重慶長安福特公司

基于能力的

薪酬設(shè)計

組長:

小組成員:

UIANA

長汽汽車

2012年7月6日

12

重慶長安福特公司薪酬管理管控設(shè)計合適的方案

目錄

1公司介紹.....................................................................0

2薪酬策略分析..................................................................3

2.1企業(yè)文化類型分析........................................................3

2.2企業(yè)發(fā)展階段分析.........................................................6

2.3企業(yè)現(xiàn)狀分析............................................................7

1.4薪酬設(shè)計目標.............................................................10

3職務評價......................................................................II

3.1崗位類別設(shè)計...........................................................11

3.2崗位評價................................................................17

3.2.2崗位評價..........................................................22

3.2.3評分匯總.........................................................23

3.3設(shè)定崗位等級............................................................23

3.4具體崗位進行崗位評價..................................................23

4薪酬調(diào)查.....................................................................26

4.1薪酬管理管控目標........................................................26

4.2薪酬調(diào)查................................................................26

4.3調(diào)查設(shè)置................................................................26

4.4滿意度設(shè)置.............................................................26

4.5外部薪酬調(diào)查..........................................................27

4.6調(diào)杳統(tǒng)計................................................................29

4.7薪酬分析................................................................32

5薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計.................................................................34

5.1薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的框架......................................................34

5.2重慶長安福特公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路....................................35

5.3基本工資的設(shè)計.........................................................35

5.4獎金的設(shè)計.............................................................41

5.5津貼的設(shè)計.............................................................43

5.6福利的設(shè)計.............................................................44

6薪酬日常管理管控.............................................錯誤!未定義書簽。

6.1月度工資發(fā)放...........................................................45

6.2新員工工資核準.........................................錯誤!未定義書簽。

6.3個人工資查詢...........................................................47

6.4員工薪水調(diào)查...........................................................48

6.5工資例行調(diào)整............................................錯誤!未定義書簽。

附件.............................................................................50

1公司介紹

1.1公司發(fā)展歷程與發(fā)展目標

重慶長安福特汽車公司成立于2001年4月25日，公司采用合資經(jīng)營方式，注

冊資本為9800萬美元，由中國主要的汽車公司之一的長安集團和美國福特汽車公

司共同出資成立，長安福特坐落于重慶市北部新區(qū)，廠區(qū)包括車身車間、涂裝車

間、總裝車間、技術(shù)開發(fā)中心以及行政大樓等主體建筑。長安福特采用了世界一

流的產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)和測試設(shè)備，以及全球領(lǐng)先的技術(shù)、流程和系統(tǒng)。中外雙方

各持股情況為:長安集團24%、長安汽車26%、福特汽車50機長安利福特雙方各持

50%的股權(quán)。長安福特公司實行董事會領(lǐng)導下的總裁負責制。長安福特的核心價

值觀是：“我們的業(yè)務動力源于我們對消費者的關(guān)注以及我們的改造力、智慧和

創(chuàng)業(yè)精神。我們尊重差異、重視每個人的貢獻、堅持誠信、積極為社會做出貢獻,

持續(xù)改進我們所做的每一件事”。憑借這些極具實力的軟、硬件設(shè)施，長安福特

對于為中國消費者提供切合需求的產(chǎn)品以及前所罕有的駕駛體驗充滿信心。自成

立以來，長安福特已連續(xù)為中國消費者奉獻了蒙迪歐、嘉年華、?？怂?、沃爾沃

S40、致勝、福特S-MAX、馬自達等，已經(jīng)建立起了遍布全國的福特品牌經(jīng)銷商網(wǎng)

絡(luò)，讓中國消費者享受到世界級的標準服務。同時公司為供應商建立起了一套嚴

格的標準，以確保其零部件的品質(zhì)與世界水平同步。

長安福特技術(shù)開發(fā)中心充分利用長安集團和福特公司的技術(shù)資源，結(jié)合企業(yè)

擁有的政策優(yōu)勢、人才優(yōu)勢，迅速提高產(chǎn)能，擴大規(guī)模，實現(xiàn)跨越式發(fā)展；依照

福特產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)建立起完備的研發(fā)體系，并和福特同步過渡到全球產(chǎn)品開發(fā)系

