企業(yè)人力資源管理中人員績效考核的思路與建議—以M國際貿(mào)易公司為例目錄30933摘要 １摘要科學(xué)的人力資源管理制度可以推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，讓其發(fā)展方向更明確，并成為推動其發(fā)展的重要力量。而績效評估作為企業(yè)人力資源管理中的重要手段與依據(jù)。本文通過案例和理論的結(jié)合方式，詳細分析企業(yè)員工績效考核存在的問題，并提出相應(yīng)的解決措施，希望能為企業(yè)改善人員績效考核思路提供實用的解決方案。全文共分為五大部分。第一部分為引言部分，引出人員績效考核主題。第二部分結(jié)合中國實際情況，進行了績效考核的理論概述。第三部分對我國企業(yè)的人員績效考核現(xiàn)狀進行陳述。第四部分以M公司為例證，發(fā)現(xiàn)了該公司人員績效考核存在的問題有績效考核缺乏科學(xué)性、績效考核執(zhí)行形式化、無法滿足員工的精神需求以及績效考核過于依靠指標(biāo)的問題。分析結(jié)果顯示，M公司出現(xiàn)以上問題的主要原因有企業(yè)忽視績效考核制定工作、對績效考核缺乏正確認(rèn)識、不重視績效考核的反饋以及忽視績效考核的導(dǎo)向作用。針對問題及原因，本文提出了建立以人為本的績效考核機制、構(gòu)建科學(xué)化的績效考核制度、加強績效考核中的內(nèi)部溝通以及引入科學(xué)的激勵機制的應(yīng)對策略。關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源管理；企業(yè)1.引言企業(yè)員工績效考核作為公司內(nèi)部管理的重要工具，其本身就是以全面分析企業(yè)員工未來的發(fā)展為前提，在此基礎(chǔ)上以員工的發(fā)展為動力帶動公司整體穩(wěn)步向前。績效考核不是一個簡單的考察、評測，而是一個涉及多方面的系統(tǒng)工程。對任何企業(yè)而言，一位員工僅滿足于其當(dāng)前所屬的工作內(nèi)容還不夠，還必須通過更加科學(xué)，高效的績效評估，才能達到企業(yè)及個人自我發(fā)展的目標(biāo)[1]。績效考核評價屬于績效管理環(huán)節(jié)。以科學(xué)的方法對員工的工作和責(zé)任進行評估，為員工的發(fā)展、工資的發(fā)放和調(diào)整以及職位調(diào)換等提供參考。讓經(jīng)理人和員工之間建立起溝通的橋梁，讓他們相互了解自己的長處，提升企業(yè)各個部門內(nèi)部與外部的晉升公平性，激發(fā)企業(yè)員工的斗志。在業(yè)績工作中，若有一個方面的失誤或管理不當(dāng)，將會使員工的工作熱情下降，從而影響公司的整體利益。目前多數(shù)企業(yè)已經(jīng)推行績效考核體系，但是經(jīng)過觀察對比發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)正在實行的績效考評制度尚不完善，企業(yè)在績效考評的管理上也存在著一些不足之處，其具體的執(zhí)行和績效評估效果也不能達到預(yù)期效果。所以，一個企業(yè)要重視業(yè)績評價就必須深刻地意識到，質(zhì)量水平低下的績效評估會對企業(yè)的工作效率和企業(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響[2]。在企業(yè)的日常經(jīng)營中，需要注重對員工的業(yè)績評價制度，不斷提升員工的業(yè)績考評管理能力。在這一背景下，本研究以M公司為研究對象，對其績效評價進行研究，并對其在人力資源管理中的應(yīng)用進行了探討。本論文研究主要思路是：通過對M公司績效考核問題的探究，具體分析當(dāng)前我國企業(yè)績效考核存在的問題，結(jié)合績效考核的相關(guān)理論具體分析其原因，并給出可行性建議。在解決M公司績效考核問題的同時給別的企業(yè)提供參考與借鑒。2.績效考核理論概述2.1績效考核的定義及內(nèi)容2.1.1績效考核的定義從績效的理解來看，主要表現(xiàn)為兩方面。一種意見認(rèn)為，工作表現(xiàn)就是雇員的終極行為，它等同于可以測量的職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)、能力等[3]。