項目管理的核心一一范圍管理

1前言范圍管理是項目管理中的一個專用詞匯，它的主要任務(wù)是界定項FI包含且只

包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項目的

所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標(biāo)和項目主要可

交付成果。對干信息系統(tǒng)集成項目,如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍,將會產(chǎn)

生非常嚴(yán)重的后果。

2原因分析

項H經(jīng)理作為項FI的承擔(dān)者，在規(guī)定時間內(nèi)利用有限資源保質(zhì)保量地完成項目，讓客

戶和公司都滿意是最終目標(biāo)。但是，讓客戶滿意不等于不斷滿足客戶無窮無盡的需求，我

們應(yīng)該分析范圍變更出現(xiàn)問題的根源。

(1)簽訂合同時缺少對信息系統(tǒng)集成項目熟悉的人員參加，導(dǎo)致項目目標(biāo)描述不清，為

后期的實施工作帶來困惑，

(2)客戶對信息系統(tǒng)項目缺乏全面了解，項目組對客戶需求細(xì)節(jié)的了解也不充分，并且

雙方對實現(xiàn)需求的方式的理解也存在差異。而雙方在項目初期又均未意識到這種溝通上的

不暢，會導(dǎo)致移交系統(tǒng)時才使問題暴露出來。

(3)項FI組人員不能區(qū)分客戶真正需求和鍍金需求,全盤接受客戶的變更請求.范闈的

概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范

圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時首先要

確定最終產(chǎn)生的是什么，清晰界定其特性，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來，比如文字、圖表或某

種標(biāo)準(zhǔn)，能被項目參與人理解;在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確霰要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)

品；即產(chǎn)品范圍決定項目范圍。

3范圍管理的過程

范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并

控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項目啟動、范圍計劃編

制、范圍核實、范圍變更控制等。以下所討論的是其中比較重要的部分。

3.1編制范圍計劃

“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范用，沒有必要的

技術(shù)和方法是肯定不行的，國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計劃被放到了首

位，可見它在項目管理中的重要性。

范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過

程。不同的計劃詳盡程度不一樣，其中范圍說明和范圍管理計劃必須包含在內(nèi)。

范圍說明在項目參與人之訶確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔

基準(zhǔn)。范圍說明中至少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標(biāo)。

范圍管理計劃描述項目范圍如何進(jìn)行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致

等問題。它應(yīng)該包括一個對項目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率

如何及變化了多少），以及對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳

細(xì)描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。

3.2項目分解

完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容

易管理的單元，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS,第一層是大的項目成果框架，每層下

面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏

或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。Microsoft的項FI管理工具Project就可以自

動為各個層次的任務(wù)編碼，

3.3范圍變更

一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的，因

此，對計劃變更的管理是項H經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。范圍變更并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)

范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題

導(dǎo)致設(shè)計方案修改而增加施工內(nèi)容。項目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前

進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生范圍變更時遵循規(guī)范的變更程序來

管理變更。

建議企業(yè)的項目管理體系中包含一套嚴(yán)格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至

關(guān)重要。

4項目變更控制

項目經(jīng)理和項目小組必須意識到范I制變更本身并沒有什么不對，事實上很多時候這會

讓你的系統(tǒng)更健壯、更實用?？蛻敉ǔ２荒芤婚_始就確定所有需求，而且情況會隨時間而

變化，如果不能包容變更，那么最終解決方案可能就達(dá)不到應(yīng)有的價值。

如果變更失控，后果也非常嚴(yán)重，甚至導(dǎo)致整個項目的失敗。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，最可能引起

信息系統(tǒng)集成項目失敗的前三個因素分別為：缺乏用戶參與、不完整的要求和說明、易變

的要求和說明，這幾個因素都直接或間接與范圍變更管理有關(guān)。

因此，必須進(jìn)行范圍變更控制。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進(jìn)行管

理，確保變更有序進(jìn)行。

為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應(yīng)該包括確認(rèn)變更、評估

變更的商業(yè)價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發(fā)起人進(jìn)行評價以確定是否執(zhí)

行變更。但是僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因為項目組的外部有許多壓

力，同時與缺乏行之有效的變更控制手段密切相關(guān)。

目前，流行的變更管理思想認(rèn)為在范圍變更流程中有四個關(guān)鍵點必須嚴(yán)格控制，即：

誰有權(quán)確認(rèn)變更、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大、客戶是否接受變更的代價。