統(tǒng)。長安福特信守對中國廣大消費者的承諾，每年向市場推出至少兩款新車，技

術(shù)開發(fā)中心各部門承擔了新車投產(chǎn)前的試裝、開發(fā)、測試等任務，與來自各國的

工程師一起工作，直到產(chǎn)品推向市場并為售后服務提供技術(shù)方面的建議。技術(shù)開

發(fā)中心最終將建為福特在亞太地區(qū)具有影響力的汽車技術(shù)研發(fā)中心，培養(yǎng)一流的

汽車研發(fā)、管理管控人才，培育自主開發(fā)能力，擁有1-2個自有知識產(chǎn)權(quán)品牌，

通過10--五年的發(fā)展使長安福特成為制造卓越產(chǎn)品、提供優(yōu)良服務的著名汽車

公司。

o

1.4公司的業(yè)務流程

長安福特公司的業(yè)務流程圖如下

圖1-2主要業(yè)務流程圖

長安福特公司的銷售流程圖如下：

圖1—3銷售流程圖

迭吶車—）笠訂啊

/型車合同

靈活的

與

付款方

試駕

式

11

車輛介提交上

紹牌

\/

顧客接

提車

侍&

售后照

2

長安福特公司的售后流程圖如下:

圖1—4售后流程圖

嚴格的文乍準

質(zhì)檢

維修車結(jié)賬交

問

追蹤服

診斷

務

顧客接

待

2薪酬策略分析

2.1企業(yè)文化類型分析

1）指導思想一一領(lǐng)先文化滋養(yǎng)一流企業(yè)

以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，以打造世界一流企業(yè)為目標，以“三個導向”、“三性

原則”為指導，以T一三8、CA16一三為核心，通過全公司上下的變革創(chuàng)新、共

同努力，用五年左右的時間，建設(shè)全球領(lǐng)先、特色鮮明和可復制的長安文化管理

管控模式，為打造世界一流汽車企業(yè)提供源源不斷的文化原動力。

2）對標分析一一世界一流企業(yè)文化的基本特點

世界一流企業(yè)經(jīng)過長期的文化建設(shè)，企業(yè)文化已經(jīng)與戰(zhàn)略、組織、人才、業(yè)

務、品牌等融為一體,形成無所不在的企業(yè)文化體系和獨具特色的管理管控模式,

企業(yè)文化驅(qū)動公司發(fā)展。

3

表2-1世界一流企業(yè)文化的基本特點

維度國際一流企業(yè)最佳做法案例

文化核心核心體系健全豐田基因、惠普之道

理念與戰(zhàn)略高度匹配IBM的服務文化、杜邦的安全文化

文化推動組織健全、分工明確海爾的文化中心、GE全球戰(zhàn)略溝通部門

自上而下的承諾到位杜邦的安全承諾、IBM的文化與績效承

內(nèi)外資源充足諾諾基亞的文化基金、外協(xié)顧問公司

文化傳播高層積極示范杜邦的有感領(lǐng)導、聯(lián)想的帶隊伍IBM的

自主學習理解員工畫上自學海爾的案例教學聯(lián)想的

情景案例分析經(jīng)銷商大會惠普首問負責制、巴斯夫責

寓教于樂的集體活動任關(guān)懷

客戶化和社會化

文化落地理念融入制度杜邦的模式、dell模式、豐田模式

理念滲入經(jīng)營IBM的服務基因

融入班組、全員參與豐田的班組建設(shè)

自覺行為迪斯尼的內(nèi)外禮儀

文化考評標準明確、體系化聯(lián)想的軟實力評價

定期評價審計IBM的文化審計

定期對組織和個人考核進愛立信的文化考核、GE價值考核

行數(shù)據(jù)化管理管控杜邦的安全文化氣象站

3）對標分析一一?長安現(xiàn)狀與世界一流的差距

長安文化建設(shè)剛完成理念體系建設(shè)，目前與世界一流企業(yè)相比最大差距在于

長安文化在落實中還偏向傳統(tǒng)的“宣傳型文化”，沒有達到“戰(zhàn)略型文化”的高

度，與戰(zhàn)略管理管控形成“兩張皮”，未能形成合力為戰(zhàn)略服務。

表2—2長安現(xiàn)狀與世界一流的差距

維度長安汽車國際一流企業(yè)