因此，業(yè)績的內(nèi)涵涵蓋了過程與結(jié)果兩個方面，即業(yè)績是工作過程與工作結(jié)果相統(tǒng)一的評價手段。從管理角度講，績效主要體現(xiàn)為一個企業(yè)或個人一段時間內(nèi)工作進度與質(zhì)量的高低[4]；從組織角度分析，績效主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作的量，質(zhì)，效，也表現(xiàn)為組織任務(wù)完成情況[5]；就個體而言，績效主要指個體對團隊工作完成所做的貢獻[6]?？冃Э己瞬粌H僅是管理目標(biāo)的完成和完成效率的管理。事實上，它的范圍更廣，涵蓋了人力資源、財務(wù)、制造、銷售等環(huán)節(jié)[7]。公司的各個方面都與業(yè)績評估相聯(lián)系。評估的終極目標(biāo)是評估、優(yōu)化各環(huán)節(jié)。通過對各個部門經(jīng)理進行績效評估，梳理出管理者在工作中的問題，并對其進行改進和改進。終極目的在于實現(xiàn)經(jīng)理的個人能力和公司業(yè)績的良性循環(huán)，促進雙方共同發(fā)展。2.1.2績效考核的內(nèi)容通常，企業(yè)績效考核分為兩類。第一，激勵型業(yè)績管理[8]。此類企業(yè)普遍注重對管理者積極性的培育與鍛煉?？冃Э己朔椒ǜ虞p松和人性化，更加適用于處于成長期的企業(yè)。二是采用管理性的業(yè)績評價，與父母式的行政管理相類似。為經(jīng)理制定了明確的目標(biāo)，制定了各種各樣的強制規(guī)定。如果經(jīng)理人不能滿足所需的條件，就會被處罰。向經(jīng)理人施壓，使其工作表現(xiàn)更好。績效評估不僅僅是一項行動，更是一項需要多方協(xié)作的工作[9]。主要包括四個方面：一是制訂業(yè)績目標(biāo)，二是執(zhí)行業(yè)績?nèi)蝿?wù)，再是具體業(yè)績評估，最后是業(yè)績回饋?？冃Э己艘残枰邢嚓P(guān)部門或者企業(yè)規(guī)范固定的形式，而這些形式如果不能做到盡善盡美，那么績效考核在使用的過程中就不會有太好的效果，同時職工們的績效也會進入一種不標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境之中，所以績效考核就不能夠進入有效穩(wěn)定的制度流程。而公司中對于職工的職責(zé)規(guī)定與薪資之外的獎勵都與績效考核有著一定的聯(lián)系。2.2績效考核基本理論需求層次理論：1943年由亞伯拉罕·馬斯洛提出。按照他的觀點，可以分為五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)需要，這五個層次是由低到高遞進的關(guān)系[10]?？冃Э己艘鶕?jù)需求層次理論根據(jù)物質(zhì)與精神兩個層次進行多方位激勵，結(jié)合被激勵人的實際情況，可以更好的達到激勵的效果。公平理論：該理論由斯達西·亞當(dāng)斯提出。報酬的公平具有一定的主觀性，員工會將自己所獲得的酬勞不自覺的與上一個時期的自己相比較，也會同與自己工作相近的同事、同學(xué)以及同行相比較進行自己主觀的評價[11]。因此，薪酬激勵的效果具有絕對量也具有相對量，建立合理的薪酬體系，鼓勵多勞多得，將薪酬與績效考核相聯(lián)系。目標(biāo)管理理論：該理論是由德魯克提出。他認(rèn)為，公司管理層應(yīng)該在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后將其進行逐層次分解，最終分解至每個員工身上，當(dāng)企業(yè)的總體目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的方向保持一致，才會形成一股合力，有利于公司的長遠發(fā)展[12]。2.3績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用2.3.1績效考核是任用員工的標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)發(fā)展的進程中，如果員工缺乏與企業(yè)共同進步的精神，就會嚴(yán)重地影響到他們的工作，使他們的工作能力很難得到提升，從而使公司的發(fā)展變得遲緩[13]。