目錄TOC\o"1-3"\h\u19353摘要 前言建筑企業(yè)不僅要按時、按時、優(yōu)質(zhì)地完工建筑工程，同時也要把造價管理變成企業(yè)增加經(jīng)濟效益的重要手段，它是公司創(chuàng)造價值的來源；它是企業(yè)獲取利益的主要動力，它以一種成本的方式來進行價值創(chuàng)造，并最終通過收益的達成來實現(xiàn)其價值的傳遞。成本管理是企業(yè)經(jīng)營的一項重要內(nèi)容，它是一種旨在使企業(yè)最大限度地發(fā)揮其效益的經(jīng)營活動。在日趨激烈的市場競爭中，造價管理起著舉足輕重的角色。因此，關(guān)于企業(yè)的成本管理問題，在國際、國內(nèi)、國際上都引起了熱烈的討論。但是，就研究的方式而言，外國的研究側(cè)重于實證與個案研究，而國內(nèi)的則側(cè)重于學(xué)理的討論，兩者之間的研究也不盡相同。在海外，企業(yè)成本管理的研究重點放在了怎樣提高成本管理的信息有用性以及怎樣運用現(xiàn)代的電腦科技來擴展成本管理的功能，從而提高成本管理的效能，尤其是成本法的運用以及與ERP的實施相結(jié)合的成本管理方式的革新，已經(jīng)獲得了不少的成果。目前，在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，施工企業(yè)所面對的是越來越大的市場，是否能夠贏得市場的青睞；問題的核心是企業(yè)是否能夠向社會提供高質(zhì)量、短工期和低成本的工程產(chǎn)品。因此，工程造價管理已成為工程建設(shè)中的一個重要方面。1施工項目管理(1)建設(shè)工程監(jiān)理人為建設(shè)單位。在此基礎(chǔ)上，提出了一種新的思路，即以建筑行業(yè)為基礎(chǔ)，以建筑行業(yè)為研究對象，以建筑行業(yè)為研究對象，以建筑行業(yè)為研究對象。(2)工程建設(shè)工程的目標(biāo)是建設(shè)工程。建設(shè)項目管理的時間是指建設(shè)項目的整個制造過程，包括招標(biāo)投標(biāo)，簽訂合同，準(zhǔn)備施工，驗收施工和供應(yīng)。(3)工程建設(shè)工程管理的內(nèi)涵是一個漸進、長期、漸進的過程，管理者應(yīng)對其進行規(guī)劃、制定對策、按目標(biāo)實施動態(tài)管理；對各種材料進行合理的整合，以達到高效、高效的目的。(4)建設(shè)項目的管理需要強化項目的協(xié)調(diào)，項目建設(shè)項目常常會產(chǎn)生經(jīng)濟、技術(shù)和法律等方面的關(guān)系。管理關(guān)系，人際關(guān)系等。1.1施工項目的費用管理1.1.1施工項目費用管理概念在國內(nèi)，建筑行業(yè)的一體化管理與國外有著明顯的區(qū)別，它的管理集中在質(zhì)量管理、大氣管理、成本管理等各個方面，在整個工程管理中都能看到成本管理的影子，它在建筑企業(yè)的財務(wù)管理中起著非常重要的作用。然而，大多數(shù)的建筑公司在考慮到土建工程的施工費用管理的時候，都會將其作為一個整體來對待。其它因素對土建施工費用的作用日益減弱，尤其是施工進度和土建施工質(zhì)量的競爭。建筑企業(yè)是一個以高收益為目標(biāo)的企業(yè)，其成本控制體系的建立已成為當(dāng)務(wù)之急。建筑工程的成本管理是企業(yè)成本管理的一個基本和中心，它是建筑企業(yè)根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特征，將建筑工程中發(fā)生的直接消耗作為目標(biāo)，采用的是貨幣作為其基本的計量單元。對從工程開始至完工期間發(fā)生的各種收入和支出進行全面、系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)工程建設(shè)成本最優(yōu)目標(biāo)。會計核算是會計核算與預(yù)測成本與成本控制的一種重要方法，是會計核算與預(yù)測會計核算的重要方法；在工程造價管理中，工程造價是工程造價的重要組成部分。以及以勞動者的勞動勞動為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的價值與金錢。主要包括：建筑工程在建造過程中所消耗的材料，輔料，結(jié)構(gòu)件；對轉(zhuǎn)動物料的分?jǐn)偦虺鲎?，施工機械的建造或租用，以及付給員工的薪金；獎勵及項目附加是指在建設(shè)過程中，對建設(shè)過程中發(fā)生的一切開支。在工程造價控制方法中，最根本的方法就是確定目標(biāo)成本。目的造價是指在工程建設(shè)過程中各項費用之和。包括人工費用，材料費用，機器設(shè)備費用；臨時設(shè)施費，中間費。接待支出等支出。為了降低成本，一定要對現(xiàn)場的實際情況、施工工藝、設(shè)備進行調(diào)查；對工程成本進行合理規(guī)劃，對工程成本進行分析，并對成本達成的原因進行分析，并對目標(biāo)成本進行修正。即對真實費用進行度量，并對其進行修正。要建立企業(yè)的成本觀念，就必須強化企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實施科學(xué)的決策原則，實施全過程、全過程、全過程的控制。其次，對工程實施過程中的工程建設(shè)進行了最優(yōu)的組織，保證了工程的投資節(jié)省，對工程建設(shè)過程中的變更會議管理，材料管理，分包管理等工作進行了研究；為提高工程費用管理效率而進行的財務(wù)管理、調(diào)撥管理等。2成本管理在施工項目管理的地位成本控制就是對生產(chǎn)過程中的各項支出進行預(yù)測，計劃和控制；一個術(shù)語，用于分析和評估，并建立相關(guān)的成本控制系統(tǒng)。在建筑企業(yè)中，工程造價管理已成為一種普遍現(xiàn)象，其重要性也日益為人們所認(rèn)同。可以說，工程造價管理是建設(shè)工程建設(shè)工程管理走向深入的一個重要標(biāo)志，也是建設(shè)工程建設(shè)工程造價管理的一個重要組成部分。企業(yè)的策略抉擇很關(guān)鍵，稍不注意就可能全盤皆失，企業(yè)經(jīng)營對策略的要求更高；在當(dāng)今的市場競爭中，成本領(lǐng)先策略是施工企業(yè)普遍采用的最根本的競爭策略。