普通高等教育“十一五”國家級規(guī)劃教材北京高等教育精品教材喬忠主編管理學(xué)（第4版）機(jī)械工業(yè)出版社

第六章激勵激勵的含義，需要、動機(jī)和行為模式；幾種典型的激勵理論：需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論和綜合激勵模式；激勵實務(wù)：員工需要分析，激勵手段的選擇和應(yīng)用，對員工團(tuán)體的激勵

本章內(nèi)容要點第一節(jié)激勵的含義（一）需要的含義及形成條件需要的含義：

指人們由于缺乏某種東西而產(chǎn)生的生理或心理上的不平衡狀態(tài)。形成條件：感到缺乏某種東西；期望得到這種東西。一、需要、動機(jī)、行為與激勵（二）動機(jī)的含義與功能、與行為的關(guān)系動機(jī)的含義：

指驅(qū)動和誘導(dǎo)人們?nèi)氖履撤N活動的動因。動機(jī)的功能：始發(fā)功能：即能夠引發(fā)行為，促使人們產(chǎn)生某種活動的功能；選擇功能：即能使人們選擇目標(biāo)及行為方式，促使人們的行為朝著特定的方向進(jìn)行；調(diào)整與反饋功能：即當(dāng)某一個動機(jī)引發(fā)了行為，行為的結(jié)果又會反過來對動機(jī)產(chǎn)生影響。動機(jī)與行為的關(guān)系：需要產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)引發(fā)行為。當(dāng)然，并非每一個動機(jī)都能引發(fā)行為，只有最強(qiáng)烈的動機(jī)（稱為優(yōu)勢動機(jī)）才會引起行為。一、需要、動機(jī)、行為與激勵（三）激勵的含義指在分析人們需要的基礎(chǔ)上，將組織目標(biāo)與個人需要相聯(lián)系，通過一定的手段在使員工的需要不斷得到滿足的同時，激發(fā)其工作的積極性，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而自發(fā)、主動地貢獻(xiàn)自己的力量。一、需要、動機(jī)、行為與激勵（一）古典學(xué)派代表人物泰勒工人工作的最重要的目的是獲得經(jīng)濟(jì)收入，因此應(yīng)建立一套良好的工資體制。只要給予員工合理的經(jīng)濟(jì)報酬，就能提高他們的工作積極性。二、管理理論發(fā)展中對激勵的觀點（二）行為科學(xué)學(xué)派員工不但有經(jīng)濟(jì)上的需求，還有社會方面的需求。因此可以用調(diào)節(jié)人際關(guān)系、改善勞動條件等方法提高員工的工作積極性。（三）美國管理學(xué)家麥格雷戈二、管理理論發(fā)展中對激勵的觀點對人性的認(rèn)識管理措施X理論厭惡工作、逃避責(zé)任、盲從嚴(yán)加監(jiān)督與控制，把懲罰視為重要的管理手段，把金錢當(dāng)作主要的激勵手段。Y理論愿意承擔(dān)責(zé)任，有主動性與創(chuàng)造性，喜歡工作帶來的滿足感創(chuàng)造條件，賦予員工更多的權(quán)力與責(zé)任，使他們充分發(fā)揮潛力，以達(dá)到自我實現(xiàn)與組織目標(biāo)的一體化。（四）權(quán)變理論學(xué)派人在不同環(huán)境、不同時間會有不同的動機(jī)與需要。因而激勵措施也應(yīng)多樣化，并根據(jù)具體的人來采取相應(yīng)的激勵措施。二、管理理論發(fā)展中對激勵的觀點第二節(jié)激勵理論三類激勵理論主要理論內(nèi)容型激勵理論需要層次理論、ERG理論、成就需要理論、雙因素理論。過程型激勵理論期望理論、公平理論、目標(biāo)理論、強(qiáng)化理論綜合型激勵理論波特-勞勒的綜合激勵模式、勒溫的場動力論（一）需要層次理論的內(nèi)容需要層次理論是美國心理學(xué)家馬斯洛于20世紀(jì)40年代提出的。他把人類的多種需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要。一、需要層次理論安全需要