很多員工在潛意識中都期望工作越少越好。在這樣的環(huán)境中，人們會慢慢地產(chǎn)生怠惰的想法。但是，通過績效考評，可以對每個人進行綜合的評價。透過績效評估系統(tǒng)，了解每一位員工的工作能力及工作態(tài)度，以達到任用及指派。2.3.2績效考核是調(diào)動員工崗位的依據(jù)隨著科技水平的提高，企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人員的需求量越來越大。企業(yè)應(yīng)當(dāng)深刻地意識到，在雇用員工時，需要要相互借鑒，以彌補自身的不足。要全面、精確地搜集員工的工作資料，如工作技巧的熟練程度，以及能否將知識理論運用到實際工作中。對上述資料進行綜合、分析，能夠針對企業(yè)人力資源的實際狀況進行合理的調(diào)整，并對其進行合理的定位。公平的工作導(dǎo)向轉(zhuǎn)移與公正工作組織能為員工的成長提供一個很好的平臺[14]。2.3.3績效考核是培訓(xùn)員工的基礎(chǔ)通過對員工的專業(yè)能力與素質(zhì)的培養(yǎng)，能夠反映企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，從而為企業(yè)帶來巨大的效益[15]。員工在這兩方面的培訓(xùn)只不過是精神和行為動機。績效評估是評估和識別員工績效的一項重要制度性指標(biāo)，可以使員工對過去的工作績效提供更清晰的反饋，從而提高員工的績效意識，提高員工對公司環(huán)境的滿意度，允許員工自愿參與業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)工作培訓(xùn)，以便學(xué)習(xí)。2.3.4績效考核是員工成長的基礎(chǔ)對于員工發(fā)展而言，他們會盡可能理順工作流程，為自己將來做好規(guī)劃，同時公司有義務(wù)盡力去滿足他們的需要?？冃Э己四苁箚T工清楚地認(rèn)識到目前工作中存在的問題，企業(yè)也能根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，為員工合理的制訂今后的工作規(guī)劃?？冃гu估可以對員工的不良工作行為進行適當(dāng)?shù)囊?guī)范和保護，是一種必要的管理機制[16]。在公司的協(xié)助下，員工能迅速地制訂出適合自己的發(fā)展方案，并且充滿激情與學(xué)習(xí)。同時，企業(yè)要注重員工的個人能力，提高他們的專業(yè)技術(shù)，讓他們在各方面積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗，并逐漸成為公司的精英。2.3.5績效考核是薪酬和獎勵的依據(jù)績效考核根據(jù)職工工作數(shù)據(jù)實際成果，將工作逐一分解，并對職工所做貢獻予以附加激勵，強調(diào)公平原則，保證了各層次職工的和諧與穩(wěn)定。因此，以績效考核為基礎(chǔ)對員工進行薪酬激勵已經(jīng)成為企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種必要手段。

3.我國企業(yè)人員績效考核的現(xiàn)狀3.1以勞動投入量為指標(biāo)計算績效企業(yè)將勞動投入量作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，測算業(yè)績往往由業(yè)務(wù)部直接進行統(tǒng)計核算。至于其他企業(yè)非業(yè)務(wù)部門往往也沒有專門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，都統(tǒng)一以相應(yīng)的勞動投入量作為計算績效的考核指標(biāo)[17]。3.2以經(jīng)濟效益為指標(biāo)計算績效獎金指標(biāo)我國大部分企業(yè)的效益獎都按收入減去支出后的經(jīng)濟利潤，按規(guī)定的提成比例計算，效益獎沒有封頂。在公司經(jīng)濟效益好的情況下大部分企業(yè)員工都能得到相應(yīng)較高的績效獎金，而如果公司經(jīng)濟效益不好，則有時甚至沒有該項獎金。3.3以管理職能為指標(biāo)計算績效一般情況下，我國企業(yè)管理崗的與普通員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是有些差別的。管理崗績效一般根據(jù)各部門包含單項獎金平均系數(shù)進行測算，管理者所負(fù)責(zé)團隊的整體績效是用來評價管理崗績效的標(biāo)準(zhǔn)。

