1戰(zhàn)略引程之四

——戰(zhàn)略意圖與創(chuàng)新聚焦【戰(zhàn)略引Ⅳ】

2021.5.29ZOOM

學(xué)習(xí)地圖：這堂課講什么？2【戰(zhàn)略引學(xué)習(xí)地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結(jié)執(zhí)行設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學(xué)習(xí)內(nèi)容戰(zhàn)略意圖愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用3戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略承諾（Strategicmitment）的概念及其形式4戰(zhàn)略承諾是企業(yè)在綜合考慮自身資源、能力和外部環(huán)境變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)的核心價(jià)值觀對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者做出的一種根本性和長(zhǎng)期性的承諾，這些承諾將在根本上決定企業(yè)未來的一系列重要的戰(zhàn)略選擇【第一條】為了使某著名企業(yè)成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。————《某著名企業(yè)基本法》企業(yè)的戰(zhàn)略承諾在內(nèi)容上不能過于具體，以免企業(yè)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化中錯(cuò)失發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)的戰(zhàn)略承諾在內(nèi)容上也不能過于寬泛，以免企業(yè)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化中缺乏約束而過于冒險(xiǎn)?；谀康暮蜏贤▽?duì)象的不同，企業(yè)戰(zhàn)略承諾存在多種其他表述形式，這些表述形式都是從戰(zhàn)略承諾中演繹出來的，主要突出和傳播戰(zhàn)略承諾中的某部分或某幾部分內(nèi)容，包括企業(yè)愿景、戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)信條...某著名企業(yè)也是類似...5企業(yè)愿景是企業(yè)對(duì)未來的一種憧憬和期待，是對(duì)內(nèi)外部利益相關(guān)者的長(zhǎng)期承諾和價(jià)值驅(qū)動(dòng)，其核心內(nèi)容是表述企業(yè)希望長(zhǎng)期恪守的經(jīng)營(yíng)范圍和追求目標(biāo)《某著名企業(yè)基本法》第一條就是“企業(yè)愿景”的最佳詮釋【第一條】某著名企業(yè)的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！赌持髽I(yè)基本法》實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)長(zhǎng)期承諾價(jià)值驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)范圍追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴哈默爾和普拉哈拉德在《跨國(guó)公司使命》（1987年）和《戰(zhàn)略意圖》（1989年）中提出了“戰(zhàn)略意圖”的概念，成為企業(yè)愿景的大眾化表述6戰(zhàn)略意圖：企業(yè)愿景的一種大眾化的表達(dá)和傳播形式，其核心內(nèi)容也是表述企業(yè)希望長(zhǎng)期恪守的經(jīng)營(yíng)范圍和追求目標(biāo)因此，戰(zhàn)略意圖可以等同于企業(yè)愿景（vision）...我們應(yīng)該把戰(zhàn)略意圖（StrategicIntent）和戰(zhàn)略區(qū)分開來，“意圖”是指長(zhǎng)期的目標(biāo)和方向，而不是指具體的計(jì)劃。比如日本的一家挖土機(jī)制造商———小松制作所，就把自己的戰(zhàn)略意圖（長(zhǎng)期目標(biāo)）定為“包圍卡特匹勒”，卡特匹勒是當(dāng)時(shí)世界上最大的挖土機(jī)制造商。這就是小松制作所1965年的戰(zhàn)略意圖，盡管那時(shí)它的規(guī)模很小，甚至在日本國(guó)外都沒有市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)它的技術(shù)相對(duì)也是落后的，產(chǎn)品范圍和設(shè)計(jì)樣式都還很少，它不可能制定出在1965～1980年超過卡特匹勒的具體計(jì)劃，但它的目標(biāo)是清楚的：成為該行業(yè)的大哥大，也就是說要打敗卡特匹勒。由此可見，對(duì)一個(gè)公司而言，戰(zhàn)略意圖就是要瞄準(zhǔn)目前還不能講不詳細(xì)計(jì)劃的目標(biāo)...

——《跨國(guó)公司使命》...戰(zhàn)略意圖并不僅僅是雄心的釋放（司雄心勃勃但因缺乏目標(biāo)而倒下了）。這一概念還包括如下積極的管理過程∶將企業(yè)組織的注意力集中干成功的本質(zhì);通過向員工傳達(dá)目標(biāo)價(jià)值?而激發(fā)活力.讓個(gè)人與團(tuán)閉隊(duì)都能作出貢獻(xiàn)。當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)提出?管理的新定義以保持熱情;利用意圖并始終如一地指導(dǎo)資源配置...?...戰(zhàn)略意圖作用于企業(yè)的時(shí)間是相當(dāng)長(zhǎng)的?，F(xiàn)有能力與資源對(duì)之而言遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這就迫使企業(yè)變得更加具有創(chuàng)造力，最大限度地利用有限的資源。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念注意力集中于現(xiàn)在資源與機(jī)遇之間的相稱程度，但戰(zhàn)略意圖使資源與雄心毫不相稱...