社交需要尊重需要

自我實現(xiàn)需要生理需要（一）需要層次理論的內(nèi)容一、需要層次理論生理需要:指人類生存最基本的需要，如食物、水、住所等。安全需要:指保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。社交需要:包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。尊重需要:包括自尊和受到別人尊重兩方面。自我實現(xiàn)需要:指個人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。需要各層次的相互關(guān)系：

一、需要層次理論五種需要像階梯一樣從低到高，逐層上升。一個層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。不同層次的需要不可能在同一等級內(nèi)同時發(fā)生作用，在某

一特定的時期內(nèi)總有某一層次的需要在起著主導(dǎo)作用。需要滿足了就不再是一種激勵力量。（二）需要層次理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用一、需要層次理論需要的層次一般激勵因素管理措施1.生理需要食物、住所等基本的工作、住宅設(shè)施、福利設(shè)施2.安全需要

職位的保障、意外的防止安全的工作條件、雇傭保證、退休金制度、健康保險、意外保險3.社交需要

友誼、愛情、團(tuán)體的接納和諧的工作小組、同事的友誼、團(tuán)體活動制度、互助制度、娛樂制度、教育培訓(xùn)制度4.尊重需要地位、權(quán)力、責(zé)

任、尊重、認(rèn)可考核制度、晉升制度、獎金制度5.自我實現(xiàn)需要成長、成就挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作、工作成就、相應(yīng)決策參與制度（一）雙因素理論的內(nèi)容二、雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格（FrederickHerzberg）于20世紀(jì)50年代后期提出激勵因素成就、責(zé)任、獲贊賞、升職保健因素企業(yè)政策、工作環(huán)境、薪金、同事關(guān)系很滿意中性很不滿意雙因素理論的兩個要點：1、滿意與不滿意赫茨伯格的雙因素理論打破了傳統(tǒng)的滿意-不滿意的觀點。他認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。二、雙因素理論傳統(tǒng)觀點赫茨伯格觀點滿意不滿意

滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意（激勵因素）（保健因素）2.內(nèi)在激勵與外在激勵雙因素理論實際上將激勵分為內(nèi)在激勵與外在激勵兩種內(nèi)在激勵是從工作本身得到的某種滿足外在激勵是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接的滿足二、雙因素理論雙因素理論的兩個要點：二、雙因素理論雙因素理論的局限性:

赫茨伯格所采用的研究方法有一定的局限性。缺乏普遍使用的滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)。赫茨伯格認(rèn)為滿意度與工作效率之間存在一定的關(guān)系，但他的研究中只考察了滿意度，而沒有涉及工作效率。二、雙因素理論

（二）雙因素理論在管理中的應(yīng)用1、注重對員工的內(nèi)在激勵重新設(shè)計工作任務(wù)，使員工的工作內(nèi)容豐富化，從而使員工能在工作中得到責(zé)任、成長和成就感等高層次需求的滿足。對管理層員工及技術(shù)人員可實施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴(kuò)大其自主權(quán)和工作范圍，并提供富于挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使其能力能得到充分發(fā)揮。對員工的成就及時給予肯定、表揚(yáng)，使其感到自己受到重視和信任。二、雙因素理論

（二）雙因素理論在管理中的應(yīng)用2、正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系

在對員工的激勵中，不應(yīng)忽視保健因素，但也不應(yīng)過分注重改善保健因素。飽和點逐漸衰減保健因素

滿足弗魯姆（VictorVroom）認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個人帶來具有吸引力的結(jié)果時，人們才會采取這一特定行為。激勵力量=效價×期望值激勵力量的效果直接表現(xiàn)為人們的積極性。效價是指被激勵對象對所要達(dá)到目標(biāo)的價值的認(rèn)定。期望值指被激勵對象對目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計，是一種主觀概率。三、期望理論

（一）期望理論的內(nèi)容人們可以自覺地評價自己努力的結(jié)果和得到的報酬。報酬必須緊密地聯(lián)系員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)行為。企業(yè)的獎勵制度必須隨個人的績效而定。人們對其從工作中得到報酬的評價（效價）是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性工作。三、期望理論

