簡述全過程項目管理

項目管理的必要性：工程項目管理就是運用系統(tǒng)的理論和

方法，對建設工程項目進行的計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制

的專業(yè)化活動簡稱為項目管理?！督ㄔO工程項目的管理規(guī)范》對

工程項目管理作如下解釋，建設工程項目管理的內(nèi)涵是自項目

開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用

目標，進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)，項目策劃是指目標控制

前的一系列籌劃和準備工作。

項目管理的核心任務:是項目的目標控制。

一個建設工程項目由許多參與單位承擔不同的建設任務和管理任

務，如勘察，土建設計，工藝設計，工程施工，設備安裝，工程監(jiān)

理，建設物資供應，業(yè)主方管理，政府主管部門的管理和監(jiān)督等，

各參與單位的工作性質(zhì)，工作任務，和利益不盡相同，因此就形成

了代表不同利益方的項目管理，由于業(yè)主方是建設工程項目實施過

程的總集成者-人力資源，物資資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設

工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此，對于一個建設項目而言，業(yè)

主方的項目管理是該項目的項目管理的核心

全過程管理包含：1.決策階段的管理2.實施階段的管理3.使用

階段的管理

決策階段的管理工作包括：1確定項目實施的組織，2確定和落實

建設地點3確定建設任務和建設原則4確定和落實項目的建設資金5

確定建設項目的投資目標，進度目標和質(zhì)量目標。《建設工程項目的

管理規(guī)范》對工程項目管理作如下解釋，建設工程項目管理的內(nèi)涵是

自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費

用目標，進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)，項目策劃是指目標控制前

的一系列籌劃和準備工作。

業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施的全過程，即在設計前的準

備階段，設計階段，施工階段，動用前的準備階段和保修期分別進

行如下工作，三控三管一協(xié)調(diào)，共計35項管理任務，可控因素人，

技術(shù)，管理，環(huán)境，不可控社會因素，通過努力可以趨利去弊。

建設工程管理的工作是一種增值服務工作，核心任務是為工

程的建設和使用增值，其中工程建設的增值為：

1確保工程建設的安全，

2提高工程質(zhì)量

3有利于投資的控制，有利于進度的控制；

為工程使用的增值：

1確保工程使用的安全，

2有利于環(huán)保

3有利于節(jié)能

4滿足最終用戶的使用功能

5有利于降低工程運營成本

6有利于工程的維護

項目管理的特點：

1服務性，

2科學性

3獨立性，

項目管理服務的范圍及內(nèi)容：

一.管理工作的范圍

根據(jù)國家法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、及實際情況確定工作

范圍

前期報批階段（前期手續(xù)辦理等并獲取有效的批準許

可文件）；

設計階段（方案設計階段、初步/擴初設計階段、施工圖設

計階段）；

施工階段（含各專項及總體驗收報驗、施工過程中全部資

料歸檔）；

竣工結(jié)算階段（協(xié)助業(yè)主制定行之有效的結(jié)算流程，組織

結(jié)算工作，并配合商務談判）；

運行保修階段。

二.項目管理服務具體內(nèi)容

設計階段

協(xié)助甲方進行項目前期總體規(guī)劃；

管理、協(xié)調(diào)各顧問、設計單位按計劃和標準完成

各自工作；

審核各顧問單位、設計單位的工作成果，并協(xié)調(diào)

相關(guān)單位完善修改；

協(xié)助甲方工程/采購部協(xié)調(diào)工程總體建設計劃

（招標、施工計劃）；

各階段、各專業(yè)設計分項分段計劃；

按要求進行實施設計變更管理；

招標采購階段

編制總體招標采購計劃；

編制承包商間的工作界面；

組織承包商資格預審：

組織召開商務會議（工程/采購招標啟動會議、工程

/采購招標文件評審會議、工程/采購招標會議、工

程、采購投標文件評審會議、重大變更處理會議），

促進實現(xiàn)建安費用目標；

統(tǒng)籌采購和招標工作：編制采購、招標技術(shù)要求和技太標

書、負責采購、招標計劃和實施；采購和招標的商務內(nèi)容

由甲方采購部負責。

施工階段

運用大量的控制與管理手段，實施《項目執(zhí)行計劃》,

查；

I）及時整理顧問等（不含質(zhì)量監(jiān)理）提出的整改要

求，發(fā)出要求整改的工作指令；

m）在特殊部位施工期間，進行日常質(zhì)量巡查；

n）實施主要設備/材料封樣管理；

o）對于承包商質(zhì)量行為異常時，適時發(fā)出局部/整

體停工整改的工程指令；

P）協(xié)調(diào)質(zhì)量事故處理。

進度管理

a）編制總進度控制計劃;

b）評估投標文件中承包商提交的進度計劃及相應

技術(shù)保障措施是否相應招標要求和是否具有操

作性；

c）審查承包商的詳細工程進度計劃；

d）審查承包商保證工期的技術(shù)措施；

e）審核施工總平面圖和施工方案，評估他們與施

工進度計劃的協(xié)調(diào)性和合理性；

f）在施工日志中，逐日如實記載影響工程進度的

內(nèi)、夕卜、人為和自然的各種因素，為進度評估提

供依據(jù)；

j）協(xié)調(diào)有關(guān)方，保持設備/材料報批工作的效率；

h）協(xié)調(diào)有關(guān)方，保持核發(fā)設計變更的效率；

i）協(xié)助甲方采購控制計劃，確保甲供設備/材料按

時進場；

j）每月會同甲方工程審計部，對已完工作進行盤

點，然后進行進度評估；

k）當關(guān)鍵工作進度偏離預定目標時，確定進度偏離處理方式.

