組織協(xié)同，六步搭建共享中心讓人眼花繚亂的離散型組織自工業(yè)革命以來，分工提效一直是組織設(shè)計的關(guān)鍵：從一線作業(yè)到職能管理的分工，從上級到下級的分工，從總部到區(qū)域的分工……可以說分工的身影無處不在、無時不在。在崗位工作復(fù)雜倍增、組織規(guī)模愈發(fā)龐大、競爭力量此起彼伏、客戶需求千變?nèi)f化的發(fā)展背景下，雖然個體效率、局部效率得到了空前的提升，但組織的力量卻日漸薄弱，組織力量的離散程度令人咋舌。如何重聚組織合力、創(chuàng)造組織繁榮，成為新時代企業(yè)不得不考慮的重要命題。組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略執(zhí)行落地的骨骼，組織內(nèi)的人、財、物、信息等均是圍繞組織結(jié)構(gòu)流動的，而組織的核心就是在分工的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)有效的整合。在過往的組織設(shè)計領(lǐng)域，既有形態(tài)上直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、多維立體制等理論模式，也有組織設(shè)計實踐上的經(jīng)典方法，如循證、設(shè)計、實施、優(yōu)化等階段論。從設(shè)計原則來看，有效管理幅度、執(zhí)行和監(jiān)督分離、責(zé)權(quán)利對等這些關(guān)鍵原則也為人所熟知。那么，究竟什么是驅(qū)動協(xié)同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計呢？或許有人會說是分布式、去中心、自組織等新型的組織形態(tài)，但是這些組織形態(tài)要么是理念抽象而操作模糊，要么是只關(guān)注外部的靈活適應(yīng)但不一定解決內(nèi)部的協(xié)同合作。因此，只有我們先摸清組織設(shè)計的底層邏輯是如何鏈接到協(xié)同的，才能做到有的放矢。集中化作為組織設(shè)計的典型力量，雖是一種反時髦理論潮流的主張，但也是組織設(shè)計返璞歸真的號召和實踐。共享中心的淵源與價值早在20世紀80年代，福特汽車、通用電氣分別成立了早期的財務(wù)共享中心，旨在借助信息化、自動化加強公司對財務(wù)的管控，提高運營效率，同時降低運營成本。隨著杜邦、通用電氣的應(yīng)用延伸和場景探索，IBM、惠普等歐美企業(yè)掀起了共享中心建設(shè)的熱潮。IBM實現(xiàn)了“大象跳舞”、走出發(fā)展困境，人力資源共享中心（SSC）便是其中之一的改革設(shè)計。起初，共享服務(wù)中心更多是側(cè)重于從成本降低和效率提升角度進行考慮，但在中國本土化實踐過程中卻進化為共享交付第一步：判條件中心（SDC），這也折射出了共享中心在實踐過程中已經(jīng)從事務(wù)性、重復(fù)性工作和資源整合，升級為面向客戶（管理層、員工等內(nèi)部客戶）的價值交付。因此，共享服務(wù)中心的設(shè)計，日漸成為備受中國本土企業(yè)青睞的一種組織形式。那么，究竟是什么魔力讓共享中心受到了如此之多的追捧呢？總結(jié)下來，共享中心外在上是一種形式和手段，根源是組織資源整合與分工的集成。在共享中心模式下，流程重新優(yōu)化、標準化，工作場景和工作崗位走向集成。具體而言，共享中心的建設(shè)，具有如下價值。對客戶：改善內(nèi)部客戶體驗，減少行政事務(wù)的時間損耗；對企業(yè)：管理與服務(wù)分離，提升運營效率，減少過多的重復(fù)崗位設(shè)置；對員工：增強服務(wù)鏈條協(xié)調(diào)性，多場景下的業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)和信息流轉(zhuǎn)；共享中心模式與傳統(tǒng)職能分工兩種形式，在多維度上具備了鮮明的差異性（詳見第33頁表1）。如何實現(xiàn)共享中心的建設(shè)呢？經(jīng)過多年的咨詢實踐，筆者總結(jié)出如下的路徑和方法，以實現(xiàn)共享中心的逐步落地和優(yōu)化（詳見第33頁圖1）。