項目管理九大知識體系

范圍管理：項目為何總是做不完？范圍管理要界定

做過項目的人也許都會有這樣的經(jīng)歷：一種項目做了很久，感覺總是做不完，就像一種"無

底洞”。顧客總是有新的需求要項目開發(fā)方來做，就像顧客在“漫天要價"，而開發(fā)方在“就地

還錢"。實際上，這里波及到一種“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什

么程度，都是由“范圍管理”來決定的。那么，究竟什么是“范圍管理"，請跟我們一塊來揭開

謎底……

風(fēng)險管理：項目風(fēng)險引起的問題、成因及防備法寶

項目是為完畢某一獨特時產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目的最終交付成果在項目開始時

只是一種書面的規(guī)劃，無論是項目的范圍、時間還是費用都無法完全確定。同步，項目發(fā)明產(chǎn)品

或服務(wù)是一種漸近明細的過程，這就意味著項目開始時有諸多的1不確定性。這種不確定性就是項

目的）風(fēng)險所在......

溝通管理：做好項目溝通計劃"靈犀”才能"點通”

回憶一下你所經(jīng)歷口勺項目，有無出現(xiàn)過如下這樣口勺狀況：客戶在檢查項目階段成果時月旨出

曾經(jīng)規(guī)定的某個產(chǎn)品特性沒有包括在其中，并且埋怨說早就以口頭的方式反應(yīng)給了項目組的組員,

糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位組員解釋說把這點忘掉了；或者，你手下的程序

員在設(shè)計評審時描述了他所負責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的構(gòu)造

大相徑庭……

也許你碰到的狀況比上面談到的還要復(fù)雜。問題究竟出在哪兒呢？

質(zhì)量管理：怎樣做好軟家工程質(zhì)量管理？

提起如今的IT項目，軟件工程倍受關(guān)注。而軟件的質(zhì)量更是眾人關(guān)注的焦點，由于目前還沒

有一套完善的評估原則。甚至有人提出，目前的軟件開發(fā)主線提不上是"工程"，由于它太稚嫩

了，還沒有一套成熟的原則來比照；因而軟件項目極易出現(xiàn)失敗或失誤。大量實踐證明，軟件工

程項目的成敗，一般是由于管理問題（協(xié)同工作的）能力），而不是技術(shù)上的）問題。要想做一盤”完

美"的軟件大餐，質(zhì)量管理的作用是不言而喻的……

時間管理：磨刀不誤砍柴功怎樣防止工期遲延？

"準(zhǔn)時、保質(zhì)地完畢項目"大概是每一位項目經(jīng)理最但愿做到時。但工期托延時狀況卻時常

發(fā)生。因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證準(zhǔn)時完畢項目、合

理分派資源、發(fā)揮最佳工作效率。它的重要工作包括定義項目活動、任務(wù)、活動排序、每項活動

日勺合理工期估算、制定項目完整的進度由戈!I、資源共享分派、監(jiān)控項目進度等內(nèi)容

成本管理：開源？節(jié)流？項目成本管理怎樣進行

究竟怎樣進行項目成本管理呢？簡樸地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)

金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流

出……

人力資源管理：項目管理中“人”占什么彳立置

天時、地人和一直被認為是成功的三大原因。其中，"人和"是主觀原因，就顯得更為

重要。例如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中"人"

的）原因也極為重要，由于項目中所有活動均是由人來完畢的。怎樣充足發(fā)揮“人”的J作用，對于

項目的成敗起著至關(guān)重要的作用……

采購管理：增長利潤的另一種措施：向采購要利潤

企業(yè)的主線目的是追求利潤最大化。增長利潤的措施之一就是增長銷售額。這是非常困難時,

尚有一種措施也可實現(xiàn)，那就是節(jié)省采購費用......

整合管理：項目管理中的協(xié)調(diào)該怎么做？

我的同事經(jīng)驗比較豐富，他給我說了一種他自己的親身經(jīng)歷。那時候他在深圳參與一種證券

項目，當(dāng)時軟件開發(fā)管理非常不規(guī)范，基本上是理解需求后就編程序，主線沒有太多的交流，需

求文檔就更沒有了。系統(tǒng)開發(fā)出后來，顧客不停提出新需求。每天追著開發(fā)人員處理問題，項目

實際是一種無底洞，沒完沒了地往下做，按他的說法是項目組員"肥的拖瘦，瘦的拖死"，實在

做不下去只能跑了。

這個故事剛聽起來感覺非?？尚?，當(dāng)我自己真正做項目負責(zé)人時才體會到這其實是一種項目

范圍管理的問題。上面提到我所參與的項目中花費大量時間用于需求調(diào)研也是為了確定項目范圍。

作為一種合格的項目經(jīng)理瘁記要精確控制好項目范圍。孫子兵法中提到"知己知彼百戰(zhàn)不殆"，

在一種項目中我們應(yīng)當(dāng)僮得對方需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎(chǔ)所在。那么，首

先要明確的）是項目范圍管理中的范圍是怎樣定義的）?

什么是范圍？

我們懂得項目杲為完畢產(chǎn)品或服務(wù)所做的）一次性努力。因此在這里，范圍的I概念包括兩方面，

一種是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包括的特性或功能，另一種是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特

性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完畢的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有

哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以承認的形式體現(xiàn)出來，例如文字、圖表

或某種原則，能被項目參與人理解，絕不能含模糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能深入明確需

要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的）產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。

舉例闡明也許會更好理解某些。假設(shè)你在一家培訓(xùn)企業(yè)做培訓(xùn)專人，負責(zé)組織一次PMP（美

國項目管理專業(yè)人員認證）考前培訓(xùn)。那么我們完全可以把這項工作當(dāng)成一種項目來管理，怎樣

確定產(chǎn)品范圍和項目范圍呢？培訓(xùn)產(chǎn)生時不是有形的產(chǎn)品，而是無形的服務(wù)。組織PMP考前培

訓(xùn)的目的是講授項目管理體系基礎(chǔ)知識，提高學(xué)員的項目管理理論水平，為參與PMP考試做準(zhǔn)

備,這就是產(chǎn)品范圍。假如學(xué)員忽然提出想獲得怎樣提高企業(yè)關(guān)鍵競爭力的知識，很明顯此內(nèi)容

不在本項目的）產(chǎn)品范圍之內(nèi)。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來就可以確定為到達這個目的）需要做哪