文化核心CA16一三體系建立理念體系健全

CA16一三與T一三8在理念層面一致理念與戰(zhàn)略高度匹配

文化推動組織比較健全、分工不明確缺乏主動積極的組織健全、分工明確

承諾自上而下的積極承諾

載體等資源不匹配內(nèi)外資源充足

文化傳播領(lǐng)導高度重視高層積極示范

強調(diào)高壓宣貫員工自主學習

注重理論講授情景案例分析

政治化的大型會議寓教于樂的大型聚會

文化落地理念指導政策、制度制定，政策、制度反映理念融入制度

理念不夠理念滲入經(jīng)營

理念與經(jīng)營和實際運作存在“兩張皮”部分融入班組、全員參與

4

員工乃至干部缺乏參與自覺行為

缺乏有效形式和方法，強行要求多，自覺行

動不夠

文化考評標準不清噴、缺乏體系標準明確、體系化

沒有評價審計定期評價審計

沒有納入考核定期對組織和個人考核注

缺乏有效激勵重科學激勵

大多定性要求進行數(shù)據(jù)化管理管控

長安新文化建設(shè)的本質(zhì)問題是義化與戰(zhàn)略缺乏有效融合，解決問題要以戰(zhàn)略

為聚焦，最終把戰(zhàn)略管理管控與文化建設(shè)有機融為一體，形成新長安的企業(yè)軟實

力體系。而企業(yè)文化建設(shè)的難點有四，第一，新文化還沒有真正對T一三8戰(zhàn)略形

成實際的支撐作用；第二，新文化剛剛起步，高層團隊需要真正形成共識、承諾

和融合；第三，新文化缺乏政策和制度支撐，不能快速有效培養(yǎng)和復制各級管

理管控人才，為戰(zhàn)略擴張?zhí)峁┤肆χ危坏谒?，新文化在員工中的認知度、認同

度還不高，不能打造高敬業(yè)員工隊伍。

4)目標定位一一企業(yè)文化階段發(fā)展目標根據(jù)世界一流企業(yè)文化變革創(chuàng)

新的基本規(guī)律與特點，長安企業(yè)文化建設(shè)需要經(jīng)過以下五個階段。

圖2—1企業(yè)文化階段發(fā)展目標

后固期20127?14

企業(yè)文忙履升

M4*;OH/OII

金業(yè)文11優(yōu)化

全業(yè)文H俄昔

會業(yè)文化主中

vWW-200^2011)

企業(yè)文地

5

5）規(guī)劃框架一一企業(yè)文化階段任務和策略

表2—3企業(yè)文化階段任務和策略

階段策略主要合適的內(nèi)容

對企業(yè)文化進行全面盤點和椅理，全面整合和升華企業(yè)管理管

穩(wěn)固期

文化提升控體系，使之形成一套特色鮮明、仝球領(lǐng)先、可以復制的一套

12-14

企業(yè)文化管理管控模式。

企業(yè)文化進一步深耕細作，優(yōu)化完善企業(yè)管理管控體系，變成

融恰期

文化優(yōu)化全體員工日常行為習慣，延伸到客戶、供應商和合作伙伴，形

11——三

成大長安文化生態(tài)圈。

各級管理管控者和大部分員工愿意自覺踐行貫徹新文化，激發(fā)

自覺期

文化創(chuàng)新全員高度積極性和創(chuàng)造力，企業(yè)管理管控全面創(chuàng)新與改善，理

10-12

念與管理管控、行為融為一體。

企業(yè)文化完全入腦入心，把子文化落實到部門、班組和崗位，

認同期

義化生根使核心文化和子文化全面融入企業(yè)H常管理管控和員工日常行

10-11

為。

建立企業(yè)文化管理管控的組織、傳播、落地和考評體系，以建

認知期立企業(yè)文化評價體系為牽引，開展全員傳播教育，把企業(yè)核心

文化落地

09-10理念融入到企業(yè)價值鏈和核心管理管控體系之中，建立子文化

建設(shè)的示范樣板。

2.2企業(yè)發(fā)展階段分析

對一個企業(yè)而言，不同的發(fā)展階段，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，都需要不同的薪酬體

系，企業(yè)要根據(jù)自身的所處的發(fā)展階段、經(jīng)營模式以及競爭戰(zhàn)略，設(shè)計適應本企

業(yè)實際并能夠有效支撐其戰(zhàn)略的薪酬體系，尤其是在企業(yè)高速成長期，科學合理

的薪酬體系尤為重要。而目前企業(yè)處于成熟階段，采用了綜合薪酬體系和市場、

績效、能力多種評價要素相結(jié)合的評價與分配體系。

在去年的中國汽車市場進入調(diào)整期時，福特汽車（中國）公司（下稱“福特

中國”）卻開始進入激進發(fā)展階段，正如福特中國傳播副總裁李英所言，福恃中

國從來沒有如此激進過。

日前，福特汽車公司發(fā)布20—五年相關(guān)計劃，包括從現(xiàn)在到20一五年為亞

太非地區(qū)引入50款新車和動力系統(tǒng)，福特表示，其中包括為中國引入一五款全

新的車型，為印度市場引入8款全新車型，為東盟市場引入8款全新車型等「我

們現(xiàn)在把福特全球最好的資源都帶到中國來，和中國的員工共同合作，推動業(yè)務

的發(fā)展?！表n瑞麒說。

6

2.3企業(yè)現(xiàn)狀分析

長安福特汽車有限公司由中國最大的汽車公司之一長安汽車集團和世界領(lǐng)