（二）期望理論在管理中的應(yīng)用確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)期望心理

幫助員工調(diào)整期望值，調(diào)動積極性

正確處理努力與績效之間的關(guān)系正確處理績效與獎勵需要的關(guān)系三、期望理論實踐中的具體做法:公平理論是美國的斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（J.StaceyAdams）在20世紀(jì)60年代提出的。員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們的工作積極性不僅受到其所得報酬的絕對值的影響，更受到相對值的影響。相對值來源于橫向比較與縱向比較。四、公平理論（一）公平理論的內(nèi)容所得A

付出A＝所得B

付出B公平（1）所得A

付出A所得B

付出B＞不公平(報酬過高)（2）A代表某員工;B代表參照對象所得A

付出A所得B

付出B＜不公平(報酬過低)（3）四、公平理論橫向比較:付出指每個人對自己(或他人)的努力、資歷、知識、能力、經(jīng)驗及貢獻(xiàn)的主觀估計。所得指付出后所得到的報酬，如工資、獎金、福利待遇、晉升、進(jìn)修機(jī)會等。四、公平理論橫向比較解釋:式（1）表示，當(dāng)A通過和B的比較，覺得二人付出與所得之比相等，感到公平，因而心情舒暢，努力工作。式（2）表示，當(dāng)A通過和B的比較，覺得自己的收付比高于對方，感到占了便宜，但也會產(chǎn)生內(nèi)心不安。式（3）表示，當(dāng)A通過和B的比較，覺得自己的收付比低于對方，感到吃了虧而滿心怨氣。四、公平理論橫向比較解釋:縱向比較指個人對工作的付出與所得與過去進(jìn)行比較時的比值比較的結(jié)果有三種：現(xiàn)在的收付比等于過去，他會認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。現(xiàn)在的收付比大于過去，他可能不會覺得報酬過高，因而工作積極性不會因此而有大的提高。現(xiàn)在的收付比小于過去，他會認(rèn)為不公平，工作積極性會下降。四、公平理論縱向比較:當(dāng)人們積極投入（投入值為正），卻得到消極懲罰（所得為負(fù)），同投機(jī)取巧、假公濟(jì)私、無投入的人相比，用公平理論的公式衡量，值可能相等。亞當(dāng)斯的公平理論無法解釋這種情況。付出與所得只是當(dāng)事人的主觀判斷，實際中難以找到量化標(biāo)準(zhǔn)，只能是定性的分析。四、公平理論理論存在的缺陷:亞當(dāng)斯的公平理論表明，一個人所得的相對值比絕對值更能影響人的工作積極性。所以管理者需更多地注意實際工作結(jié)果與個人所得之間的公平合理性。管理者除了制定公平的獎酬體系外，還要及時體察員工的不公平心理，并認(rèn)真分析、教育員工正確認(rèn)識、對待自己和他人。四、公平理論

（二）公平理論在管理中的應(yīng)用

強(qiáng)化理論是由美國的斯金納(Skinner)提出。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)。強(qiáng)化是指對一種行為給與肯定或否定（獎勵或懲罰），這種行為結(jié)果可以在一定程度上影響或控制該行為的重復(fù)出現(xiàn)與否。五、強(qiáng)化理論