——《戰(zhàn)略意圖》戰(zhàn)略意圖是“我們要去哪里”，由愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、近期目標(biāo)構(gòu)成；前者相對(duì)穩(wěn)定（確保企業(yè)的獨(dú)特性），后者是動(dòng)態(tài)的7愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)我們最終的理想是成為什么？財(cái)務(wù)目標(biāo)、非財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)、非財(cái)務(wù)目標(biāo)“戰(zhàn)略意圖比戰(zhàn)略本身更加本源，先有戰(zhàn)略意圖，再有戰(zhàn)略。所以企業(yè)家應(yīng)該野心勃勃（ambitious），要擁有高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意圖，因?yàn)橛脩舻挠彩菬o窮的”——加里·哈默爾案例【某著名企業(yè)成立至今戰(zhàn)略意圖的變遷】“三分天下”“使能數(shù)字化，構(gòu)筑萬物互聯(lián)的智能世界”“全球行業(yè)領(lǐng)先者”起步及創(chuàng)業(yè)期（1988-1995年）發(fā)展壯大期（1996-2000年）二次增長(zhǎng)期（2011-目前）戰(zhàn)略意圖我們不必害羞談?wù)撌姑姑╩ission），不過就是“（重大的）任務(wù)”8《碟中諜1》《碟中諜2》《碟中諜3》《碟中諜4》《碟中諜5》《碟中諜6》宗旨核心價(jià)值觀（追求）第一條某著名企業(yè)的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使某著名企業(yè)成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。...“使命”在中文里是一個(gè)過于“宏大”的詞匯，但在英文里卻最普通不過為了避免這種誤讀，也有人將mission翻譯為“宗旨”使命和愿景:德魯克和科林斯等人的研究9德魯克和科林斯等人的研究德魯克：對(duì)使命的研究科林斯：對(duì)愿景的研究戰(zhàn)略意圖-使命：德魯克對(duì)使命的研究（《管理的實(shí)踐》，1954年；《巨變時(shí)代的管理》，1994年）10德魯克是第一位系統(tǒng)研究企業(yè)使命的學(xué)者,他強(qiáng)調(diào)使命對(duì)于企業(yè)及企業(yè)管理具有非常重要的意義企業(yè)的目的有且只有一個(gè)適當(dāng)?shù)亩x，那就是創(chuàng)造顧客（Thereisonlyonevaliddefinitionofbusiness?purpose∶tocreateacustomer.）。滿足顧客的需要，就是每個(gè)企業(yè)的宗旨和目的（Tosatisfythecustomeristhemissionandpurposeofeverybusi-ness.）。——德魯克《管理的實(shí)踐》目的（purpose）：我們的事業(yè)是什么?宗旨（mission）：我們的事業(yè)應(yīng)該是什么管理者在提出“我們的事業(yè)是什么”這一問題時(shí)，需要思考“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”以及“我們的事業(yè)將會(huì)是什么”，以確保自身的業(yè)務(wù)發(fā)展始終運(yùn)行在正確的軌道上?！拔覀兊氖聵I(yè)是什么”、“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”、"我們的事業(yè)將會(huì)是什么”構(gòu)成了德魯克關(guān)于企業(yè)管理的“經(jīng)典三問”戰(zhàn)略意圖-愿景：科林斯對(duì)愿景的研究（《基業(yè)長(zhǎng)青》，1994年）111994年詹姆斯C.科林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》(“BuiltoLast:SuccessfulHabitsofVisionarypanies”)一書中研究了18家居于世界前列的異常卓越的公司的歷史，發(fā)現(xiàn)擁有一個(gè)核心理念是這些公司成長(zhǎng)歷程中的首要因素，他稱之為”愿景”（Vision）1996年，科林斯和波拉斯在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《構(gòu)建公司的愿景規(guī)劃》一文。在該文中，展了自己的管理思想，提出了一種新的管理框架,這使得”愿景規(guī)劃”理論變得更加嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范、作核心理念核心價(jià)值觀核心目的（使命）未來圖景大膽目標(biāo)生動(dòng)描述Big，Hairy，AudaciousGoals（宏大、艱難、大膽的目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)BHAG目標(biāo)后的美好景象進(jìn)行真切誘人的詳細(xì)描述一個(gè)組織最重要的一套永久信條（不需要外部認(rèn)可）組織存在的理由某著名企業(yè)的愿景與使命是把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界——某著名企業(yè)官網(wǎng)戰(zhàn)略意圖：核心價(jià)值觀、使命、愿景12核心價(jià)值觀愿景使命核心價(jià)值觀在企業(yè)價(jià)值判斷中起主體作用，它對(duì)企業(yè)的動(dòng)機(jī)和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。所以企業(yè)必須先提煉出自己的核心價(jià)值觀，然后根據(jù)價(jià)值觀來確定公司的使命和愿景。?一個(gè)企業(yè)要先有自己的核心價(jià)值觀，然后以此價(jià)值觀為基礎(chǔ)，明確組織的（愿景）使命，根據(jù)愿景（使命）來制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，再將戰(zhàn)略規(guī)劃詳細(xì)分解為可以執(zhí)行的年度、季度、月度計(jì)劃，然后再按照計(jì)劃分步實(shí)施，直到達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)這個(gè)順序不能顛倒，否則本末倒置，不能先確立公司愿景（使命），然后再根據(jù)愿景（使命）來確立公司的核心價(jià)值觀戰(zhàn)略意圖-需要回答我們事業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)范圍、未來圖景以及階段性目標(biāo)(寬泛)13德魯克“事業(yè)三問”：“我們的事業(yè)是什么”、“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”、"我們的事業(yè)將會(huì)是什么”？