《管理會計(jì)》案例PAGEPAGE1伯伊斯公司多元化經(jīng)營失敗的決策案例美國的五次并購浪潮表明，從多元擴(kuò)張回歸到核心經(jīng)營是企業(yè)的發(fā)展趨勢。本案例的公司給出了一個反面的教訓(xùn)。伯伊斯·派伊特公司成立于1913年，當(dāng)漢斯伯格出任總裁時(shí)，該公司有三座鋸木廠，全都位于衣阿華州。1956年的產(chǎn)量超過1億木板尺。到1959年，該公司已有10座散布于華盛頓州、衣阿華州及俄勒岡州的鋸木廠，年產(chǎn)量超過5億木板尺，成為全美三大木材制造商之一。在1956-1959年期間，該公司開拓了很多新的事業(yè)，包括木工成品工廠、紙帶工廠及混凝土工廠。漢斯伯格最初的合并對象是卡斯凱德木材公司，總公司更名為伯伊斯——卡斯凱德。在漢斯伯格任職的前三年，公司的銷售額上升250%，達(dá)到1.26億美元，凈利上升370%，達(dá)60萬美元。到1970年，漢斯伯格已取得了35家公司的經(jīng)營權(quán)，銷售額達(dá)17億美元，已趕上并超過其主要競爭者，凈利潤達(dá)7600萬美元。伯伊斯公司不像其主要競爭者那樣，只專營某一市場產(chǎn)品，如紙張、紙漿、木材、黏合板及建筑材料，而是從原料到最終產(chǎn)品一條龍生產(chǎn)。而漢斯伯格試圖以強(qiáng)大的營銷計(jì)劃開辟出幾個基礎(chǔ)廣泛的木材制造公司。羅伯·漢斯伯格于1920年出生干明尼蘇達(dá)的一個村子里。他先獲得明尼蘇達(dá)州立大學(xué)工程學(xué)士，隨后以優(yōu)異的成績獲得哈佛商學(xué)院企業(yè)管理碩士，并于1947年進(jìn)入美國貨柜公司擔(dān)任執(zhí)行副總裁助理，]953年被提升為公司預(yù)算部門主管。到1954年他邁入西方牛皮紙公司山任副總裁期間，在該公司所設(shè)計(jì)的第一部經(jīng)濟(jì)型紙漿和紙張機(jī)器中擔(dān)任主要角色，該機(jī)器的生產(chǎn)能力為每天120噸，較造紙產(chǎn)業(yè)一般的機(jī)器要小。在這以前大家總認(rèn)為惟有較大的機(jī)器才經(jīng)濟(jì)實(shí)用，此部機(jī)器的推出徹底改變了原有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的觀念。這一項(xiàng)發(fā)明使他于1956年榮升為伯伊斯·派伊特公司總裁，此時(shí)的他年僅36歲。20世紀(jì)60年代的美國被認(rèn)為是一個多元化的時(shí)代。多元化被視為保持公司旺盛成長的途徑。在這種浪潮下，漢斯伯格的經(jīng)營眼界超越了伯伊斯公司所專長的基本木材制品。凡在當(dāng)時(shí)屬高度成長的產(chǎn)業(yè)他都闖進(jìn)去。1966—1969年間取得了很多不動產(chǎn)，其中以休閑娛樂的土地和住宅為最多。他還買了狄夫可維恩公司，該公司成為快速成長的拖車房屋業(yè)中最大的生產(chǎn)商。伯伊斯公司也投入到一種可更換的、采用模組式設(shè)計(jì)而建于都市的住宅行業(yè)；非但如此，它從事了若干更不相關(guān)的多元化產(chǎn)業(yè)，如船舶旅游業(yè)及出版業(yè)。自1966年開始伯伊斯公司進(jìn)入休用娛樂土地開發(fā)產(chǎn)業(yè)后，該公司對現(xiàn)金的需求較昔日要迫切得多，因?yàn)檫@一項(xiàng)目在開發(fā)之初便要投下巨額資金來建道路、排水溝、高爾夫球場等。