招投標(biāo)的進程也被企業(yè)所關(guān)注，圍繞著造價的爭奪，運用低價的價格優(yōu)勢，在建設(shè)上獲得利潤，從而保證了企業(yè)的長久發(fā)展。建筑工程項目的經(jīng)營活動，主要包括可行性研究、調(diào)查和設(shè)計；在建設(shè)項目的各個環(huán)節(jié)中，建設(shè)項目的建設(shè)過程是整個項目的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它的成功與否直接影響到項目的質(zhì)量、安全和進度；它對成本的管理起到了很大的作用，對于建設(shè)項目的概念，有很多的概括和說明。通常來講，建設(shè)項目的經(jīng)營是指建筑企業(yè)利用系統(tǒng)的觀點、理論和方法，計劃、組織和監(jiān)督建設(shè)項目。全面的控制和協(xié)調(diào)管理，確保按時，優(yōu)質(zhì)，安全；達到降低能源消耗的工程管理指標(biāo).工程建設(shè)工程管理要做到“一個規(guī)劃，四控，四管”；一統(tǒng)籌1方案：編制建設(shè)工程管理方案，在投標(biāo)之前制訂（工程管理規(guī)劃綱要是投標(biāo)書的一個主要組成部分，它是一個完整的指導(dǎo)方針，由中標(biāo)建設(shè)到保障。該方案是從工程開始至完工驗收的一份可執(zhí)行的文檔。4、4控制（4控制）：對整個工程的進度，質(zhì)量，安全及費用進行控制。4）對生產(chǎn)要素，合同，信息，施工場地等進行管理。工程建設(shè)的整個過程包括人員、物料和機械設(shè)備；通過對資金、技術(shù)等生產(chǎn)因素的最優(yōu)分配與動態(tài)管理，確保了工程的順利完成。一個統(tǒng)籌：在建設(shè)過程中，要將內(nèi)部各單位、內(nèi)外兩個方面的相互關(guān)系進行合理的協(xié)調(diào)，以最大限度地降低建設(shè)過程中各種沖突和問題。營造良好的建筑內(nèi)部和外部環(huán)境。工程造價是建設(shè)工程的精髓以低廉的價格，減少成本，提升公司的經(jīng)濟效益，是施工企業(yè)成本管理的根本特點。在中國，作為一個具有競爭力的公司，在中國的建設(shè)行業(yè)中，實行項目管理，是對長期以來在計劃經(jīng)濟體系下所建立起來的傳統(tǒng)的管理方式進行改革。把它們從政府手里解放出來，使它們在純粹為了執(zhí)行指令而進行的業(yè)務(wù)和管理活動中，能否按照項目合同來執(zhí)行，以使其符合行業(yè)規(guī)定。3建筑工程項目成本管理存在的問題對開支不太敏感許多土建產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都逐漸地意識到了成本管理的重要，但是他們對成本的認(rèn)知還很薄弱，大部分的高層領(lǐng)導(dǎo)者都是靠著自己的努力，才能讓公司變得更強；當(dāng)一個企業(yè)的家族，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對于企業(yè)的經(jīng)營也有著一貫的信仰，那就是“帶著管理的好處”，但是在執(zhí)行的時候，他們卻總是把話說到最后，他們常常認(rèn)為自己是一個獨裁的人；在降低費用的同時，也可以用來降低費用。為施工物料還會“絞盡腦汁”，下屬單位就會不能按時保質(zhì)地完工，最后搞得一塌糊涂。當(dāng)前，建設(shè)單位成本管理制度不健全，管理水平不高，費用支出大，效益低。很多企業(yè)都是在施工前進行會計處理，而在實踐中卻經(jīng)常出現(xiàn)“先計算后計算”、“事后計算”的現(xiàn)象。各單位均有提前結(jié)算人員，但職責(zé)不明，工作不實，資金，物資，合同；規(guī)劃與統(tǒng)計等各單位之間存在著相互分離的現(xiàn)象，存在著只有預(yù)算無會計的現(xiàn)象，多數(shù)工程進行了經(jīng)濟性的分析與對比，無針對性的提出了一些具體的對策；雖然能夠從結(jié)算時就能體現(xiàn)出工程的盈虧，但對盈虧的成因卻一無所知，尤其是受到了傳統(tǒng)經(jīng)理人思想的影響，如法制觀念、責(zé)任感、責(zé)任感缺失等。把合同的關(guān)系看成是建筑單位與建筑單位之間的一種友好的協(xié)作關(guān)系，沒有合同意識，沒有經(jīng)濟意識，沒有重大的利害關(guān)系，即使得到了資金，也不急于一時；即使意識到向建設(shè)單位發(fā)放簽證，也有人因為建設(shè)單位不想簽字或故意發(fā)生拖延的情況而無法立即采取措施，或者因為工作結(jié)束、工作繁重、所需程序和證據(jù)不齊全而無法收回工程款。很多公司在工程項目的費用管理上沒有建立起一套完整的成本管理制度，沒有明確的成本控制責(zé)任人，有些責(zé)任單位沒有明確的負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致了管理上的混亂；另外，因未建立健全的工程造價管理體系，造成工程造價管理不規(guī)范化，工程其它各方面的造價實施標(biāo)準(zhǔn)不一，從而降低工程造價的總體效益；在企業(yè)的經(jīng)營中，對成本的控制沒有得到很好的監(jiān)控，有些管理系統(tǒng)沒有得到很好的落實，也不能對費用管理制定評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工執(zhí)行的督促性也不強，工程項目的管理工作不能有效實施，影響了項目的整體效益。建設(shè)工程項目的成本控制是工程造價控制的一個核心問題，它是一個復(fù)雜而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程。成本管理在很大程度上是受到了與成本有關(guān)的管理目標(biāo)的控制，在施工過程中，由于受到了一些陳舊的思想的制約，成本管理的觀念比較淡薄，法律意識和責(zé)任意識比較薄弱，合同意識和經(jīng)濟意識也比較淡薄。