人情化管理與制度化管理：領導管人流程管事

前言

一、精益管理與日本文化

2023年11月16日，我率中山大學總裁班學員赴日考察精益管理。一路上，我們感

受最深的就是管理模式與文化習性的關聯(lián)。

精益管理作為一種管理模式不難理解，也不難掌握。但在國內(nèi)公司的應用很不抱負

呢？有的公司應用了精益管理，業(yè)績得到了一定改善，人員卻大量流失，最終業(yè)績還

是下滑；有的公司應用了精益管理，也像以前上馬ISO同樣，熱鬧一陣，最后不了了之,

成為面子工程。

對日本的考察，特別是對日本人生活習慣的考察，讓我們找到了精益管理在國內(nèi)公

司難以扎根的根源：人的習性。

日本人的生活是精益的，或者說，他們過著一種精益生活。生活當中，日本人特別強

調(diào)節(jié)約，杜絕浪費，那精心制作、份量精確的日式料理，讓你品嘗到什么叫不多不少，恰

到好處。

日本人對守時的苛求，能讓你感到生產(chǎn)中的準時只但是是生活中準時的延伸。

那無處不在的整理、整頓、清掃、清潔，讓你覺得他們過的就是一種“5S”的生活。

由此你能知道，日本人在工作中為什么能堅持“5S”。

一切都是自然的：工作與生活相通，管理與習性融合。這才是日本式管理的精髓。

日本人以小氣、吝嗇為榮，所以他們痛恨浪費。中國人以大方、豪氣為榮，所以我們

不怕浪費。

日本人崇尚愚直（過度正直）、地味（質(zhì)樸），所以他們不求大，只求精；不做第一,

要做唯一。他們的工廠主具有“工匠精神”，喜歡腳踏實地，進一步生產(chǎn)現(xiàn)場。

中國人崇尚變通、時尚，所以我們只求大，不求精；寧為雞頭，不為風尾。我們的工

廠主具有“商業(yè)精神”，喜歡在生意場上與人周旋，展示精明。

中國人與日本人有如此多的不同，他們的管理模式我們又豈能容易學到？

然而中國與日本，同為東方文化，并且中國文化在某種限度上可以稱為日本文化的

源頭。正如一位日本公司家所言，他們做管理，靠的是一手拿算盤，一手拿《論語》?？?/p>

見中國文化對他們影響之深。既如此，他們就應當與我們有很多相通之處。分析這些相通

之處，以及如何由相同而不同，才是我們學習日式管理的突破口。

東方文化一個顯著特性是它內(nèi)在的矛盾性。中國人既流行“好漢不吃眼前虧”，“好

死不如賴活”的保命文化，又崇尚“寧為玉碎，不為瓦全”的氣節(jié)文化。一個人究竟如何

選擇，是會根據(jù)特定形式下自身的需要而靈活解決的。這叫變通。

日本人的生活習性上也有很多的矛盾之處：這是一個非常強調(diào)等級的社會，但他們

在收入上卻力求平等。所以，中產(chǎn)階層龐大，號稱“一億中流:同時，他們世界知名公

司的總裁收入也比我們想像的低得多。等級分明和追求平等集于一身。

尊重和服從這對矛盾的價值，也會在日本人身上得到統(tǒng)一。作為消費者，你會處處受

到尊重。作為生產(chǎn)者，卻必須一方面學會服從別人，而不是讓別人尊重你。

殘酷和仁愛這對矛盾，也相容共存在日本式管理中?！敖K身雇傭制”是日本人的發(fā)明，

體現(xiàn)了和衷共濟的仁愛思想，這就是一手拿《論語》的含義。但其實，日本文化是以殘酷

著稱的，日本式管理準確地講是武士道精神在公司管理中的體現(xiàn)。精益管理中的“零庫存”

模式，以及碰到異常時員工有權“拉繩停止整個生產(chǎn)線運作”的模式，體現(xiàn)的都是一種自

我壓迫、背水一戰(zhàn)的心態(tài)。是一種置于死地而后生的心理表現(xiàn)。

當然，日本文化的殘酷性，從武士道推崇的自殘行為中就可以看到。生活當中，日本社會

也是一個不講人情的社會。老人與子女之間人情之淡薄，你只要到日本的游戲廳以及溫泉

就能深切地感受得到。那里，到處是滿頭銀發(fā)無人陪同的老人。這樣的情景，在中國類似

的場合，幾乎是不也許見到的。

仁愛與絕情，日本人兼而有之。有時，你真搞不清這是一個重情的群體，還是一個無

情的群體。日本文化的內(nèi)在矛盾之深由此可見。

二、中國能否以日為師？

問題是，同為集諸多矛盾于一身的東方文化，為什么中日兩國會在公司管理上有主

線不同的文化基礎，管理風格大相徑庭?

其實，我們仔細一比較就會發(fā)現(xiàn)：中國文化與日本文化都具有內(nèi)在的矛盾性，但中

國人解決內(nèi)在矛盾的方式和日本人解決內(nèi)在矛盾的方式截然不同。

中國人用的是“變通術”。有矛盾不假，但我們可以統(tǒng)一在自己身上。需要這個用這

個，需要那個用那個。矛盾的兩極，出現(xiàn)哪一極，由自己選定。于是，一個人有兩張面孔,

一件事有兩種說法。說起話來，“盡管……但是……,’這樣的語法結(jié)構屢屢使用，模棱兩

可、見風使舵之人大行其道。權術玩到了極致，精明成了國粹。

日本人用的則是“分離術”。他們將不同的屬性置于不同的場合下。根據(jù)不同的場合,

大家強調(diào)不同的標準，而不是讓個人決定采用何種對策和表現(xiàn)。

所以，當他們視你為一類時，強調(diào)對你的仁愛；當他們視你為另類時，就對你無情可

言。

當你在生產(chǎn)過程中以生產(chǎn)者的身份出現(xiàn)時，服從成了你必須表現(xiàn)的品性。而當你在生

活中消費時，尊重成了你一定能得到的獎賞。

在權力、身份上，他們強調(diào)等級秩序。在收入分派上，他們強調(diào)平等和諧。

這種“分離術”和我們的“變通術”有何優(yōu)劣之別呢？

“變通術”盡管統(tǒng)一了矛盾，但把選擇的權力給了個人，讓個人根據(jù)不同場合下的自

我需要，變通決策。后果就是管理的原則得不到堅守，管理的真相無人知曉，管理的措施

完全被個人化解。最終的結(jié)果就是：一盤散沙；三條龍成為了一條蟲。

“分離術”也保持了矛盾。但它讓矛盾的兩極處在不同的場合，避免了互相干擾，杜

絕了個人選擇。盡管在不同的場合，他們的行為看似矛盾，但在特定的場合，他們必須按

一個標準去做，個人沒有選擇余地。這就為現(xiàn)代管理最需要的原則性、標準化、執(zhí)行力提

供了文化和習俗的有力保障。

在日本的現(xiàn)代化的過程中，這種“分離術”的運用，讓他們很好地實現(xiàn)了西方科學管

理與東方傳統(tǒng)文化的結(jié)合：

在精神和思想領域，他們更多地保存了自己的傳統(tǒng)；在政治和經(jīng)濟領域，他們更多地

吸取了西方的機制。這種精神與行為的分離、人與事的分離事實上是為東方文化如何吸取

西方文化的精華提供了一個示范，一個成功的社會案例。

假如說，日本公司家的確說過他們的成功是由于一手拿《論語》，一手拿算盤的話,

我們倒不妨把這個“算盤”理解成一種數(shù)量化的管理思想和模式。就這一點來講，恐怕他

們心中的“算盤”早已經(jīng)是西方的科學管理，而不是中國古老的“算盤”概念了。

由此可見，這個一手拿《論語》和一手拿算盤的說法，其實就是東方文明和西方文明

的兼容并蓄之意，只但是他們是兩只手“分開”拿的。

不像我們這個《論語》的“原產(chǎn)地”，人皆一手既抓《論語》，又抓算盤。另一只手

在干什么呢？在比劃著如何變通。悲哉!