在1969年，伯伊斯公司收購亞巴斯寇公司，該公司在美國從事重工業(yè)設(shè)備及辦公大樓的建造及設(shè)計(jì)。由于該公司賣給外國政府若干公共設(shè)施，并且持有2.37億美元的拉丁美洲政府債券，這使得伯伊斯公司的流動資產(chǎn)大增。與亞巴斯寇公司的合并亦帶來高額的稅額抵扣，因而使伯伊斯的賦稅得到減少。在行內(nèi)人土看來，倚仗過去10年大幅度的成長，以及部分積極狂熱的年輕MBA的加盟，再加之公司占據(jù)了一些成長前景很好的產(chǎn)業(yè)，更由于在與亞巴斯寇公司合并后解決了漢斯伯格的資金問題，公司的前景可謂一片光明。20世紀(jì)60年代，伯伊斯公司和沃特先生各出一半資金，開展土地開發(fā)事業(yè)。沃特先生是洛杉磯的土地開發(fā)及房屋建筑商，他在過左20年中建了17500幢房屋，并建了很多工業(yè)、商業(yè)及公寓建筑。該公司在1967年還收購了波瑪必爾特公司(舊金山地區(qū)的承包商)，當(dāng)時(shí)波瑪必爾特公司正在進(jìn)行的計(jì)劃總額為4500萬美元。不久該公司又收購了美國土地公司，它是濱湖游樂場的主要開發(fā)者。當(dāng)時(shí)有5個主要的開發(fā)計(jì)劃正在進(jìn)行，即：印第安納州的一筆689公頃計(jì)劃；靠近芝加哥的一筆608公頃計(jì)劃，靠近克利夫蘭的一筆527公頃計(jì)劃，靠近首都華盛頓的一筆1013公頃計(jì)劃及位于內(nèi)華達(dá)山山麓、距離舊金山不遠(yuǎn)的一筆1296公頃計(jì)劃。這些土地的售價(jià)從每公頃4900美元到9000美元不等，每個開發(fā)計(jì)劃中部設(shè)有—片81公頃至202公頃的人工湖。在1967伯伊斯公司又收購了箭頭湖泊開發(fā)公司。該公司是在圣馬蒂諾及洛杉礬地區(qū)從事“第二個家”的開發(fā)工作。到1967年秋，又有兩個新計(jì)劃開始進(jìn)行，其一為一筆占地1620公頃而距洛杉礬市有75分鐘車程的開發(fā)計(jì)劃，其二是位于加州的一筆3800萬美元的土地開發(fā)計(jì)劃。到1968年，休閑娛樂用地的銷售額為9000萬美元，1969年的銷售額一躍而升為1．65億美元，營業(yè)利潤也直線上升。根據(jù)會計(jì)上對不動產(chǎn)的處理方式，銷售額及利潤在出售資產(chǎn)的當(dāng)年便入賬，但是貸款可能在幾年內(nèi)仍收不到。至于利潤的計(jì)算方式行估計(jì)未來開發(fā)所需的成本，再依照比例分配到各片土地中。這種會計(jì)處理方式不很穩(wěn)健，為了在會計(jì)上求得穩(wěn)健一點(diǎn)，伯伊斯公司編列了較1966年及1967年更多的壞賬準(zhǔn)備，以應(yīng)付土地銷售賬款可能收不到的情況。由于不動產(chǎn)數(shù)量持續(xù)不斷地膨脹，伯伊斯公司共取得了51030公頃的土地，每筆的規(guī)模從284—12555公頃。這些土地由29個開發(fā)計(jì)劃組成，散布于東海岸到夏威夷的12個州。到1970年底不動產(chǎn)的凈投資額達(dá)1.42億美元，其中大約有70%是用在休閑娛樂社區(qū)的開發(fā)上。1967一1972年7個月間，伯伊斯公司售出的休閑娛樂土地總金額超過3.5億美元。依照成長的潛力來看，從事休閑娛樂土地的開發(fā)似乎是不會有問題的。