共享中心作為從財務(wù)拓展到人力資源領(lǐng)域的組織設(shè)計形態(tài)，因為其特別的價值意義可能會受到熱捧。但是，管理學(xué)中強調(diào)組織設(shè)計的權(quán)變性，即組織結(jié)構(gòu)需要匹配組織設(shè)計的要素，而且不同要素之間要能夠調(diào)和并弱化與減少矛盾的產(chǎn)生。那么，共享中心建設(shè)的首要問題就是要思考情境和場景：是什么驅(qū)動了共享中心建設(shè)？換言之，具備了哪些條件就更需要或適合共享模式建設(shè)呢？經(jīng)研究總結(jié)，筆者得出以下結(jié)論。組織規(guī)模越大，建立共享中心的價值和必要性越大；組織年限越長，其內(nèi)部規(guī)范化傾向越強，程序和規(guī)則越具備集中的可能；組織區(qū)域化布局分散程度越高，共享中心模式的優(yōu)勢越發(fā)明顯；組織資源利用場景重復(fù)度越高，共享中心模式的價值空間越大。因此，建設(shè)共享中心需要對于組織規(guī)模和組織年限尤其是標準化方面做出一定判斷。在組織規(guī)模上，一般達到上千人規(guī)模即可推進部分領(lǐng)域的共享中心建設(shè)，場景需求的重復(fù)性和多樣性即可呈現(xiàn)，同時組織對于專業(yè)性服務(wù)要求更高，從而產(chǎn)生了共享中心建設(shè)的“人和”條件。在組織年限上，度過成長期的企業(yè)或處于成長期后期的企業(yè)，內(nèi)部的程序和規(guī)則逐漸清晰、固化，并且對于標準化要求呼聲更高，共享中心的誕生具備了“天時”因素。早期的共享中心實踐，凸顯了多區(qū)域布局公司對于成本管控、效率提升等的關(guān)注，共享中心建設(shè)的“地利”要素?zé)o疑是組織在地域上的分散程度。或許，有人認為組織的數(shù)字化技術(shù)、流程管理能力是共享中心的實施條件。但是，相對于前面的“天時”“地利”“人和”三要素的必要性來看，數(shù)字化技術(shù)、流程管理能力更多是附加因素和有利因素，而不是推動共享中心建設(shè)的源頭力量。這是在組織設(shè)計的時候很容易混淆的，不能本末倒置鬧出笑話。第二步：理需求一般認為，驅(qū)動共享中心建設(shè)的動力是來自專業(yè)部門的價值追求，例如人力資源中心實施三支柱建設(shè)的目的之一，就在于對方案設(shè)計的專業(yè)性要求，要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情，將重復(fù)性和事務(wù)性工作納入共享中心，最終讓“專家中心”聚焦精力做深度研究和方案設(shè)計工作。然而，共享中心的建設(shè)是對原先職能和服務(wù)的整合，必然面臨著要對現(xiàn)有職能領(lǐng)域內(nèi)容的重新梳理和切分。因此，需要職能部門中的關(guān)鍵骨干參與梳理，對原有混合的多重職責(zé)與定位進行分析，比如，哪些屬于專業(yè)能力建設(shè)部分，哪些屬于標準化交付內(nèi)容等。僅僅從專業(yè)職能角度進行梳理，對于共享中心建設(shè)的需求輸入是遠遠不夠的。共享中心一端連著專業(yè)職能部門，另一端則是面向廣大的服務(wù)對象。因此，作為共享中心建設(shè)的需求輸入，需要深入走進客戶之中，以組織敬業(yè)度調(diào)研、小組訪談、問卷調(diào)研、員工成長之旅等方式收集客戶真正所需，解決客戶切實難題。需求多并不可怕，面對需求無法做出判斷和響應(yīng)才是可怕的。因此，企業(yè)要結(jié)合實際情況，對于需求的價值、實現(xiàn)難度、現(xiàn)實緊迫性等進行分析判斷，與服務(wù)對象做好充分的溝通共識，分批次加以優(yōu)化完善，以贏得客戶的認可與理解。第三步：搭團隊組織的變革最重要的是思想認知的調(diào)整，最忌諱的是“換湯不換藥”，原班人馬改個共享中心的名字，但是渾然未對團隊畫像和能力做出要求與調(diào)整。實際上，基于專業(yè)分工、客戶需求和組織定位，共享中心在組織中承擔(dān)了新的角色和期待。