先的福特汽車公司共同出資成立。坐落于重慶市北部新區(qū)。公司內(nèi)部薪酬差距比

較大，作為車身車間、涂裝車間、總裝車間等的一線工人，平均月工資在一八

00元人民幣左右，而作為車間主任以及經(jīng)理等中高層管理管控者月工資在5000

元人民幣甚至更高。

企業(yè)的發(fā)展離不開員工積極有效的工作，而企業(yè)的薪酬制度是決定員工工作

效率的主要因素之一。長安福特公司正處在高速發(fā)展的時期，如果不處理好薪

酬體系中存在的問題將會阻礙著企業(yè)進一步發(fā)展。

2.3.1現(xiàn)行薪酬體系概況

1）職能部門的員工的薪酬結(jié)構(gòu)

職能部門員工薪酬結(jié)構(gòu)的計算公式如下：

圖2—2職能部門薪酬結(jié)構(gòu)圖

2）生產(chǎn)部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)

員工收入總額二（工資福利總額X40%+計件工資義60%）X績效考核分數(shù)+浮

動工資

該薪酬結(jié)構(gòu)，除了在績效考核分數(shù)上有上述分析的問題外，考核的基本思路

是正確的，但在權(quán)數(shù)的比重設(shè)置上，應該以公司的總體收益為基礎(chǔ)，體現(xiàn)出權(quán)重

設(shè)置的科學性。

3）部門主管的薪酬結(jié)構(gòu)

7

當月的收入總額二福利工資總額X績效考核分數(shù)+浮動工資

部門主管的年收入總額二各月收入總額+年終獎

年終獎的發(fā)放標準依據(jù)公司為各部門制定的部門年度目標。

圖2—3部門主管薪酬結(jié)構(gòu)圖

2.3.2現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)中存在問題

作為中外合資的長安福特公司雖然比較重視薪酬的問題，但是在傳統(tǒng)的等級

工資制、崗位工資制等的基礎(chǔ)上，雖然工資收入在同級不同檔次，或不同級別之

間存在差別，這種差別也能激勵勞動者在組織內(nèi)部沿著一種縱向的結(jié)構(gòu)向上爬，

但這種激勵機制存在明顯的缺陷，表現(xiàn)在：它只注意了物質(zhì)激勵，忽視了精神激

勵；只考慮了一個組織內(nèi)的薪酬差別，沒有考慮外部環(huán)境變化對勞動者薪酬多少

的影響；只考慮了雇主和管理管控者的需要，沒有考慮雇員和被管理管控者的行

為方式。特別是在執(zhí)行的若干年中，由于將工資視為保障勞動者基本生活水平的

工具，勞動與報酬之間的關(guān)系日益淡化，激勵機制也日益喪失。

1）薪酬科學性診斷

圖2-4薪酬科學性診斷

■r

■巴0如4明廣程標“士化與維X底切養(yǎng)I遂囂iTT

8

絕大多數(shù)員工（87%）認為現(xiàn)行的分配制度需要改進，并且做法上集中在“增

加收入水平透明度”（65%）、”增加指標科學化"（68%）和“與業(yè)績掛鉤”（70%）

三個方面，實質(zhì)上突出了對分配的公平性及合理性的強烈要求。企業(yè)應該在具體

執(zhí)行過程中努力避免暗箱操作、加強對員工的反饋，跟進分配制度的宣傳，使更

多員工充分了解企業(yè)的分配政策。

2）薪酬合理性診斷

圖2—5薪酬合理性診斷

確定收入的合理標準

7

6O㈱%

5

4

30%

20%

10%

0%

學

崗

職

同

工

工

工

工

工

0%工

歷

齡

務

作

作

位

作

作

作

場類

風

量

態(tài)

責

業(yè)

能

環(huán)

工

崗

險

績

力

境

資

任

位

和

市

從上圖中我們可以看出工作業(yè)績（63%）、工作能力（59%）、工作量（36%）.