其實，看一看中國的近現(xiàn)代史，歷史上中國現(xiàn)代化的哪一次巨大的進步，不是與這

種“分離術”的采用相隨著呢？

毛澤東發(fā)明性地在軍隊設立了管思想和抓軍事兩條線，讓人與事相對分離，發(fā)明了

一支強大的軍隊，為中國現(xiàn)代化的實行提供了強大的政治軍事基礎。

鄧小平發(fā)明性地提出政企分離，使百姓的經(jīng)濟活動從政治活動中相對分離出來，讓中國

人找到了一塊自由施展才華的“自留地”。中國活了！中國人富了！中國經(jīng)濟騰飛了！

每一次的進步，都以“分離”的形式，而不是以“變通”的形式進行，這應當是中國近現(xiàn)

代史給我們最有益的啟示了。

該把“分”的思維引入公司管理中了。用“分離”替代“變通”是公司管理的重生之道，是

中國文化與現(xiàn)代體制在公司結(jié)合的唯一模式。

三、本書架構

——兼論精益管理如何學

本書重點介紹了公司管理中第一個必須完畢的“分離”：人事分離。提出了“領導管

人，流程管事”的分離思想。其核心在于將公司的事情從領導的權力中分離出來，用流程

化的模式進行標準化的管理。將領導的精力更多地放在流程解決不了的問題上去。這既可

以減少成本，又避免了互相干擾，提高了效率。這種模式已通過了近200家公司的實踐,

事實證明是行之有效的。

在人事分離的背景下，該書還提出了流程管事具體的六大控制方法，這些方法的核

心，也是一個字：“分二

第一種方法：限制選擇法。限制“變通”，為“分離術”的導入奠定基礎，掃平障礙。

重點解決人們只圖方便的壞毛病。

第二種方法：橫向控制法。強調(diào)橫向分權，平級制約。讓我們擺脫完全依賴領導的傳

統(tǒng)做法。

第三種方法：三要素法。將控制的要素進行分解，逐項貫徹，做到事事有標準，有制

約，有責任。重點整治管理中“只做不管”的假動作。

第四種方法：分段控制法。將控制過程分段細化，達成集中優(yōu)勢兵力，各個擊破的控

制效果。重點解決“只要結(jié)果，不管過程”的壞習慣。

第五種方法：數(shù)據(jù)流動法。用分數(shù)替代感覺，是這種方法的最終目的。

第六種方法：稽核控制法。該方法將管理活動最終的效果分解到一次次的實行過程當

中。通過多次的檢查稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產(chǎn)生累積效應，最終改變公

司。它重要改變?nèi)藗儭爸恢胤桨冈O計，不重具體實行”的壞習慣。

總之，“分”是我們提倡的管理思維，也是我們從幾百家公司的改造中總結(jié)出來的有

效方法。當然，“分”的工具并不在此書之中，我們有“流程控制卡”、“橫向控制卡”、

“數(shù)據(jù)控制卡”這些工具的使用，才干讓“分”的思想落地，也才干讓“分”的方法見效。

中國社會的現(xiàn)代化，該進入文化層面、哲學層面，以及方法論層面了。盡管現(xiàn)代科學

的引入已經(jīng)在知識層面大大改善和完善了中國文化，培養(yǎng)了一大批具有分析精神和分解

能力的知識分子。但離開教育，離開學校，我們在工作中，在生活中，還是在學“變通”，

用“變通:最終我們還是沒有辦法完畢中國文化和西方管理的結(jié)合，兩者始終是無法黏

合的兩張皮。

思維沒有現(xiàn)代化，人就沒有現(xiàn)代化，社會又何從現(xiàn)代化？

學會了“分”，我們才干找得到細節(jié)，才干管好細節(jié)，才干談論成敗。

學會“分而治之”吧！這也是孫子在《孫子兵法》中對我們的教導。

其實，“分”是為了更好地“合”，分而治之才干合而有序，否則就會混亂不堪。

“人事分離”就是為了把管人與管事這兩種不同風格的管理活動分開解決，由于管事

要細分，管人則要融合。如何做到分而不離、合而不亂是公司管理者的一大課題。本書只

是拋磚引玉，試圖將管理問題的焦點引導至“分”與“合”的實操層面上來，以此尋找一

條中國傳統(tǒng)文化與西方科學管理的結(jié)合之路。

曾偉

2023年12月

第一章人事分離

第一節(jié)人事不分問題不斷

很多領導或公司的老板喜歡把對人的管理和對事的管理打包，交給副手分管，并說：

這個部門、這個工廠、這個車間就交給你了，你幫我管好它。

他們還表達：只要幫我管理好了，你要多少錢都行。番禺有一位老板曾對筆者說：

“曾專家，我這人文化不高，但是我對人很實在。誰要真的對我好，我什么都可以給他J

然而，他失望了。他優(yōu)待過很多下屬，但沒人能將他的廠管好。

為什么領導者把人和事一起交待下去，結(jié)果總是讓自己失望呢？

有兩種情況：第一，你請的人能力不夠；第二，你請的人有能力，但他搞幫派。他不

會讓他下面的人認你。

他怎么會讓下面的人認你呢？他在下面是老大，什么都歸他管：人歸他管，事歸

他管，加薪減薪歸他管，安排崗位也歸他管。這種情況下，下屬肯定認他，這個公司你還

控制得了嗎？

問題的關鍵還在于：他真心幫你管好了嗎？很多情況下，他并沒有真正把事情控制

住，質(zhì)量問題、出貨問題、成本問題一大堆，最后，全交給老板你買單。

做老板的很容易被表面上人對人的服從現(xiàn)象所蒙蔽，直到事態(tài)嚴重了，老板才會知

情，但往往已積重難返。

老板為什么會被蒙騙呢？由于將人和事全交給某一個人管，他就會在他管轄的范

圍內(nèi)形成一個小團隊。這種小團隊有一個現(xiàn)象：欺上瞞下，造假成風，令老板主線無法了

解真實的情況。很多時候老板是有資源、有辦法救急的，但由于你都不知道他做了些什么，

也就無從出面。這是最糟糕的。

我碰到過很多老板說：這次，又是采購員沒有把物料及時買回來，影響了出貨。但之

前他說沒有問題。其實他早點告訴我，我也有辦法解決的，我手里的供應商又不止一家,

問題就是他沒跟我講真話。

所以說，人和事不能打包管理。一旦打包管理，最后的結(jié)果是下面的人一起瞞哄老

板。這點不僅對老板，對一般的公司管理者也是合用的。

人和事不分開就會導致管人和管事的兩難，出現(xiàn)以下兩種領導者不樂意看到的情況:

第一，好了事，得罪了人。管事需要較真，一較真，人與人之間的關系就會出問題。大家

都知道，在我們平時的生活中，隨和的人最有人緣。出去旅游，你說往東，他贊成；你說

往西，他也說好。這樣的人是最討大家喜歡的，一出去旅游就喜歡約他。誰樂意約那個你

說東他偏往西的人呢？但管事情的人是要較真的，人一較真，人際關系就緊張了。所以,

把事情管好了，就容易把人得罪。假如人和事都歸他管，事是管住了，卻把人都得罪了，

于整個的管理工作還是不利。由于事情畢竟還得靠人做。

第二，做好了人，耽誤了事。我們在生活當中能碰到很多這樣的人，人緣特別好，做事一

塌糊涂。你不能給他派活，你交一件他砸一件。由于做事是要講原則的，他整個沒原則，

當然做不好事。

所以我發(fā)現(xiàn)：做人就是給自己定規(guī)矩，會做人的人，總是善于控制自己的情緒，能約束自

己，但他不去約束別人；而管事是要給別人定規(guī)矩、約束別人，管事的人往往無法控制自

己的情緒，所以在做人方面有欠缺。現(xiàn)實中，既懂得給自己定規(guī)矩又懂得給別人定規(guī)矩的

人，可說是鳳毛麟角。這樣的人不是偉人也是高人。

一、好人辦壞事

很多公司的“壞事”都是好人干的。

壞人干壞事我們有辦法：犯了法，就把他送到監(jiān)獄里去；沒犯法，照規(guī)章制度處罰或

辭退他。但是，我們很多公司的“壞事”都是好人干的。

說我們現(xiàn)在公司的人壞，這是不符合事實的。為什么？他們一天到晚干那么長的時

間，這不是每個人都能堅持得了的。

我曾在古鎮(zhèn)碰到一位五十來歲的老板娘，精力特別充沛，經(jīng)常半夜兩點召集管理人員起

來開會。為了配合她的工作節(jié)奏，員工們都住在公司，犧牲掉業(yè)余生活。你說，這樣的員

工還不好嗎？她的一個副總有一天晚上出去辦事，上了哪趟公交車，在哪站下的車，

后來拐了幾道彎，找了誰聊天，她都一清二楚。在這樣嚴密的控制下，這位副總有機會變

壞嗎？

但是有用嗎？沒用。她的公司照樣管理問題一大堆：倉庫堆得很滿，一次清倉就丟棄價值

兩百萬元的廢料；貨出不來，經(jīng)常遭到客戶投訴……最后，不得不找我們征詢公司去解決

問題。

老板都把人管成這個樣子了，事情還管不住，這說明什么？說明管住人和管住事是兩碼

事，千萬別當一回事。你把人管得服服帖帖，但問題照樣會接二連三。

二、強勢不強效

我們很多公司的管理是很強勢的，老板一出來，員工就像老鼠見到貓。但是你要知道,

貓不能天天守著老鼠，更不能每時每刻守著；最終，貓一走，老鼠該干嘛還干嘛。

所以，我認為這個強勢的風格沒有用，由于它的執(zhí)行力很差，導致順而不從的現(xiàn)象

很嚴重。什么叫順而不從明？就是不跟你作對，不反抗你，但就是不聽你的。

順而不從是讓人很難辦的事。他要跟你做對你會有辦法，你可以劈頭蓋臉地罵他一

通。讓管理者最窩火的就是那些見你面點頭哈腰，轉(zhuǎn)過背啥都不做的人。碰到這種人你都

恨不得揍他；但是不行，你還得求著他。

這就叫強勢不強效。

三、小事變大事

人和事不分開，還會導致一個現(xiàn)象：本來是事情的問題，到最后變成人的問題。

本來是業(yè)務部門下的單，生產(chǎn)部門沒有做出來，這只是一件事。但業(yè)務員和生產(chǎn)主管

一旦吵起來，就也許把兩人積壓數(shù)年的宿怨搬出來，變成人的問題了。

事的問題一旦變成了人的問題，就沒有底線了。

這一段時間我們看到網(wǎng)絡、報紙都在報道一件事：警察打死學生。這件事的起因很?。?/p>

警察和學生各開一輛車，在停車時擦了一下。這本可以是件很小的事：一方面，車有保險，

不用自己賠錢；第二，兩輛車是停車時發(fā)生刮蹭，因停車時速度往往很慢，即便自掏腰包

也是不超過1000塊錢的問題。

結(jié)果鬧出一樁人命官司。

這件事是由于兩臺車的輕微碰撞而起；繼而演變成兩撥人之間的矛盾，導致問題升級,

變成了誰怕誰、誰更膽大的問題；矛盾連續(xù)升級，直到出了人命大家才放手。

這說明人的本性有一個毛病，解決矛盾時往往會從事過渡到人。

打牌賭博的人可以連打三天三夜不休息，好賭的主線因素不在錢，他們在賭一股氣。

他們誰都不認可自己的運氣最差，不認可斗但是別人，就一直賭。有些人為幾十塊錢的輸

贏能賭三天三夜，有的人甚至一分錢都不賭，鉆桌子也能打三天三夜。

所以，人一旦跟人較上了勁，他會覺得其樂無窮的，當然，其害也無窮。由丁這里往

往沒有對錯，沒有好壞，甚至沒有輸贏。并且偏離了事情，人與人之間的爭斗沒有一點價

值。

很多家庭矛盾是這樣產(chǎn)生的。早上丈夫刷牙，沒給妻子擠牙膏。妻子走進衛(wèi)生間，隨

口說了句：你怎么對我這樣啊？丈夫回一句：怎么了？兩個人就較上勁了。說不定妻子

就把丈夫三年以前沒給她家送錢的事搬出來。

我們很多公司也是同樣，吵啊鬧啊，鬧到老板這里，把老板也攪了進去，但回頭一

看，小事一樁，甚至都忘了開始是為什么吵了。

所以，不把人和事分開，不把問題限定，就會沒完沒了，大家都不在解決問題，最后大

鬧起來。

我們一定要經(jīng)常提醒自己：我們是在談問題嗎？假如是在談問題，好，回到問題上來；假

如不是在談問題，停一下，不要把精力浪費在無休止的斗氣當中。不要把問題變成情緒,

然后用情緒替代問題。最后情緒倒是發(fā)泄出去了，問款卻變得更糟糕。

第二節(jié)人事分管的依據(jù)

我們提出管人與管事分開的原則，是基于這樣幾個因素：有的人適合管人，有的人適合

管事；管人與管事的標準、方法、風格、效果、心態(tài)等等是不一致的。

一、管人與管事的取材不同

管人與管事分開，一方面要把管人的人與管事的人分開。由于人才是有局限性的。

管人的人一般不太擅長管事。為什么呢？由于人際關系有它的一套規(guī)則，特別會

處人際關系的人，談起如何與人周旋總是一套一套的。這跟做事的人不同樣，他們有他們

的規(guī)則。

管事的人也不擅長管人。我們很多公司的管理人員都是這樣：做事很棒，跟人打交道卻很

差，有時候甚至顯得弱智。為什么呢？他總是一根筋，他認為對的就一定是對的，沒有

道理可講，也沒有價錢可談。所以，管事的人不擅長管人。

既然這個世界上已經(jīng)存在了兩種人，應當怎么辦呢？讓兩種人各得其所：管事的去管事，

管人的去管人。不要讓擅長管人的人去管事，也不要讓擅長管事的人去管人。更不要認為

這世界上存在這樣一種人，他是可以既管人又管事的。這樣就能充足發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的

作用。否則，你會感覺招不到你要的人。

我們平時覺得某個人能說會道，給人的感覺挺好。但是你一讓他做事，十有八九要失望,

你甚至會覺得他是個騙子。其實他不是騙子，他是個跟人打交道的人，但你偏偏讓他去做

事，最后當然讓你大失所望。

有的時候你碰到另一些人，冥頑不化到讓人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又離

不開他。其實只要你不讓他去碰人際關系就好了。跟他約法三章，告訴他只能做什么，不

能做什么，碰到人的問題就讓他停住，你來解決，這就好了。

二、管人與管事的標準不同

管人的標準是下屬心服不心服。但這個標準不合用于管事，我們在工作中經(jīng)?？吹接?/p>

些領導者把人管得服服帖帖的，下屬對他五體投地，然而事情壓根沒人做。管事的標準是

下屬是否認真做事，心服不服不重要。現(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，不會跟領導說軟話的下屬，往往