按照共享中心成立的動因和運行的特點，以下幾類角色或能力是必要的，如團隊領(lǐng)導(dǎo)者進行中心建設(shè)規(guī)劃和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，信息技術(shù)顧問（可以是外部供給）完善信息化和線上化的場景搭建，服務(wù)顧問進行服務(wù)流程和標準的輸出優(yōu)化等。共享中心團隊的人才畫像，是需要在團隊搭建之初就明確的。在搭建共享中心團隊時，不應(yīng)盲自追求“冰山上”的外在的光環(huán)條件，因為對于服務(wù)標準和流程的熟悉是容易培養(yǎng)和改變的，而真正決定客戶是否滿意、員工是否熱愛工作的才是來自“冰山下”的素質(zhì)。以下是共享服務(wù)中心服務(wù)顧問的人才畫像示例（詳見第35頁表2）。第四步：建流程共享中心提升效率，除了崗位配置的精簡和專業(yè)分工之外，更為重要的就是服務(wù)過程和服務(wù)結(jié)果的標準化程度。一方面，對于客戶服務(wù)的內(nèi)容、方法、渠道不斷標準化，并以清單的形式呈現(xiàn)給客戶。如何確保客戶享受到了一致的服務(wù)，而不是依賴個人喜好或自主性呢？如何確保客戶減少辦理業(yè)務(wù)造成的時間浪費，清晰知道業(yè)務(wù)辦理的規(guī)范和流程呢？對服務(wù)事項予以流程化建設(shè)，不僅是共享中心本身的服務(wù)流程，也是要拉通組織內(nèi)外部流程接口，這是共享中心必須要予以重視和解決的問題。另一方面，在組織設(shè)計實踐領(lǐng)域，已經(jīng)有不少共享中心與市場化接軌，引入外部競爭方倒逼內(nèi)部共享中心實現(xiàn)SLA（服務(wù)等級協(xié)議）的清晰和承諾。因此，共享中心建流程要以清晰的輸出標準化為標志，基于不同場景和客戶服務(wù)等級，實現(xiàn)清晰明確的結(jié)果交付，降低服務(wù)顧問交付的隨心隨意。流程的梳理和完善，不僅實現(xiàn)了內(nèi)部專業(yè)上的分工，而且為數(shù)字化運營和交付提供了基礎(chǔ)保障。第五步：緩上線常有人打趣說，“學(xué)霸兩支筆，差生文具多”。如果一個孩子整天沉迷在花花綠綠的文具之中，對于學(xué)習(xí)的底層邏輯和硬功夫投入不足，成績肯定不會有所提高。信息化時代撲面而來，仿佛一切皆可信息化、線上化，不線上化就顯得落伍、不到位。然而，不少企業(yè)在關(guān)鍵場景、業(yè)務(wù)邏輯、核心流程、權(quán)責(zé)關(guān)系等調(diào)研梳理遠遠不足，盡管在開局就形成了數(shù)字化藍圖，但實際上卻做了很多低效、無用的應(yīng)用層部署，導(dǎo)致末端的用戶體驗不佳。因此，共享中心建設(shè)的關(guān)鍵是對客戶需求、權(quán)責(zé)界面、交付產(chǎn)品、鏈接流程等進行清晰和深度梳理、優(yōu)化，而不是匆忙上馬上線造成難以挽回的體驗差評。具體來說，需要按照交付產(chǎn)品和交付形式“規(guī)劃一批、梳理一批、上線一批、優(yōu)化一批”的節(jié)奏，循序漸進，在滿足一站式服務(wù)的基礎(chǔ)上提升移動智能端的應(yīng)用可能，在實效性和體驗感方面予以平衡。第六步：勤優(yōu)化早期，共享中心建設(shè)的核心定位在于重復(fù)、標準化的內(nèi)容交付，是對于現(xiàn)有資源的整合和零散場景的集成，滿足了基本服務(wù)的需求。進入成熟階段后，除了常規(guī)的線上服務(wù)和線下交付之外，共享中心不再是被動響應(yīng)，而是主動轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的縱深領(lǐng)域。一方面，共享中心團隊要具備產(chǎn)品化的思維，從客戶的真實場景中發(fā)掘潛在需求和應(yīng)用方向。從客戶的需求出發(fā)，結(jié)合公司現(xiàn)有資源，設(shè)計出獨特的、利于雇主品牌形成的差異化產(chǎn)品。另一方面，共享中心作為日常事務(wù)的承接平臺，必然會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)積累。如何充分挖掘現(xiàn)有數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為內(nèi)部經(jīng)營和管理改