（一）項目的進度控制

項目進度控制的原則

進度控制應在確保工程質(zhì)量和安全并符合控制工程成本的

原則下進行，應采取動態(tài)的控制方法對工程進度進行主動

控制。

進度控制應以做好合同管理為基礎，通過合同條款明確約

定各合同的工作范圍和工期目標，尤其要重點明確總包與

分包之間、各分包之間的工作界面，并應通過必要的經(jīng)濟獎

罰條款來增強約束力。

進度控制應以實現(xiàn)預期的工期目標為核心，以“任務具體、邏輯

合理、責任清楚、切實可行”為原則，建立并管理好以下兩套計

劃體系（項目三級計劃體系和月/周及專項計劃體系），通過保

持兩套計劃體系的正常運轉(zhuǎn)來具體指導項目參與各方落實合同

規(guī)定的工作。

項目管理部經(jīng)理應負責上述兩套計劃體系的編制、組織實施和檢

查糾偏工作，在實施過程中要采取主動控制、動態(tài)管理的方式，

及時采取糾偏措施，根據(jù)項目的實際進展情況適時調(diào)整各類計

劃。

建立項目兩套計劃體系的工作要點

由項目參與各方共同制定的三級計劃體系

一級計劃：由建設單位、管理/監(jiān)理單位、設計單位及施

工總承包單位四方共同確認的項目進度總控制計劃，內(nèi)