4.M公司績效考核分析4.1M公司簡介M公司系中國M（集團）總公司下屬的上海M公司與中遠國際貿(mào)易公司合資成立的專業(yè)外貿(mào)公司。公司以中遠集團（COSCO）為依靠，憑借COSCO良好的信譽、廣闊的網(wǎng)絡(luò)、雄厚的實力，成功地為國內(nèi)外客戶提供商品貿(mào)易服務(wù)。公司成立12年以來，進出口貿(mào)易迅速發(fā)展擴張，成功榮獲海關(guān)進出口AA類企業(yè)。公司進出口的主營業(yè)務(wù)有：各類旗幟用品；工業(yè)、建筑用銅管；手動、電動五金工具；大型計算機設(shè)備；精細化工原材料；有色金屬材料；賓館高檔家具設(shè)備和裝潢材料；機電產(chǎn)品等。公司的自主品牌工業(yè)、建筑用銅管、竹地板遠銷美國、歐洲、日本和澳洲、新西蘭等國家[18]。Europe,22.61%Europe,22.61%USA,40.95%Japan,16.88%Africa,4.14%other,15.42%資料來源：M公司官網(wǎng)圖3-1公司出口商品主要輸往地分布圖4.2M公司績效考核現(xiàn)狀在M公司，業(yè)績評價是企業(yè)進行業(yè)績獎勵的重要依據(jù)，而業(yè)績獎勵則是企業(yè)在物質(zhì)層面上對優(yōu)秀員工進行獎勵的一種方式[19]。通過對績效獎金的測算，可以得出更加合理、更加透明的薪酬。同時，通過對員工的不同業(yè)績與評價指標(biāo)，對其進行評價，并對其進行獎勵，從而實現(xiàn)不同業(yè)績的差別，從而達到“多勞動、多收益”的目的。M公司的績效獎金是根據(jù)年度的實際情況來決定的。公司的經(jīng)營目標(biāo)及具體措施，每半年就會進行一次，藉此，公司及員工能找出上半年與去年上半年的差距及不足，并加以修正，以期取得較好的業(yè)績，提升整體業(yè)績。在M公司的業(yè)績激勵機制中，物質(zhì)獎勵依然扮演著重要的角色。比如，在盲目地追求績效評價時，一些人只注重數(shù)量，而忽略了原來的工作計劃，也就是忽略了質(zhì)量控制。通過業(yè)績評估，可以發(fā)現(xiàn)很多問題，這些問題的產(chǎn)生就是對績效獎勵的區(qū)別，從而幫助公司今后更好地關(guān)注質(zhì)量改善。通過對M公司的業(yè)績評價，可以及時、全面地反映出公司的工作成果、能力和態(tài)度，從而為人力資源部門的薪酬進行再設(shè)計，尤其是在相同的職位上，根據(jù)不同的表現(xiàn)，制定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。4.3M公司績效考核存在的問題4.3.1績效考核缺乏科學(xué)性M公司的業(yè)績評價主要采用KPI指標(biāo)，但是KPI指數(shù)在某種意義上并不具有科學(xué)性。KPI分解是KPI評估的核心內(nèi)容。每月的工作計劃和KPI指標(biāo)的制訂還存在著問題。以M公司人力資源專員KPI為例，M公司的人力專員KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分為五個檔位進行評級。其中人力資源專員的考核分為招聘類工作和培訓(xùn)類工作兩大板塊，在績效考核中的權(quán)重各占百分之五十。招聘類評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)，是指在客觀上有較大困難時，仍然通過追加付出或者創(chuàng)新性舉措較好完成本月招聘任務(wù)，工作中的亮點與創(chuàng)新，得到了服務(wù)部門，職工或者上級的認(rèn)可；符合條件，本期招聘工作已基本結(jié)束，未發(fā)生部門投訴和工作疏漏等違規(guī)行為。