經(jīng)營(yíng)目的我們的事業(yè)為什么存在？經(jīng)營(yíng)范圍我們的事業(yè)是（應(yīng)該是）什么？未來圖景我們的事業(yè)將會(huì)是什么？企業(yè)戰(zhàn)略意圖是指企業(yè)在戰(zhàn)略上最希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或企業(yè)致力于實(shí)現(xiàn)的最主要的戰(zhàn)略任務(wù)，往往體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)性和進(jìn)攻性,但是這個(gè)階段關(guān)于經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)范圍、未來圖景的描述是相對(duì)寬泛的(更詳細(xì)在”創(chuàng)新聚焦”)戰(zhàn)略意圖-目標(biāo)14戰(zhàn)略目標(biāo)，是戰(zhàn)略意圖企業(yè)戰(zhàn)略之間的連接點(diǎn)制定目標(biāo)的主要依據(jù)來源于對(duì)戰(zhàn)略意圖的理解戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)關(guān)于未來需要努力實(shí)現(xiàn)目的的一種可以精確測(cè)量的描述,是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值，即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖過程中所希望達(dá)到的階段性結(jié)果（定量或定性）業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略目標(biāo)公司層面戰(zhàn)略目標(biāo)職能層面戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次目標(biāo)體系關(guān)注要點(diǎn)市場(chǎng)占有率/利潤(rùn)總額...營(yíng)業(yè)收入/投資收益率/...職能活動(dòng)有效性/速度/...戰(zhàn)略意圖-目標(biāo)：目標(biāo)的形式——平衡計(jì)分卡、績(jī)效金字塔、績(jī)效棱柱15績(jī)效金字塔績(jī)效棱柱1990年凱文·克羅斯2002年安迪·尼利?利益相關(guān)者的滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)1996年卡普蘭平衡計(jì)分卡目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖：目標(biāo)的確定165、事件驅(qū)動(dòng)法4、上下共識(shí)法1、倍數(shù)增長(zhǎng)法2、行業(yè)標(biāo)桿法3、投入回報(bào)法具體目標(biāo)的確定戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定，一般有五種方法——1、按照行業(yè)中平均增長(zhǎng)速度的2-3倍確定增長(zhǎng)目標(biāo)2、與行業(yè)標(biāo)桿保持一致或略高于標(biāo)桿的增長(zhǎng)速度3、根據(jù)投入和期望回報(bào)率來確定每年的業(yè)績(jī)目標(biāo)4、通過反復(fù)溝通，上下達(dá)成共識(shí)，完成業(yè)績(jī)目標(biāo)5、關(guān)鍵事件（例如IPO、再融資）下任務(wù)必須達(dá)成目標(biāo)體系框架可以劃分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)兩類17一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映價(jià)值創(chuàng)造能力的指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）修正的經(jīng)濟(jì)增加值（REVA）反映投資報(bào)酬率的指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率反映盈利能力的指標(biāo)凈利潤(rùn)率每股收益、每股凈資產(chǎn)、每股主營(yíng)業(yè)務(wù)收入戰(zhàn)略指標(biāo)反映客戶和市場(chǎng)能力的指標(biāo)市場(chǎng)占有率指標(biāo)客戶滿意度指標(biāo)客戶盈利性分析指標(biāo)反映業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)流程效率考核指標(biāo)流程效果考核指標(biāo)反映員工及創(chuàng)新能力的指標(biāo)員工方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)企業(yè)創(chuàng)新能力指標(biāo)目標(biāo)體系框架是基本選擇的范圍，具體需要根據(jù)自身的組織背景（如行業(yè)特征、企業(yè)規(guī)模、組織構(gòu)架、生命周期和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等）選擇合適的指標(biāo)體系18市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額銷售價(jià)格生產(chǎn)效率生產(chǎn)耗費(fèi)差異化戰(zhàn)略√√√②②低成本戰(zhàn)略√√②√√兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的盈利能力指標(biāo)√第一戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)②=重要但非戰(zhàn)略性（不太可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失?。?shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，管理者十分關(guān)注銷售價(jià)格，與之相關(guān)的指標(biāo)會(huì)仔細(xì)核算并嚴(yán)格控制，這些是對(duì)他們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行效率的關(guān)鍵衡量指標(biāo)實(shí)行低成本、高銷量戰(zhàn)略的企業(yè)，管理者必須確保他們有對(duì)市場(chǎng)份額、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本等指標(biāo)進(jìn)行日常核算的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)19#戰(zhàn)略意圖#不僅要理解自己的戰(zhàn)略意圖，還要理解客戶的戰(zhàn)略意圖和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖“以客戶為中心”，首先是需要理解客戶的戰(zhàn)略意圖（“以客戶為中心”不是一句空話）要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖，理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖（：戰(zhàn)程維：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)）3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（代表作《企業(yè)參謀》）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素——大前研一主要作品：《企業(yè)參謀》《企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦》《新企業(yè)戰(zhàn)略》《某著名企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》《某著名企業(yè)成熟期成長(zhǎng)戰(zhàn)略》《品質(zhì)國(guó)家戰(zhàn)略》...公司顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手petition）公司自身（Corporation）“以客戶為中心”不僅僅是企業(yè)文化...誰是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?華人競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師（陳明哲）的戰(zhàn)略思維不妨了解一下20現(xiàn)任美國(guó)維吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座理學(xué)會(huì)(AcademyofManagement)暨戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)(StrategicManagementSociety)終身院士，是全球著名的企業(yè)戰(zhàn)略專家、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論創(chuàng)始人陳于哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與賓夕法尼亞大學(xué)華頓商學(xué)院，其教學(xué)、研究與咨詢范圍橫越歐、美、亞三洲陳明哲講授的企業(yè)戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，以及中西企業(yè)戰(zhàn)略思維比較等課程，深受好評(píng)。研究著作甚豐，是第一位三度榮膺國(guó)際戰(zhàn)略管理學(xué)會(huì)最佳論文獎(jiǎng)和頂級(jí)學(xué)術(shù)期刊《管理評(píng)論》最佳論文獎(jiǎng)的學(xué)者21他提出的競(jìng)爭(zhēng)概念——”市場(chǎng)共同性”和“資源相似性”,有助于我們了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生態(tài)“市場(chǎng)共同性”和“資源相似性”框架，可以幫助企業(yè)在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:如果雙方產(chǎn)品極其相似、替代程度高，在多個(gè)市場(chǎng)同時(shí)展開競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗，那么兩者就互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如某著名企業(yè)、某著名企業(yè)在全球智能手機(jī)、IOT市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。如果雙方在組織能力\組織結(jié)構(gòu)、組織文化、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、管理流程等有形和無形的企業(yè)資源上的配置非常相似，也可以視對(duì)方為潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如中國(guó)平安曾經(jīng)高薪聘請(qǐng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以外的投行、銀行高管，相關(guān)企業(yè)得以判斷中國(guó)平安將會(huì)很快成為其領(lǐng)域的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)共同性高低資源相似性質(zhì)高低順豐VS某著名企業(yè)（為什么說順豐以后最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是某著名企業(yè)？）22戰(zhàn)略意圖與市場(chǎng)洞察(企業(yè)外部和環(huán)境分析)之間存在著互為前提的矛盾關(guān)系在BLM框架中，先市場(chǎng)洞察，還是戰(zhàn)略意圖？在開始進(jìn)行外部和環(huán)境分析之前，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理者還不能夠確定一些最基本的前提，例如是否需要堅(jiān)持企業(yè)原有的戰(zhàn)略意圖和宗旨等，那么企業(yè)外部和環(huán)境分析將是毫無目的和漫無邊際的但是，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理者從一開始就明確不修改企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨的內(nèi)容，那么企業(yè)戰(zhàn)略管理者對(duì)企業(yè)外部和環(huán)境的分析可能受到局限，錯(cuò)失一些來源更廣泛的機(jī)會(huì)或者威脅因此,戰(zhàn)略意圖與市場(chǎng)洞察需要相互交替進(jìn)行分析(一般從市場(chǎng)洞察開始,了解外部環(huán)境變化以及自身的資源能力)23創(chuàng)新聚焦從戰(zhàn)略意圖到創(chuàng)新聚焦24戰(zhàn)略意圖，需要聚焦和落地戰(zhàn)略意圖核心使命未來圖景創(chuàng)新·聚焦業(yè)務(wù)聚焦業(yè)務(wù)創(chuàng)新野心勃勃的戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，需要聚焦和落地，這就是“創(chuàng)新聚焦”的中心任務(wù)寬泛聚焦宏大敘事腳踏實(shí)地創(chuàng)新聚焦要回答三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是改變業(yè)務(wù)組合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；二是尋求創(chuàng)新方法，用創(chuàng)新方法實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合；三是發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘潛在的資源25業(yè)務(wù)組合：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要?jiǎng)?chuàng)新聚焦，不但需要實(shí)現(xiàn)最佳的業(yè)務(wù)組合，還要找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)。