常見的項目完成工作后做了很多工作，但由于沒有必要的程序和證據(jù)，無法收回工程款，很多人認(rèn)為費用管理是指財務(wù)人員，所以在現(xiàn)有的土建施工方案中，一些土建施工單位的施工部門只注重盡快和解，不惜價格投入大量的人力物力，增加費用，造成很大的浪費，從土建企業(yè)的全面性來看，不一定是對某一個部門的最佳工作崗位的保證，但不一定是企業(yè)獲得最大的質(zhì)量保證。人員素質(zhì)不高，意識不強在工程造價管理中，人力資源的合理分配是一項非常關(guān)鍵的工作內(nèi)容，工程施工中的員工的質(zhì)量與能力直接關(guān)系到工程成本的控制，也就是管理者的經(jīng)營水平。許多企業(yè)經(jīng)理整體素質(zhì)達不到需要，其自身的經(jīng)營水平較低，對工程實施中存在著較差的管理問題，部分經(jīng)理缺乏責(zé)任心；企業(yè)對工程項目的經(jīng)營缺乏有效的控制，是因為項目沒有嚴(yán)格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，造成了項目的效益差；特別是建設(shè)單位人力物力配置不當(dāng)。在建設(shè)過程中，往往會有空崗現(xiàn)象發(fā)生，導(dǎo)致了人員的大量流失。在很長一段時間里，建筑企業(yè)對造價與質(zhì)量這一辨證統(tǒng)一的矛盾和矛盾，往往只注重項目的質(zhì)量，而忽視了造價。在保證施工質(zhì)量的前提下，保證了施工的質(zhì)量。它們會提高產(chǎn)品的品質(zhì)成本，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。品質(zhì)成本是為了確保和改善項目的品質(zhì)而發(fā)生的一切必需的成本及規(guī)范的損耗，但經(jīng)常導(dǎo)致品質(zhì)成本的變動。但是，也不應(yīng)該將品質(zhì)與成本混為一談。建設(shè)部門一味地追求經(jīng)濟利益，而忽略了工程的品質(zhì)。一些民用建筑，盡管經(jīng)濟效益有所改善，但因其不能達到品質(zhì)要求，而造成了附加的品質(zhì)成本；成本開支加大，有損害企業(yè)信用的風(fēng)險。部分具有建設(shè)項目管理與組織工作經(jīng)歷的人員，其自身的素質(zhì)、專業(yè)的理論和技術(shù)水平都比較低。理論知識層次上的本科生缺乏實踐經(jīng)驗，缺乏具備理論知識、實踐經(jīng)驗和成本管理經(jīng)驗的綜合型人才。尤其是在不實行責(zé)任制、對指標(biāo)成本進行分解的情況下，責(zé)任與權(quán)力不能落實到個人；專案人員之「私權(quán)利」傾向較高。工地上的員工變動大，工作中斷，工作量大，報酬低；缺乏責(zé)任心。公用物資的管理體系不健全；在物資購買過程中，造成費用上升的另一原因是，由于一些材料的品質(zhì)不符合要求，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格也在不斷地變化，因此，每一位有經(jīng)驗的物料管理人員，都難以獲得較為合理的報價資料。再加上供應(yīng)商的折扣、優(yōu)惠等，引誘采購方以更合適的價錢采購，這樣就將工程物資的成本檔次拉高，此外，有些公司的信貸及現(xiàn)匯業(yè)務(wù)的員工，也難以拿出現(xiàn)金或現(xiàn)金來采購物料；因此，該項目所需的物料費用將有所增加。這是完全不同的。在施工過程中，因經(jīng)費不足或買方未對其進行資本費用核算，最后購置價格昂貴的物料，使工程造價上升。另外，有些供貨商對物料的品質(zhì)要求并不清楚，因而大量購進與品質(zhì)不符的物料，造成物料的消耗量增大，造成費用超出預(yù)算。在材料驗收、保管和出庫過程中，有些項目單位未建立接收和接收系統(tǒng)，材料買方購進的材料未進行驗收，未建立臺賬；這樣就不能提到入庫和出入庫，或有收貨的系統(tǒng)，但是查驗不夠迅速，不誠信；托管名義上，帳本不符，最終以何人為銷。尤其是砂石或磚塊等地點的建材，有些工程從開始到現(xiàn)在都沒有專門的主管部門進行監(jiān)管，以重大造假的方式結(jié)算，不采購建材。在物料消耗的過程中，尚未按部分工程額外的定額交付物料，依據(jù)建筑工人的工資，將大量的物料用于建筑工程的虛圖化；或是秘密出售給建筑工人，或是隨便處置了建筑殘余的物料，直到工程費用還沒有結(jié)清，或是把金子私吞，這些可循環(huán)利用的廢料大多都沒有得到妥善的管理。尤其是報價外包不但沒有物料打包，工群只能繳納產(chǎn)值，還因物料及物料過量損耗，造成機械、器材的過量損耗；所以不需要手工交付物料或交付物料。精度高，損失率超過規(guī)定。對鋼結(jié)構(gòu)的控制很差，造成物料散碼現(xiàn)象。產(chǎn)生了物料的損耗，使物料的供給與實際情況不相符。監(jiān)管體系不完善，一旦發(fā)生問題，通常都無法跟上相關(guān)人員的步伐，這就是成本飆升的一個重要因素。項目健康管理在項目執(zhí)行中，組織安全生產(chǎn)的所有管理活動，對項目實施安全狀態(tài)控制，減少或消除不安全行為和狀態(tài)，充分保障項目空氣、質(zhì)量和費用等目標(biāo)的實現(xiàn)[4]，但大部分項目部門都發(fā)生了一定程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷影響員工上班，需要支出醫(yī)療費，同時降低員工的體質(zhì)和技術(shù)。特別是死亡事故的發(fā)生，在造成巨額扶助費用支出的同時，也產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響。當(dāng)前，根據(jù)施工單位發(fā)生的安全事件的統(tǒng)計，僅就其造成的精神損害賠償就高達十萬多，其中一個重要的因素就是：施工單位的規(guī)章制度松弛，管理不規(guī)范，有規(guī)章制度，就有制度，就有制度，有制度，就有制度。二是工地缺少必要的安檢，上至上至下，下至干部，精神上都處于癱瘓狀態(tài)。4、機器設(shè)備老化，開關(guān)失靈，儀器不準(zhǔn)，超載或帶病工作。5、缺乏安全技術(shù)措施6、對勞動保護的忽視7；作業(yè)人員技術(shù)水平低，安全意識差，違章作業(yè)；8、領(lǐng)導(dǎo)違反紀(jì)律的命令。