些工作，即項目范圍。首先要聘任著名的項目管理權(quán)威專家，擬訂講課內(nèi)容，根據(jù)講課內(nèi)容準(zhǔn)備

學(xué)員教材，聯(lián)絡(luò)舒適的培訓(xùn)地點，安排好學(xué)員食宿。開始培訓(xùn)也并非萬事大吉，每天都要與學(xué)員

交流，聽取他們的意見并反饋給老師,甚至學(xué)員的平常起居都要過問。由于PMP考試是英文試

題，而模擬習(xí)題都是中文，假設(shè)某些學(xué)員但愿講解某些英文題以防止翻譯帶來的理解偏差，這時

老師就要多講某些內(nèi)容，產(chǎn)品范圍有所擴大，但從總的培訓(xùn)目的看是合理時。

怎樣做好范圍管理？

范圍管理保證項目包括了所有要做的工作并且只包括規(guī)定的工作，它重要波及定義并控制哪

些是項目范圍內(nèi)的），哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核算、

范圍變更控制等等。如下所討論的是其中比較重要的部分。

1.編制范圍計劃

"公欲善其事，必先利其器二一種項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和

措施是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在

項目管理中的重要性。

我們這里首先強調(diào)的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進

行的項目工作:項目范圍漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參照諸多信息的，

例如產(chǎn)品描述，首先要清晰最終產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作項目章程（經(jīng)典的例子是協(xié)議）

也是非常重要的根據(jù)，一般它對項目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上深入深入

和細化。

范圍計劃中究竟應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容呢？不一樣的計劃詳盡不呈度自然不一樣樣其中范圍闡明

和范圍管理計劃必須包括在內(nèi)。

范圍闡明在項目參與人之間確認或建立了一種項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基

準(zhǔn)。范圍闡明中至少要闡明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目取項目論證是商家

的既定目的），要為估算未來的得失提供基礎(chǔ)；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品闡明日勺簡要概況；項目可交付成果

一般要列一種子產(chǎn)品級別概括表，如：為一種軟件開發(fā)項目設(shè)置的重要可交付成果也許包括程序

代碼、工作手冊、人機交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確規(guī)定的成果，都意味著它在項目可交付成

果之外；項目目的是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質(zhì)量檢測。項目目的應(yīng)

當(dāng)有標(biāo)志（如：成本、單位）和絕對時或相對的價值（如：少于150萬美元等1不可量化的目

口勺（如：”客戶日勺滿意程度"）要承擔(dān)很高口勺風(fēng)險。

范圍管理計劃是描述項目范圍怎樣進行管理項目范圍怎樣變化才能與項目規(guī)定相一致等問

題的。它也應(yīng)當(dāng)包括一種龍項目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進行的評估（例如：怎樣變化、變化頻率怎樣

及變化了多少\范圍管理計劃也應(yīng)當(dāng)包括對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特

性仍在被詳細描述的時候，做到這點尤其困難，但絕對必要）等問題時清晰描述。

2.范圍分解

計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，由于完畢項目自身是一種復(fù)雜的過程，必

須采用分解的手段把重要的可交付成果提成更輕易管理的西元才能一目了然，最終得出項目的工

作分解構(gòu)造（WBSX恰當(dāng)?shù)姆秶x對項目成功十分關(guān)槌，當(dāng)范圍定義不明確時，變更就不可

防止地出現(xiàn)，很也許導(dǎo)致返工、延長工期、減少團體士氣等一系列不利的后果。

比較常用的方式是以項目進度為根據(jù)劃分WBS,第一層是大的項目成果框架，每層下面再

把工作分解,這種方式時長處是結(jié)合進度劃分直觀，時間感強，評審中輕易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部

分，也更輕易被大多數(shù)人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動為各個層次的任

務(wù)編碼。

3.范圍變更

一種項目的范圍計劃也許制定的非常好，不過想不出現(xiàn)彳K可變化幾乎是不也許時。因此對變

更的管理是項目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變

更的原囚是多方面B勺，例如顧客規(guī)定增長產(chǎn)品功能、環(huán)境保護問題導(dǎo)致設(shè)id方案修改而增長施工

內(nèi)容。項目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績效匯報、目前進展?fàn)顩r等來分析和預(yù)測也許出現(xiàn)的

范圍變更，在發(fā)生變更時遵照規(guī)范的變更程序來管理變更。我們強烈提議企業(yè)的項目管理體系中

包括一套嚴格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至關(guān)重要。

項目管理之采購管理

眾所周知，企業(yè)的主線目的是追求利潤最大化。增長利潤的措施之一就是增長銷售額。假設(shè)某

企業(yè)購進50000元8勺原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額

110000元。假如將銷售利罔提高到15000元而利潤率不殳，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。

這意味著企業(yè)的銷售能力必須提高50%,這是非常困難0U尚有一種措施也可實現(xiàn)，假定加工

成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為

利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。

上面的案例闡明了良好的采購將直接增長企業(yè)利潤和價值，有助于企業(yè)在市場競爭中嬴得優(yōu)

勢。采購管理波及內(nèi)容繁雜，本文重要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安

全和保密等方面對采購管理加以探討。

制定采購計劃

1、制造、采購分析

一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定與否要采購、怎樣采購、采購什么、

采購多少以及何時采購等。

在制造、采購分析中，重要對采購也許發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評

標(biāo)能力等進行分析比較，并決定與否從單一的供應(yīng)商或從多種供應(yīng)商采購所需的所有或部分貨品

和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。

2、協(xié)議類型的選擇

當(dāng)決定需要采購時，協(xié)議類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點，由于不一樣的協(xié)議類型決定

了風(fēng)險在買方和賣方之間分派。買方的目的是把最大的實行風(fēng)險放在賣方同步維護對項目經(jīng)濟、

高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目的是把風(fēng)險降到最低，同步使利潤最大化。常見期辦議可分為如下5

種。不一樣協(xié)議類型合用于不一樣的情形，買方可根據(jù)詳細狀況進行選擇。一般來說，其合用狀

況如下：

成本加成本比例（CPPC）協(xié)議：由于不利于控制成本，目前很少采用。

成本加固定費用（CPFF）協(xié)議：適合于研發(fā)項目。

成本加獎勵費（CPIF）協(xié)議：重要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗規(guī)定多的協(xié)議。