（戰(zhàn)略要?jiǎng)?chuàng)新）創(chuàng)新模式：進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗(yàn)，創(chuàng)新聚焦可以針對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)（如新客戶、新價(jià)值主張、新盈利模式）資源利用：從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化績(jī)效時(shí)間原有領(lǐng)先業(yè)務(wù)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)下一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)某著名企業(yè)成長(zhǎng)路徑競(jìng)爭(zhēng)能力人才運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)消費(fèi)者業(yè)務(wù)（手機(jī)、電視）云業(yè)務(wù)某著名企業(yè)魅族OPPOVIVO某著名企業(yè)蘋果夾擊夾擊目標(biāo)高端某著名企業(yè)手機(jī)以“逆天拍照”為核心賣點(diǎn)確定業(yè)務(wù)組合,是為了保證企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。企業(yè)的核心命題，是如何從現(xiàn)有的增長(zhǎng)曲線邁向新的增長(zhǎng)曲線（新的業(yè)務(wù)）以實(shí)現(xiàn)不斷增長(zhǎng)26不管是人的壽命，還是組織的生命，其發(fā)展軌跡是一條“S”曲線：基業(yè)長(zhǎng)青不是永遠(yuǎn)只做一種業(yè)務(wù)，而是不斷從原有的增長(zhǎng)曲線躍遷到另一條增長(zhǎng)曲線績(jī)效時(shí)間<贏時(shí)思變>(（曼努埃爾·亨斯曼斯)原有領(lǐng)先業(yè)務(wù)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)下一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)卓越績(jī)效企業(yè)成長(zhǎng)路徑競(jìng)爭(zhēng)能力人才新生曲線死亡曲線從另一個(gè)角度看，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖不能憑空而來，需要具體的業(yè)務(wù)承載，否則就是“戰(zhàn)略空想主義”。那么，業(yè)務(wù)到底是什么?27一項(xiàng)業(yè)務(wù)可以從三個(gè)方面來界定：客戶群體、客戶需求以及滿足方式Q:某著名企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？如果你的回答是“某著名企業(yè)”，那么你就和99%的人一樣，回答錯(cuò)了Q:業(yè)務(wù)的拓展，要看客戶需求（本質(zhì)上就是“能力”）的相似性，而不是“產(chǎn)品”的相似性業(yè)務(wù)如何滿足客戶的需求客戶到底需要什么誰是我們的客戶群體從根本上看，業(yè)務(wù)組合是基于環(huán)境大勢(shì)和產(chǎn)業(yè)終局而作出的短、中、長(zhǎng)期的布局28業(yè)務(wù)范圍能力要求核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)已經(jīng)具備能夠獲得或開發(fā)需求不確定探索和優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)，持續(xù)性創(chuàng)新擴(kuò)展現(xiàn)有和構(gòu)建新的商業(yè)、關(guān)聯(lián)創(chuàng)新探索各種可能，對(duì)潛在機(jī)會(huì)、突破性和商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行投資戰(zhàn)略焦點(diǎn)未來的智慧城市未來的都市交通未來的驅(qū)動(dòng)技術(shù)回想一下：某著名企業(yè)的業(yè)務(wù)布局企業(yè)業(yè)務(wù)組合,可以借助“戰(zhàn)略價(jià)值-財(cái)務(wù)價(jià)值”模型進(jìn)行規(guī)劃29戰(zhàn)略價(jià)值（與公司能力系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致）財(cái)務(wù)價(jià)值高（5分）低（1分）C.旗艦業(yè)務(wù)（增長(zhǎng)）E.奶牛業(yè)務(wù)（增長(zhǎng)或持續(xù)保持收益）B.存在一定協(xié)調(diào)一致度業(yè)務(wù)（整合或出售）D.干擾因素（剝離、縮減或停止投入，終止業(yè)務(wù)）A.“孤星”業(yè)務(wù)（出售或維持相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)）不引人注目（1分）引人注目（5分）[案例分析]基于對(duì)不同細(xì)分領(lǐng)域的“外部產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)”和“資源能力”的分析，得到公司的業(yè)務(wù)組合...30戰(zhàn)略價(jià)值（與公司能力系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致）C組業(yè)務(wù)B組業(yè)務(wù)D組業(yè)務(wù)E組業(yè)務(wù)智慧交通（4.9；3.7）2.33分3.66分3分綜合管廊（3.8；4.2）智慧社區(qū)（3.1；3.5）智慧場(chǎng)館（2.6；4.0）咨詢與服務(wù)（4.3；4.4）智慧停車（3.3；4.0）電子車牌（1.0；4.4）高（5分）低（1分）財(cái)務(wù)價(jià)值不引人注目（1分）引人注目（5分）ETC產(chǎn)品（4.9；3.2）軟件開發(fā)大數(shù)據(jù)A組業(yè)務(wù)類別指標(biāo)權(quán)重得分財(cái)務(wù)價(jià)值市場(chǎng)規(guī)模0.205.0