也不會對工作中的困難服軟。

假如人和事不分開，我們就會面臨兩種情況：要么下屬聽話但是不做事，得到一個

表面和諧的假相；要么下屬能干但不服領導，令領導氣憤得想把他“咔嚓”掉。有些老

板就有這個脾氣：他能幫我掙錢，但我不讓他幫我掙，由丁他不服我。

這就麻煩了，人家賣力干活，幫你掙了錢，但是他不會跟你說好話、給你敬酒，結(jié)果得不

到你的賞識。但你知道嗎，敬你酒的人也許啥事都沒干。

所以，不要被服不服的假相蒙蔽，而怠慢或者閑置了那叱能做事的人。當然，公司里也不

能一天到晚誰也不服誰。怎么辦？把人和事分開。

三、管人與管事的風格不同

管人我們會碰到一個怪圈：做個小人沒人跟，做個君子被人坑。你做個小人沒人跟隨

你，由于你小氣、計較。做個君子呢？跟隨你的人倒是不少，但坑你的人也會很多，由

于坑你容易。

怎么辦？

中國有句老話：先小人，后君子。這是什么意思呢？不是讓你先卑鄙后崇高。它的本

意是，先要斤斤計較，后要包容一切。

先把兩個人的關系理清楚，就是你到底要他做什么、你能給他什么。要先學會小氣、

計較，然后不管出現(xiàn)什么樣的結(jié)果你都要包容、承受、接受。

讓同一個人扮演不同角色是不現(xiàn)實的，讓截然不同的兩種風格成為一個過程的前后

兩段，也讓人無法接受。

所以，要將這不同類的兩種身份分開，將管人、管事分開，將君子與小人的角色分給

不同的人來扮演。

在事情上要有小人（小氣之人）的風格。管事的人必須認認真真地計較被管理者干了

什么、干了多少、該得到多少，堅持等價互換的原則，明明白白地給予，為團隊運作提供

控制力。

在為人上要有君子的風范和氣度。管人的人必須要有忍辱負重的精神，有包容心、平

常心，獲得被管理者的認同，為團隊穩(wěn)定提供凝聚力。

先小人后君子的實質(zhì)是：過程計較，結(jié)果承受。計較是小人行為，承受是君子之舉。在過

程中做小人，在結(jié)果上做君子，成為真君子。

現(xiàn)在很多公司剛好相反，在結(jié)果上斤斤計較，而對于過程呢？啥都不管。到結(jié)果上做小人,

在過程中做君子，最后成了真小人。

四、管人與管事的方法不同

管人靠的是“信”，管事靠的是“法”，或者說，管人靠信任，管事靠方法。

管人一定要靠信任，為什么呢？這與中國文化深層次的結(jié)構有關。

儒家思想的核心是“仁，什么是“仁”呢？孔子在《論語》里說“仁者，人也”。

像一個真正的人就是仁者，一個真正的人是什么？是君子?？鬃幼畲蟮墓谑窃谥袊膫?/p>

統(tǒng)文化里用人替代了神，我們不信神就要信人。

所以，中國人的管理一定有一個對人的認同問題，否則一切都談不上。人對人的認同

和信任是整個管理的基礎、核心，中國式的管理，一定要有一個人或者一群人得到大家的

認同和信任，這是肯定的。

如何獲得下屬的認同和信任呢？

多行仁道，少行霸道，最終成就王道一一王者之道。通過“修己”，實現(xiàn)“仁道”，繼

而達成“王道”。中國文化三大主流都強調(diào)一個“修”字：道家講修道，儒家講修身，佛

家講修心。

所以，要提高人與人的信任度，說來說去，都是一個修己的問題。修道、修身、修心，

都是修己，在修己上多下工夫，多做文章。

當然，修己并不能解決所有的問題，但是沒有這個絕對不能解決任何問題。信任是體,

方法是用。皮之不存，毛將焉附？本體都沒有，方法附著在什么上面呢？有些公司在方

法上做了很多動作，如搞ISO、ERP、績效考核等，為什么不能改變公司呢？由于公司管

理的主線是人與人互相信任的問題，在這個地方先下足功夫，才干用得上那些方法。

以上說的是管人。管事就要靠方法了，流程也好，稽核也好，都是方法。說到管事的

方法這個層面，西方的管理科學和工具就都派上用場了，這恰恰是中國傳統(tǒng)管理的弱項。

管人靠信，信靠修，修是修己。所以，人這一條線的功夫要用在自己身上。

管事靠方法，方法是針對別人的，所以，在管事這條線上要懂得將力用在別人身上。

那么，最佳把它們分開來，按兩條線走，用兩種人做。

五、管人與管事的心態(tài)不同

管人要“空”，管事要“實二空是什么意思呢？佛家《心經(jīng)》里面講“空”有

句很有名的話，“色不易空，空不易色”。這里的“色”是指物質(zhì)世界。意思是說這個物

質(zhì)世界是空的。

也許有人會開玩笑說：你把頭往墻上撞一下，看看墻是不是空的？撞出一個包才是

真的。這是錯誤地理解了“空二

何為“空”呢？一方面我們要知道，“空”跟“無”不同，“無”是個否認詞，“無”