3）嚴(yán)重的質(zhì)量問題建筑企業(yè)要始終貫徹“質(zhì)量第一”的原則，以項目為中心，以項目為中心，以項目為生命。然而，許多項目的建設(shè)過程中，卻發(fā)生了許多的質(zhì)量問題，造成了返工、修繕、倒地等重復(fù)的工作，使工程的造價大大提高。例如，在許多地方，隧道的開挖都有與主線不一致的地方，不按照規(guī)范進行施工，造成山體滑坡，拱頂；端壁塌陷等現(xiàn)象，局部存在過挖、下切、端孔；出現(xiàn)了大量的混凝土塌落等問題。在大橋建設(shè)過程中，大到基礎(chǔ)沉降，橋墩扭曲等，小到各個大工地錯臺，混凝土強度不夠，割草等，還有就是在路基施工過程中壓實度太高，難以通過檢驗，造成了大量的無效工程量。這就增加了人力，材料，設(shè)備等方面的投入，增加了成本的開支。假如在運輸過程中有一個環(huán)節(jié)出錯，工程成本將是沒有必要的。在建筑工程中，所需的建材種類較多，因此，必須加強對建筑材料的質(zhì)量控制，以達到更好的效果。工地負(fù)責(zé)人在購買建材的時候，要根據(jù)施工計劃，進行科學(xué)的采購，嚴(yán)禁不符合要求的建材進入工地。確定供應(yīng)商及交付日期，確保項目的總體建設(shè)計劃。我們能這樣做。此外，工地物料進場前，由工地主管部門指定專人巡查，并妥善保管。在工程現(xiàn)場，建材種類繁多，要充分發(fā)揮建材的作用，就必須選用合適的施工機械，并對其進行經(jīng)常性的檢測與維護；提高了建筑機械的生命周期，提高了建筑工人對工地的質(zhì)量控制能力，同時也讓建筑工人對建材的構(gòu)造及施工特性有了更深刻的認(rèn)識。其中，建設(shè)單位應(yīng)加強自身的建設(shè)，加強與建設(shè)單位的交流，建設(shè)單位應(yīng)運用現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)信息科技，搭建網(wǎng)上通訊平臺；通過這個平臺，施工縣殯葬主管能與建筑工人實現(xiàn)通訊，從而高效地解決了土建方面的難題。3.6費用預(yù)算編制不科學(xué)工程建設(shè)部門對預(yù)算編制有自己的一套辦法，但是在實際工作中往往會遇到各種各樣的問題。大型工程造價的編制中，小型工程造價容易出現(xiàn)滲漏現(xiàn)象，對特定建設(shè)條件下的造價分析不夠重視，對工程中的復(fù)雜性不夠重視；由于在土木建筑行業(yè)中，工程的種類繁多，其規(guī)模與架構(gòu)也各不相同，因此，在制定預(yù)算時，必須以大體為準(zhǔn)，而在實際運作中，則應(yīng)視實際而定；若沒有專門的費用核算，則要按個別的條件來進行指標(biāo)的分析。降低預(yù)算費用，實現(xiàn)宏觀調(diào)控。不要忽略了微小的費用變動，把大的費用分成幾個層次，在建設(shè)過程中不可能天天進行一次結(jié)算，每日一次的核算，很可能會導(dǎo)致在費用的估算上出現(xiàn)錯誤。大的工程項目一般需要很長時間，成本計算也不是一朝一夕完成的，所有的成本分析都要等到工程結(jié)束或按月完成，不能有效地恢復(fù)季度報告、年度報告、竣工決算表具體施工過程中的實際損失，相關(guān)部門也無法在報告中找到第一手原始資料，因此分析毫無價值，非常落后。在當(dāng)前的建設(shè)工程中，許多建設(shè)企業(yè)仍沿用著傳統(tǒng)的工程成本管理方式，對工程的質(zhì)量、進度和費用采取了多種的管理方式，將建設(shè)工程的進度預(yù)測值與真實值進行對應(yīng)的對比，這種方式適合于關(guān)鍵工程的流程，明顯是對的。但是，實際上，對工程項目的控制是一種大的范疇和理念，是對整個工程項目的發(fā)展進程進行全面的控制，所以當(dāng)前在建設(shè)中，這種方式可能要逐漸地發(fā)生變化，而不是按照企業(yè)自身的成本管理體系的特征來進行；它是針對不同類型的項目，分別進行造價預(yù)測和施工工藝設(shè)計。不流暢，就會有管理上的缺陷。其次，成本管理體系的可制定性不強，在實際運作中，成本管理體系只能很好地適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)；忽略了項目的實施效果，導(dǎo)致施工進度與施工實際成本及施工成本之間存在較大的差異。三是成本管理體系的制訂過于狹窄，不能結(jié)合施工企業(yè)的具體操作狀況，不能對建設(shè)工程成本管理的各個方面進行設(shè)計。3.7成本管理資源不匹配大部分施工企業(yè)還沿用著過去那種松散的經(jīng)營方式。有些造價經(jīng)理出身于泥腿子，沒有受過教育，一切都是憑著自己的工作經(jīng)歷，沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練；對費用的處理思路和方式單一，不能對費用的核算進行有效的控制。在土建產(chǎn)業(yè)中，因為不同的項目單位有不同的劃分，所以不同的單位在費用管理上也是不一樣的。因此，他們會因為自己的利益而互相推諉，導(dǎo)致有關(guān)的管理者都是各自為政；沒有全局觀念，沒有考慮自己的費用計劃。還有就是缺少主動性。另一方面，企業(yè)在企業(yè)的經(jīng)營管理中缺少一套行之有效、切實可行的評價體系，致使企業(yè)職工工作積極性不高。好與壞沒有太大的差別，對雇員的工作熱情與創(chuàng)造力有很大的影響。強化對成本的管理認(rèn)識。因此，在進行工程造價管理時，必須認(rèn)識到造價管理的重要意義，并采取科學(xué)、高效的造價管理措施；轉(zhuǎn)變以往模糊的職責(zé)體系，將職責(zé)劃分到各個崗位。要樹立契約觀念，簡言之，就是要強化成本控制基本知識的普及，增強成本控制的認(rèn)識與意識；持續(xù)地激發(fā)土建拆遷管理者的工作熱情，在進行項目的進度與質(zhì)量管理的過程中，提倡對成本核算與控制的嚴(yán)要求，培養(yǎng)項目建設(shè)的管理者的素質(zhì)與職責(zé)；并通過不定時、不定時地開展學(xué)習(xí)與工作交換，及時監(jiān)控、控制各目標(biāo)成本的工作，確保土建項目成本的有效實施。