容涵蓋項目建設整個過程所有影響進度的工作，突出建

設單位及管理公司的職責工作，如前期手續(xù)、招投標工作

等。該總控制計劃由項目管理部在公司支持系統(tǒng)的指導下

進行編制，一般應分項目前期和項目施工期兩大階段分

別編制，并相關(guān)各方充分討論并報建設單位批準后實施。

在實施過程中該計劃如發(fā)生重大偏離，項目管理部應根

據(jù)項目的實際進展情況適時調(diào)整，并重新報建設單位批

準后實施。

二級計劃：是在一級計劃的基礎上，由各專業(yè)分包單位編

制、施工總承包單位匯總、管理/監(jiān)理單位審定的專業(yè)工程

施工網(wǎng)絡計劃（僅限一級分包），主要目的是為劃分流水、

協(xié)調(diào)各專業(yè)分包間施工內(nèi)容與順利。二級計劃經(jīng)管理/監(jiān)理

單位審定后應報建設單位備案。

三級計劃：是在二級計劃的基礎上，由施工總承包單位會同

各專業(yè)分包單位編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的短周期（月/

周）施工計劃，突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場

地的占用。三級計劃需經(jīng)管理/監(jiān)理單位審批后執(zhí)行。

由建設單位與管理公司之間建立的月/周及專項計劃體系

月/周及專項計劃體系是以一級計劃為依據(jù)，并結(jié)合該階

段（月/周）或某一專項工作（如招投標）中建設單位/

管理單位需完成的主要任務而編制的，其編制目的是要

約束建設單位/管理單位及時完成各自的工作，避免因建

設單位/管理單位的工作延誤造成施工單位對工期和費用

的索賠。為更好地協(xié)調(diào)配合，雙方約定于每周五下午舉行

工作例會。

月/周及專項工作計劃由項目管理部經(jīng)理根據(jù)公司例本文

件（可從公司內(nèi)部網(wǎng)站下載）編制，其中的月工作計劃和

專項工作計劃需經(jīng)建設單位書面審批同意后執(zhí)行，周工

作計劃按時（每周一）報建設單位即可。月/周及專項工

作計劃應及時上傳公司網(wǎng)站，以便公司支持系統(tǒng)能夠及

時給予各項目管理部以必要的支持和幫助。

月/周及專項工作計劃的編制應將每一項具體工作落實到具體

責任單位與責任人，并列出相應的進度要求。月計劃中還應包括

對上月工作的小結(jié)、當前工作中存在的主要問題以及本月工作重

點等內(nèi)容。

專項工作計劃是為完成某一較復雜的、配合性較強的專項工作而

編制的計劃，專項計劃經(jīng)批準后應隨著月/周計劃的編制將相應

內(nèi)容一并匯入。

項目管理部要定期召開內(nèi)部生產(chǎn)例會，對上月/周計劃的執(zhí)行情

況進行檢查、點評，并布置本月/周工作。對于建設單位或公司

支持系統(tǒng)的工作拖期，項目管理部經(jīng)理應及時給予必要的催促、

提醒。

監(jiān)督實施進度計劃的工作要點

以明確的合同條款來約束參建各方。根據(jù)經(jīng)建設單位批準的

一級進度計劃來確定各個建設合同的工期目標，必要時還

應明確分階段節(jié)點工期目標，并通過嚴謹?shù)暮贤瑮l款來約

束各施工單位（或設計單位）按期完成各自的合同責任。此

外，還應建立必要的獎罰條款，以增強各施工單位（或設計

單位）的合同（工期）意識。

對設計進度的控制。應充分做好設計準備工作，提前組織建設單

位與設計方充分地溝通，盡可能將建設單位的需求一次性提到

位，努力避免在設計過程中反復調(diào)整設計要求。在協(xié)助建設單位

簽訂委托設計合同后，應督促設計方編制并提交本項目《設計進

度計劃》，對其可行性進行審核并提出修改意見，待其定稿后監(jiān)

督其執(zhí)行情況。在設計過程中應特別注意保證按時提供設計方所

必須的依據(jù)性條件（如設計任務書、各類報審修改意見等），且

應定期檢查設計方的出圖進度，發(fā)現(xiàn)進度延誤應及時分析原因

并采取有效措施。

對施工進度的控制。項目管理部專業(yè)工程師應根據(jù)三級計劃定期

檢查施工進度，并將施工進度與施工單位在各施工部位投入的

人、機、物、料相結(jié)合，以綜合分析影響進度的因素。發(fā)現(xiàn)工期

拖延，應及時督促施工單位采取切實可行的的趕工措施，必要

時應召開專題的協(xié)調(diào)會或向施工單位發(fā)出《監(jiān)理通知》，及時解

決進度控制中出現(xiàn)的問題。經(jīng)項目管理部多次督促、協(xié)調(diào)后，施

工單位仍不能采取有效措施加快進度，項目管理部經(jīng)建設單位

同意后，可根據(jù)合同條款與該施工單位充分協(xié)商將該施工單位

的部分工作分割并移交其他單位完成。

工程延期的管理

O

（二）項目的質(zhì)量控制

質(zhì)量控制的原則

項目的質(zhì)量控制應以合同管理為基礎，通過科學的招標投

標程序選擇優(yōu)秀的設計單位、施工總承包單位、分包單位和

材料供應商，以嚴謹?shù)暮贤瑮l款來約束各設計和施工承包

單位全面實現(xiàn)合同約定的質(zhì)量目標。

設計階段應圍繞建筑物的安全可靠、適用、經(jīng)濟三大目標進行控

制。安全可靠性就是要保證工程項目的大部分或全部的使用價值

不致喪失，投資不致浪費；適用性是符合建設單位對使用功能的

要求；經(jīng)濟性是能做到建設周期短、工程投資低、經(jīng)濟效益高。

施工階段應以工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準及驗收規(guī)范等為依據(jù)，

對工程項目施工全過程實施質(zhì)量控制，以質(zhì)量預控為重點。要對

工程項目的人、機、料、法、環(huán)等因素進行全面的質(zhì)量控制，監(jiān)

督承包單位的質(zhì)量管理體系、技術(shù)管理體系和質(zhì)量保證體系落實

到位。要嚴格要求承包單位執(zhí)行有關(guān)材料、施工試驗制度和設備

檢驗制度。要堅持不合格的建筑材料、構(gòu)配件和設備不準在工程

上使用。要堅持本工序質(zhì)量不合格或未進行驗收不予簽認，下一

道工序不得施工。

設計階段質(zhì)量控制工作要點

在充分了解建設單位項目功能需求的基礎上，根據(jù)《項目建設

書》、《可行性研究報告》等有關(guān)批文，組織設計方案招投標工作，通

過方案競爭優(yōu)選設計方案和設計單位。

編制詳細的《設計任務書》，經(jīng)與建設單位、設計單位

充分討論溝通后下達設計單位執(zhí)行，通過《設計任務

書》事先明確項目各專業(yè)設計的功能、標準、檔次、技

術(shù)要求，并適時組織重點設計方案的技術(shù)論證。在設計

過程中如需對《設計任務書》中的有關(guān)內(nèi)容進行變更，

需有相關(guān)專題論證會的會議紀要或由項目管理部給設

計單位簽發(fā)《設計任務書變更單》。

工程一般分方案設計、初步設計和施工圖設計三個階段,

在各設計階段要不定期地對設計質(zhì)量進行檢查，力爭

將設計圖紙的質(zhì)量問題解決在施工之前。

在方案設計和初步設計階段，審查的重點是設計依據(jù)、設計規(guī)

模、項目組成及布局、建筑面積、建筑造型等是否符合相關(guān)主管

部門的審批意見，專業(yè)設計方案的設計參數(shù)、設計標準、設備型

號、系統(tǒng)配置的合理性和先進性，結(jié)構(gòu)選型、建筑外觀和功能是

否能滿足適用、經(jīng)濟、美觀、安全可靠的要求。

在施工圖階段，要審查施工圖紙中所用的材料、構(gòu)配件、設備等

是否符合現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程和規(guī)定的要求；施工圖紙規(guī)定的施工工