增長(zhǎng)速度0.304.0

行業(yè)利潤(rùn)0.204.0

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度0.153.0

政策影響0.155.0

戰(zhàn)略價(jià)值股東資源0.303.0

客戶資源0.203.0

過程資源0.304.0

投入要素資源0.104.0

市場(chǎng)信息資源0.103.0

業(yè)務(wù)組合的另一面,是戰(zhàn)略節(jié)奏（以下為示例）問題31種子業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)智慧交通/智慧場(chǎng)館智慧社區(qū)/咨詢服務(wù)“短跳”戰(zhàn)略：強(qiáng)化并拓展當(dāng)前業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)/電子車牌“中跳”戰(zhàn)略：充分利用現(xiàn)有資源和能力尋求新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展“長(zhǎng)跳”戰(zhàn)略：為未來業(yè)務(wù)拓展奠定基礎(chǔ)[創(chuàng)新聚焦]是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)的，是解決企業(yè)增長(zhǎng)和效率問題的（任何一個(gè)戰(zhàn)略其核心都是增長(zhǎng)和效率）32持續(xù)增長(zhǎng)，從核心業(yè)務(wù)開始——祖克市場(chǎng)挖潛式增長(zhǎng)相鄰市場(chǎng)拓展式增長(zhǎng)能力完善式增長(zhǎng)顛覆式增長(zhǎng)為什么并購？并購的根本目的，是并購能力有效增長(zhǎng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（一般5年有一個(gè)正增長(zhǎng)率）必須有效增長(zhǎng)；一般來說，企業(yè)增長(zhǎng)方式一般有四種——今日頭條（抖音、快手）映客盒馬...增長(zhǎng)方式之一：市場(chǎng)挖潛式增長(zhǎng)（案例：亞馬遜）33原理：在現(xiàn)有市場(chǎng)和現(xiàn)有客戶群體中發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)遇，這些機(jī)遇包括尚未被他人開發(fā)的重大增長(zhǎng)前景案例：亞馬遜實(shí)施Prime會(huì)員制，客戶購買之后可以，這極大的利用了亞馬遜強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，同時(shí)帶來了新的收入，后來被證明獲得了巨大的成功（某著名企業(yè)模仿這一策略推出Plus會(huì)員制；當(dāng)當(dāng)為何沒有？）產(chǎn)品市場(chǎng)相同不同相同不同市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化聚焦資源，深耕細(xì)作（不產(chǎn)品/市場(chǎng)開發(fā)，也進(jìn)行不多元化）增長(zhǎng)方式之二：相鄰市場(chǎng)拓展式增長(zhǎng)（案例：佳能）34原理：利用現(xiàn)有能力進(jìn)入可創(chuàng)造出優(yōu)勢(shì)的相鄰市場(chǎng)；“相鄰”包括相鄰的客戶、渠道、地域、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和價(jià)值鏈等案例：佳能公司利用精密機(jī)械技術(shù)不斷發(fā)展照相機(jī)、攝像機(jī)、打字機(jī)、傳真機(jī)、掃描機(jī)、復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)等相關(guān)性業(yè)務(wù)（科大訊飛）相鄰產(chǎn)品相鄰客戶相鄰渠道相鄰地域相鄰價(jià)值鏈相鄰業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)非直營(yíng)分銷目前群體的子細(xì)分未滲透的細(xì)分群體新的細(xì)分群體全新產(chǎn)品新一代產(chǎn)品補(bǔ)充產(chǎn)品支持服務(wù)全球擴(kuò)張本地前向整合外部銷售能力后向整合全新需求新模式新替代品增長(zhǎng)方式之三：能力完善式增長(zhǎng)（案例：某著名企業(yè)）35原理：逐步拓展能力體系（環(huán)環(huán)緊扣的發(fā)展能力），也被稱為“能力鏈條化”，即每一項(xiàng)新的能力都與現(xiàn)有能力體系相匹配，并不斷促進(jìn)企業(yè)建立起一系列全新的業(yè)務(wù)案例：某著名企業(yè)領(lǐng)先的物流體系、及時(shí)響應(yīng)的客服體系，都是某著名企業(yè)在發(fā)展后期逐漸建立的能力，并成為企業(yè)的護(hù)城河（淘寶、當(dāng)當(dāng)模仿這一策略分別自建物流或者和順豐等快遞公司合作；當(dāng)當(dāng)為何沒有自營(yíng)生鮮產(chǎn)品？）研發(fā)制造營(yíng)銷創(chuàng)意定價(jià)設(shè)計(jì)交易倉儲(chǔ)售后配送品牌商零售商某著名企業(yè)科技/某著名企業(yè)產(chǎn)發(fā)/某著名企業(yè)工業(yè)品增長(zhǎng)方式之四：顛覆式增長(zhǎng)（案例：皇氏）36原理：完全發(fā)育新的能力，并以新的業(yè)務(wù)模式和新的能力交付來應(yīng)對(duì)巨變（上市公司為什么特別擅長(zhǎng)并購？）