公用物資的管理體系不健全；在物資購買過程中，造成費用上升的另一原因是，由于一些材料的品質(zhì)不符合要求，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格也在不斷地變化，因此，每一位有經(jīng)驗的物料管理人員，都難以獲得較為合理的報價資料。再加上供應(yīng)商的折扣、優(yōu)惠等，引誘采購方以更合適的價錢采購，這樣就將工程物資的成本檔次拉高，此外，有些公司的信貸及現(xiàn)匯業(yè)務(wù)的員工，也難以拿出現(xiàn)金或現(xiàn)金來采購物料；因此，該項目所需的物料費用將有所增加。這是完全不同的。在施工過程中，因經(jīng)費不足或買方未對其進行資本費用核算，最后購置價格昂貴的物料，使工程造價上升。另外，有些供貨商對物料的品質(zhì)要求并不清楚，因而大量購進與品質(zhì)不符的物料，造成物料的消耗量增大，造成費用超出預(yù)算。在材料驗收、保管和出庫過程中，有些項目單位未建立接收和接收系統(tǒng)，材料買方購進的材料未進行驗收，未建立臺賬；這樣就不能提到入庫和出入庫，或有收貨的系統(tǒng)，但是查驗不夠迅速，不誠信；托管名義上，帳本不符，最終以何人為銷。尤其是砂石或磚塊等地點的建材，有些工程從開始到現(xiàn)在都沒有專門的主管部門進行監(jiān)管，以重大造假的方式結(jié)算，不采購建材。在物料消耗的過程中，尚未按部分工程額外的定額交付物料，依據(jù)建筑工人的工資，將大量的物料用于建筑工程的虛圖化；或是秘密出售給建筑工人，或是隨便處置了建筑殘余的物料，直到工程費用還沒有結(jié)清，或是把金子私吞，這些可循環(huán)利用的廢料大多都沒有得到妥善的管理。尤其是報價外包不但沒有物料打包，工群只能繳納產(chǎn)值，還因物料及物料過量損耗，造成機械、器材的過量損耗；所以不需要手工交付物料或交付物料。精度高，損失率超過規(guī)定。對鋼結(jié)構(gòu)的控制很差，造成物料散碼現(xiàn)象。產(chǎn)生了物料的損耗，使物料的供給與實際情況不相符。監(jiān)管體系不完善，一旦發(fā)生問題，通常都無法跟上相關(guān)人員的步伐，這就是成本飆升的一個重要因素。項目健康管理在項目執(zhí)行中，組織安全生產(chǎn)的所有管理活動，對項目實施安全狀態(tài)控制，減少或消除不安全行為和狀態(tài)，充分保障項目空氣、質(zhì)量和費用等目標(biāo)的實現(xiàn)[4]，但大部分項目部門都發(fā)生了一定程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷影響員工上班，需要支出醫(yī)療費，同時降低員工的體質(zhì)和技術(shù)。土建施工要實施許多工程，要制定相應(yīng)的管理制度，這就要求對造價控制工作進行相應(yīng)的制度建設(shè)，并不斷進行調(diào)整；當(dāng)前，在我國，實施的是權(quán)利、責(zé)任、利益三者合一的管理制度，處在費用管理系統(tǒng)項目經(jīng)理的崗位上的人，在費用管理、項目利益等方面要對建設(shè)人員負(fù)責(zé)，而有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人和工作人員則要對此負(fù)有一定的責(zé)任，但是這三者之間沒有任何的關(guān)聯(lián)，因此，土建的進度管理人員與項目的進度管理工作人員之間的聯(lián)系并不緊密。對預(yù)算、其它方面有一定的影響，而對工程造價進行控制的也僅僅是將工程造價控制在造價控制上。因為不合格而引起的重做問題經(jīng)常會出現(xiàn)，給企業(yè)帶來許多的直接的經(jīng)濟損失，但是因為劃分的角色不明確，所以無法找到相應(yīng)的責(zé)任人；使得工程成本上升。4成本控制原則與措施4.1費用管理的原則建設(shè)項目費用管理就是在建設(shè)項目費用的構(gòu)成階段，引導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和約束建設(shè)活動中耗費在公共身上的各類資源和費用，并對其進行修正，把各項費用，實際發(fā)生額都控制在計劃費用的限度之內(nèi)，保證達到費用節(jié)省的目標(biāo)，從而達到對人力物力進行合理使用，降低費用，提高收益，改善工程項目的造價管理，并產(chǎn)生較好的經(jīng)濟效益。許多企業(yè)對工程項目的成本管理并沒有建立起一套完整的成本管理制度，沒有明確的成本管理人員，沒有明確的責(zé)任主體，導(dǎo)致了項目成本的一段時間內(nèi)沒有明確的負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致了管理上的混亂，同時也沒有制定完善的費用管理制度，導(dǎo)致費用管理缺乏規(guī)范，項目其他環(huán)節(jié)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致，影響了項目整體的費用管理效果，在管理過程中也不能有效地監(jiān)督費用管理過程，導(dǎo)致一些管理制度的執(zhí)行效果不好，對項目的費用管理工作人員的評價也不夠督促。未能有效實施，影響項目資金的利用效率，導(dǎo)致項目整體效益低下。材料費在整個工程費用中占6、70%，是非常重要的組成要素。所以要想降低工程費用，首先要節(jié)省材料成本。物資的價格水平是由市場經(jīng)濟決定的。所以，在進行物資定價的過程中，必須進行市場信息的分析。了解并分析本地建材市場的供需狀況及價格狀況，并以本地近期發(fā)布的建材行情為參照，挑選出品質(zhì)合格且價格合理的建材后，方可簽定合約，以防止二次充電問題，另外也要節(jié)省材料費等費用。好吧。對物料成本進行有效的控制與管理，首先，對物料成本進行了控制。由于市場上原料的品質(zhì)、價格和品種等方面存在著較大的差別。為此，應(yīng)采取投標(biāo)的方法獲取項目成品所需的原材料，以便得到質(zhì)量好、價格合理的產(chǎn)品。在選擇材料時，應(yīng)本著嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)慎的原則，對各種材料進行對比研究。第二，物料用量的管理。