崗位責任和風險（35%）是員工認為確定收入最主要的四項標準，調(diào)查結(jié)果說明,

崗位技能績效工資制度可能會比較符合公司員工的要求和現(xiàn)在公司的情況，即根

據(jù)員工的工作責任、工作能力和工作業(yè)績來確定收入，而且浮動的績效工資所占

比例還不能少于40樂同時根據(jù)工作性質(zhì)的不同，綜合考慮工作量、工齡、工作

態(tài)度、學歷等多方面因素，為員工提供合理而且有競爭力的薪酬。

3）可變薪酬診斷

圖2—6可變薪酬診斷

。箋支灰妙方W

上圖顯示，員工對獎金的發(fā)放方式?jīng)]有明顯的意見傾向。從總體上看，無論

9

是年底一次性發(fā)放（34%）,還是按月平均發(fā)放（38%）,都對員工有一定影響。

如果要兼顧員工的不同需求，月度和年終獎金的分配比例不能差異太大。

L4薪酬設(shè)計目標

企業(yè)管理管控中薪酬本身的重要性和職能決定了薪酬管理管控的意義。從企

'業(yè)管理管控的角度看，薪酬管理管控重要性和基本職能主要體現(xiàn)為分配、調(diào)節(jié)和

激勵三個方面，閃此，薪酬設(shè)計的目標也就體現(xiàn)為如下方面：

1）實現(xiàn)人力資源的合理配置與使用

薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理管控中

起著十分重要的作用。薪酬管理管控也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的

經(jīng)濟參數(shù)，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)組織目標的最大化。

在薪酬管理管控中，存在著兩種不同的管理管控機制：一種是政府主導型的

薪酬管埋管控機制。這種主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不

同種類、不同質(zhì)量的8類勞動者的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)，從而引導人力資源的配

置。另一種是市場主導型的薪酬管理管控機制。這種薪酬管理管控的意義實質(zhì)上

是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成

的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。

2）通過薪酬設(shè)計提高勞動效率

薪酬設(shè)計是對人的管理管控，對人的管理管控實質(zhì)上是讓別人去做管理管控

者想做的事，而要被管理管控者去做管理管控者想做的事，除非建立一種機制，

使被管理管控者的行為符合管理管控者的要求，這樣管理管控才能成功。

現(xiàn)代的薪酬管理管控三種機制的綜合運用：一是物質(zhì)機制，它通過按勞付酬

來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報

酬和更好的工作崗位；二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動

中的自我實現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動者明了，只有好的敬業(yè)精神，

才能實現(xiàn)個人的價值;三是團隊機制。它通過勞動者個人業(yè)績與組織目標的關(guān)系,

來鼓勵勞動者參與組織的利潤分享，并從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努

力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。

10

3職務評價

3.1崗位類別設(shè)計

3.1.1崗位分析

首先采用問卷調(diào)查等方法，進行全面的工作分析，形成各個崗位的崗位說明

書和崗位能力素質(zhì)要求，做好薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)性工作。工作分析的主要合適

的內(nèi)容有：崗位基礎(chǔ)信息分析、工作任務分析、崗位職責分析、崗位關(guān)系分析、

勞動環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析和素質(zhì)要求分析等（見下表）。

表3/員工工作分析表

合適的內(nèi)容說明

分析崗位存在意義及崗位基本信息，如崗位名稱、崗位類別、所在

基礎(chǔ)信息分析

部門、直接上級、下屬人數(shù)等

分析崗位工作任務的性質(zhì)、合適的內(nèi)容、形式、步驟、方法、使用

工作任務分析

的設(shè)備以及工作影響的對象等

崗位職責分析分析崗位責任大小、重要程度、對公司的貢獻

崗位關(guān)系分析與其他崗位關(guān)系進行分析

勞動環(huán)境分析關(guān)注企業(yè)及員工安全健康衛(wèi)生

結(jié)果領(lǐng)域分析分析崗位工作所形成的結(jié)果領(lǐng)域

分析完成該崗位工作所要求的知識、技能、經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)、身體

素質(zhì)要求分析

狀況等的要求

11

下面是以總經(jīng)理、研發(fā)主管、部件工程師、質(zhì)檢員為代表進行鹵位分析

1.總經(jīng)理（總裁）

職位名稱總經(jīng)理（總裁）職位代碼所屬部門

職系職等職級直屬上級董事會

薪金標準填寫日期核準人

職位概要：

制定和實施公司總體戰(zhàn)略與年度經(jīng)營相關(guān)計劃；建立和健全公司的管理管控體系與組織

結(jié)構(gòu)；主持公司的日常經(jīng)營管理管控工作，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理管控目標和發(fā)展目標。