固定價格加獎勵者用（FPI）協(xié)議:長期的1高價值協(xié)議。

固定總價（FFP）協(xié)議：買方易于控制總成本，風(fēng)險最小；賣方風(fēng)險最大而潛在利潤也許最大，

因而最常用。

3、采購計劃編制

根據(jù)制造、采購分析的成果和所選擇的協(xié)議類型編制采購計劃，闡明怎樣對采購過程進行管

理。詳細包括：協(xié)議類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價原則

等。

根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。

采購過程管理

1、詢價(Solicitation)

詢價就是從也許的賣方那里獲得誰有資格完畢工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確

認(SourceQualificationL獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商

目錄、約定專家確定也許的供應(yīng)商名單等。通過詢價獲得供應(yīng)商的投標(biāo)提議書。

2、供方選擇(SourceSelection)

這個階段根據(jù)既定的評價原則選擇一種承包商。評價措施有如下幾種：

協(xié)議談判：雙方澄清見解，到達協(xié)議。這種方式也叫"議標(biāo)二

加權(quán)措施：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的)偏見影響降至最低程度。這種方式也叫"綜合評標(biāo)法二

篩選措施：為一種或多種評價標(biāo)精確定最低程度履行規(guī)定。如最低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制"標(biāo)底"，作為與賣方的提議比較的參照點。

一般狀況下，規(guī)定參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂協(xié)

議。

3、協(xié)議管理

協(xié)議管理是保證買賣雙方履行協(xié)議規(guī)定的過程,一般包括如下幾種層次的集成和協(xié)調(diào)。

1）授權(quán)承包商在合適的時間進行工作。

2）監(jiān)控承包商成本、進度計劃和技術(shù)績效。

3）檢查和核算分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。

4）變更控制，以保證變更能得到合適的同意，并保證所有應(yīng)當(dāng)知情的人員獲知變更。

5）根據(jù)協(xié)議條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)絡(luò)。

6）采購審計。

7）正式驗收和協(xié)議歸檔。

采購成本分析

本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對企業(yè)利潤的增長的重要性，但更重要B勺是，應(yīng)

當(dāng)考慮項目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實際采購工作中，諸多招標(biāo)單位一般只關(guān)注承包

方的I投標(biāo)報價，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項目整體采購成本。

1、招標(biāo)成本

首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為招標(biāo)方需要確定目的、調(diào)查主題、編寫需求提議書（RFP1

考察和認同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部B勺授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過程也許需要整個協(xié)

議價的J2%至?。?%。

然后，競標(biāo)者需要對招標(biāo)方的招標(biāo)文獻制定其投標(biāo)提議書，費時又費錢，每個競標(biāo)者在競標(biāo)

闡明上都要花費協(xié)議價的約1%至I」6.7%的成本。假如有五個競標(biāo)者，該成本將到達協(xié)議價的5%

到30%。表面上看來，這筆款項由競標(biāo)者承擔(dān)；不過，從長遠看是由招標(biāo)方承擔(dān)。由于競標(biāo)者

總把競標(biāo)成本直接加在每次競標(biāo)的項目上。

評標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、談判、同意等事項。這個總成本也許

占協(xié)議價的2%到5%。假如由于某種原因必須重新招標(biāo)時，這部提成本將大幅增長。

因此，對于一般行業(yè)來說，競標(biāo)的總成本也許占到協(xié)議價的10%到50%。無論招標(biāo)方處在何

種行業(yè)，減少招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。

2、建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報價的重要根據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點。一般包括如下幾種方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費用等、與其他系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保瞼、有關(guān)手冊、對員工和

管理者的培訓(xùn)等。

3、所有權(quán)損耗成本

所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項目運行成本和處置成本。項目運行成本也許會持續(xù)

數(shù)年，并且也許是前期費用的許多倍；在設(shè)備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理時處置成

本。

綜合考慮這些成本將有助于以對B勺的觀點看待實際采購價，協(xié)助買方選擇最佳的方案。

采購安全和保密

采購過程中的“黃金規(guī)則"是要絕對保密，不讓任何不近夕M專的信息從機構(gòu)中泄密,不要和

不應(yīng)當(dāng)懂得此事的陌生人交談，當(dāng)對方是機構(gòu)中的組員時也許會很難，但懂得的人越少越不會有

漏洞。

妥善安頓有關(guān)文獻和計算機內(nèi)的材料，不用時（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評估

的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文獻而不是隨手扔掉，以免別有專心

者發(fā)現(xiàn)它們。

項目管理之溝通管理

回憶一下你所經(jīng)歷的項目，有無出現(xiàn)過如下這樣的狀況：客戶在檢查項目階段成果時，指出

曾經(jīng)規(guī)定的某個產(chǎn)品特性沒有包括在其中，并且埋怨說早就以口頭的方式反應(yīng)給了項目組的組員，

糟糕B勺是作為項目經(jīng)理時你卻一無所知，而那位組員解釋說把這點忘掉了；或者，你手下的程序

員在設(shè)計評審時描述了他所負責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的構(gòu)造

大相徑庭……

也許你碰到的狀況比上面談到B勺還要復(fù)雜。問題究竟出在哪兒呢？其實很簡樸，就兩個字一

一溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導(dǎo)致信息沒有抵達目的地。"心有靈

犀一點通"也許只是一種文學(xué)描繪出的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背

景可以導(dǎo)致人們對同一事件理解方式偏差很大。

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，一般花在這方面的時

間應(yīng)當(dāng)占到所有工作的75%~90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制

好項目的各個方面。

溝通管理的體系

一般而言，在一種比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)當(dāng)包括如下幾方面的內(nèi)容：溝通計劃編制、

信息分發(fā)、績效匯報和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，

什么時候需要，怎樣獲得。信息公布使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人?？冃R報搜集和傳播