隨著人們越來越富裕，休閑時(shí)間愈來愈多，再加之舒適而廉價(jià)的交通，有個用來度假的第二個家已成為很多家庭的美夢。開辟舒適優(yōu)雅的休閑娛樂社區(qū)，內(nèi)設(shè)有湖泊、高爾夫球場、標(biāo)準(zhǔn)游泳池等設(shè)備，并有完善的防盜安全措施，似乎可使大家的美夢成真。自1966年以來土地銷售額及利潤的成長，證明這是一項(xiàng)極具前途的產(chǎn)業(yè)。由于有前途似錦的土地開發(fā)事業(yè)做先導(dǎo)，伯伊斯公司的所有管理者在20世紀(jì)60年代末都深信沒有任何事情會危及該公司的未來。在1969年該公司的股票也上升至每股75美元。但就在短短的幾年內(nèi)，股票慘跌至每股9美元，伯伊斯公司是否會走向死亡引起了很多人的關(guān)注。土地開發(fā)事業(yè)可能將該公司引向崩潰的邊緣。摧毀了整個體閑娛樂土地的開發(fā)計(jì)劃的有兩個主要因素，而它們在10年前都還是隱而不顯的。一為行銷手段遭到社會嚴(yán)厲的批評，二為生態(tài)保護(hù)問題愈來愈受到重視。伯伊斯公司在取得各家土地開發(fā)公司時(shí)也同時(shí)留任其中若干管理者及推銷員。承襲著一向最少控制、最大分權(quán)的管理傳統(tǒng)，伯伊斯準(zhǔn)許那些公司自行運(yùn)作。但那些人員只一味求得盡快將這些不動產(chǎn)銷售出去，而不管顧客是否滿意。他們推銷土地的手段相當(dāng)不負(fù)責(zé)任，購買土地以后稍作開發(fā)。推銷出去后便溜之大吉。要是顧客有什么不滿想抱怨，那些土地開發(fā)商及推銷員卻早已銷聲匿跡?？谌魬液拥耐其N員常向顧客保證道路、休閑設(shè)備的完工日期及投資潛力等，而這些允諾實(shí)際上是伯伊斯公司做不到的。為了使顧客產(chǎn)生急迫的購買心理，公司的推銷人員還故意制造假象，他們常常備有一部無線電話，隨時(shí)和總部保持聯(lián)絡(luò)，著急地詢問某一筆土地是否已被別人買走。然而美國公眾的態(tài)度正在劇烈轉(zhuǎn)變，其中尢以加州最厲害，而加川是伯伊斯公司休閑娛樂開發(fā)事業(yè)稱霸之地。由于環(huán)境保護(hù)及消費(fèi)者運(yùn)動的盛行，10年前根本有會引起爭議的行動，而今卻極易招來激烈的批評及政府和法律的限制。伯伊斯公司的行銷手段為該公司及其子公司帶來了很多訴訟案，罪名是銷售休閑娛樂的土地時(shí)有不正當(dāng)?shù)慕榻B，其中有19件發(fā)生在加州，一件在內(nèi)華達(dá)州。民事訴訟被加州首席檢察官和康特寇斯塔郡的地方檢察官起訴，而集體訴訟的官司在州及聯(lián)邦法庭被起訴。正馬里蘭州，不動產(chǎn)局下令90天內(nèi)禁止伯伊斯公司銷售其占地1418公頃的“海洋松樹計(jì)劃”，因該公司被控告雇用沒有執(zhí)照的推銷員。伯伊斯公司最后花了6000萬美元才解決了訴訟。其他的問題亦正困擾著一些開發(fā)項(xiàng)目。例如，生態(tài)學(xué)家動用輿論的力量來阻礙布基特尚得海岸線的社區(qū)開發(fā)計(jì)劃、這種不利的公共報(bào)道常成為報(bào)紙的頭版新聞。面對著與日俱增的公眾壓力，伯伊斯公司被迫重新檢計(jì)其土地開發(fā)計(jì)劃。除在休閑娛樂的設(shè)施上作進(jìn)一步的投資外，伯伊斯公司并嘗試以多留更地、建地下室設(shè)備及污水處理設(shè)備等來滿足地區(qū)性的需求，但是這些沒一個是便宜的，例如在一個1215公頃的開發(fā)計(jì)劃中建立一污水處理系統(tǒng)便要花400萬美元。