì)，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。

2）現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵資源的控制?，F(xiàn)有企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對(duì)資金、專

利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)，分銷渠道，學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如

果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必須的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。

3）現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢(shì)l-.o這是產(chǎn)品差異化

的結(jié)果，產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)的忠實(shí)程度不同。而

形成的產(chǎn)品之間的差別。

②行為性障礙(戰(zhàn)略性障礙)。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù):手段所形成的

進(jìn)入障礙。報(bào)復(fù)手段主要有兩類：

1)限制進(jìn)入定價(jià)。限制進(jìn)入定價(jià)往往是在位的大企業(yè)報(bào)及進(jìn)入者的一個(gè)重要武器，特別

是在那些技術(shù)優(yōu)勢(shì)正在削弱、而投資正在增加的市場(chǎng)上，情況更是如此。在限制價(jià)格的背后

包含有一種假定，即從長(zhǎng)期看，在一種足以阻止進(jìn)入的較低價(jià)格條件下所取得的收益，將比

一種會(huì)吸引進(jìn)入的較高價(jià)格條件的收益最大。在位企業(yè)企圖通過(guò)低價(jià)來(lái)告訴進(jìn)入者自己是低

成本的，進(jìn)入將是無(wú)利可圖的。

2)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場(chǎng)常見(jiàn)的一種報(bào)復(fù)行為，其目的在于抵消

進(jìn)入者首先采取行動(dòng)可能帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，避免對(duì)方的行為給自己帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)替代品的替代威脅。

研究替代品的替代威協(xié)，首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念。產(chǎn)品替代有兩類，?

類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。

①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋(píng)果計(jì)算機(jī)取代王安計(jì)算機(jī)。

前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品。

②間接替代品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。波特在這里所提

及的對(duì)某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。

替代品往往是新技術(shù)與社會(huì)需求的產(chǎn)物。老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，主要取決于兩種產(chǎn)

品的“性能-價(jià)格”比的比較。如果新產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對(duì)老產(chǎn)品

的替代就具有必然性，如果新產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比，那么，

新產(chǎn)品還不具備足夠的實(shí)力與老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。

由于老產(chǎn)品和新產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)品生命周期，所以提高新老產(chǎn)品價(jià)值的途徑不同。當(dāng)

替代產(chǎn)品的威脅日益嚴(yán)重時(shí)，老產(chǎn)品往往處于成熟期或衰退期，此時(shí)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)標(biāo)

準(zhǔn)化程度較高，技術(shù)已相當(dāng)成熟。因此，老產(chǎn)品提高產(chǎn)品價(jià)值的主要途徑是降低價(jià)格與成本。

當(dāng)然，替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對(duì)于老產(chǎn)品最終的取代。兒種替代品長(zhǎng)

期共存也是很常見(jiàn)的情況，但是，替代品間的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律仍然是不變的，即價(jià)值高的產(chǎn)品獲得

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(3)供應(yīng)者、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力。作為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都具有雙重身

份,對(duì)其上游單位，他是購(gòu)買者，對(duì)其卜.游單位，他是供應(yīng)者。購(gòu)買者和供應(yīng)者訶價(jià)還價(jià)的

主要內(nèi)容圍繞價(jià)值增值的兩個(gè)方面一功能與成本。討價(jià)還價(jià)的雙方都力求在交易中使自己獲

得更多的價(jià)值增值，因此，對(duì)購(gòu)買者來(lái)說(shuō)，希望購(gòu)買到產(chǎn)品物美而價(jià)廉;而對(duì)供應(yīng)者來(lái)說(shuō)，

則希望提供的產(chǎn)品質(zhì)次而價(jià)高。購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力，取決于它各自以下幾個(gè)方

面的實(shí)力。

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

③縱向一體化程度。

④信息掌握的程度。

(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場(chǎng)占有率而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是通常意義上的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)通常是以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加

對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來(lái)。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下面幾種情況下可能是很激烈的:①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力

敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢;③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的;④產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生

產(chǎn)能力;⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高

2.對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略

五種競(jìng)爭(zhēng)力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的威脅力量。公司必須尋