執(zhí)行信息，包括狀況匯報、進度匯報和預(yù)測。項目或項目階段在到達目的或因故終止后，需要進

行收尾，管理收尾包括項目成果文檔的形成，包括項目記錄搜集、對符合最終規(guī)范的保證、對項

目的效果（成功或教訓(xùn)）進行的分析以及這些信息日勺存檔（以備未來運用I

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常輕易被忽視。諸多項

目中沒有完整的溝通計劃，導(dǎo)致溝通非常混亂。有的項目溝通也尚有效，但完全依托客戶關(guān)系或

此前的項目經(jīng)驗，或者說完全靠項目經(jīng)理個人能力的高下。然而，嚴格說來，一種高效的體系不

應(yīng)當(dāng)只在大腦中存在，也不應(yīng)當(dāng)僅僅依托口頭傳授，貫徹到規(guī)范0勺”劃編制中很有必要。囚而，

在項目初始階段也應(yīng)當(dāng)包括溝通計劃。

設(shè)想一下，當(dāng)你被任命接替一種項目經(jīng)理的職位時，最先做的應(yīng)當(dāng)是什么呢？召開項目組會

議、約見客戶、檢查項目送度……都不是，你要做的第T牛事就是檢直整個項目的溝通計劃，由

于在溝通計劃中描述了項目信息的搜集和歸檔構(gòu)造、信息的公布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)

生的進度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎(chǔ)之上熟

悉項目的其他狀況。

在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織構(gòu)造和做好項目干系人分析。項目經(jīng)理所在的

組織構(gòu)造一般對溝通需求有較大影響，例如組織規(guī)定項目艇定期向項目管理部門做進展分析匯

報，那么溝通計劃中就必須包括這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需

求必須予以考慮。最經(jīng)典也最重要的項目干系人是客戶，而項目組組員、項目經(jīng)理以及他的上司

也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段規(guī)定的信息與否不一樣、

信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細致分析的。例如有時客戶但愿每周提交進度匯報，有

時客戶除周報外還但愿有交流，也有時客戶但愿定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，

分析后的成果要在溝通計劃中體現(xiàn)并能滿足不一樣人員的）信息需求，這樣建立起來的）溝通體系才

會全面、有效。

語言、文字還是“形象"

項目中日勺溝通形式是多種多樣的，一般分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在如下狀況

使用：項目團體中使用的）底部備忘錄，或者對客戶和非企業(yè)組員使用匯報的方式，如正式的項目

匯報、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進行告知、確認和規(guī)定等活動，一

般在描述清晰事情的前提下盡量簡潔，以免增長承擔(dān)而流于形式。口頭溝通包括會議、評審、私

人接觸、自由討論等。這一方式簡樸有效，更輕易被大多數(shù)人接受，不過不象書面形式那樣"白

紙黑字"留下記錄，因此不合用于類似確認這樣的溝通?？陬^溝通過程中應(yīng)當(dāng)坦白、明確，防止

由于文化背景、民族差異、用詞體現(xiàn)等原因?qū)е吕斫馍系牟町?，這是尤其需要注意的。溝通的）雙

方一定不能帶有想當(dāng)然或模糊的心態(tài)，不理解的內(nèi)容一定要表達出來，以求對方的深入解釋，直

抵到達共識。除了這兩種方式，尚有一種作為補充的方式?；貞浺幌麦w育老師講課，除了語言描

述某個動作外，他還會用原則的姿勢來教你怎么做練習(xí)，這是經(jīng)典的形體語言體現(xiàn)。像手勢、圖

形演示、衩瀕會議都可以用來作為補充方式。它的長處是掙脫了口頭體現(xiàn)時枯燥，在視覺上把信

息傳遞給接受者，更輕易理解。

兩條關(guān)鍵原則

在項目中，諸多人也懂得去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層

出不窮。其實要到達有效的溝通有諸多要點和原則需要掌握，盡早溝通、積極溝通就是其中的1兩

個原則，實踐證明它們非常關(guān)鍵。

曾經(jīng)碰到一種項目經(jīng)理，檢查團體組員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發(fā)現(xiàn)進

度比想象慢得多，后來的工作自然很被動。盡早溝通規(guī)定項目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項目組員

建立溝通，不僅輕易發(fā)現(xiàn)目前存在B勺問題，諸多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現(xiàn)問題并不

可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲,帶來的）損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。積極溝通說究竟是對溝通的一種態(tài)度。在項目中，我們竭力

倡導(dǎo)積極溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時候。當(dāng)溝通是項目經(jīng)理面對顧客或上級、

團體組員面對項目經(jīng)理時，積極溝通不僅能建立緊密的聯(lián)絡(luò)，更能表明你對項目的重視和參與,

會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。

保持暢通的溝通渠道

溝通看似簡樸，實際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表目前諸多方面，例如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增長時，

溝通渠道急劇增長，給互相溝通帶來困難。經(jīng)典的問題是"過濾"，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾

的原因諸多，例如語言、文化、語義知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、聲譽、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，

常常碰到由于工作背景不一樣而在溝通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。

假如深層次剖析溝通，其實可以用一種模型來表達：

從溝通模型中可以看出，假如要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時要竭力防

止多種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接受到之后，雙方必須對

理解狀況做椅杳和反饋，保訐溝通的對的）性。

假如結(jié)合項目，那么項目經(jīng)理在溝通管理計劃中應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目的實際明確雙方承認的溝通渠

道，例如與顧客之間通過正式的匯報溝通，與項目組員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機

制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通狀況，不停加以調(diào)整。這樣順暢、

有效口勺溝通就不再是一種炬題。

項目管理之風(fēng)險管理

風(fēng)險在字典中的解釋是‘損失或傷害的也許性"，T殳人們對風(fēng)險的理解是"也許發(fā)生R勺問題"。

風(fēng)險與許多事物均有關(guān)聯(lián)，例如，一種已經(jīng)投入使用的存有易燃品的倉庫，隨時會有發(fā)生火災(zāi)的

風(fēng)險。一種建設(shè)中的項目也會面臨許多不確定性的風(fēng)險。風(fēng)險就像"隱形殺手"同樣，不知什么

時候會出現(xiàn)。無論人們與否喜歡，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。但這并不意味著風(fēng)險是無法防

止也例如，人們?yōu)榱朔乐埂盎忌现卮蠹膊?，平時會積極參與多種健身活動，增強體質(zhì)，提高

防病能力。可以說，風(fēng)險的存在規(guī)定人們要積極面對風(fēng)險，做到自備無患，才能將風(fēng)險的影響減

到最小。

揮之不去的"隱形殺手"

項目是為完畢某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目時最終交付成果在項目開始時

只是一種書面的規(guī)劃，無論是項目的范圍、時間還是費用都無法完全確定。同步，項目發(fā)明產(chǎn)品

或服務(wù)是一種漸近明細的過程，這就意味著項目開始時有諸多的1不確定性。這種不確定性就是項

目的風(fēng)險所在。風(fēng)險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，如導(dǎo)致項目產(chǎn)品的功能無法滿足客戶的需