藝是否符合現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程的規(guī)定；施工圖紙中有無遺漏、差錯

或相互矛盾之處。

施工階段質(zhì)量控制工作要點

事前控制

核查承包單位的質(zhì)量管理體系，包括機構(gòu)設置、人員配

備（特別是專職質(zhì)量檢查人員）、職責與分工的落實情

況，查險各級管理人員及專業(yè)操作人員的持證情況，

檢查承包單位質(zhì)量管理制度是否健全。

審查分包單位和試驗室的資質(zhì)，包括營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)資

質(zhì)等級證書、專業(yè)施工許可證、人員崗位證書、業(yè)績等。

查驗承包單位的測量放線，包括施工控制網(wǎng)（平面和高

程），軸線控制樁位置，各樓層墻柱軸線、邊線、門窗

洞口位置線、水平控制線、軸線豎向投測控制線等放線

成果。

審查進場的材料、設備、構(gòu)配件質(zhì)量證明文件和實物外

觀，按規(guī)定進行有見證取樣試驗，必要時進行平行檢

驗或會同建設單位到材料廠家進行實考察，簽認材料、

設備、構(gòu)配件報驗資料。

審查施工組織設計和主要分部（分項）工程施工方案。

事中控制

對施工現(xiàn)場有目的地進行巡視，按照有關(guān)質(zhì)量驗收規(guī)

范對施工過程進行監(jiān)督、督導，發(fā)現(xiàn)問題及時要求承包

單位予以糾正，對重要問題應及時簽發(fā)《監(jiān)理通知》，

并嚴格督促承包單位采取有效的整改措施，將整改結(jié)