培訓(xùn)類評分標(biāo)準(zhǔn)；出色，在客觀上出現(xiàn)較大困難時仍然通過追加付出或者創(chuàng)新性舉措較好的完成當(dāng)月培訓(xùn)任務(wù)，任務(wù)完成情況非常良好，并且整個過程得到服務(wù)部門，職工或者上級的認(rèn)可；合格：當(dāng)期培訓(xùn)工作已基本結(jié)束，培訓(xùn)資料完備，整個過程操作規(guī)范。從上述的M公司的績效考核明細來看，M公司的KPI明細不夠細化。由于公司需要有清晰的商業(yè)策略目標(biāo)，所以每個部門每月都會有不同的工作和重點。而因為缺少對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的認(rèn)識，導(dǎo)致各個主要業(yè)績指標(biāo)的分解不夠精確。“就業(yè)”和“培訓(xùn)”這兩個具體的指標(biāo)并沒有劃分為“所需的崗位數(shù)”，“招聘質(zhì)量”，“培訓(xùn)PPT的編制”。招聘類和培訓(xùn)類這兩項指標(biāo)各有50%的權(quán)重。在KPI指數(shù)中，若不按企業(yè)實際需求效果的權(quán)重進行劃分，很可能導(dǎo)致評估結(jié)果不準(zhǔn)確。4.3.2績效考核執(zhí)行形式化績效評估的終極目標(biāo)，不僅在于制定薪酬，更在于企業(yè)與員工的共同發(fā)展，以及企業(yè)與個人的業(yè)績突破。自2010年起，M公司KPI評價方法實行以來，由于實施周期較短，現(xiàn)行的評價方法更側(cè)重于評價的形式，在實際意義方面并沒有得到公司管理層的認(rèn)同，所以績效考核本身已經(jīng)顯的沒有實際意義[20]。大部分部門的管理者都覺得業(yè)績評價太過正規(guī)，而且因為工作太忙，他們沒有足夠的時間來關(guān)注業(yè)績評價。他們只需要按照規(guī)定的流程完成所有評估工作。而實際上績效評估的關(guān)鍵是人力資源部與其他部門的密切合作。M公司的績效評估是一種自上而下、自上而下的國際貿(mào)易評估。M公司的業(yè)績考核，是由各部門主管進行的。這導(dǎo)致了人際交往會在某種程度上影響評價的效果，從而使其與原先的評價目標(biāo)有很大的偏差。與部屬之間的良好關(guān)系往往會影響到績效考核的最終評價結(jié)果。考核時就給了他們喜歡的員工很高的評價，考核的實際情況與評價結(jié)果完全相反，這就完全違背了合設(shè)置績效考核的初衷。長此以往下去，公司的管理者也會認(rèn)為員工工資過高或過低，最后便形成以主觀形象調(diào)整員工工資。總而言之，因此，績效評價不能產(chǎn)生令人信服的結(jié)果，最終導(dǎo)致低工資員工和高薪資員工的關(guān)系逐漸的變得微妙。4.3.3無法滿足員工的精神需求由于公司中多數(shù)工作崗位比較枯燥，重復(fù)勞動會讓人產(chǎn)生工作勞累感，甚至出現(xiàn)心理及情緒上的影響。在這種工作環(huán)境中，很難滿足員工平等、自由和尊嚴(yán)的精神需要。一般來說，貿(mào)易公司員工的能力評價主要要看表現(xiàn)。結(jié)果評估中成績優(yōu)秀的員工被認(rèn)定為優(yōu)秀員工，但評分差的員工就被貼上糟糕員工的標(biāo)簽。公司將向評級不佳的員工發(fā)出批評信息，這無助于確保員工的個人尊嚴(yán)?？冃Э己顺煽冎皇窃u價員工當(dāng)期工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，為員工發(fā)現(xiàn)平時工作中存在的問題作出參考，并不能拿來評價員工的個人整體價值。4.3.4績效考核過于依靠指標(biāo)M公司的技術(shù)工人占公司員工比例的多數(shù)，因此員工在實際工作中要時刻關(guān)注自己的工作。員工工作的品質(zhì)一般是由工作量決定的。但是，過多的工作量也會掩蓋員工的工作能力。過度重視定量的衡量，將會忽略員工的其它創(chuàng)造力。另外，一些工作并不適宜于量化的評價。如員工，行政，財務(wù)等崗位，沒有設(shè)立評價指標(biāo)。在評價過程中，缺少以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的工作責(zé)任指標(biāo)。因此，對這些職務(wù)的評價取決于其工作職責(zé)的不同。此外，評估還會受到公司員工的人為因素的很大影響。量化指標(biāo)的評價最終會影響評價，因此不能增加量化評價的難度。