要、項目費用超過預(yù)算、項目計劃遲延或被迫取消、項目客戶不滿等。

可以說，風(fēng)險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進和項目的成功帶來負面影響。不過，

人們也不必恐驚風(fēng)險，只要掌握風(fēng)險發(fā)生的）因果關(guān)系，風(fēng)險是完全可以管理的。因此，關(guān)注項目

風(fēng)險，掌握風(fēng)險管理的知識與技能，從項目組織、職責(zé)、湍呈與制度上建立一套風(fēng)險管理機制是

保證項目成功的前提與保障。

"隱形殺手"來自何方

不一樣類型的項目有不一樣的風(fēng)險，相似類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團

體以及所采用的技術(shù)與工具的不一樣，其項目風(fēng)險也是各不相似的?？倳r來說，基本可分為如下

四類：

1、技術(shù)、性能、質(zhì)量風(fēng)險

項目采用的技術(shù)與工具是項目風(fēng)險的重要來源之一。一股說來，項目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)

新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來某些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證明或并未被

充足掌握，則會影響項目的成功。尚有，當(dāng)人們出于競爭的需要，就會提高項目產(chǎn)品性能、質(zhì)量

方面8勺規(guī)定，而不切實際的規(guī)定也是項目風(fēng)險的來源。

2、項目管理風(fēng)險

項目管理風(fēng)險包括項目過程管理的方方面面，如：項目計劃的時間、資源分派（包括人員、

設(shè)備、材料X項目質(zhì)量管理、項目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）時采用以及外包商的管理

3、組織風(fēng)險

組織風(fēng)險中的一種重要的風(fēng)險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。

項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間互相制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行

的困難從而產(chǎn)生風(fēng)險。項目資源局限性或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視如人員到崗時間、

人員知識與技能局限性等。組織中的文化氣氛同樣會導(dǎo)致某些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團體合作和人員鼓

勵不妥導(dǎo)致人員離職等。

4、項目外部風(fēng)險

項目外部風(fēng)險重要是指項目的政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化，刨舌與項目有關(guān)的規(guī)章或原則的變化，

組織中雇傭關(guān)系的變化，如企業(yè)并購、自然災(zāi)害等。此類風(fēng)險對項目的影響和項目性質(zhì)的關(guān)系較

大。

防備"殺手"四大法寶

風(fēng)險管理一般包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)瞼監(jiān)捽這幾種過程,它們：＞間的關(guān)系

可見下圖：

1、風(fēng)險識別

它是管理風(fēng)險口勺第一步，即識別整個項目過程中也許存在的風(fēng)險。一般是根據(jù)項目B勺性質(zhì)，

從潛在的事件及其產(chǎn)生的后果和潛在的后果及其產(chǎn)生的原因來檢查風(fēng)險。搜集、整頓項目也許的

風(fēng)險并充足征求各方意見就形成項目的風(fēng)險列表。

2、風(fēng)險分析

確定了項目的風(fēng)險列表之后，接下來就可以進行風(fēng)險分析了。風(fēng)險分析時目的是確定每個風(fēng)

險對項目的影響大小，一般是對已經(jīng)識別出來的項目風(fēng)險進行量化估計，這里要注意三個概

念。

(1)風(fēng)險影響：它是指一旦風(fēng)險發(fā)生也許對項目導(dǎo)致的影響大小。假如損失的大小不輕易直

接估計，可以將損失分解為更小部分再評估它們。風(fēng)險影響可用相對數(shù)值表達，提議將損失大小

折算成對計劃影響的時間表達。

(2)風(fēng)險概率：它是風(fēng)險發(fā)生也許性的比例表達，是一種主觀判斷。

(3)風(fēng)險值：它是評估風(fēng)險的重要參數(shù)。"風(fēng)險值"="風(fēng)險概率"x"風(fēng)險影響、如：某

一風(fēng)險概率是25%,一旦發(fā)生會導(dǎo)致項目計劃延長4周，因而，風(fēng)險值=25%x4周二1周。

3、風(fēng)險應(yīng)對

完畢了風(fēng)險分析后，就已經(jīng)確定了項目中存在的)風(fēng)險以及它們發(fā)牛的也許性和對項目的風(fēng)險

沖擊，并可排出風(fēng)險的優(yōu)先級。此后就可以根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)不峽目對風(fēng)險的承受能力制定對應(yīng)的防

備計劃，即風(fēng)險應(yīng)對。制定風(fēng)險應(yīng)對方略重要考慮如下四個方面的原因：可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、

可緩和性、可接受性。風(fēng)險的應(yīng)對方略在某種程度上決定了采用什么樣的項目開發(fā)方案。對于應(yīng)

"規(guī)避"或"轉(zhuǎn)移”口勺風(fēng)險在項目方略與“劃時必須加以考慮。

確定風(fēng)險的應(yīng)對方略后，就可編制風(fēng)險應(yīng)對計劃，它重要包括：已識別的）風(fēng)險及其描述、風(fēng)

險發(fā)生的概率、風(fēng)險應(yīng)對的負責(zé)人、風(fēng)險對應(yīng)方略及行動計劃、應(yīng)急計劃等等。

4、風(fēng)險監(jiān)控

制定了風(fēng)險防備計劃后，風(fēng)險并三壞存在，在項目推進過程中還也許會增大或者衰退。因此，

在項目執(zhí)行過程中，需要時刻監(jiān)督風(fēng)險的發(fā)展與變化狀況，并確定伴隨某些風(fēng)險的消失而帶來的

新的風(fēng)險。

風(fēng)險監(jiān)控包括兩個層面的工作：其一是跟蹤已識別風(fēng)險的發(fā)展變化狀況，包括在整個項目周

期內(nèi)，風(fēng)險產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化，衡量風(fēng)險減緩計劃需求。其二是根據(jù)風(fēng)險的變化狀況

及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對已發(fā)生的風(fēng)險及其產(chǎn)生的遺留風(fēng)險和新增風(fēng)險及時識別、分析，并