工作合適的內(nèi)容：

%根據(jù)董事會或集團公司提出的戰(zhàn)略FI標，制定公司戰(zhàn)略，提出公司的業(yè)務規(guī)劃、經(jīng)營

方針和經(jīng)營形式，

經(jīng)集團公司或董事會確定后組織實施。

%主持公司的基本團隊建設(shè)、規(guī)范內(nèi)部管理管控；

先擬訂公司內(nèi)部管理管控機構(gòu)設(shè)置合適的方案和基本管理管控制度；

%審定公司具體規(guī)章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配合適的方案，審定經(jīng)濟責任掛

鉤辦法并組織實施；

%審核簽發(fā)以公司名義發(fā)出的文件；

%召集、主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作進展，主持召開行政例

會、專題會等會議，總結(jié)工作、聽取匯報；

%主持公司的全面經(jīng)營管理管控工作，組織實施堇事會決議；

附句董事會或集團公司提出企業(yè)的更新改造發(fā)展規(guī)劃合適的方案、預算外開支相關(guān)計

劃；

%處理公司重大突發(fā)事件；

%推進公司企業(yè)文化的建設(shè)工作。

12

任職資格：

教育背景：

?企業(yè)管理管控、工商管理管控、行政管理管控等相關(guān)專業(yè)碩士以上學歷。

培訓經(jīng)歷：

?接受過領(lǐng)導能力開發(fā)、戰(zhàn)略管理管控、組織變革管理管控、戰(zhàn)略人力資源管理管控、

經(jīng)濟法、財務管理管控等方面的培訓。

經(jīng)驗：

?10年以卜企此管理管捽T作經(jīng)驗,至少5年以卜企業(yè)全面管理管捽丁作經(jīng)驗C

技能技巧：

?熟悉企業(yè)業(yè)務和運營流程；

?在團隊管理管控方面有極強的領(lǐng)導技巧和才能；

?掌握先進企業(yè)管理管控模式及精要，具有先進的管理管控理念；

?善于制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略及具備把握企業(yè)發(fā)展全局的能力；

?熟悉企業(yè)全面運作，企業(yè)經(jīng)營管理管控、各部門工作流程：

?具有敏銳的商業(yè)觸覺、優(yōu)異的工作業(yè)績：

?良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；

?具備基本的網(wǎng)絡(luò)知識；

?熟練使用辦公軟件。

態(tài)度：

?具有優(yōu)秀的領(lǐng)導能力、出色的人際交往和社會活動能力；

?善于協(xié)調(diào)、溝通，責任心、事業(yè)心強：

?親和力、判斷能力、戾策能力、相關(guān)計劃能力、談判能力強；

?為人干練、踏實；

?良好的敬業(yè)精神和職業(yè)道德操守，有很強的感召力和凝聚力。

工作條件

工作場所:辦公室。

環(huán)境狀況:舒適，無明顯的節(jié)假日。

危險性:基本無危險，無職業(yè)病危險。

直接下屬間接下屬

晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位

13

2.研發(fā)主管

職位名稱研發(fā)主管職位代碼所屬部門研發(fā)部門

職系職等職級直屬上級

薪金標準填寫日期核準人

職位概要：

主持新產(chǎn)品的研究開發(fā)，實現(xiàn)公司的產(chǎn)品開發(fā)目標。

工作合適的內(nèi)容：

收集和分析產(chǎn)品市場信息，進行新產(chǎn)品立項、設(shè)計并組織開發(fā)；

管理管控產(chǎn)品技術(shù)及協(xié)調(diào)生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)，協(xié)助工藝編制與審核；

對所開發(fā)出來的新產(chǎn)品所有運行實驗進行跟蹤并及時改進；

協(xié)助產(chǎn)品工程師及時跟進市場反饋情況，了解客戶使用狀況；

制定新產(chǎn)品開發(fā)預算和研發(fā)相關(guān)計戈IJ,并組織實施；

為研發(fā)相關(guān)項目提供技術(shù)支持。

任職資格：

教育背景:

?理工科相關(guān)專業(yè)本科以上學歷。

培訓經(jīng)歷:

?受過相關(guān)項目管理管控、管理管控學、管理管控技能開發(fā)、市場營銷等方面的培

訓。

經(jīng)驗:

?團隊管理管控領(lǐng)導能力；

?5年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，具有獨立承擔并完成研發(fā)相關(guān)項目經(jīng)驗者優(yōu)先。

技能技巧:

?有多年的相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的科研工作經(jīng)歷，了解國內(nèi)外新產(chǎn)品開發(fā)狀況：