就是沒有。我們說，倉庫尚有沒有物料？沒有，這就是“無”?！盁o”是對“有”的否認，

就是這個東西不在這里了，沒有了。

而“空”可以是肯定詞，也可以是否認詞，既是肯定詞，又是否認詞。

說這個房間里面空空的，啥都沒有，這個“空”就是否認詞。我們到電影院去找位置，

說這里有個空位置，這個“空”是個肯定詞。說這個杯子是空的，說明有空間，正好可以

裝東西。所以，“空”既可以是肯定，也可以是否認，“空”不是全盤的否認，“空”就

是包容。它既包含了否認，也包含了肯定。

讓你學會“空”就是要你學會包容，說管人要空就是說要學會包容。既不要肯定，也

不要否認，都接受。所以，佛家里面有一句話，叫“接受，明白，放下”。做人就要懂得

接受，什么樣的苦都受得了，這就叫做人。

做事當然不能什么都接受，客戶說罰你兩萬，接受；罰你兩百萬，接受。那你不把廠

都賠出去了嗎？如何賺錢？

所以，做人和做事有很大不同，做人是什么都要接受的，好的壞的都要接受的。

這還不是“空”的最終含義。“空”最終的含義是與“空不易色，色不易空”，這句

話是相通的。

佛祖當時得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢？我們現(xiàn)在看到的這個桌子是

桌子，電腦是電腦，它們是不同的東西。由于桌子和電腦在你的視覺里有明確的界線。

但請注意，這是你的眼睛看到的，假如我們現(xiàn)在不是用肉眼，而是用電子眼，你還

能看到這么清楚的界線嗎？不用說電子眼，你把手伸到顯微鏡下一看就知道了，就看不

到界線了，你看到的是細胞，界線消失了。所以，佛祖也許在兩千數(shù)年以前入定以后，看

到了界線的模糊乃至消失。

界線消失了意味著什么？差異消失了，沒有分別了。“空”的意思是無界線、無差異、

不分別。

這才是“空”的意思。

什么是“空”？就是沒有分別心?！翱铡钡恼鎸嵑x就是不要有太重的分別心。包

容的主線是什么？是不要有分別心。

我們好多人做人做得不到位，就是分別心太重了：有錢的，沒錢的；當官的，當兵

的；美麗的，丑陋的；能干的，不能干的；有良心的，沒良心的……你天夭帶著分別心，能

把人管好嗎？

所以，要管好人，就不要有太重的分別心。為什么說不要太重呢？由于一點也沒有

誰也做不到，一點也沒有就是菩薩了，凡人做不到的。盡管做不到，但也要朝這個方向努

力，更不可強化分別心。

沒有分別心是一個團隊運作的一個很重要的因素，你的分別心一重就要提醒自己：團

隊會出問題。

當然，不要有分別心是對人而言，而不是對事，不能說出貨不出貨也沒有分別，否則,

那還怎么干事？

所以，要人歸人，事歸事；橋歸橋，路歸路。這是中國特色。

六、管人與管事的角色不同

管人者要學做仁者，管事者必須是個強者。

做個強者并不難，這只是能力和性格的問題。社會生活已經(jīng)把強者思維深深地烙進了

人們的心中，很多人都有以成敗論英雄的習慣，輸贏心也很重，爭做強者。做個仁者卻很

不容易，需要很高的智慧和很深的修煉。

強者思維本質(zhì)上符合達爾文的進化論：優(yōu)勝劣汰，適者生存。只但是我們要注意它是

自然法則，并不是社會法則。它有對的的一面，也有一定的局限。

一群長頸鹿能活下來，是由于它們能吃到長得很高的食物，這需要每一頭長頸鹿都

有足夠長的脖子，它們是沒有辦法互相填補的。強者生存的法則很殘酷，它規(guī)定動物界的

每一個個體都是強者，才干形成一個幸存的優(yōu)勝的種群。站在個體角度，的確是適者生存,

我們要學會做強者。

動物界只有以個體的強形成群體的強這一條路，而人卻不同。我們說人是高級動物，

但是畢竟在前面要加“高級”兩個字，可見，我們內(nèi)心還不完全把自己當成一個自然的存

在。也就是說，人雖然是自然的一部分，但已經(jīng)遠遠超越了自然的存在。我們還屬于群體，

屬于團隊，屬于社會，具有社會屬性。我們的社會生活合用社會法則，和自然法則就有很

大的不同。

具有社會屬性的人應當是一種什么樣的生存方式呢？那就是仁者之道！

孔子儒家學說的核心概念就是“仁”，“仁”是一個“人”加1“二”組成的，這個二，

是個復數(shù)，是多的意思。也就是說這是團隊需要的概念，是社會生存的法則。

孔子幾千年以前就發(fā)現(xiàn)一個人生存的時候也許是強者生存，形成族群以后這個法則

就不行了，所以提出仁者的概念。

人類可以通過合作分工來解決問題，不需要每一個體單獨地面對環(huán)境，不需要獨立

的逞強，于是，在群體內(nèi)部，合作比逞強就重要得多了。一方面，個體的弱可以通過群體

來獲得填補，弱勢的個體可以形成強勢的群體，這是動物界所望塵莫及的；另一方面，個

體過度的強，其至會削弱群體的合作，導致群體的弱。所以，對社會組織而言,個人并非

越強越好。

因此可以說，仁者比強者更有力量，仁者之道超越并涵蓋了強者之道。

那么什么叫仁呢？“仁者，愛人”，這個“愛”其實就是包容。有這么一句話，叫

“大愛無疆”，“疆”就是疆土、邊界，無疆就是無界，就是“空二所以，這個“愛”

與佛家講的“空”是一個意思。

佛家尚有一句話，叫“無緣大慈，同體大悲”。就是學會把自己跟別人當成一體對待。

很多時候別人的問題是可以在自己身上找因素的。

道家的陰陽圖很故意思，一個“陰”，一個“陽二我可以比方為一個己（自己），一

個人（別人）。這個陰陽圖的意思是什么呢？就是自己和別人原本就是一個整體，自己這

邊一動，別人就會跟著動。所以，要管別人，在自己身上用力就可以了，這就是管人的奧

妙。要懂得管人的穴位在自己身上，在自己身上用力，你就可以改變別人，由于你跟別人

是一體的。

說到底，“仁者，愛人”就是要有一體化的概念，要把自己和別人當成一體對待。這

也就是佛家講的“不分別”的意思。

“仁者”不是“厚道”兩個字能包含的?！叭收摺辈粌H僅是“厚道”，更是一種智慧,

什么智慧？知道自己跟別人是一榮俱榮、一損俱損的關系，是沒有輸贏的關系。你贏了，

就是別人贏了；別人輸了，你也輸了。

“仁者，愛人”的“愛”字就是告訴我們，不要把別人當對手看，不要總想著戰(zhàn)勝對

方。沒有對手，所以，仁者無敵。

關于“仁者無敵”，這里有兩個概念需要澄清。

第一，仁者無敵講的不是結(jié)果，而是一個心態(tài)：不把別人當成敵人看。第二，仁者無

敵不是說仁者多有本領。很多人對這個“仁者無敵”是誤解的，認為“仁者無敵”就是仁

者什么人都能戰(zhàn)勝。錯了！說的是仁者眼里沒有敵人。

很多人的誤區(qū)就在于只考慮如何做強者，認為目前不幸福不快樂是由于天夠強大，

認為掙的錢不夠多，于是拼命地做大，掙更多的錢。結(jié)果并不幸福。

不要認為走強者的路就可以達成你想要的彼岸，達不到的。就像下棋同樣，你永遠在

戰(zhàn)斗，永遠在贏，但又永遠有更強的對手等著你，你的人生是一盤永遠下不完的棋。

與人交往，強者的思維是到不了頭的，到頭也不會幸福。

在公司里是同樣的，當你把這個下屬管得服服帖帖的時候，順而不從就開始發(fā)生了。

所以，強者之道是不能用來與你的下屬打交道的，你需要經(jīng)常提醒自己不要忘了

“仁”，不要忘了管人的路叫“仁者之道”。

事情當然有對錯，有好壞，有分別，有競爭，有成敗。這就需要我們做個強者，懂得強者

之道。既做仁者，又做強者；既要不分別，又要有分別。這兩種極端的特質(zhì)要統(tǒng)一在一個

人身上，很不容易。所以，要分開來做。

但對公司領頭人而言，則需要兼而有之，由于他必須是個王者。那么對他而言，就需要在

自己身上把兩種屬性分開，對事做強者，對人做仁者；對外做強者，對內(nèi)做仁者；搞經(jīng)營

做強者，抓管理做仁者。這的確是件讓人難以做好的事。所以，公司不容易做大，老板不

好當。

七、管人管事效果互補

其實，管人能改變?nèi)?，管事也能改變?nèi)?，只但是一個是直截了當，一個是潛移默化。

管事的人是不是不去改變?nèi)四?？是不是不跟人打交道了？不是。管人是直接地改變?nèi)?

我把它叫“明修棧道，管事呢？你把這個事情管好了，讓一個人總是這樣做事，做事

的人就能改變心態(tài)、行為，我把它叫做“暗度陳倉”。

軍隊的訓練就是一月面通過思想工作，另一方面通過每一天的訓練，最后得到合格的軍

人。所以，事情也能改變?nèi)恕?/p>

這兩者一個快，一個慢；一個直截了當，一個潛移默化；一個“明修棧道”，一個“暗度

陳倉”，可謂相輔相成。

第三節(jié)人和事如何分管

前文我們從管人與管事的六大不同要點，討論了人事分管的必要性，本節(jié)我們具體論述

人和事如何分管。概括起來，有三個要點：

一、老板帶隊來管人

人這條線在任何時候老板都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懶都可以,

這個懶偷不得，偷了以后一定會“返工二

公司有返工的概念，那是指產(chǎn)品，但你不知道，人也會“返工”的。怎么返？一撥

人走了，又換一撥人來，又重新培訓，重新整合。何須呢？

管人這條線為什么非得老板親自抓呢？由于管人要靠非常高的信任度，誰能獲得這

么高的信任度？我認為公司里面只有一個人一一老板；也只能是老板，假如別人得到那么

高的信任度，就麻煩了。

只但是管人在不同的階段應當達成不同的層面。只有三十人時老板能管住所有員工,

到了上百人時，就只能管到班組長了，再往上幾百人時，就也許只抓到主管、經(jīng)理一級

了。但是人這一條線是要嚴抓不放的；一旦放手，遺患無窮。

為什么？由于每個公司一定要有一個精神領袖。

珠三角很多比較知名的公司，它們的成敗的都可以說明這一點。格蘭仕是梁慶德，美

的是何享健。

現(xiàn)在很多知名公司的創(chuàng)業(yè)者都在交接班，但我們需要明白的是，這種接班接的不是

一個總經(jīng)理的班，接的是一個精神領袖的班，接不了這個班公司就會很麻煩。

科龍是一個明顯的例子，潘寧走后是王國端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍，最

終科龍被海信收購。這一路科龍走得險象環(huán)生，跌跌撞撞。為什么呢？就是由于潘寧這

個精神領袖一走，團隊凝聚力喪失，人事動蕩，人心不穩(wěn)，業(yè)績下滑。

所以，一個公司無論多強大，都需要有一個象征性的人物，這個人物在公司里要被

人人都豎大拇指才行。

老板帶隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面充當下

屬的偶像。

老板帶隊伍弁不是說所有的人都歸老板管，而是指老板一定要管人的思想動態(tài)。要讓

自己的理念成為公司的理念，讓公司的理念滲透到每一個員工的心里去。你的思想理念不

滲透進去，別的理念就會滲透進去，人就很難管理。

老板帶隊伍，抓管人這條線，要通過幾條線抓下去：

第一條是領導這條線?？偨?jīng)理f副總f廠長f經(jīng)理f主管，這是一條管人的線。通過

這一層一層的領導，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。

處在各個層級上的領導必須起到一個往下傳播的功能，維護公司理念的純潔性，并

且對各種異常的聲音予以糾正。

當然，不能說公司帶頭人的理念就一定是對的的，就一定是值得維護的。但是，假如

公司帶頭人的理念得不到各級領導人的認同和維護，效果只會更糟。

各個層級的領導者，即使認為老板是錯誤的，也絕對不能通過抗拒和另搞一套，來

對待老板的決策，只能通過事先的協(xié)商、討論來避免錯誤的發(fā)生。決策一旦做出，理念一

旦形成，公司的各層級領導毫無疑問應當維護這種決策和理念，由于錯誤的理念也許會

帶來問題，混亂的理念則會葬送公司。思想上的混亂和不純潔毫無例外地會讓公司離心離

德，團隊散亂，效率低下。

為了保證公司理念上的純潔性，公司帶頭人還要敢于打破層級概念，直接進?步基

層與員工對話，縮短距離，經(jīng)常性地清除一些中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的“雜音”。