（一）強(qiáng)化理論的內(nèi)容正強(qiáng)化又叫積極強(qiáng)化，是用某種具有吸引力的結(jié)果對某一行為進(jìn)行鼓勵和肯定，使其重現(xiàn)和加強(qiáng)。這種有吸引力的結(jié)果在管理中表現(xiàn)為獎酬，如認(rèn)可、贊賞、增加工資、職位提升、高獎金、提供滿意的工作條件等。實際應(yīng)用時應(yīng)注意以下幾點：所選用的強(qiáng)化物要恰當(dāng)，對于被強(qiáng)化對象有足夠的獎酬力度強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性強(qiáng)化的順序必須能確保在以后各個階段激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)獎酬宜及時，方法宜多樣五、強(qiáng)化理論正強(qiáng)化：（二）強(qiáng)化理論在管理中的應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化，又叫消極強(qiáng)化：指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不愉快的后果（如批評、懲罰等），使員工為了減少或消除可能會作用于其身的某種不愉快的刺激，從而使其行為符合要求或避免做出不符合要求的行為。在實際工作中，應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化應(yīng)注意實施負(fù)強(qiáng)化事先需規(guī)定好哪些行為不符合要求，若出現(xiàn)這些行為時會受到何種處罰。否則，員工很容易無意或有意地做出某些不符合企業(yè)要求的行為。五、強(qiáng)化理論負(fù)強(qiáng)化：自然消退有兩種方式：一是對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度上的否定使其自然消退。另一種是指原來用正強(qiáng)化手段鼓勵的有利行為由于疏忽或情況改變，不再給與正強(qiáng)化，使其逐漸消失。五、強(qiáng)化理論自然消退：指用批評、降薪、降職、罰款等帶有強(qiáng)制性、威脅性的措施來創(chuàng)造一種令人不愉快甚至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以表示對某種不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲罰是阻止錯誤行為發(fā)生的方法，它的速度通?？煊谧匀幌酥械暮鲆暿侄危湫Ч皇菚簳r的，并可能會在以后對員工產(chǎn)生不愉快的消極影響，如對員工心理上造成恐懼、害怕，甚至產(chǎn)生對抗心理，出現(xiàn)無故缺勤甚至辭職等嚴(yán)重行為。五、強(qiáng)化理論懲罰：公平感滿意感內(nèi)在獎勵外在獎勵對達(dá)到目標(biāo)后得到獎酬的效價對達(dá)到目標(biāo)的可能性的估計期望值激勵努力工作績效能力綜合激勵模式由美國學(xué)者波特（Lyman.W.Porter）和勞勒（Edward.E.Lawler）于1968年提出六、綜合激勵模式（一）綜合激勵模式的內(nèi)容波特—勞勒的綜合激勵模型說明了管理者要想使激勵能產(chǎn)生預(yù)期效果，就需考慮以下幾方面的工作：如何根據(jù)個人能力進(jìn)行工作分工。如何設(shè)定合適的工作目標(biāo)。給與什么獎勵才能適應(yīng)不同人的需求，激發(fā)每個人的積極性。設(shè)定什么樣的有效獎勵制度能使員工不斷保持積性。如何進(jìn)行公平考核才能使員工感到公平、合理，使員工真正感到滿意。六、綜合激勵模式（二）綜合激勵模式在管理中的應(yīng)用對不同員工的情況加以區(qū)別，按他們的需求的不同進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募钍呛苡斜匾?。不同年齡的激勵不同性別的激勵不同教育水平的激勵不同職業(yè)的激勵不同民族文化背景的激勵一、員工需要的分析第三節(jié)激勵實務(wù)人的激勵過程是內(nèi)部激勵與外部激勵的綜合作用。因此激勵手段也可分為內(nèi)部、外部激勵兩方面。外部激勵是管理者從外部對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)，引向企業(yè)的組織目標(biāo)。外部激勵手段主要有建立有效的獎酬系統(tǒng)，明確目標(biāo)任務(wù)。內(nèi)部激勵是自身產(chǎn)生的發(fā)自內(nèi)心的一種激勵力量。其手段一般有多樣化的工作設(shè)計、明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、提供員工成長與鍛煉的機(jī)會、民主管理制度、精神激勵等。二、激勵手段的選擇和運(yùn)用工作輪換。