如果公司堅持用量化的模型指標(biāo)來評價這些工作的績效，最終的結(jié)果將很難預(yù)測。難以準(zhǔn)確定義的評級指數(shù)會在一定程度上誤導(dǎo)公司和員工的行為準(zhǔn)則。在實踐中由于不同的因素而建立定量指標(biāo)時，企業(yè)很難獲得所有細節(jié)的準(zhǔn)確度，難以為評價的各個環(huán)節(jié)制定科學(xué)的量化指標(biāo)，對評價的各個環(huán)節(jié)進行量化。由于目前的評估標(biāo)準(zhǔn)僅集中在評估部分，所以員工們可能會忽視某些對公司發(fā)展很重要但目前還不能量化的工作。

5.M公司績效考核存在問題的原因及對策建議5.1M公司績效考核存在問題的原因5.1.1忽視績效考核制定工作提前規(guī)劃是把工作做好的先決條件。我們在做任何事情之前，都要做好規(guī)劃，在執(zhí)行時要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，結(jié)合公司實際發(fā)展情況對企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)定期作出規(guī)劃調(diào)整是尤為必要的。M公司的員工業(yè)績評價沒有參考企業(yè)的業(yè)績評價，而企業(yè)的主要業(yè)績評價則獨立于企業(yè)的具體規(guī)劃之外。比如，工作的真實狀況，或者季度或每月的完成進度沒有明確的規(guī)定，這是M公司績效考核制度其不合理的原因之一。5.1.2對績效考核缺乏正確認(rèn)識由于對評估的不正確認(rèn)識，導(dǎo)致了評估人員以主觀意識和錯誤的態(tài)度進行績效考核評價。業(yè)績評估的最終目的是使企業(yè)與各部門相互協(xié)調(diào)通信，改變相應(yīng)的工作內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，促進公司與成員的共同發(fā)展。每月績效考核已成為公司員工的日常任務(wù)。對于大部分項目而言，除臨時驗收項目任務(wù)外，評價內(nèi)容保持不變，按月進行。因此，工作進度基本一致，差別不大。這種工作內(nèi)容的重復(fù)性，使許多員工以程式化的思維對待績效考核問題，覺得每月情況基本一樣，從而喪失了制訂每月工作計劃和KPI指標(biāo)的重要意義。5.1.3不重視績效考核的反饋在M公司的績效管理中，績效評估人員對員工的業(yè)績評價與交流的關(guān)注較少。但由于績效考核標(biāo)準(zhǔn)本身的目標(biāo)不明確，導(dǎo)致了員工對目標(biāo)的理解不夠，從而影響了項目的執(zhí)行。同時，也使評價結(jié)果和實際工作成果的相關(guān)性變得模糊。甚至對評估對象也無法給以明確的定義，工作內(nèi)容的完善更是無從談起。部分考核結(jié)果僅針對某一范圍的職工，考核結(jié)果缺乏有效說明。很多員工對評估結(jié)果了如指掌，卻不知為何能拿到評估結(jié)果；這并沒有改善員工績效或達到改善企業(yè)與個人績效之目的。所以績效反饋一般會涉及到績效評估的方方面面，并對績效評估質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。遠洋績效反饋周期是完全吻合的，評價結(jié)果不同的員工并沒有按照績效評價等級的差異來反饋與交流。但不同業(yè)績評價層次中績效交流對于員工產(chǎn)生的作用是有區(qū)別的。優(yōu)秀員工可分享高效工作方式或透過業(yè)績交流得知績效評估詳情?？冃С煽儍?yōu)秀者能通過績效溝通有效地增強自身優(yōu)勢、揚長避短、倍加努力?？冃Р患阎畣T工透過績效溝通證實績效不佳之成因，并透過績效評估找出其缺點以增進其專業(yè)水平。5.1.4忽視績效考核的導(dǎo)向作用績效評估旨在充分發(fā)揮員工的主觀能動性、提升企業(yè)業(yè)績、增加職工的收入，從而達到企業(yè)和職工的雙贏。企業(yè)的業(yè)績評價是企業(yè)對其進行監(jiān)督和激勵，使其在今后的業(yè)績評價中難以不斷提高。M公司僅僅只把績效考核作為獎金激勵政策的一種參考依據(jù)，沒有把績效考核放置在穩(wěn)定公司發(fā)展的戰(zhàn)略地位上，使績效考核完全失去了其實際意義。