采用合適的）應(yīng)對措施。對于已發(fā)生過和已處理的風(fēng)險也應(yīng)及時從風(fēng)險監(jiān)控列表調(diào)整出去。

最有效的風(fēng)險監(jiān)控工具之一就是"前10個風(fēng)險列表“，它是一種簡便易行的風(fēng)險監(jiān)控活動，

是按“風(fēng)險值"大小將項目的前10個風(fēng)險作為控制對象，親密監(jiān)控項目的前10個風(fēng)險。每次

風(fēng)險檢杳后，形成新的"前10個風(fēng)險列表”。

時刻警惕，再警惕

風(fēng)險貫穿于項目的整個生命周期中，因而風(fēng)險管理是個持續(xù)的過程，建立良好8勺風(fēng)險管理機

制以及基于風(fēng)險的決策機制是項目成功的重要保證。風(fēng)險管理是項目管理流程與規(guī)范中的重要構(gòu)

成部分，制定風(fēng)險管理規(guī)則、明確風(fēng)險管理鹵位與職責(zé)是做好風(fēng)險管理B勺基本保障。同步，不停

豐富風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、更新風(fēng)險識別檢查列表、重視項目風(fēng)險管理經(jīng)驗的積累和總結(jié)更是風(fēng)險管理水

平提高的重要動力源泉。

項目管理之成本管理

究竟怎樣進行項目成本管理呢？簡樸地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)

金流(現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出)最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流

出。

在項目建設(shè)期，開源體現(xiàn)為擴大項目融資渠道，保證項目可以籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使融

資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源體現(xiàn)為增長主營業(yè)務(wù)收

入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。

在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，"開源"和"節(jié)流"總是說得多、做得少。

例如，在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能精確估算完畢項目活動所需的資源成本，導(dǎo)致開

源局限性的局面；或者由于項目的資金"源"自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。

甚至部分項目主線就沒有予頁測和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行狀況，決策失誤就在所難免了。

成本管理的現(xiàn)金流分析興用R勺數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，具有一定的不確定性，也許導(dǎo)致項

目的I現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增長。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項目管理中的

弱項，也是諸多商業(yè)銀行貸款最關(guān)懷的問題。雖然是專業(yè)的征詢企業(yè)或項目管理企業(yè)，大多只停

留在簡樸的量本利分析和敏感性分析。本文著重簡介概率分析、掙值分析等項目成本管理新措施。

項目成本或投資估算

成本估算(CostEstimating)是為完畢項目各項任務(wù)所需要B勺資源成本的近似估算。

美國項目管理學(xué)會（PMI）認為，有三種成本估算措施：

類比估算：是一種自上而下的估算形式,一般在項目的初期或信息局限性時進行。

參數(shù)估算：是一種建模記錄技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。

自下而上估算:通過對項目工作包進行詳細的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解構(gòu)造（WBS）

將成果累加起來得出項目總成本。這種措施最為精確。

PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、

工程方案和項目實行進度等進行研究的基5出上,估算項目的總投資。

項目的現(xiàn)金流分析

項目成本管理的）基礎(chǔ)是編制財務(wù)報表，重要有財務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運用表、

借款償還計劃表等。其中，項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。

通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析，可以計算項目的財務(wù)內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標(biāo)，

從而對項目的）決策做出判斷。

（1）財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）

它是指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值合計為零時時折現(xiàn)率，是評價項目盈利能力

的相對指標(biāo)。該指標(biāo)可根據(jù)財務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計算，也可以直接運用微軟

Excel軟件提供B勺財務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)U算，II算得到B勺項目財務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益率

(Ic)比較，假如FIRR>Ic,即認為項目盈利能力可以滿足規(guī)定。

(2)財務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)

它是指項目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。它是評價項目盈

利能力的絕對指標(biāo)，反應(yīng)項目在滿足基準(zhǔn)收益率規(guī)定的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可

直接運用微軟Excel軟件提供的財務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計算。若得到的FNPV>0,表明項目日勺盈利能

力到達或超過基準(zhǔn)計算的盈利水平，項目可接受。

(3)投資回收期(Pt)

它是反應(yīng)項目真實償債能力的重要指標(biāo)，是指以項目時;爭收益抵償項目所有投資所需要的時

間。在現(xiàn)金流量表中，是合計現(xiàn)金流量由負值變?yōu)?的時點。

投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風(fēng)險能力越強。

項目8勺不確定性分析

根據(jù)擬建項目的)詳細狀況，有選擇性地進行種虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等.

(1)盈虧平衡分析

它是根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等，研究建

設(shè)項目產(chǎn)星、成本、禾煙之間變化與平衡關(guān)系的措施。當(dāng)項目a勺收益與成本相等時，即為盈虧平

衡點(BEP)。

(2)敏感性分析

它是研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時，項目財務(wù)評價指

標(biāo)(如財務(wù)內(nèi)部收益率)的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項目時最敏感原因，

使決策者能理解項目建設(shè)中也許碰到的風(fēng)險，提高決策的精確性和可靠性。一般以某原因的曲線

斜率的絕對值大小來比較。

財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務(wù)內(nèi)部收益

率對建設(shè)投資的變化更為敏感。

(3)概率分析

它是通過概率預(yù)測不確定性原因和風(fēng)險原因?qū)椖拷?jīng)濟評價指標(biāo)的定量影響。一般是計算項

目評價指標(biāo)，如項目財務(wù)凈現(xiàn)值的期望值不小于或等于零時的合計概率。合計概率值越大，項目

承擔(dān)8勺風(fēng)險越小。

項目掙值管理

掙值管理(EarnedvalueManagement,EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量

項目績效的一種措施。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績

效與否符合原定il劃。

要進行掙值管理，必須熟悉與掙值管理親密有關(guān)的計劃成本(PV)、掙值(EV)和實際成本(AC)