做管理要強調(diào)層級概念，帶隊伍卻是不可以僵化行事的。這也是強調(diào)管人與管事相分

離的因素。由于管事要講流程，講規(guī)則。而管人的思想?yún)s更多要講統(tǒng)一，講單純，過度地

拘泥于規(guī)則和層級，思想就也許產(chǎn)生異化。

思想是不也許被任何外在的規(guī)則和層級固化的，心是無常的，心只也許與心相通。一

顆無常的心要保持相對的穩(wěn)定，只能靠一種強大的心靈的力量頻繁地作用。

第二條線是人事部門。這個部門是專門協(xié)助老板管人的。

第三條線是稽核部門。這是我們在公司里面新設立的部門。稽核牽涉到事，又牽涉到人,

它通過事來發(fā)現(xiàn)人的問題。這個部門是直接歸老板管的。我們在第三章會具體論述稽核部

門的工作。

二、部門橫向來管事

管事要靠職能部門來管，而不是通過行政這條線來管事。也就是說，事情的管理不要

依賴于總經(jīng)理管副總、副總管廠長、廠長管經(jīng)理這種模式。

事情的管理要通過職能部門。什么是職能部門呢？計劃部門、品質(zhì)部門、財務部門，

這些都屬于職能部門，是專門管事情的部門。這樣一來，車間的事情歸計劃部管，人歸廠

長管，所以叫“縱向管人，橫向管事”。

靠流程管事能減少對人的依賴，從而減少人力成本；同時能減少犯錯，由于犯錯往往

是人，而不是流程。嚴格按流程走也許不太方便，但一定不會犯錯。

職能部門要管好事情必須掌握一個原則：對事不對人。比如計劃部門發(fā)現(xiàn)計劃沒有被

執(zhí)行，品質(zhì)部門發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，必然要跟人發(fā)生矛盾，此時一定要定一條游戲規(guī)則，就

是與人發(fā)生糾紛，碰到人的對抗，職能部門不要硬往前沖，不要壓著對方去執(zhí)行，強壓

的做法弊大于利。碰到對抗，只能通過溝通來解決。假如溝通無效就要停住，連人帶事交

到領導管人這條線上來。

老板一定要為公司職能部門的運作掃平障礙，開路搭橋。掃平什么障礙呢？人的障

礙。人的問題不要讓職能部門去硬碰，職能部門管的是事，不是人。由于他們沒有行政權

力，同時，他們也不一定擅長與人打交道，只會把人的問題搞惡化，難以收場。

所以，職能部門碰到人的問題以后，只要把這個人是做還是沒做、做到什么限度等有

關事的信息，連帶人的問題反饋到老板管人的這條線上來就行了。

人的問題不能抽象地討論，不能說“這個人的脾氣不好，”這個人就是不執(zhí)行”之類的話。

他什么地方不執(zhí)行？哪些任務沒有執(zhí)行？要收集證據(jù)，再反饋到老板管人這條線上。這

既便于解決問題，又可以避免由事的對立升級為人的沖突，為領導的介入留有余地。

人的工作不是誰都做得了的，政工干部是稀缺的資源?，F(xiàn)在很多公司就是缺少有政工干部

素養(yǎng)的管理者。

管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。管事的人要將執(zhí)行人的執(zhí)行狀況準確無誤地反饋給

管人的人，協(xié)同管人者共同解決執(zhí)行人的問題。

三、避開陷阱

管事的人要懂得控制自己，不要讓自己掉入下面三個陷阱中：

第一，喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態(tài)、動機，是管事者容易走入的第一個陷

阱。

很多管理者特別喜歡猜對方的動機：他為什么不執(zhí)行呢？他為什么要跟我做對呢？

等等。

管事者不管人的準確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應當管他的行為，也就是

管他做的事。由于你管他的想法你就要猜，一猜就也許猜不準，一猜不準就也許把事情搞

得更麻煩。

很多人跟領導報告的時候，講了一大通他碰到的那個人怎么怎么樣。但是你一問：那

個人到底做得怎么樣？他卻回答不出來，為什么？他忘掉了這個人到底哪些事情沒做

好，而把那個人的態(tài)度記得清清楚楚。

請記住，管事的人不要猜，員工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的記

下來，沒做的記下來，就行了，不要去猜。一定要戒掉揣摩人的習慣，學會就事論事。

當老板的或者當領導的假如碰到管事者的投訴，第一句話就要問：這個人到底做到

什么限度？假如報告的人答不上來，你就應當告訴他，先把這些事情了解清楚了再來談

這個人的問題。

管人者其實也要戒掉猜測人的毛病。前面說過，管人的穴位在自己身上，你假如覺得

對方不好管，你在自己身上找因素就可以了，也沒必要揣測對方。揣測人的心態(tài)和動機是

很不好的習慣。

第二，征服欲太強，是管理者容易掉進的第二個管理陷阱。

有的管理者也許會說，我揣測對方是為了掌握他的思想動態(tài)，從而征服他。商場上或

許是這樣，由于大家彼此都要斗智斗勇。但對部下不要這樣，由于部下不是對手。生意場

上可以戰(zhàn)勝對方，但是千萬不要戰(zhàn)勝下屬，由于你永遠戰(zhàn)勝不了。

你能戰(zhàn)勝你的孩子嗎？戰(zhàn)勝不了的。他對抗你的方式很多，你主線就不知道。有些

小孩子，對抗父母最厲害的方式是殘害自己，跑出去或者不吃飯，到了這一步你就得求

他了。

所以，在管理上不要以輸贏來論，管理上很難有輸贏的。管人者不要有太重的輸贏心

和太強的征服欲。

沒有人能被你征服的，征服都是假相。古代的皇帝都認為把大臣征服了，但是，挖皇

帝墻角的其實都是周邊的兒個大臣。人只要有征服欲，就會樹敵。

有些管事的人為了事情的效果，一碰到對抗就一定要征服別人，結(jié)果就很容易導致

沖突和對抗，沖突一升級，人與人斗上以后，事情一定會被放到一邊。

三、情緒失控是管理者容易進入的第三個管理陷阱。

管事者要懂得將執(zhí)行人對事情的態(tài)度和對自己的態(tài)度分開。要培養(yǎng)自信心，疑心不要

太重，不要覺得人家一句話就是沖著你來的，要學會以平常心做事。這一點我們將在第二

章詳述。

一般來說，管事的人與管人的人也不是截然區(qū)分的。比如計劃部經(jīng)理相對于生產(chǎn)部而

言，他是個管事的；但相對于部門內(nèi)的計劃員和物控員而言，卻又是個領導，是個管人的

人。

但公司內(nèi)部有一些管理崗位，比如倉管員、品管員、物控員、計劃員，卻是單純的只管事

不管人的崗位，他們不是領導，沒有下屬。公司最大的問題就是沒有為這些管事不管人的

崗位設計一個什么管理模式，最終讓這些崗位上的人不知道如何去做管理，導致管也不

是，不管也不是。

公司只有領導式管理這一種模式，這成為我們提倡人事分離的缺口。

第二章領導管人

第一節(jié)認同

公司的生產(chǎn)管理中，有一個產(chǎn)前準備的環(huán)節(jié)。就是在正式生產(chǎn)之前，要先做好物料、

設備、人員等方面的準備工作，檢查這些要素的到位情況。假如這些要素不能及時到位,

生產(chǎn)活動是沒有辦法正常進行的，即便勉強開工，也會異常狀況不斷。

管理活動有一個類似的階段，我把它叫“管前準備:就是你在管人之前有一件事情是必

須要做的。什么事情呢？就是讓被管的人對你有起碼的認同度。

一、先認后管一管理源于認同

管理者一定要知道，管人之前有一個前置動作：培養(yǎng)下屬對自己的認同度，讓他認

你這個人。這個動作不也許在管理過程中達成，由于管理過程中產(chǎn)生得更多的是對立：你

管他，他肯定不樂意接受的，產(chǎn)生抵觸乃人之常態(tài)。新的管理者進入一個公司，剛開始一

般都很難有所作為，就是由于缺少下屬的認同；公司從老員工中提拔領導也都比較注重大

家對這個人的評價。這都說明，認同是管理的前提。

中國人特別認人，西方人更多認規(guī)則。

西方人認規(guī)則有時候都到了死板的地步。我有一個在德資公司做過技術總監(jiān)的朋友說:

德國公司的技術部門的規(guī)矩定得很死，世界各地的分支機構任何一點技術上的改動，都

必須報告到德國總部，然后通過復雜的程序轉(zhuǎn)回來，才干實行。非常死板。

但是，德國人的死板導致了精確。死板就是“機械”，“機械”就是精確，精確就是

質(zhì)量。死板、機械、精確、質(zhì)量，正是這樣一個沒有人情化的鏈條，造就了一批世界級的

優(yōu)秀公司。

而咱們中國人特能變通。中國人常說一句話：好說，咱們之間好說。意思是：什么規(guī)

矩都不會跟咱們“自己人”過不去的。在自己人面前，規(guī)矩算個啥？所以，相對而言，中

國人認的是人，西方人認的是規(guī)則。

如前所述，中國人認人是由于不信神，中國文化是無神論。一個不信神的民族當然得

“信人”，靠對人的認同度維持了。

一個如此龐大的不信神的社會群體，在世界上是絕無僅有的。

從天主教、基督教到伊斯蘭教，我們都看得出，一個龐大的群體是需要神的。他們要

用神來培養(yǎng)人的敬畏心。由于人總得怕點什么，一個人誰都不怕，誰管得了呢？他又服

誰的管呢？所以，神的存在事實上是讓人形成約束自己的習慣。

沒有了神，人就沒有了對神的畏懼，自然要靠人對人的畏懼。所以，孔子說君子有三

畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他沒有說君子要畏神靈。這也導致了我們的文化成為

了等級文化，在這種文化的設計中，人與人就是不平等的。

中國文化不信神，它強調(diào)對人的皈依，強調(diào)對人的歸順。《水滸》中的宋江鬧了半天

還是想朝廷招安，準確地講，他是謀求心靈的招安。宋江在梁山時，一天到晚忐忑不安,

他不是怕別人攻打他，而是他覺得自己最后落草為寇，這一輩子沒有辦法跟列祖列宗交

代，他的心靈要尋找一個歸宿。

所以，別人對自己的認同在中國的文化和管理中，是一個至高無上的課題。在中國的

公司做管理，不要把管理制度看得那么有用，一方面要看人與人的關系。你要管好他，先

要讓他認同你。

就是說，在你的管理的動作還沒有實行之前，就要改善你和下屬的關系，提高他對

你的認同度。

我們在公司經(jīng)常能聽到這樣的話：“你是誰呀？”、“你算老幾呀？”，意思是：說話者的

身份比說話的內(nèi)容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。這個身份當然是指

被管理者認同的身份。

所以，沒有認同，人與人的管理就無從談起。

二、先幫后管一認同源于幫助

如何才干讓下屬認同你？有兩個方法。

笫一個方法：讓下屬佩服你。中國的管理者要想管好人，就得好好做人，假如做人不

行，一切免談?？肆诸D鬧了荒唐的事還能做總統(tǒng)，但在咱們中國不行，中國人不佩服這樣

的人。

第二個方法：給對方好處，并且是先給好處，才干管好他。有的公司老板經(jīng)常說：員

工只要幫我做出業(yè)績，我絕對不會虧待他的。錯了！做老板的就得先付出，先幫才干后管。

先幫后管這句話不僅是對老板而言，各層級的管理者對下屬也都只能這樣。

先幫后管就意味著也許會白幫了。你幫了下屬，他也許什么也不報答你，不僅不報答,

反而會說：你給的那點好處算什么？我在別的公司會掙得更多。也許剛到你這個公司時他

一個月拿三千塊錢，兩年后你給他加到八千了，你認為他會對你感恩戴德嗎？說不定哪

天他會跟你說：劉總啊，你不知道，隔壁的馬總找我好幾次了，月薪一萬讓我去，我沒去,

由于你是個好人Q

這是表揚嗎？不，是給壓力。意思是你這個老板要識抬舉，你是給了我八千塊錢,

可我給你多大的面子呀？別人給一萬塊錢我都不要，就要你這八千塊錢，你還不知足

嗎？

到頭來，你還要感謝他。所以，有時候我們會發(fā)現(xiàn)，給了也白給。

既然給了也許白給，那我們能不能不給？或者等得到了再給呢？不行！做為管人

者，你就得準備先付出，哪怕沒有回報也必須如此，這就是管人者的“命二誰叫你帶兵

呢？你當老大就得準備犧牲。

所以，千萬不要認為做了上司、做了領導、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反

而會更不痛快。

做領導的就要有付出的心態(tài)。要能接受別人的恩將仇報，而不是動不動就想以仇報

仇。當然，更要學會“恩而不妄施”。

我經(jīng)常碰到有些老板訴苦：又被一個下屬坑了一把，這個人不僅自己走了，還帶走了七八

個員工。明白了上述道理之后，我們就沒有必要掉在這種煩惱中不能自拔。由于在管人的

問題上是沒有辦法雙方算清帳，然后等價互換的。我們的祖先沒有為我們設計這種管理模

式，到了今天就只能認命。

并且作為老板，遭遇這樣的事情，你不是第一個，也不是最后一個。太多的公司發(fā)生這樣

的事了，這是中國式管理必須付出代價，換來的是管理者夢寐以求的員工的忠誠和盲從。

這是一個既有利又有弊的模式。

第二節(jié)習性

領導要管好人，就必須抓住人的習性做文章，從改變和培養(yǎng)下屬的習性入手。這是一

個核心的切入點。為什么呢？我們先看看好公司與差公司的區(qū)別究竟在哪里、好公司好

在哪里、差公司差在何處。

好公司是不是由于有一個好老板？是不是由于有一群好員工？是不是由于有一

套好機制？都是，但我更想說都不是。為什么呢？

公司的老板多是兢兢業(yè)業(yè)的人，兒乎全身心撲在公司，沒日沒夜地干；對員工也沒有

太多可挑剔之處。很多員工留在公司繼續(xù)干，就是由于他們的老板為人不錯。但這樣的公

司沒有成為好公司。

很多公司的員工都非常努力，天天干10小時以.上的工作。老板也很重視員工素質(zhì),

試圖通過培訓員工，甚至不斷地換員工，來獲得最佳的員工。但這樣的公司也沒有成為好

公司。

至于機制，我們的公司都不知道引入多少機制了：ISO算是一套機制，ERP算是一套機制,

績效考核算是一套機制，有的公司幾乎來一個老總就要換一套制度。筆者到公司去征詢，

有老板甚至對我說：曾專家，不用幫我們上制度了，只要把我們現(xiàn)有的制度篩選一下，看

哪些可以推，挑出來推下去就行了。

所以，我們的很多公司，不缺能干的老板，不缺勤奮的員工，不缺先進的機制，但這些

都局限性以鑄就一個好公司。

一、習性決定成敗

導致一個人或一家公司成敗的差別到底在哪里？

我們先從個人的成功看起。胡雪巖是我國清朝末年著名的紅頂商人，富可敵國。胡雪

巖研究會的副會長曾仕強先生對他的成功進行了總垢，指出最重要的三點是：勤勞、節(jié)