案例：皇氏集團(tuán)（乳液+影視雙輪驅(qū)動(dòng)，目前在考慮文旅產(chǎn)業(yè)、康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)）37企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)攀爬S曲線的過程，起步階段平緩，積累了一段時(shí)間后進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段，進(jìn)入成熟期后又變得平緩卓越績(jī)效企業(yè)的關(guān)鍵在于還沒等曲線變得平緩之際就開始著手尋找并跨越下一條S曲線，通過不停的跨越S曲線實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)4種增長(zhǎng)方式是市場(chǎng)挖潛式增長(zhǎng)、相鄰市場(chǎng)拓展式增長(zhǎng)、能力完善式增長(zhǎng)、顛覆式增長(zhǎng)[創(chuàng)新聚焦]的第二個(gè)任務(wù)是，如何找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合（解決戰(zhàn)略的另一個(gè)核心問題——效率）？38嚴(yán)格來說，“創(chuàng)新聚焦”也是屬于“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”的一部分；但是它更多強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新問題（效率問題），這需要技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新技術(shù)改變模式改變（價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)、價(jià)值生態(tài)）大小大突破創(chuàng)新（eg.基于基因和生物技術(shù)的藥物開發(fā)）常規(guī)創(chuàng)新（eg.英特爾、蘋果、微軟）架構(gòu)創(chuàng)新（eg.數(shù)字影像）顛覆創(chuàng)新（eg.谷歌安卓免費(fèi)操作系統(tǒng)）技術(shù)創(chuàng)新需要模式創(chuàng)新護(hù)航：一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新，需要為其設(shè)計(jì)多種商業(yè)模式：企業(yè)可選擇超過其機(jī)會(huì)成本的、可實(shí)現(xiàn)的、企業(yè)價(jià)值最高的商業(yè)模式；至于是采取全新設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，還是沿用已有商業(yè)模式，并不重要；技術(shù)創(chuàng)新為模式創(chuàng)新構(gòu)建門檻：任何商業(yè)模式創(chuàng)新要想建立長(zhǎng)期的有效優(yōu)勢(shì)，需要掌控某種稀缺的資源能力，或者商業(yè)模式可以持續(xù)地升級(jí)。這些有效優(yōu)勢(shì)可以通過技術(shù)創(chuàng)新來構(gòu)建；為利益相關(guān)者設(shè)計(jì)模式并推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新：如果能為利益相關(guān)者設(shè)計(jì)一種好的商業(yè)模式并以此推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新并銷售創(chuàng)新產(chǎn)品，就實(shí)現(xiàn)了雙贏重大技術(shù)路線需要抉擇企業(yè)模式創(chuàng)新不只有一個(gè)維度，而是可以在三個(gè)層面上展開：價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)、價(jià)值生態(tài)39研發(fā)服務(wù)制造銷售采購營(yíng)銷企業(yè)A企業(yè)D企業(yè)C企業(yè)B生態(tài)系統(tǒng)X生態(tài)系統(tǒng)Z生態(tài)系統(tǒng)Y創(chuàng)新層次價(jià)值生態(tài)價(jià)值網(wǎng)價(jià)值鏈企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生態(tài)簇創(chuàng)新空間生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式戰(zhàn)略總之，技術(shù)創(chuàng)新與模式創(chuàng)新的關(guān)系，猶如空氣與水之于人的關(guān)系：兩者都很重要且不能分開（科創(chuàng)板支持硬科技+商業(yè)模式）價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在設(shè)計(jì)、采購、制造、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等過程中形成的活動(dòng)的集合體價(jià)值網(wǎng)是由客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和它們之間信息流構(gòu)成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值生態(tài)是不同的生態(tài)系統(tǒng)（生態(tài)系統(tǒng)x、生態(tài)系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)z）嫁接的新系統(tǒng)[案例分析]蘋果是怎么打敗諾基亞的？40諾基亞：我們沒有做錯(cuò)什么但是我們輸了。。。真的“沒有做錯(cuò)”嗎？我在戰(zhàn)略文件中提出忠告：整個(gè)手機(jī)行業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)正在轉(zhuǎn)移。