之間的互相關(guān)系，以及竣工預(yù)算(BAC)、竣工估算(EAC)和竣工尚需估算(ETC)之間互相

關(guān)系。

掙值管理也離不開偏差管理。偏差二計劃-實際

當(dāng)成本偏差(CV)>0,表明成本節(jié)??；反之，當(dāng)CV<0,表明成本超支。

當(dāng)進度偏差(SV)>0,表明進度超前；反之，當(dāng)SV<0,表明進度滯后。

尤其注意的是，這是根據(jù)PMI的偏差含義做出的推斷，與我國的工程監(jiān)理投資控制中的偏差

定義恰好方向相反。

項目管理之時間管理

"準(zhǔn)時、保質(zhì)地完畢項目"大概是每一位項目經(jīng)理最但愿做到時。但工期托延時狀況卻時常

發(fā)生。因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證準(zhǔn)時完畢項目、合

理分派資源、發(fā)揮最佳工作效率。它的重要工作包括定義項目活動、任務(wù)、活動排序、每項活動

的合理工期估算、制定項目完整的進度計劃、資源共享分派、監(jiān)控項目進度等內(nèi)容。

磨刀不誤砍柴功

時間管理工作開始此前應(yīng)當(dāng)先完畢項目管理工作中的范圍管理部分。假如只圖節(jié)省時間，把

這些前期工作省略，背面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項目一開始首先要有明確項目

目的、可交付產(chǎn)品的范圍定義文檔和項目的）工作分解構(gòu)造（WBS1由于某些是明顯的、項目所

必須的工作，而另某些則具有一定的隱蔽性，因此要以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，列出完整的完畢項目所必需

的工作，同步要有專家審定過程，以此為基礎(chǔ)才能制定出可行的項目時間計劃，進行合理的時間

管理。

怎樣把時間"分解"？

1、項目活動定義

將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務(wù)，這些小時活動應(yīng)當(dāng)是可以保障

完畢交付產(chǎn)品時可實行的詳細任務(wù)。在項目實行中，要將所有活動列成一種明確的活動清單，并

且讓項目團體的每一種組員可以清晰有多少工作需要處理?；顒忧鍐螒?yīng)當(dāng)采用文檔形式，以便于

項目其他過程的使用和管理。當(dāng)然，伴隨項目活動分解的深入和細化，工作分解構(gòu)造（WBS）

也許會需要修改，這也會影響項目的其他部分。例如成本估算,在更詳盡地考慮了活動后，成本

也許會有所增長，因此完畢活動定義后，要更新項目工作分解構(gòu)造上的內(nèi)容。

2、活動排序

在產(chǎn)品描述、活動清單的基礎(chǔ)上，要找出項目活動之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、

工作次序。在這里，既要考慮團體內(nèi)部但愿時特殊次序和優(yōu)先邏輯關(guān)系,也要考慮內(nèi)部與外部、

外部與外部的多種依賴關(guān)系以及為完畢項目所要做的某些有關(guān)工作,例如在最終的硬件環(huán)境中進

行軟件測試等工作。

設(shè)置項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的目的時

間，是項目成功的重要原因。里程碑事件是保證完畢項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。

例如在開發(fā)項目中可以將需求的最終確認、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑。

在進行項目活動關(guān)系的定義時T殳采用優(yōu)先圖示法、箭線圖示法、條件圖示法、網(wǎng)絡(luò)模板這4

種措施最終形成一套項目網(wǎng)絡(luò)圖。其中比較常用的措施是優(yōu)先圖示法也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法。

3、活動工期估算

項目工期估算是根據(jù)項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應(yīng)當(dāng)

現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量。因此在估算工期時要充足考慮活動清單、合理的資源需求、人員時能

力原因以及環(huán)境原因?qū)椖抗て诘挠绊?。在對每項活動的工期估算中?yīng)充足考慮風(fēng)險原因?qū)て?/p>

的）影響。項目工期估算完畢后,可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同步完善并更新活

動清單。

一般說來，工期估算可采用如下幾種方式：

1）專家評審形式。由有經(jīng)驗、有能力的人員進行分析和評估。

2）模擬估算。使用此前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎(chǔ)，計算評估工期。

3）定量型的）輸出工期。當(dāng)產(chǎn)品可以用定量原則計算工期時，則采用計量單位為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體

估算。

4）保留時間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時間以應(yīng)付項目風(fēng)險。伴隨項目進展，冗余

時間可以逐漸減少。

4、安排進度表

項目的進度計劃意味著明確定義項目活動的開始和結(jié)束日期，這是一種反復(fù)確認的過程。進

度表確實定應(yīng)根據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖、估算的活動工期、資源需求、資源共享狀況、項目執(zhí)行的工作日

歷、進度限制、最早和最晚時間、風(fēng)險管理計劃、活動特性等統(tǒng)一考慮。

進度限制即根據(jù)活動排序考慮怎樣定義活動之間的進度關(guān)系。一般有兩種形式：一種是加強

日期形式，以活動之間前后關(guān)系限制活動的進度，如一項活動不早于某活動的開始或不晚于某活

動時結(jié)束；另一種是關(guān)鍵事件或重要里程碑形式，以定義為里程碑的事件作為規(guī)定的）時間進度的

決定性原因，制定對應(yīng)時間計劃。

在制定項目進度表時，允以數(shù)學(xué)分析的措施計算每個活動最早開始和結(jié)束時間與最遲開始和

結(jié)束日期得出時間進度網(wǎng)絡(luò)圖，再通過資源原因、活動時間和可冗余原因調(diào)整活動時間，最終形

成最佳活動進度表。

關(guān)鍵途徑法（CPM）是時間管理中很實用的一種措施，其工作原理是：為每個最小任務(wù)單位

計算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動的關(guān)系形成次序的網(wǎng)絡(luò)邏

輯圖，找出必須的最長的途徑，即為關(guān)鍵途徑。

時間壓縮是指針對關(guān)鍵途徑進行優(yōu)化，結(jié)合成本原因、資源原因、工作時間原因、活動時可

行進度原因?qū)φ麄€計劃進行調(diào)整，直到關(guān)睇途徉所用的）時間不能再壓縮為止，得到最佳時間進度

計劃。

5、進度控制

進度控制重要是監(jiān)督進度的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤。在控制中要考慮影響項