果填寫《監(jiān)理通知回復單》報監(jiān)理復查。

根據(jù)國家有關(guān)規(guī)范、規(guī)程要求對施工過程的某些關(guān)鍵工序、

重點部位進行旁站，并做好旁站記錄。

在施工前組織承包單位編制《檢驗批、分項、分部工程報

驗計劃》、《施工試驗計劃》，在施工過程中根據(jù)嚴格以工

程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準及臉妝規(guī)范等為依據(jù)，對檢驗

批、分項、分部工程進行驗收，符合要求方準予進行下一

道工序施工，嚴格按《施工試驗計劃》進行有見證取樣試

驗工作。

工程竣工險收

當工程達到基本交驗條件時，應組織各專業(yè)監(jiān)理工程

師對工程質(zhì)量情況、使用功能進行全面檢查，對發(fā)現(xiàn)影

響竣工臉收的問題即使要求承包單位進行整改。

對需要進行功能試驗的項目，應督促承包單位及時進

行試驗；認真審閱試驗報告單，弁對重要項目現(xiàn)場監(jiān)督,

必要時應請建設單位及設計單位派代表參加。

總監(jiān)理工程師組織竣工預驗收，經(jīng)驗收需要對局部進行整改的，應

限期要求承包單位完成整改工作并提交整改報告，復驗合格。

由建設單位（管理公司）組織正式的竣工驗收，對驗收中提出的整改

問題由監(jiān)理單位督促承包單位進行整改。工程質(zhì)量符合要求后，參加

險收各方簽署竣工驗收報告，總監(jiān)理工程師和建設單位代表簽署《竣

工移交證書》。

（三）項目的成本控制

成本控制的原則

可行性研究階段對建設方案認真優(yōu)選，編好、定好投資估算,

考慮風險，打足投資。

設計階段用經(jīng)過審批的投資估算來控制初步設計概算，通

過方案設計招標來優(yōu)選設計單位，要求設計單位限額設計、

量體裁衣，積極合理地采用新技術(shù)、新工藝、新材料，努力

優(yōu)化設計方案。

施工階段嚴格以經(jīng)審批的初步設計概算為控制指標，以合

同管理為基礎，從分解造價控制指標入手，通過招投標等

方式將每一項控制指標落實到每一項合同條款中。要嚴格預

防、控制設計變更、工程洽商、合同變更和違約等引起的費

用增減，一旦發(fā)生費用增減應堅持公正、合理的處理原則。

成本控制還應運用合同和支付等手段確?？偘头职鼏挝?/p>

所獲得的工程款真正用于本項目3

設計階段成本控制的工作要點

設計方案階段是整個投資控制體系中十分重要的階段，根

據(jù)經(jīng)臉數(shù)據(jù)測算，本階段對建設項目總投資的影響可達

75%~85%,方案設計的成功與否將直接關(guān)系到建設項目的最

終命運，故在此階段應充分發(fā)揮公司管理專家的優(yōu)勢，配

合建設單位、協(xié)助設計單位修改完善設計方案；

提前充分了解建設單位的需求，并結(jié)合以往工程經(jīng)驗及當前市

場造價信息，編制詳細的《設計任務書》，明確限額設計指標,

在充分滿足建設單位使用和功能需求的前提下，量體裁衣，控

制成本，達到投資效益最大化的目的，如設計超出限額應及時

組織設計方案的技術(shù)、經(jīng)濟論證。

施工階段成本控制的工作要點

編制《項目成本控制計劃》。依據(jù)經(jīng)中科院批準的項目初步

設計概算和經(jīng)建設單位批準的《項目合同網(wǎng)絡圖》對工程

項目進行分解，編制《項目成本控制計劃》，報請建設單

位批準后做為組織各項招投標工作的依據(jù)。

編制好招標文件（含合同文件），組織好招投標工作。

好的招投標文件主要體現(xiàn)在制訂出清晰的招標范圍、

細致合理的技術(shù)要求及準確可比的報價要求；招標、

評標過程應有嚴格的工作程序，最終的商務談判應

有具體的預期目標，并運用合理談判技巧，以保證

招投標的“公平、公正、公開”，取得合理的合同價

格。

合同條款的制定應有利于工程造價的控制工作，盡

量戒少合同開口，對未決事項應原則性界定明確，

達到：

工程內(nèi)容、施工承包范圍界定全面、完善、準確，工

程接口詳細、確切、責任分明；

確定合理有利的計價原則。包括定額依據(jù)、材料和設

備的價格取定依據(jù)，施工性取費依據(jù)、取費內(nèi)容和系

數(shù)，裝飾材料、特殊材料、進口材料的計價原則和依

據(jù)以及相應施工性取費標準；

確定合同價款調(diào)整的有利原則。約定設計變更、工程

洽商的批復程序和構(gòu)成調(diào)整合同價款限額及內(nèi)容；

確定嚴格、有利于建設單位的工程款支付方式，約定

施工方保證連續(xù)施工的經(jīng)濟能力和管理措施；

確立建設單位對施工單位承包的大宗設備、材料的質(zhì)

量和價格（合同暫估價）的確認與否決權(quán)；

明確約定施工措施費、包干費的內(nèi)容；

建立施工方的履約保證金；

約定施工方的外協(xié)能力，包括：擾民、民擾、市容環(huán)

衛(wèi)、交通、周邊關(guān)系協(xié)調(diào)的經(jīng)濟責任；

明確對施工單位違約（質(zhì)量、進度）行為的處罰條款;

約定施工單位的讓利原則。

嚴格審查施工圖紙。組織各專業(yè)工程師對施工圖紙進行會

審，對施工圖中可能存在的使用功能、位置關(guān)系、數(shù)據(jù)錯

誤、構(gòu)造要求、材料設備選用、丟缺項及闡述不清的問題

及時向設計單位提出，將存在的問題處理在施工圖紙上，

避免工程實體的返工造成工程建設資金的浪費。

嚴格控制工程進度款的批復。工程進度款的支付必須嚴格

執(zhí)行批復程序，堅持做到分項工程質(zhì)量未達到施工合同約

定的質(zhì)量標準，不予批復工程款；核定工程款應依據(jù)施工

合同約定的計價原則和參照施工單位的中標預算，對施工

單位提出的不合理計量、計價、超前的高估冒算堅決予以

核減。

編制《資金使用計劃》，力保工程資金及時到位。依據(jù)合

同條款、設計圖紙、工程施工預算及施工進度計劃定期（季

度）編制《工程資金使用計劃》，每月末在《項目月報》

中根據(jù)資金實際支付情況將對工程資金使用計劃進行完

善、調(diào)整，作為下月的用款計劃上報建設單位。

以預防為主控制設計變更和工程洽商。在組織總包、分包招投

標時，應明確要求投標單位須認真審圖，否則，一般設計圖

紙中存在的“錯、漏、碰、缺”等問題在施工時只可提出技術(shù)