?有較高的英語讀、寫、聽、說能力；

?優(yōu)秀的信息分析能力，敏銳的市場眼光。

態(tài)度:

?有出色的協(xié)調(diào)能刀和組織能力；

?有較強的團隊合作與溝通能力。

工作條件：

工作場所:辦公室及施工現(xiàn)場。

環(huán)境狀況:基本舒適。

危險性:基本無危險,無職業(yè)病危險。

直接下屬間接下屬

晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位

14

3.部件工程師

職位名稱部件工程師職位代碼所屬部門研發(fā)部門

職系職等職級直屬上級

薪金標準填寫日期核準人

職位概要：

設(shè)計、開發(fā)、測評、優(yōu)化符合功能、性能要求的新部件。

工作合適的內(nèi)容：

先主持部件的開發(fā)、評測、工程優(yōu)化和成本優(yōu)化工作；

%撰寫和擬制技術(shù)文檔，為機型工作提供部件方面的技術(shù)支持；

先建立與部件廠商的廣泛聯(lián)系，跟蹤相關(guān)部件的發(fā)展，定期提供部件發(fā)展roadmap；

先主持新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究；

%考察合作開發(fā)廠商情況，協(xié)助解決合作過程中出現(xiàn)的各種問題。

任職資格：

教育背景：

?計算機及其相關(guān)專業(yè)本科以上學歷。

經(jīng)驗：

2年以上從事計算機硬件或電子相關(guān)工作經(jīng)驗。

技能技巧：

?有扎實的理論基礎(chǔ)，豐富的業(yè)務專業(yè)知識和技術(shù)工作經(jīng)驗；

?對業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)的新技術(shù)或新的技術(shù)趨勢及時掌握：