在正式開始建設(shè)之前，必須要對所需的材料進行核算，在整個過程中，按照計劃的要求，在充分利用新技術(shù)、新技術(shù)的基礎(chǔ)上，將一些材料進行適當(dāng)?shù)亩逊e，并采用科學(xué)的方法進行管理。將物料損耗降至最低。當(dāng)前，建筑企業(yè)必須適應(yīng)改革開放，搞活經(jīng)濟的新形勢和新的環(huán)境，在這股浪潮中尋求機會，勇于參與，利用自身的優(yōu)勢，搶占廣闊的市場份額；如何在日益激烈的市場中求得生存和發(fā)展，是我們能夠?qū)崿F(xiàn)的，所以，如何改善工程建設(shè)工程成本的控制就成了企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中需要解決的問題。建筑工程成本控制的目標(biāo)是為了減少工程造價，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。費用最低原理建設(shè)工程項目的成本管理主要是在不影響工程進度和工程建設(shè)質(zhì)量等前提下，對有可能對建設(shè)工程成本造成影響的各方面的影響，把建設(shè)工程的實際成本和工程施工之前的規(guī)劃成本進行對比，把建設(shè)工程的成本控制在設(shè)計成本之內(nèi)；因此，如何有效地減少建設(shè)項目各個環(huán)節(jié)的成本，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。從成本控制、預(yù)算控制和費用控制三個方面闡述了建設(shè)項目成本控制的基本思路。這樣，才能對建設(shè)項目成本進行有效的監(jiān)督，才能最大限度地發(fā)揮建設(shè)項目成本的作用。所以，對建設(shè)工程的成本進行有效的管理與控制，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)的財力，增強企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目成本管理與控制的關(guān)鍵手段公司在建筑工程過程中都會遇到技術(shù)難題，通常情況下，企業(yè)都會聘請專業(yè)的策劃人員、設(shè)計師和技術(shù)人員，對項目中的庫進行策劃，而技術(shù)人員也會參加到工程的施工中，對工程的技術(shù)進行引導(dǎo)。但是，在建設(shè)過程中，大多數(shù)的建筑工人都是一些技術(shù)比較薄弱的外來務(wù)工人員，他們對建筑的技能了解很少，而且他們的專業(yè)知識也很少，普通的建筑工人對施工技能的需求并不高。不能充分按照建筑工人的工藝需求來進行。同步水平。責(zé)任、權(quán)利、利益相結(jié)合的原則項目管理中的費用管理是以進度和質(zhì)量要求合格為前提，考慮到對建筑費用的影響，采用一系列措施的管理方法，在此過程中產(chǎn)生的費用都在范圍內(nèi)最大限度地降低費用，在此過程中管理者觀念保守、懶惰、缺乏創(chuàng)新，需要加強學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，讓所有管理者負(fù)責(zé)任地發(fā)揮自己的才能，管理者也要根據(jù)項目進行正確的評價，以保證工程質(zhì)量和效率為最高，使各項目的預(yù)算范圍內(nèi)的效益不斷得到改善和改善。為妥善調(diào)整施工工期等綜合因素，處理好質(zhì)量與進度的關(guān)系，建設(shè)企業(yè)應(yīng)全面貫徹權(quán)責(zé)原則，發(fā)揮成本預(yù)期效果，盡量減少成本管理目標(biāo)，確定合理的質(zhì)量目標(biāo)，滿足合同質(zhì)量要求，確立企業(yè)品牌，擴大知名度，牢固樹立安全意識，減少安全事故。在建設(shè)工程中，管理者與建筑工人是不可缺少的，要想使工程成本真正實現(xiàn)，就必須對其進行有效的管理。作為建設(shè)項目的直接負(fù)責(zé)人，在管理權(quán)限內(nèi)對人、財和物行使權(quán)利。所以，適合擔(dān)任這一職務(wù)的，應(yīng)當(dāng)是素質(zhì)高，專業(yè)扎實的人員。要有實際的工作經(jīng)歷等，要與項目經(jīng)理們簽署符合科學(xué)、合理特征的獎懲契約，充分調(diào)動他們的工作熱情，而建筑員工也是土木工程項目中不可或缺的一員。為此，必須加強對作業(yè)工人的業(yè)務(wù)技能與技能的培養(yǎng)，以充分調(diào)動工人的工作熱情與積極性；有關(guān)單位要對建筑工人的工作進行科學(xué)的分配，增加定額和生產(chǎn)率。在此過程中，要讓建筑工人嚴(yán)格執(zhí)行建筑費用管理，并在此過程中加強對建筑工人的成本管理。要想讓工程建設(shè)過程中的成本管理方式，就需要按照經(jīng)濟責(zé)任制的規(guī)定，建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的理念，在工程建設(shè)過程中，項目管理部門的各個部門、各個班組、工程技術(shù)人員，在成本管理方面，各企業(yè)管理人員、各施工隊、各生產(chǎn)班組都要承擔(dān)一些成本管理的職責(zé)，在這個過程中，每個管理部門、施工隊、班組都有自己的成本管理權(quán)力，即在項目成本管理的范疇之內(nèi)，對各部門的成本管理工作有獨立的決策權(quán)。對各小隊進行經(jīng)常性的成本考核、考核，并與薪酬掛鉤，并實施獎懲制度。權(quán)責(zé)相統(tǒng)一，利益相結(jié)合的工程造價管理，是真正意義上的工程造價管理，收到較好的效益。遵循全程費用管理的方針我們要繼續(xù)貫徹“三個全部”的方針?！叭龖?zhàn)”是一種全方位、全過程的成本控制，它能讓企業(yè)上下到基層員工都能樹立起一種很強的成本意識，讓他們的成本理念更加牢固，從而讓他們對增產(chǎn)降耗、提高成本經(jīng)濟效益產(chǎn)生了一種新的認(rèn)識，在成本管理的每一個環(huán)節(jié)都充分發(fā)掘出節(jié)省成本的潛能，對成本進行了科學(xué)的預(yù)估，從而實現(xiàn)了對成本的高效控制。按時進行核算，加強組織成本分析，費用估算。