求幾種戰(zhàn)略來(lái)對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量。

首先，公司必須自我定位，通過(guò)利用成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì)把公司與五種競(jìng)爭(zhēng)力相隔離，

從而能夠超過(guò)它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

其次，公司必須識(shí)別在產(chǎn)業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響更少一點(diǎn)，這就是

波特提出的“集中戰(zhàn)略”，

最后，公司必須努力去改變這五種競(jìng)爭(zhēng)力。公司可以通過(guò)與供應(yīng)者或購(gòu)買者建立長(zhǎng)期戰(zhàn)

略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來(lái)減少潛在進(jìn)入者的威

脅，等等。

3.第六個(gè)要素一互動(dòng)互補(bǔ)作用力

哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)?亞非在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，提

出了第六個(gè)要素，即互動(dòng)互補(bǔ)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競(jìng)爭(zhēng)力理論框架。

亞非認(rèn)為，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)(指相互配合一起使用)的產(chǎn)品或

服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認(rèn)真識(shí)別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略會(huì)使企業(yè)獲得重要

的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；パa(bǔ)互動(dòng)可以使產(chǎn)品或服務(wù)增值，擴(kuò)大市場(chǎng)需求。

根據(jù)亞非教授提出的互補(bǔ)互動(dòng)作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定

位時(shí)，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企

業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)程度。隨著行業(yè)

的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供培訓(xùn)、共

享信息等，還可考慮采用捆綁式經(jīng)營(yíng)或交叉補(bǔ)貼銷售等策略。

4.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時(shí)是有效的，但它也存在著局限性，具體

包括：

(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化。這些變化可能

從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能

是錯(cuò)誤的。

(3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理

分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信

息，但這?假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對(duì)于任何企、也來(lái)講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息

既不可能也無(wú)必要。

(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分俏商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系

以減輕相互之間威脅的可能性。

?產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析

產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析，波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)

入者、替代品、購(gòu)買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)

度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來(lái)看起著關(guān)

鍵性作用，產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對(duì)于每種競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重要的。

1.五種競(jìng)爭(zhēng)力分析

（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。

潛在進(jìn)入者將在從兩個(gè)方面減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的利潤(rùn)：第一，進(jìn)入者瓜分原有的市場(chǎng)

份額獲得一些業(yè)務(wù);第二，進(jìn)入者減少了市場(chǎng)集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，減少價(jià)格-

成本差。

對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)

有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障

礙”。

①結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成

本、分銷渠道、其它優(yōu)勢(shì)及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模

經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，

其單位成本趨于卜降。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時(shí)，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^(guò)最小有效規(guī)模

經(jīng)營(yíng)的老企業(yè)對(duì)于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢(shì)，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。

2）現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵資源的控制?，F(xiàn)有企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對(duì)資金、專

利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)，分銷渠道，學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如

果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必須的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。

3）現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢(shì)上。這是產(chǎn)品差異化

的結(jié)果，產(chǎn)品差異化是指由F顧客或用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)的忠實(shí)程度不同。而

形成的產(chǎn)品之間的差別。

②行為性障礙（戰(zhàn)略性障礙）。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段所形成的

進(jìn)入障礙。報(bào)復(fù)手段主要有兩類：

1）限制進(jìn)入定價(jià)。限制進(jìn)入定價(jià)往往是在位的大企業(yè)報(bào)復(fù)進(jìn)入者的一個(gè)重要武器，特別

是在那些技術(shù)優(yōu)勢(shì)正在削弱、而投資正在增加的巾場(chǎng)上，情況更是如此。在限制價(jià)格的背后

包含有一種假定，即從長(zhǎng)期看?，在一種足以阻止進(jìn)入的較低價(jià)格條件下所取得的收益，將比

一種會(huì)吸引進(jìn)入的較高價(jià)格條件的收益最大。在位企業(yè)企圖通過(guò)低價(jià)來(lái)告訴進(jìn)入者自己是低

成本的，進(jìn)入將是無(wú)利可圖的。

2)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場(chǎng)常見(jiàn)的一種報(bào)