目進度變化的)原因、項目進度變更對其他部分的)影響原因、進度表變更時應(yīng)采用的)實際措施。在

前幾期中曾經(jīng)對此進行過探討，在此不再贅述。

巧用工具來幫忙

目前項目管理軟件正被廣泛地應(yīng)用于項目管理工作中，尤其是它清晰的體現(xiàn)方式，在項目時

間管理上更顯得以便、靈活、高效。在管理軟件中輸入活動列表、估算的活動工期、活動之間的

邏輯關(guān)系、參與活動的人力資源、成本，項目管理軟件可以自動進行數(shù)學(xué)計算、平衡資源分派、

成本計算，并可迅速地處理進度交叉問題，也可以打印顯示出進度表。項目管理軟件除了具有項

目進度制定功能外還具有較強的項目執(zhí)行記錄、跟蹤項目讓劃、實際完畢狀況記錄的能力，并能

及時給出實際和潛在的影響分析。

項目管理之質(zhì)量管理

在實際的項目質(zhì)量管理中，質(zhì)量管理總是圍繞著質(zhì)量保證(QuaIityAssuranee)過程和質(zhì)量控

制(Qualitycontrol)過程兩方面。這兩個過程互相作用，在實際應(yīng)用中還也許會發(fā)生交叉。正如

引言所述，有關(guān)軟件的質(zhì)量，很難下一種非常明確的定義。本文重要針對軟件工程中的質(zhì)量管理

來進行討論。

做軟件"大餐"的工序

軟件質(zhì)量保證（SoftwarsQualityAssurance,如下簡稱SQA）時目的是驗證在軟件開發(fā)過程

中與否遵照了合適的過程和原則。軟件質(zhì)量保證過程一般包括如下幾項活動：

首先是建立SQA組；另一方面是選擇和確定SQA活動,即選擇SQA組所要進行的質(zhì)量保證

活動，這些SQA活動將作為SQA計劃的輸入；然后是制定和維護SQA計劃，這個計劃明確了

SQA活動與整個軟件開發(fā)生命周期中各個階段的關(guān)系；尚有執(zhí)行SQA計劃、對有關(guān)人員進行培

訓(xùn)、選擇與整個軟件工程環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；最終是不停完善質(zhì)量保證過程活動中存在

的局限性，改善項目的質(zhì)量保證過程。

獨立的SQA組是衡量軟件開發(fā)活動優(yōu)劣與否的尺度之一。SQA組的這一獨立性，使其享有一

項關(guān)鍵權(quán)利一"越級上報、當(dāng)SQA組發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)危機時，它有權(quán)向項目組的上級機

構(gòu)直接匯報這一危機。這無疑對項目組起到相稱的"威懾"作用，也可以當(dāng)作是促使項目組重視

軟件開發(fā)質(zhì)量的一種鼓勵。這一形式使許多問題在組內(nèi)得以處理提高了軟件開發(fā)的質(zhì)量和效率。

選擇和確定SQA活動這一過程的目的是籌劃在整個項目開發(fā)過程中所需要進行的質(zhì)量保證活

動。質(zhì)量保訐活動應(yīng)與整個或目的I開發(fā)計劃和配置管理計戈廂一致。一般把該活動分為如下有類:

1）評審軟件產(chǎn)品、工具與設(shè)施

軟件產(chǎn)品常被稱為"無形"的產(chǎn)品。評審時難度更大。在此要注意的一點是：在評審時不能

只對最終的軟件代碼進行評審，還要對軟件開發(fā)“戈!I、原則、過程、軟件需求、軟件設(shè)”、數(shù)據(jù)

庫、手冊以及測試信息等進行評審。評估軟件工具重要是為了保證項目組采用合適的技術(shù)和工具。

評估項目設(shè)施的目的是保證項目組有充足設(shè)備和資源進行軟件開發(fā)工作。這也為規(guī)劃此后軟件項

目的設(shè)備購置、資源擴充、資源共享等提供根據(jù)。

2）SQA活動審查的軟件開發(fā)過程

SQA活動審查的軟件開發(fā)過程重要有：軟件產(chǎn)品的評審過程、項目的計劃和跟蹤過程、軟件

需求分析過程、軟件設(shè)計過程、軟件實現(xiàn)和單元測試過程、集成和系統(tǒng)測試過程、項目交付過程、

子承包商控制過程、配置管理過程。尤其要強調(diào)的是，為保證軟件質(zhì)量，應(yīng)賦予SQA制止交付

某些不符合項目需求和原則產(chǎn)品的權(quán)利。

3）參與技術(shù)和管理評審

參與技術(shù)和管理評審的目的是為了保證此類評審滿足項目規(guī)定,便于監(jiān)督問題的處理。

4）做SQA匯報

SQA活動的一種重要內(nèi)容就是匯報對軟件產(chǎn)品或軟件過程評估的成果并提出改善提議。SQA

應(yīng)將其評估的成果文檔化。

項目管理之人力資源管理

天時、地^J、人和一直被認為是成功的三大原因。其中「人和”是主觀原因，就顯得更為重

要。例如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中"人"

的原因也極為重要，由于項目中所有活動均是由人來完畢的。怎樣充足發(fā)揮“人”的作用，對于

項目日勺成敗起著至關(guān)重要的作用。

項目人力資源管理中所波及時內(nèi)容就是怎樣發(fā)揮"人"的作用。它包括組織計劃編制、人員

募集和團體建設(shè)三部分。

排兵布陣

組織計劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣"，就是確定、分派項目中的角色、職責(zé)和回

報關(guān)系。在進行組織計劃編制時，我們需要參照資源計劃編制中的人力資源需求子項，還需要參

照項目中多種匯報關(guān)系（又稱為項目界面），如：組織界面、技術(shù)界面、人際關(guān)系界面等。一般

采用的措施包括：參照類似項目的模板、人力資源管理的通例、分析項目干系人的需求等。

組織計劃編制完畢后將明晰如下幾方面任務(wù)：

1、角色和職責(zé)分派。項目角色和職責(zé)在項目管理中必須明確，否則輕易導(dǎo)致同一項工作沒

人負責(zé)，最終影響項目目的時實現(xiàn)。為了使每項工作可以順利進行，就必須將每項工作分派到詳

細的個人（或小組），明確不一樣的個人（或小組）在這項工作中的職責(zé)，并且每項工作只能有

唯一日勺負責(zé)人（或小組1同步由于角色和職貢也許隨時間而變化，在成果中也需要明確這層關(guān)

系。表達這部分內(nèi)容最常用的方式為：職責(zé)分派矩陣（RAW）,示例參見圖1。對于大型項目,

可在不一樣層次上編制職責(zé)分派矩陣（RAW）。

2、人員配置管理計劃。它重要描述項目組什么時候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表

明此部分內(nèi)容，我們常常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設(shè)計者在不一

樣階段所需要的數(shù)目。

由于在項目工作中人員的）需求也許不是很持續(xù)或者不是很平衡輕易導(dǎo)致人力資源的揮霍和

成本的提高。例如：某項目既有15人，設(shè)計階段需要10人；審核階段也許需要1周的時間，

但不需要項目組組員參與；編碼階段是高峰期，需