保持員工原有職位，但將員工從一個崗位轉(zhuǎn)換到另一個崗位，一段時間后再進(jìn)行轉(zhuǎn)換。工作擴(kuò)大化。即訓(xùn)練員工對各方面的工作都有所了解，以增加工作范疇，使員工有機(jī)會運(yùn)用更多的知識與技能來適應(yīng)工作的需要。工作豐富化。把工作責(zé)任、學(xué)習(xí)機(jī)會、成就感等激勵因素滲入員工的工作中，即把具有豐富內(nèi)容的整個工作交給一個人或一個小組完成。（一）激勵與工作設(shè)計二、激勵手段的選擇和運(yùn)用通過讓員工參與管理實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部順暢的溝通，使員工及時了解企業(yè)的目標(biāo)、個人的任務(wù)，能夠滿足員工得到尊重與信任的需求。具體有以下幾方面：員工參與目標(biāo)制定員工參與管理全員參與合理化建議二、激勵手段的選擇和運(yùn)用（二）激勵與民主管理分配制度直接影響著員工的工作積極性。所以在企業(yè)的分配中一定要堅持效率與公平原則，即個人所得要與個人業(yè)績緊密聯(lián)系；分配要公平合理。分配可分為按勞分配和按資分配。按勞分配是按企業(yè)承認(rèn)的定額勞動量和經(jīng)濟(jì)效益量進(jìn)行分配的方式。按資分配是指按投入生產(chǎn)經(jīng)營的資金或資本量參與企業(yè)利潤分配的方式。除了使員工得到的貨幣性的收入外，企業(yè)還可通過福利計劃來對員工進(jìn)行激勵。二、激勵手段的選擇和運(yùn)用（三）激勵與分配制度1.工資、獎金工資、獎金是最直接的貨幣激勵。首先，要區(qū)分激勵對象。其次，工資、獎金基本屬于保健因素，較優(yōu)厚的報酬可在一定程度上消除員工的不滿，但想要真正使其起到激勵作用，還需善于將其轉(zhuǎn)化成激勵因素?？傊べY和獎金作為直接的貨幣薪酬，應(yīng)合理的設(shè)計其固定和浮動部分，以起到更有效的激勵作用。為使工資、獎金起到預(yù)期的激勵作用，還需注意以下兩點：制定合理的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，從結(jié)構(gòu)和體制上保證分配的合理。保證薪金的公平性，并根據(jù)員工的能力與承受程度，在內(nèi)部倡導(dǎo)適度的競爭。二、激勵手段的選擇和運(yùn)用（三）激勵與分配制度2.福利有條件的公司一般都為員工盡量提供好的福利待遇。好的福利待遇可避免員工的不滿，維持已有的工作積極性。如許多公司為員工提供醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障，工作中為員工提供班車、免費(fèi)午餐等。同時，企業(yè)可以通過合理運(yùn)用福利開支，來幫助員工解決生活和工作中的實際困難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，解除工作的后顧之憂。二、激勵手段的選擇和運(yùn)用（三）激勵與分配制度3.股票期權(quán)股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)力。目前在國內(nèi)外一些企業(yè)中通過股票期權(quán)來實行對高層管理人員的長期激勵。即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而高層管理人員的努力與其業(yè)績會在相當(dāng)程度上影響這些因素。工資、獎金的激勵雖可立竿見影，在短期內(nèi)迅速起到激勵作用，但易形成短期行為，使員工更多注意眼前利益，而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。實行股票期權(quán)可將公司效益與管理人員個人收入緊密聯(lián)系起來，從而起到長期激勵管理人員的作用。二、激勵手段的選擇和運(yùn)用（三）激勵與分配制度4.員工持股是指公司的一部分股票由員工持有。實施員工持股后，員工投入企業(yè)的不止是體力和智力，還有資本。員工不僅生產(chǎn)剩余價值，同時也獲得剩余價值。他們不僅是企業(yè)雇用的員工，更是企業(yè)的股東。實施員工持股還應(yīng)注意以下幾方面：員工持股的面應(yīng)越寬越好。股票不應(yīng)作為福利發(fā)放，而應(yīng)以員工對公司的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)取得。實施員工持股，還需要建立相應(yīng)的科學(xué)評價體系。我國在現(xiàn)階段推行員工持股時還應(yīng)具體情況具體分析，企業(yè)不具備相關(guān)條件時，不能盲目推行。二、激勵手段的選擇和運(yùn)用（三）激勵與分配制度對員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)