電力管理就是通過對各個環(huán)節(jié)和每個人員進行有效的成本管理，增強對成本的重視程度和積極性，達到自上而下、從上到下的有機統(tǒng)一；提高職工的費用觀念，人人都有自己的責(zé)任，人人都有自己的目標(biāo)，形成自己的費用管理系統(tǒng)；這就是是否能夠充分地進行成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，即從整個產(chǎn)品壽命周期的每一個環(huán)節(jié)，一直到對產(chǎn)品的整個過程進行監(jiān)控，從制造之前到制造，一直到銷售結(jié)束。這是必須的。全面控制是指在進行成本控制時，要將減少的產(chǎn)品費用和添加花色品種以及提升產(chǎn)品的品質(zhì)相結(jié)合，要充分考慮到市場的需要，避免品種單一和品種單一的情況，不然的話，我們也不會讓下一步的工作發(fā)生。4.2技術(shù)措施、安全和事故預(yù)防這些措施主要結(jié)合建設(shè)項目的特點，為了縮短施工時間，提高質(zhì)量，減少成本，制訂先進的、經(jīng)濟的、合理的施工方案，主要包含施工方法、施工機構(gòu)的選擇、施工順序的安排以及施工流量的調(diào)整，比如四個因素，合理的施工方案的選擇是降低施工成本的重要因素，在施工的全過程中，在各種新技術(shù)，新技術(shù)，新材料等方面，力求節(jié)約能源，增加生產(chǎn)效率，以達到節(jié)能降耗的目的。近年來，施工現(xiàn)場的許多安全問題已經(jīng)消失，因為施工過程中的公司忽視了生產(chǎn)安全設(shè)施的規(guī)劃，要點是進入現(xiàn)場時必須戴上安全帽，這是每個人都很難做到的，不用說，要保護電力、高層工作保護，并建立高墻防護網(wǎng)，例如缺乏安全意識，安全免受各地隱藏的危險，因此我們必須改進系統(tǒng)，監(jiān)督安全實施，提高安全意識。安全不是一件小事。工作安全應(yīng)注重事故預(yù)防，消除隱藏的危險，小事故應(yīng)注重重大事故，其他事故本身就是事故，事故風(fēng)險應(yīng)注重事故。首先，我們應(yīng)該非常重視思考，首先，由勞動部領(lǐng)導(dǎo)，只糾正生產(chǎn)，而不考慮安全性。只有了解所取得的進展，而不是安全，第二是加強對員工和工人生產(chǎn)安全的意識形態(tài)教育，使所有員工和工人都堅持“安全第一”的理念。要把工作安全制度的制定和健全起來，從把生產(chǎn)安全責(zé)任制、各個層級的領(lǐng)導(dǎo)、職工的安全管理和職工的安全責(zé)任制做起，切實做到“生產(chǎn)安全，人人有責(zé)”。第二，要嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)安全巡查制度，在對問題進行適時的檢查中，找出問題。三是加強對企業(yè)的管理，加強對企業(yè)的管理，完善企業(yè)的內(nèi)部管理體系；經(jīng)過這次事件，一定要引以為戒，避免再出現(xiàn)同樣的事件。第三，制定可能的安全措施，如路障、高工作高度、一般增重和采用新技術(shù)、新的安全特性結(jié)構(gòu)和技術(shù)法規(guī)；機械設(shè)備中使用的技術(shù)措施的安全性，如通過使用前檢查消除隱藏危險、安裝保險箱、安全信號、根據(jù)性能警告和保護設(shè)備的風(fēng)險，改善工作條件和工作環(huán)境，如開展城市建設(shè)活動、使施工現(xiàn)場清潔有序等。制定加強管理思想的計劃為了提高項目成本控制的影響，公司首先必須提高管理者和員工的成本意識。管理者應(yīng)隨時了解市場環(huán)境的變化，優(yōu)化項目、控制成本和管理目標(biāo)成本，同時加強對員工的培訓(xùn)，使員工了解成本控制的重要性，提高成本節(jié)約意識，在實施項目倡議時避免浪費資源，以提高資金使用效率，降低成本，提高成本控制的有效性。在設(shè)計和規(guī)劃項目的過程中，企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)市場環(huán)境，同時進行自身開發(fā)，分析項目類型，制定理想的成本控制計劃，合理規(guī)劃成本控制目標(biāo)，設(shè)定不合理的目標(biāo)，避免無法實現(xiàn)目標(biāo)或執(zhí)行不良結(jié)果的情況，在項目實施階段，在詳細規(guī)劃中使用各種資源，制定具體措施以執(zhí)行和控制成本，最終實現(xiàn)項目并控制成本，以及原材料的重要性，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)，控制戰(zhàn)略成本。由于時間表建設(shè)、技術(shù)支持、分包等諸多方面的原因，有必要建立和改進項目成本控制系統(tǒng)，在高校建立專業(yè)項目管理團隊，提高全體員工的成本意識，做好分包成本控制工作，完成會計工作，最大限度地提高企業(yè)的整體效率。公司和機構(gòu)必須任命一名私人人員來管理合同，并審查所有已簽署或正在執(zhí)行的合同。如果另一方要求更改合同，則必須遵守協(xié)商一致原則，除非是可以及時解決或解決的問題，必須與任何其他實體或個人就銷售或銷售、供水、能源供應(yīng)、貸款、合同、建筑工程、運輸、技術(shù)、節(jié)能、調(diào)試等事項簽署正式合同，并且不能口頭商定。在履行合同的過程中，必須根據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定進行更改或變更。4.3控制時間和成本準(zhǔn)時控制——延長項目施工階段的施工期將導(dǎo)致大量資源浪費，時間成本的增加將導(dǎo)致各種成本的增加，監(jiān)控時間以確保項目按照預(yù)期進度進行，避免施工資源的過度消耗——在準(zhǔn)時控制過程中，公司應(yīng)避免可能導(dǎo)致項目延遲的因素，盡早購買足夠的材料，安排足夠的員工，分析項目實施過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，并制定預(yù)防措施以確保項目順利完成。勞動力成本占建筑項目支出的很大一部分。正確安排員工可以減少工作費用。