變更、洽商，而不能提出費用增加的要求（但建設單位主動提

出的涉及功能、標準、面積提高的設計變更及設計計算錯誤除

外），這樣將使涉及費用的設計變更、洽商得到非常有效地控

制。

重視合同的制訂及合同的履行，預防工程索賠事件的發(fā)生，在

制訂合同條件時，項目管理部應充分結(jié)合項目及建設單位的

實際情況，確定切實可行、相對合理的合同責任及主要合同條

件（如：付款方式、合同價格、工期等），避免合同條件對施

工單位過于寬松造成建設單位難以履約；或是惡性競爭造成合

同條件過于苛刻，以至于施工單位低價中標，卻給建設單位

帶來高索賠、高風險。

編制《項目戌本控制計劃》的工作要點

項目管理部造價工程師負責《項目成本控制計劃》的編制；

項目管理部專業(yè)工程師配合本專業(yè)《項目成本控制計劃》

的編制；項目管理部經(jīng)理負責《項目成本控制計劃》編制

的組織、指導、協(xié)調(diào)工作；公司造價咨詢部負責《項目成

本控制計劃》編制的指導、審批工作。

項目管理部在形成《項目合同網(wǎng)絡圖》后即著手準備編制

《項目成本控制計劃》，在確定建安總承包合同價后45天

內(nèi)完成編制工作并報建設單位審批。

編制《項目成本控制計劃》的依據(jù)：

經(jīng)批準的項目立項文件、投資估算、初步設計概算；

經(jīng)建設單位批準的合同網(wǎng)絡圖；

已簽署的合同及發(fā)生的費用（建設單位前期發(fā)生的）；

建安總包工程合同及合同價；

施工圖紙；

項目交驗標準；

建設單位對成本控制的要求；

項目管理部經(jīng)理應在確定《項目合同網(wǎng)絡圖》后，組織項

目管理部各專業(yè)工程師在項目管理部造價工程師指導下計

算工程量，項目管理部造價工程師編制《〈項目成本控制計

劃〉編制專項工作計劃》，并納入項目管理部的月/周工作

計劃。其中，市政工程的成本預算由市政主管負責。

制定《項目成本控制計劃》

編制時應遵循的原則性要求：成本控制計劃中工程

費用部分各子項應與合同網(wǎng)絡圖對應；對于總包承擔

工程，以總包合同價加各分包合同價（總包選定分

包）計入，對業(yè)主指定專業(yè)分包工程則以計算所得的

工程量按工程估價的方法計入；

項目管理部專業(yè)工程師在造價工程師指導下完成各

分包工程（供貨）工程量的測算并組織市場詢價，項

目管理部造價工程師負責量、價的核對及各專業(yè)的匯

總，按公司規(guī)定的格式形成《項目成本控制計劃》（初

稿）：

《項目成本控制計劃》（初稿）形成后，項目管理部應組織

由建設單位代表、造價工程師、項目管理部所有人員參加

的專題會，重點討論評審各專業(yè)工程的建造標準、成本控

制指標及成本控制目標，提出修改意見。項目造價工程師

依據(jù)會審提出的意見進行修改、完善，經(jīng)項目管理部經(jīng)理

審核批準后報公司內(nèi)部審核，經(jīng)公司造價咨詢部審核后正

式報建設單位；

《項目成本控制計劃》經(jīng)建設單位書面批準后，作為分項

工程招投標及成本控制工作的依據(jù)，未經(jīng)建設單位書面

審批不得超出確定的各分項工程成本控制目標，遇特殊

情況時必須書面請示建設單位批準。

如因建筑項目標準、功能、面積等調(diào)整而確需編制

或修改《項目成本控制計劃》時，項目管理部必

須書面請示建設單位批準，重新編制或修改后

的《項目成本控制計劃》也需按上述程序進行會

審、審批。

在實際的項目管理過程中，項目成本控制是一個動

態(tài)的控制過程，在各分項工程招投標及成本控

制工作中，應嚴格控制總成本指標，動態(tài)平衡

各分項工程的成本指標。

（四）合同與信息管理

合同管理

根據(jù)項目管理內(nèi)容和范圍要求，項目管理部應組織完成項目的監(jiān)