這也是M公司的績效考核流于形勢的原因之一。5.2M公司績效考核優(yōu)化對策5.2.1建立以人為本的績效考核機制以人為本，既是國家提倡的“以人為本”的方針，又是當(dāng)前眾多企業(yè)所提倡的“以人為本”的經(jīng)營思想。從一般角度來說，M公司的內(nèi)部環(huán)境較為穩(wěn)固，屬于較為機械化的環(huán)境。在這樣的工作環(huán)境下，員工的工作壓力、情感會逐步累積，最后會導(dǎo)致公司內(nèi)部人員的大量流失。以人為本，是一種尊重和了解員工的人格，并在此基礎(chǔ)上給予員工相應(yīng)的人文關(guān)懷，以員工的角度出發(fā)，合理的制定公司政策及相關(guān)人力資源管理方案。以人為本的思想能夠更好的適應(yīng)企業(yè)的工作需要。要構(gòu)建以人為中心的績效評價機制，從全局視角出發(fā)，對所有員工進行全面的業(yè)績評價，提高對員工的評價，使員工能夠參與到公司的工作中來。企業(yè)要實現(xiàn)更高效的自我管理與控制，也要根據(jù)被評估人員的需要來改進工作環(huán)境。同時，加強員工參與績效評估，既能使企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)更具科學(xué)性，又能更好地滿足員工的價值需要。在業(yè)績形成與評估的過程中，從根本上實現(xiàn)了個人發(fā)展與企業(yè)價值的相互認(rèn)同，使得員工可以正視工作，積極配合完成考核任務(wù)，并不斷提高業(yè)績水平，從而更好地推動企業(yè)發(fā)展。5.2.2構(gòu)建科學(xué)化的績效考核制度績效評估系統(tǒng)為評價員工工作表現(xiàn)提供基礎(chǔ)，但是在實際績效考核工作中，對于員工進行的業(yè)績評價有許多阻礙因素，因此難以按照計劃進行。另外就是對于參加制定績效考核計劃的管理人員及相關(guān)部門而言，更需要執(zhí)行過程中要認(rèn)真貫徹落實績效考核制度，確?？冃гu價體系具有良好的科學(xué)性。在實際操作過程中，由于各種原因，通常不可能完全執(zhí)行績效評估計劃。在這方面，企業(yè)應(yīng)仔細檢查績效評估的標(biāo)準(zhǔn)化和合理性，并仔細確保已建立的體系能夠穩(wěn)定地實施，不應(yīng)在日常運營和管理中起到不完整的作用。企業(yè)的運營也應(yīng)在標(biāo)準(zhǔn)化的制度下進行，要保證公司的經(jīng)營制度與業(yè)績評價工作的順利開展，就需要建立相應(yīng)的監(jiān)管機制。為保證公司的業(yè)績評價體系的有效運行，有必要頒布和實施績效考核制度，使員工能夠明確理解績效薪酬制度和績效考核的目的。同時，公司人事部門必須負(fù)責(zé)業(yè)績監(jiān)測，以確保業(yè)績評價體系的有效實施。5.2.3加強績效考核中的內(nèi)部溝通績效評估是以業(yè)績交流方式進行的，考評人員與被考評人員之間不斷的交流與回饋?？冃гu估完成后，本部門將與所有員工進行及時的交流，了解業(yè)績考核結(jié)果和崗位。部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該讓員工知道他們的優(yōu)缺點，充分發(fā)揮他們的優(yōu)點，避免他們的缺點。同時，員工還應(yīng)積極向高層管理者反映工作中的困難，以便及時找到新的突破方法，更多思考與日常工作相關(guān)的創(chuàng)新內(nèi)容，讓主管了解自己的優(yōu)缺點，并通過主管的建議得到一些想法和幫助，確保他們能力水平的可持續(xù)發(fā)展。M公司的大部分部門經(jīng)理認(rèn)為，績效評估只涉及人力資源部門，只要每月按時提交評估結(jié)果，負(fù)責(zé)員工績效溝通。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有閑暇時間溝通和績效意識。錯誤的認(rèn)知觀念導(dǎo)致了績效評估結(jié)果的傳遞在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間出現(xiàn)了斷層。各部門經(jīng)理人應(yīng)該意識到考核不是終極目標(biāo)，而是促進企業(yè)和員工共同發(fā)展的一種手段。