儉、忍耐。

曾仕強先生是資深學者，在培訓界的名望也很高。但當聽到他總結(jié)出來的胡雪巖成功

之道后，我很失望。勤勞、節(jié)儉、忍耐這些特點算什么呢？似乎誰都可以做到。轉(zhuǎn)念又

想，為什么曾先生只用這幾個常人熟知的詞匯來總結(jié)胡雪巖的成功呢？簡樸之處一定隱

含著不尋常。

通過不斷琢磨，我發(fā)現(xiàn)對待勤勞、節(jié)儉、忍耐等特點，可以從三個層面來看。

第一個層面是觀念層面，就是我們對這些東西的認同度。第二個層面是行為層面，就

是我們能不能做到。

我們大多數(shù)人都停留在這兩個層面上。說勤勞、節(jié)儉、忍耐，我們觀念上都認同，沒

有人會認為成功是由于懶惰，也沒有人會認為成功是由于奢侈。行為上偶爾也能做得到，

勤勞、節(jié)儉、忍耐并不是高不可攀的行為，誰都有能力做到。但常人就停留在此。

就像我們的公司，老板一抓出貨，貨一定能出來，甚至平時三十天才干做出來的東

西，三天就做出來了，簡直可以發(fā)明奇跡。但是，這個公司最大的問題在于不能每次都只

用三天。

所以，我覺得觀念上的認同沒有問題，偶爾為之的行為也沒有問題。最大的問題是我

們不可以持之以恒。持之以恒就是第三個層面的事了。這個層面我把它稱之為“品性”。

同一個優(yōu)點存在人的身上，有觀念層面的，有行為層面的，有品性層面的。假如只停

留在觀念層面，我認為只是“知”，離“行”尚有很長的距離。而在行為這個層面，我認

為這也只是“能”，它也不能成就一個人，偶爾的行為并不能成就大事。一個人要成就一

番大事，必須靠持之以恒。這說明，這個優(yōu)點已經(jīng)成為了這個人身上的東西，成為了他的

一種屬性。

曾仕強先生總結(jié)出來的這兒點，盡管語言很普通，但事實上是想告訴我們，胡雪巖

身上有一些優(yōu)秀的品性，這些優(yōu)秀的品性成就了胡雪巖。優(yōu)秀的人和普通人的區(qū)別不在于

他知道的你不知道，不在于他能做的你主線不也許做到，而在于他身.上有某些優(yōu)秀的品

性，你身上沒有。

我們對管理的見解，對公司管理的見解，同樣應當如此。好公司不在于有一撥特別能

干的人，也不在于什么絕招。不要認為有什么方法別人知道我們不知道。海爾知道的我們

也知道。好公司和差公司的區(qū)別就在于：好公司明白簡樸的道理，把簡樸的事情天天做

到。差公司是盡管明白道理，也有能力做到，但不會天天去做。

很多優(yōu)秀的老板，他們的人生經(jīng)驗都可以可以歸結(jié)為“堅持”兩個字。他們數(shù)年走過

來的路讓他們堅持了很多東西，堅持的這些東西成為了他們的品性，這就讓他們拉開了

與普通人的距離?！捌贰弊钟腥齻€“口”，口就是嘴，每人有一個嘴，三張嘴意味著三個

人。中國話常說“三人為眾”，所以，“品”字也就是眾口一詞的意思，就是大家都說這

個人有這個特點，這就是品性。

“品德”是大家都認為這個人有這個德行，“品牌”是大家都公認的牌子。“品”字很值

得琢磨的：品德、品質(zhì)、品性、品牌都是一個“品”，這個“品”就代表我們所具有的這

個特點是長期的、連續(xù)的、穩(wěn)定的。

所以，長期、穩(wěn)定、連續(xù)才是我們解決管理問題的核心。

二、好習性是訓練出來的

人與人的差距、公司和公司的差距，說到底就是四個字：能否堅持。能不能把大家都

知道，甚至都有能力做到的對的的事情堅持下來，是公司管理好壞的分水嶺。

堅持為什么那么重要呢？由于堅持就是訓練。我曾經(jīng)跟農(nóng)村來的管理人員有過這樣

一段對話，我問：“你爸媽在家里一般幾點鐘起床？”

“五點多鐘。”一一農(nóng)村人有這個習慣，五點多鐘就起床了。

“那你在家里一般睡到幾點起床？”

“起碼睡到八九點了?！?/p>

“為什么你不能五點起床，而你爸媽能做到？”

“他們習慣了?！?/p>

事實上起早床這個習慣是生活中養(yǎng)成的，是生活訓練出來的。所以，我認為最佳的訓

練就是生活自身，生活是最佳的老師。

我們工人在工廠的重要生活就是工作，由此可以推出：工作就是最佳的訓練。

我想說出一個真相：公司的天天每時每刻都在訓練人。有人說公司應當成為一所學校,

老板應當是一個老師。其實不管應不應當，也不管你愿不樂意，公司就是一所學校，老板

就是一個老師。這是公司的屬性，而不是人們的愿望。

工廠人的許多壞毛病都是我們平常訓練出來的。比如你問他什么時候可以出貨，他總

會說七八天、十來天，歷來沒有準確的信息給你。你問采購的物料什么時候能送到？他張

口就說：快了?？炝耸鞘裁磿r候？沒有準信兒。他甚至跟你說在路上，事實上人家還沒有

裝貨呢。

這些壞毛病都是我們訓練出來的。為什么說是訓練出來的呢？每當員工這樣說，我們的

管理者都不去認真追查，而是放任自流，聽之任之。最后，他們就養(yǎng)成了信口開河的習慣,

養(yǎng)成了不負責任的習慣。這就是訓練，縱容也是一種訓練。

我們把他們訓練成這個樣子以后又恨鐵不成鋼，時常抱怨：他為什么是這個樣子？你是

個好教練他會是這個樣子嗎？你終于把員工訓練成了非常可惡的樣子，然后就開始恨他，

這就是真相。其實根源在我們自己身上。

所以說，我們的管理活動、生產(chǎn)活動天天都在訓練人的壞品性。粗放、隨意、沒有原則地

講人情，這一切都是我們訓練的結(jié)果。

假如你抱著解決問題的目的，而不是減輕心理壓力的目的去思考問題，就必須在自己身

上找因素。

三、好公司是所好學校

公司一定是學校：好公司是好學校，差公司是壞學校；領導一定是老師：好領導是好

老師，差領導是壞老師。

每個老板辦公司也是辦了一所學校，老板就是校長，也兼了教導主任、訓導主任。他

下面那些領導就相稱于他請的老師。只有這樣看事情才干解決問題。公司不僅僅是生產(chǎn)系

統(tǒng)，更是訓練系統(tǒng)、教育系統(tǒng)。它生產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，更多的是“生產(chǎn)”人。

為了“生產(chǎn)”合格的員工，老板花大代價從外面請來培訓老師、征詢機構，可惜都收

效甚微。

培訓為什么沒用？不是培訓的老師無能，也不是培訓的內(nèi)容無用，而是由于它遇上

了一個強大的對手，這個強大的對手就是我們平常的訓練系統(tǒng)。

征詢?yōu)槭裁礇]用？不是征詢的老師無能，也不是征詢的內(nèi)容沒用。征詢也是一種訓

練，但它的訓練效果和你公司天天工作的訓練效果也是不能比的。

要想讓培訓和征詢有用，就必須改變我們實際做事的方式，將我們的管理系統(tǒng)改導

致一個有效的訓練系統(tǒng)，讓正常的管理系統(tǒng)產(chǎn)生有效的訓練功能，這才是真正的公司變

革之路。

讓平常的活動可以培養(yǎng)出人的好品性，這是塑造優(yōu)秀公司的唯一出路。張瑞敏拿著大

錘子砸冰箱，砸的就是大家的壞品性。所以，他被稱為管理大師。

我去過海爾幾次，有一次碰到海爾在解決一件事情。一批手套質(zhì)量有問題，流到了車

間。這在很多公司都不是一件大事，但那天一個