理、施工、設備和主要材料采購等招標工作，并對其合同實施進行管

理C

我公司具有甲級工程建設招標代理資質(zhì)，有強大的技術(shù)業(yè)務能力,

有豐富的招標代理經(jīng)驗，可協(xié)助業(yè)主進行招標評標活動，評選中標

單位并組織簽訂相應合同。

項目管理部將全過程對建設工程合同、設備和主要材料采購合同

等進行跟蹤管理。

項目管理部在合同管理中應履行業(yè)主的職責，對合同進行宏觀的

管理，監(jiān)理單位、設計單位、承包單位對合同管理則是具體的管

理，并履行各自的職貢。

項目管理部在施工合同實施階段的主要職責有：

業(yè)主作為項目的投資者與所有者，在施工合同實施階段的主要職

責有：

選定業(yè)主代表、任命總監(jiān)理工程師，并以書面形式通知承包商；

根據(jù)合同要求負責解決工程用地征用手續(xù)以及移民等施工前期準

備工作問題；

批準承包商轉(zhuǎn)讓部分工程權(quán)益的申請，批準履約保證和承包人，

批準承包商提交的保險單；

在承包商有關(guān)手續(xù)齊備后，及時向承包商撥付有關(guān)款項；

負責為承包商開證明信，以便承包商為工程的進口材料、設備以

及承包商的施工裝備等辦理海關(guān)、稅收等有關(guān)手續(xù)問題；

主持解決合同中的糾紛、合同條款必要的變動和修改（須經(jīng)雙方

討論同意）；

及時簽發(fā)工程變更命令（包括工程量變更和增加性項目等），并

確定這些變更的單價與總價；

批準監(jiān)理工程師同意上報的工程延期報告；

對承包商的信函及時給予答復；

負責編制并向上級及外資貸款單位送報財務年度用款計劃，財務

結(jié)算及各種統(tǒng)計報表等；

協(xié)助承包商（特別是外國承包商）解決生活物資供應、運輸?shù)葐?/p>

題；

負責組成臉收委員會進行單位工程或分部工程的初步驗收和最終

竣工驗收，并簽發(fā)有關(guān)證書；

如果承包商違約，業(yè)主有權(quán)終止合同并授權(quán)其它人去完成合同。

項目管理部將定期監(jiān)督檢查監(jiān)理單位、設計單位、施工單位履行各

自的職責和業(yè)務情況，完成各自的合同約定內(nèi)容。同時要求監(jiān)理單位

定期匯報對設計、施工等單位的合同管理情況，掌握各階段的合同履

行情況，必要時主持協(xié)調(diào)各方工作。

項目管理部對施工合同的管理主要有：

不可抗力、保險和擔保的管理：在合同中應明確約定不可抗力范

圍；

不可抗力事件發(fā)生后，督促并協(xié)助承包人在力所能及的條件下迅

速采取措施，盡量減少損失。監(jiān)督承包人在不可抗力事件結(jié)束后48

小時內(nèi)向監(jiān)理工程師通報受害情況和損失情況及預計清理和修復的

費用。在不可抗力事件結(jié)束14天內(nèi)向監(jiān)理工程師提交清理和修復費

用的正式報告及有關(guān)資料。項目管理部審核由監(jiān)理工程師報來的上述

資料，按合同約定的方法承擔相應的費用；項目管理部監(jiān)督承包人為

施工場地內(nèi)的本單住人員生命財產(chǎn)和施工機械設備辦理保險，為從

事危險作業(yè)的人員辦理意外傷害保險等；項目管理部審核承包人提供

的履約擔保是否符合合同條款約定并監(jiān)督承包人按合同約定履行自

己的各項義務。

工程轉(zhuǎn)包與分包管理：項目管理部在各分部分項工程開工前，監(jiān)

督檢查承包人不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，也不得將

其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人。項目管

理部監(jiān)督承包人按專用條款的約定分包所承包的部分工程，未

經(jīng)同意，承包人不得將承包工程的任何部分分包。

合同爭議的管理：項目管理部應與承包人商議確定合同爭議的解

決方式，并在合同專用條款中表明。當發(fā)生合同爭議時，應先進

行和解、調(diào)解，當和解與調(diào)解不成時，再按合同條款約定的解決

方式進行仲裁或法院判決。

設計變更和工程洽商及索賠管理

項目管理部將嚴格控制設計變更、工程變更，監(jiān)督監(jiān)理部及承包人按

設計文件監(jiān)理及施工，不得隨意發(fā)生工程變更。當必須發(fā)生工程變更

時，應要求監(jiān)理工程師對發(fā)生的變更內(nèi)容進行認真分析，論證其對

三大控制目標的影響，以及可能引起的連帶索賠風險等。經(jīng)項目管理

部審核批準后，由設計單位進行設計復核，形成設計變更文件。

信息管理

信息管理的基本方法：

加強工程信息管理，，由專人對本工程監(jiān)理信息進行收信、整

理、編纂、分發(fā)和歸檔管理。

認真進行管理信息收集，主要有以下幾方面:

收集建設單位及其上級單位在工程建設過程中對各種有關(guān)進度、

質(zhì)量、投資、合同、材料供應等方面有關(guān)文件、會議紀要、指令、建

議等信息。

收集承包單位在工程建設中有關(guān)進度、質(zhì)量、投資等方面的信

息（例如施組、計劃、施工措施、支付申請、質(zhì)量評定、自檢報告、

質(zhì)量問題報告、事故報告等）。

收集工程建設監(jiān)理中的各項信息（例如監(jiān)理月報；三大控制情

況、與計劃值比較、分析及原因；工地日記；各種報告、監(jiān)理會議紀

要；監(jiān)理工程師對承包單位的指示；圖紙文件發(fā)放記錄、工程質(zhì)量記

錄；竣工臉收記錄、報告；監(jiān)理總結(jié)等）。

對收集的信息及時進行匯總、分析、加工整理，產(chǎn)生決策信息，

及時將信息反饋業(yè)主、監(jiān)理部及有關(guān)單位并及時存盤。

依據(jù)信息，做出科學、合理、正確決策，解決三大控制和合同

管理中出現(xiàn)的問題，卓有成效的完成管理任務。

建立必要的報告制度

在本工程施工監(jiān)理項目中，我公司將隨著管理工作的進展，向

建設單位提交工程監(jiān)理月報、重大問題專項報告、工程階段驗收工作

報告、工程項目總結(jié)報告，從不同的側(cè)重點，向建設單位反映工程狀

況。

監(jiān)理月報

監(jiān)理月報編制、報送要求

月報編制內(nèi)容要全面，情況真實，重點突出，語言簡練，資料

準確，并附必要的圖表和圖片。

月報編制、組冊、裝訂，要標準化、規(guī)范化。

月報的編制周期為（）前。

管理月報主要內(nèi)容

(1)工程樓況。

(2)工程建設組織系統(tǒng)(包括建設單位人員、監(jiān)理人員、承包

單位及分包單位)。

(3)工程進度控制。本月工程進度情況，累計進度情況，與進

度計劃進行比較、分析，本月采取的措施及效果。

(4)工程質(zhì)量控制。分部分項工程質(zhì)量情況統(tǒng)計，工程主要試

驗，檢驗，調(diào)試情況，工程存在的質(zhì)量問題，質(zhì)量情況分析，本月

采取的措施及效果。

(5)工程造價控制。工程計量及工程款審批情況，工程款到位

及欠款情況，本月采取的措施及效果。

(6)材料構(gòu)配件與設備供應及到場情況及供應廠家資質(zhì)的考察

情況。

(7)合同及其它常規(guī)情況的處理。設計變更、工程洽商情況，工

程延期情況，費用索賠確認，天氣對施工的影響等。

(8)本月工作小結(jié)。對工程質(zhì)量，進度，造價等方面的綜合評

價，提出意見和建議以及下月的工作重點。

2.2)重大問題專項報告

在遇有下列重大問題時，監(jiān)理工程師應及時向建設單位做專項

報告。

重大設計變更和工程洽商

遇有重大設計變更和工程洽商時，應及時以專項報告的形式將

提出變更的單位，變更的原因，變更的數(shù)量，變更的內(nèi)容和經(jīng)濟技

術(shù)比較等詳細情況，報告建設單位審批，待審批后再進行處理。

費用索賠報告

遇有工程費用索賠，應以專項報告的形式將提出索賠的單位，

索賠的原因，索賠的金額數(shù)量，索賠的內(nèi)容等詳細情況，報告建設

單位，待與建設單位商定后，再辦理索賠有關(guān)事宜。

重大工程延期專項報告

在工程建設中若發(fā)生工期的延長情況時，應以專項報告形式，

將工期需延長的時間，造成工期延長的原因，監(jiān)理工程師對延期情

況的分析及建議等詳細情況，報告建設單位，待與建設單位商定后，

再辦理工程延期的有關(guān)事宜。

重大事故專項報告

在工程建設中發(fā)生安全、質(zhì)量等重大事故時，應以專項報告的

形式，將事故發(fā)生的時間，地點，發(fā)生的原因，事故情節(jié)等具體情

況，報告建設單位0

其它專項報告：

工程建設中發(fā)生的其它重要情況。

2.3)工程初驗工作報告

驗收報告內(nèi)容

(1)管理工程項目概況——工程特征、合同目標、工程項目組

成及施工進展。

(2)工程管理概述——管理組織機構(gòu)，管理工作程序，工作方

式與方法，管理成效。

(3)工程質(zhì)量理過程——工程項目劃分，管理程控，質(zhì)量檢測,

質(zhì)量事故及缺陷的處理，以及單位、分部、分項工程的質(zhì)量檢查、檢

驗情況等。

(4)工程進展——已完工程量及工程形象，后續(xù)工程施工及相

關(guān)其它專業(yè)施工對驗收工作的影響情況。合同工期目標控制成效，管

理程控等。

(5)合同商務管理——工程變更、合同索賠、工程延期以及合

同爭議情況。

(6)合同支付進展——合同工程計量與支付情況，合同支付總

額及控制成效。

(7)工程評價意見——工程質(zhì)量評價，工程進展及條件評價。

工程項目竣工管理總結(jié)報告

向建設單位提交的管理工作總結(jié)

(1)管理合同履行情況概述

(2)管理任務或監(jiān)理目標完成情況的評價

(3)由建設單位提供的供管理活動使用的辦公用房、車輛、實

險設施移交清單

(4)管理工作總結(jié)的說明等。

工程質(zhì)量評估報告

在工程預驗收合格的基礎上，提出工程質(zhì)量評估報告，評估報

告由總監(jiān)理工程師及監(jiān)理公司技術(shù)總負責人共同簽署。

加強數(shù)據(jù)管理

工程建設數(shù)據(jù)管理是工程管理、監(jiān)理工作一個重要組織部分。

施工過程中的管理、監(jiān)理資料是工程監(jiān)理全過程的印證，管理、

監(jiān)理數(shù)據(jù)管理應貫穿該工程建設的全過程。

建立工程管理、監(jiān)理數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，設數(shù)據(jù)管理人員，對管理、

監(jiān)理資料全過程進行科學系統(tǒng)管理。

該工程建設監(jiān)理資料主要內(nèi)容

根據(jù)《建設工程監(jiān)理規(guī)范》關(guān)于監(jiān)理資料的基本內(nèi)容規(guī)定主要

有以下幾方面:

合同文件

設計文件

工程項目監(jiān)理規(guī)劃及監(jiān)理實施細則

設計變更、洽商記錄

監(jiān)理月報

會議紀要

施工組織設計（施工方案）及監(jiān)理審批文件

分包單位資格報審表及資質(zhì)證明

工程進度控制資料

工程質(zhì)量控制資料

工程造價控制資料

監(jiān)理通知

合同管理及其它事項管理

竣工險收資料

其它往來函件

監(jiān)理管理臺帳及監(jiān)理日