因此，在新的績效評估體系中，必須重視績效評估結(jié)果的反饋和溝通。5.2.4引入科學(xué)的激勵機制企業(yè)在發(fā)展過程中要構(gòu)建完善的企業(yè)激勵機制是確保企業(yè)能夠正常，穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的前提。因為有了獎勵，員工會在工作中表現(xiàn)得更積極。同時，企業(yè)也可以通過激勵員工不斷完善自身缺陷、吸取新知識、掌握新技術(shù)，從而促進公司與員工的全面發(fā)展。遠洋國際貿(mào)易公司導(dǎo)入先進人才激勵制度不僅是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更是一種行之有效的員工教育，讓他們養(yǎng)成正確價值觀，調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)積極性。新時期，各部門發(fā)展迅速，企業(yè)需要有應(yīng)對新挑戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。科學(xué)的獎勵制度可以讓員工對工作有一個比較好的計劃，比較好地調(diào)動其工作積極性。然而，企業(yè)若沒有激勵機制，則無法滿足職工的需求，同時還可能浪費職工的潛力。

6.結(jié)束語現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理制度日益完善，其績效評價的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的薪酬制度。因此，要使員工的知識和能力得到提高，就必須了解績效考核的效果，并根據(jù)自己的發(fā)展?fàn)顩r，制定出一套科學(xué)的評價制度。事實上，績效評估的終極目標(biāo)并不在于調(diào)整員工的工資水平，而在于讓公司與員工一起制定發(fā)展目標(biāo)。實現(xiàn)共同發(fā)展，增加公司和個人的收入。即發(fā)現(xiàn)問題、改進問題、查漏補缺、縮小缺口、最終實現(xiàn)共贏。在績效考核開展中，只有對考核目標(biāo)，重要性和必要性有一個清晰的認(rèn)識，才能夠達到考核目標(biāo)有效達成和企業(yè)共同發(fā)展的目的。對企業(yè)而言只有重視評估結(jié)果才會給公司帶來經(jīng)濟效益與價值。對員工而言，更注重評估結(jié)果能直觀提高評估結(jié)果的質(zhì)量，但是這些并不能夠真正地確定在發(fā)展過程中所出現(xiàn)的問題，并且無法對問題加以改進。很難找到通過績效評估來提高自己的方法。任何制度都是解決問題的有益嘗試，都有其缺陷。因此，上述提高M國際貿(mào)易公司績效的方法，在實踐上或許還有待完善，但是，因其知識水平和時間所限，以及對遠洋國際貿(mào)易公司績效評估的研究，仍然存在一些不足。比如，績效評估對于員工凝聚力、自我發(fā)展等方面的作用還沒有被考慮到，今后還需進一步研究。參考文獻[1]潘雪芳：中小企績效效管理的問題及優(yōu)化[J].現(xiàn)代企業(yè),2019(07):27-28.[2]豆若陽：人力資源管理中績效考核與薪酬待遇的關(guān)系研究[J].中國市場,2019(23):123+125.[3]劉建明：大數(shù)據(jù)時代事業(yè)單位人力資源績效管理創(chuàng)新研究[J].中國市場,2019(22):165-166.[4]冷鴻濱：事業(yè)單位人力資源薪酬管理的問題及對策[J].現(xiàn)代營銷(經(jīng)營版),2019(08):12.[5]王璇：國企人力資源管理中的績效考核存在的問題和解決措施研究[J].納稅,2019(19):288.[6]劉蓉靜：事業(yè)單位人力資源績效管理的新思考[J].科技風(fēng),2019(20):223.[7]豆若陽：人力資源管理中績效考核與薪酬待遇的關(guān)系研究[J].中國市場,2019(23):123+125.[8]莊曉昕：企績效效考核及激勵機制研究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù),2019(14):14-15.[9]張海濤.績效考核在人力資源管理中的運用[J].中國中小公司,2021(02):198-