?獨立解決技術(shù)問題，有較強的創(chuàng)新意識。

態(tài)度：

?有一定的相關(guān)計劃組織能力和溝通能力，有較強的學習能力；

?思路清晰，獨立性強，較強的溝通協(xié)調(diào)能力，具有團隊合作精神。

工作條件：

工作場所:辦公室。

環(huán)境狀況:舒適。

危險件：基本無危除，無職業(yè)病危險C

直接下屬間接下屬

晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位

4.質(zhì)檢員

職位名稱質(zhì)檢員職位代碼所屬部門生產(chǎn)部

職系職等職級直屬上級質(zhì)量主管

薪金標準填寫口期核準人

職位概要：

完成日常質(zhì)量檢驗、質(zhì)量監(jiān)控及結(jié)果上報工作。

工作合適的內(nèi)容：

%參與維護、監(jiān)督質(zhì)量體系的運行、組織和管理管控內(nèi)部質(zhì)量審核工作；

與根據(jù)質(zhì)量主管的檢驗相關(guān)計劃完成當日工作任務；

%按作業(yè)指導書及相應流程對待檢備件進行檢驗、清理，檢驗前以及檢驗過程中

認真核對物料編碼、名稱，填寫檢驗記錄，并提交質(zhì)量主管；

%匯總、存檔各項質(zhì)檢記錄及相關(guān)資料；

%監(jiān)控相關(guān)項目現(xiàn)場質(zhì)檢工作的具體實施情況，包括人員組織、技術(shù)實施、質(zhì)量、

進度、安全、成品保護等；

%及時上報批量質(zhì)量問題；

%協(xié)助質(zhì)量主管完成其他質(zhì)量管理管控體系方面的工作。

任職資格：

教育背景：

?理工科專業(yè)?？埔陨蠈W歷。

培訓經(jīng)歷：

?受過生產(chǎn)管理管控、品質(zhì)管理管控、產(chǎn)品知識等方面的培訓。

經(jīng)驗：

?2年以上生產(chǎn)現(xiàn)場與品質(zhì)管理管控經(jīng)驗。

技能技巧：

?熟悉公司的工藝工序、工作原理；

?熟練掌握公司產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝技術(shù)應用方面的知識；

?熟悉國際質(zhì)量體系專業(yè)知識。

態(tài)度：

?誠實、敬業(yè)、工作積極主動，有較強的責任心；

?能吃苦耐勞，具有團隊精神。

工作條件：

工作場所:辦公室以及生產(chǎn)場所。

環(huán)境狀況:基本舒適。

危險性:基本無危險，無職業(yè)病危險。

直接下屬間接下屬

晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位

16

3.1.2崗位分類

根據(jù)重慶長安福特公司組織機構(gòu)，該公司的職位類別分類如下表。

表3-2公司崗位分類表

職位類別二作合適的內(nèi)容簡介崗位示例

經(jīng)營管理總裁/總經(jīng)理

決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針/規(guī)劃

管控

決策管理各部門經(jīng)理

執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略

管控

行政管理人力資源經(jīng)理

負責企業(yè)人事、行政工作

管控行政經(jīng)理

管理管

生產(chǎn)主管

控類生產(chǎn)管理

生產(chǎn)相關(guān)計劃的安排、產(chǎn)品的質(zhì)量管理管控質(zhì)量管理管控

管控

經(jīng)理

供銷管理采購經(jīng)理

企業(yè)銷售、采購原材料、物流運輸?shù)穆毼?/p>

管控

財務管埋財務經(jīng)埋、會計

從事財務、審計、資產(chǎn)管理管控，稅費繳納等

管控

技術(shù)開發(fā)研發(fā)，創(chuàng)新工藝等技術(shù)支持，提高企業(yè)技術(shù)水平技術(shù)員

專業(yè)產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品外觀設(shè)計、模型制作及產(chǎn)品包裝設(shè)計設(shè)計人員

技術(shù)類質(zhì)量檢測建立企業(yè)質(zhì)量體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量檢控及反饋質(zhì)檢工程師/員

設(shè)備維修生產(chǎn)設(shè)備的維護和檢修高級技工

餐飲部負責企業(yè)員工的飲食廚師

工勤類

保安部企業(yè)治安保衛(wèi)及消防安全工作保安

3.2閔位評價

3.2.1設(shè)定評價因素指標與權(quán)重

為了適用于大多數(shù)崗位，根據(jù)全面崗位特征設(shè)計要素對崗位進行評價。如下表:

表3?3崗位評價因素指標與定義分級表

因素因素分

因素

類別編號值

僅有一些小風險。發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響20

風險有一定的風險，發(fā)生問題，給公司造成的影響能明顯感覺到40

1.1控制有較大的風險。發(fā)生問題，會給公司造成較嚴重的損害60

責任有極大風險。發(fā)生問題，給公司造成的影響不僅不能挽回，80

責任而且會導致經(jīng)濟危機，甚至倒閉

因素不可能造成成本費用等方面的損失5

直接

費用造成較小的損失

1.2五

控制

造成較大的損失20

責任

造成重大的損失25

17

造成不可估量的損失40

做出的決定一般不影響他人5

做出的決定只影響小組成員工作，對整個企業(yè)幾乎沒什么影10

決策響（基層管理管控者）

1.3

層次

做出的決定影響到整個部門工作（部門經(jīng)理或主管）

五

做出的決定直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展狀況（高層管理管控者）25

答本上接受別人管理管控，不管理管控別人0

管理直按管理管控人數(shù)3~510

1.4管控

對整個部門負責

幅度五

對整個企業(yè)負責25

幾乎不用協(xié)調(diào)，或者只需與本部門人員協(xié)調(diào)，不太能影響雙5

方工作

需與本部門及其他部門進行工作協(xié)調(diào)，對雙方工作有一定的10

協(xié)調(diào)影響

1.5

責任需與本部門及少量的外部組織進行協(xié)調(diào)，對工作有較大的影20

響

除了協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部部門之間的工作外，還需與企業(yè)外部組織35

保持密切的聯(lián)系，并對企業(yè)有著至關(guān)重要的影響

只對自己工作結(jié)果負責10

需要對自己和所監(jiān)督、指導者工作結(jié)果負責

工作五

1.6結(jié)果對整個工作組工作結(jié)果負責20

責任對整個部門工作結(jié)果負責30

對蜷個公司部分部門丁作結(jié)果貨貨40

對全公司工作結(jié)果負責55

不負責組織人事責任0

組織僅對個別職工有分配工作任務、考核和激勵責任10

1.7人事對一般職工具有分配工作任務、考核和激勵責任25

責任

對基層負責人有分配工作任務、考核和激勵費任40

對中層領(lǐng)導有分配工作任務、考核和激勵責任50

不參與有關(guān)合同合約或協(xié)議方面工作0

需偶爾參與合同合約或協(xié)議方面工作，并對結(jié)果負部分責任10

法律

1.8

責任需經(jīng)常參與合同合約或協(xié)議方面工作，并對結(jié)果負部分責任

五

需撰寫或?qū)徍撕贤霞s或協(xié)議，并對結(jié)果負全部責任20

最低天專10

知識

2.1學歷

技能本科

要求五

18

碩士20

博士30

一年以下