4.1誰有權(quán)確認(rèn)變更

事先明確客戶方有權(quán)提出變更請求的人員和項目組有權(quán)受理變更的人員，并且變更請

求必須有書面材料。用戶需要向客戶方項目負(fù)責(zé)人提出書面申請，由客戶方項目負(fù)責(zé)人審

批后移交實施方項目經(jīng)理，

這樣，對所有的變更雙方的項目負(fù)責(zé)人都能做到心里有數(shù)。而且用戶在遞交書面變更

申請時比較慎重，一般都在自己公司內(nèi)部經(jīng)過討論后進(jìn)行，減少了因川戶內(nèi)部看法不同導(dǎo)

致的反復(fù)變更。

4.2什么樣的變更需要執(zhí)行

不是所有的變更都需要修改,更不是所有的變更都需要立刻修改.必須對■客戶提出的

范圍變更進(jìn)行審核，決定哪此變更需要修改和何時修改。

客戶一般對信息系統(tǒng)集成項目不甚了解，他們認(rèn)為很簡單的事情可能解決起來會很狂

雜。因此項目經(jīng)理和項目小組要冷靜地分析：用戶到底想要實現(xiàn)什么目的，抓住本質(zhì)的需

求。如果用戶建議很難實現(xiàn)，可以和用戶進(jìn)行溝通，詢問用戶是否可以用其他方式來實現(xiàn)

其目的。

一般來說，用戶的鍍金需求可以延期解決甚至不考慮，用戶的新增需求如果不是影響

到核心業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，也可以安排在現(xiàn)有功能的完善之后。

4.3變更的影響多大

項目組成員都要認(rèn)識到變更是有代價的。必須評估變更的代價和對項目的影響，并且

要讓客戶了解到變更可能會發(fā)生的問題，一起判斷變更是否依然要進(jìn)行。

4.4客戶是否接受變更的代價

在與客戶討論過程中，需要和客戶一起判斷：“修改是沒有問題的，但是你能接受由此引

起的進(jìn)度延遲、費用增加、性能下降等嗎？”一般來說，如果客戶認(rèn)為該變更是必須的(變

更非常有可能是其上級領(lǐng)導(dǎo)提出的)，就會接受這些后果，通過與客戶的協(xié)商，項目組可能

會得到回報或者即使沒有回報也不會招致公司和客戶雙方的埋怨。如果客戶認(rèn)為該變更雖

然有必要但是可以暫緩，雙方簽署備忘錄后留待以后解決。如果客戶認(rèn)為該變更可有可無,

多數(shù)情況下會取消變更.

這時，比較穩(wěn)妥的做法是讓客戶對于明顯的變更做出確認(rèn)，一般是簽字確認(rèn)。這樣既

可防止頻繁變更，也讓客戶認(rèn)識到變更帶來的工作量加大是項FI延期的原因。

最后，變更進(jìn)行時必須保證最終方案的唯一性和完整性。同時，要對所有變更進(jìn)行跟

蹤和驗證，確保變更按要求完成。

5北京地鐵某號線通信集成系統(tǒng)的范圍管理簡介

(1)業(yè)主在招標(biāo)文件中詳述了項目范圍，并在合同談判澄清文件中明確了項目主要涵蓋

的范圍，我方在與業(yè)主談判中，確認(rèn)了項目的目標(biāo)、范圍、主要責(zé)任和義務(wù)及設(shè)計/施工等

相關(guān)單位的分工界面。

(2)合同簽訂后的設(shè)計階段，我方根據(jù)業(yè)主的要求，編制了圖紙文件提交計劃，以書面

形式明確了本工程各階段的主要工作以及作為成果提交的文件，使整個工程內(nèi)容得以明確；

其效果相當(dāng)于WRS文件，更加具體化.

(3)本項目嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)書和合同關(guān)于技術(shù)條款的要求，對所有提交的文件附有用戶需求

跟蹤表，以對比說明文件符合招標(biāo)文件的要求，從而在深度上達(dá)到業(yè)主的要求，避免項目

范圍的深度變化。

(4)在項目變更范圍上明確了流程，即根據(jù)例會(設(shè)計例會等)討論結(jié)果，集成商提交變

更申請，業(yè)主代表將范圍變更的項目數(shù)量分批轉(zhuǎn)交給業(yè)主，業(yè)主批準(zhǔn)后，再次轉(zhuǎn)交集成商合

同