除非能大量提高土地售價(jià)，否則如此高的成本將使利潤大幅度降低。但是要想提高售價(jià)并不太可能，因?yàn)檫@將使銷售急劇減少。盡管伯伊斯公司花了很多心思，以求大眾較能接受其銷售方式及其對生態(tài)環(huán)境的關(guān)心，但那種被視為剝削顧客及破壞環(huán)境的土地開發(fā)商的惡劣印象是很難以扭轉(zhuǎn)的、呆賬逐漸在形成，而其壞賬比例也已成為同業(yè)中之最。經(jīng)過大約l5年的陡直爬升，1970年的銷售額首度下降，較1969年降低1%，更糟的是利潤劇減了55%，到1971年的情況更是慘忍睹，賬上出現(xiàn)了8510萬美元的赤字，其中7400萬美元是土地開發(fā)事業(yè)的損失。遭受赤字及訴訟事件之后，伯伊斯公司開始退出土地開發(fā)事業(yè)，但這不是件容易或廉價(jià)的行動。若是契約上規(guī)定的計(jì)劃不能完成，顧客應(yīng)收款就收不到；如果顧客發(fā)現(xiàn)在其社區(qū)內(nèi)沒有鄰居，便可能停止付款。為此該公司在1971年忍受了1．5億美元的賬款注銷及損失，而1972年則達(dá)2億美元。一些開發(fā)計(jì)劃轉(zhuǎn)賣給其他公司，其售價(jià)猛降，就如火災(zāi)后的大拍賣。此刻9.16億美元的負(fù)債成了公司的巨大麻煩，貸款給伯伊斯的銀行及保險(xiǎn)公司迫使其出售資產(chǎn)以減輕沉重的債務(wù)。而在1972年的10月，那位把伯伊斯從三座小木材廠發(fā)展到大規(guī)模多元化公司的“天才”—漢斯伯格，終于被迫辭職。伯伊斯公司的麻煩并不僅僅在土地開發(fā)事業(yè)上。在1969年為了解決流動資產(chǎn)的迫切需要而合并的亞巴斯寇公司，其2.27億美元的拉丁美洲債券失去了流動性。這些債券是亞巴斯寇公司通過出售設(shè)備給阿根廷、巴西、哥倫比亞、智利及哥斯達(dá)黎加等中南美洲國家而獲得的。由于這些國家政府的頻繁變更而危及到投資事業(yè)。其他很多收購來的公司也搖搖欲墜。比如拖車房屋的最大生產(chǎn)者狄可夫維思公司在1個月內(nèi)有兩位高級人員離職，使公司深受其苦，1968年購得的一家船舶旅游公司在1970年一年就虧損了250萬美元，于是伯伊斯公司只好將它賣掉。債務(wù)纏身的伯伊斯公司為了使經(jīng)營的事業(yè)恢復(fù)到20世紀(jì)50年代以木材制品為主的時(shí)代，便繼續(xù)縮小其多元化策略。不幸的是，為了要獲取現(xiàn)金來償還長期負(fù)債，不得不將某些基本木材制品的事業(yè)也賣出去。例如：在1972年銷售額達(dá)2900萬美元，凈利800萬美元的聯(lián)合木材公司，在1973年以1．2億美元賣掉。到此，伯伊斯公司的負(fù)債權(quán)益比率在1973年年底降至0.33。土地開發(fā)計(jì)劃到1973年也只剩下兩個，而且公司還希望在幾年內(nèi)將之徹底脫手。除了賣掉聯(lián)合木材公司外，伯伊斯公司的主業(yè)——木材、建筑材料及紙盒系列等仍然原封不動。伯伊斯公司仍然有700萬英苗森林地。1971年的銷貨額中還有44％來自非森林制品，而到了1973年，非森林制品的銷貨額已降為零。在漢斯伯格被逐出公司后，原任其手下?lián)螆?zhí)行副總裁的約翰·佛里受命挽救該公司。佛里是該公司高層管理者中最早指出投