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各家公司憑借的更多是軟件實(shí)力，而非硬件能力。競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)也從諸如塞班、MeeGo、iPhoneiOS這樣的單一的操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向了類似iTunes、OviStore、iAd這種多元化的生態(tài)系統(tǒng)。而且對(duì)于一家企業(yè)來說，它構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的能力也比其組織能力更為重要。我在文件中對(duì)這一問題進(jìn)行了說明：“在這個(gè)行業(yè)中，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵不在于‘誰擁有最好的設(shè)備’，而是取決于‘哪款設(shè)備最利于消費(fèi)數(shù)字化內(nèi)容’以及‘哪款設(shè)備可以獲得最多的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容’?！薄镀珗?zhí)樂觀——諾基亞轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力》如果我們沒有與開發(fā)者建立起良好的生態(tài)關(guān)系，從而也就無法積累像蘋果和安卓社區(qū)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的那些關(guān)鍵的應(yīng)用程序，那又會(huì)怎樣呢？如果我們?cè)谶@些方面都進(jìn)展不順，那無論我們的硬件是否出色，或者我們提供的用戶體驗(yàn)是否完美，這些相對(duì)而言都沒有什么意義——《偏執(zhí)樂觀——諾基亞轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力》模式創(chuàng)新的三個(gè)層面中,價(jià)值鏈創(chuàng)新屬于第一個(gè)層面，識(shí)別出產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行創(chuàng)新41一切轉(zhuǎn)型，都是價(jià)值鏈的重構(gòu)；否則就是轉(zhuǎn)行某著名企業(yè)通過重構(gòu)價(jià)值鏈，成就其在智能手機(jī)業(yè)務(wù)的輝煌采購研發(fā)制造營(yíng)銷渠道12345服務(wù)6不同行業(yè)成功的關(guān)鍵因素不同，但都對(duì)收益和市場(chǎng)占有率帶來巨大的影響原材料：咖啡、石油、化工...設(shè)備：造船、鋼鐵、芯片...設(shè)計(jì)：服裝、汽車、音箱...銷售：保險(xiǎn)...服務(wù)：電商...技術(shù)：白酒...專利：復(fù)印機(jī)...企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源是有限的，不需要從原材料到售后服務(wù)面面俱到，不可能在所有的方面都占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。只要在其中的某一兩個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，便能夠在所屬行業(yè)中保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新屬于第二個(gè)層面，價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新意味通過設(shè)計(jì)不同的交，往往可實(shí)現(xiàn)全新的價(jià)值創(chuàng)造方式，化解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的已有優(yōu)勢(shì)42案例1：中國(guó)各種飲料（例如涼茶）都做得不錯(cuò)，但是唯獨(dú)可樂（非?？蓸?紛煌可樂）做不起來：這是因?yàn)橹袊?guó)做的可樂在與某著名企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)使用的是一樣的商業(yè)模式（而碳酸飲料行業(yè)的關(guān)鍵成功因素是渠道/品牌）；案例2：以色列公司SodaStream用的是與某著名企業(yè)不一樣的商業(yè)模式（水瓶+蘇打粉+不同口味的濃縮液）；當(dāng)它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關(guān)方都與某著名企業(yè)不同推論1：某著名企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是基于自己的商業(yè)模式所形成的，多年以來無人能夠真正挑戰(zhàn)。但是，當(dāng)后來者使用不同的商業(yè)模式迎戰(zhàn)時(shí)，某著名企業(yè)強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)就無效化，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的威力推論2：商業(yè)模式創(chuàng)新是基于價(jià)值網(wǎng)而設(shè)計(jì)的：不但可利用價(jià)值網(wǎng)建立自己新的優(yōu)勢(shì)，也可以利用價(jià)值網(wǎng)來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已有優(yōu)勢(shì)（360免費(fèi)策略，瑞星為什么