公司應(yīng)根據(jù)項目要求配備適當(dāng)數(shù)量的施工人員，根據(jù)項目時間表合理增加或減少員工，避免因員工閑置勞動力成本而產(chǎn)生的浪費，對員工素質(zhì)設(shè)定嚴(yán)格要求，對員工進行技能和能力培訓(xùn)，提高工作效率和工作質(zhì)量，避免因工作水平低而浪費資源。材料成本也是項目成本的重要組成部分。首先，您應(yīng)該對材料的使用進行合理的計劃，計算材料的使用規(guī)格和數(shù)量，然后根據(jù)需要進行購買。買方應(yīng)詳細調(diào)查市場上的材料價格，選擇具有最高選擇性價格的材料，嚴(yán)格控制材料質(zhì)量，對材料進行嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，保證合格的材料，制定施工過程每個階段使用材料的詳細計劃，避免使用廢物。加強工程質(zhì)量控制可以防止因質(zhì)量重整而產(chǎn)生的廢物成本低于標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量控制需要管理人員、技術(shù)人員和主管的共同幫助。應(yīng)定期對施工的各個方面進行監(jiān)督和控制，以檢查施工技術(shù)是否符合要求，并加強對工程和施工項目的監(jiān)督。主管必須對所有鏈接進行質(zhì)量檢查，以確保項目質(zhì)量并避免重新制定。首先要強化對機器裝備的管理，按照工程實際需要進行租賃、購置。在建設(shè)過程中，按照各工序的需求，合理配置機械設(shè)備，避免不必要的機械設(shè)備的購置，避免造成不必要的損失。第二，要對儀器進行適當(dāng)?shù)谋ｐB(yǎng)。因為這些裝置不便于維修，也為了在建造之前不減少其服務(wù)年限，對裝置進行試驗和維修，以及為了預(yù)防因為裝置失效而引起的不良后果所耽誤的工期。為保證最小轉(zhuǎn)包收入，應(yīng)強化轉(zhuǎn)包造價管理由于我國建筑企業(yè)的發(fā)展，工程承包已經(jīng)逐漸發(fā)展為一種主流的管理方式，其利潤空間也越來越大。承包商的最低報酬率是必需的。一個合適的分包利潤率，應(yīng)從分包內(nèi)容、分部要求標(biāo)準(zhǔn)、定額水平考慮困難程度等方面來確定一個合適的分包利潤率，以保證分部的利潤。另外，為了實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略協(xié)作，在費用許可的情況下，項目部應(yīng)該優(yōu)先選擇有能力、有聲譽的分包商；對技師和技師進行恰當(dāng)?shù)挠?xùn)練和訓(xùn)練，使其工作技巧和管理能力得到改善，以便在隨后的工程中能夠重新進行協(xié)作，對項目部門的行政人員進行適度的精簡；降低成本開支。在建設(shè)項目施工中，項目分包不僅是一般的業(yè)務(wù)場景，也是影響項目成本控制的重要因素。因此，建設(shè)分包商對風(fēng)險的控制和分包商整體實力的控制，使分包商更加重視，從而充分信任分包商的風(fēng)險控制和企業(yè)的整體水平。降低索賠風(fēng)險，另一方面，對分包工程實行嚴(yán)格的分包控制，降低材料投入，科學(xué)制定施工計劃和目標(biāo)，嚴(yán)格按照科學(xué)要求進行竣工計算，為土木工程提供造價依據(jù)，首先在編制合同文件時，要明確合同協(xié)議的各項，著重在費用結(jié)算方面的表現(xiàn)，減少合同漏洞，確保工程竣工后按照合同文件中記載的費用結(jié)算條款進行嚴(yán)格結(jié)算，其次要確保全面驗收項目。確保工程的科學(xué)性。采用清單計價法，彌補一般預(yù)估單價法的內(nèi)在弊端，即使有新項目，也保證結(jié)算工作按時完成要根據(jù)項目的總體費用指標(biāo)來決定訂單數(shù)量和價格，并對訂單項目進行合理的費用控制，避免企業(yè)的利益損失。對于工程價款的支付和結(jié)算，一定要按合同約定的方式進行，而不能提前支付給委托人原材料和工程價款，在結(jié)算工程價款的時候，要制定一個結(jié)算工程價款的聯(lián)動機制。在總造價中，總造價占總造價的60%-70%。A多層公司倉庫在設(shè)計時既要兼顧到客戶的需求，又要符合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及有關(guān)部門的施工需求，這對工程造價有很大的影響，所以在設(shè)計階段要從三個角度來進行造價控制。(1)在設(shè)計階段，按照設(shè)計合同和設(shè)計任務(wù)書和有關(guān)單位的有關(guān)要求，完成項目方案和初步設(shè)計；從圖紙的角度出發(fā)，在設(shè)計的各個環(huán)節(jié)都注意造價的控制。從總體上看，從各個部分進行具體的設(shè)計，都要以降低費用為出發(fā)點。從而實現(xiàn)對工程造價的源頭控制。(2)第二，在進行設(shè)計的時候，要與業(yè)主和施工單位進行溝通，盡可能采用工藝簡便、施工簡便的方式，盡可能地使用新的技術(shù)和新的材料，節(jié)省費用，并加速繪制出圖的進度，從而減少開發(fā)時間。(3)另外，在系統(tǒng)的設(shè)計中還應(yīng)該引進調(diào)節(jié)者。通過這種方法，既能確保項目的合理、安全，又能對整個項目的造價進行有效的管理，并能迅速地找到問題并加以處理。5工程項目成本管理與控制的重點5.1管理體制的不足我國建設(shè)企業(yè)在成本控制方面沒有形成非常完善的管理體制。在這個過程中，職責(zé)還沒有完全區(qū)分。企業(yè)也處于兩個極端。不僅追求利潤最大化，忽視質(zhì)量，增加支出，影響非常差，在施工期間也為了盲目跟上工程進度，導(dǎo)致其他成本上升，管理者觀念性不強，表面上分工明確，但需要大家共同努力完成。作為成本控制中心，其成本計算對象為事業(yè)部各單項工程成本。施工企業(yè)的項目成本管理可以有效控制項目成本，實施分析等各種管理活動。從而達到加強管理、完善成本管理制度、提高成本核算、降低成本、實現(xiàn)效益等目的。要改變高效益，買入時的買入成本高也對實施起著特別重要的作用，比如國家政策變化、財政金融變化、利潤和匯率變動對買入都有非常重要的影響。項目部承包工程后，根據(jù)工程特點和施工組織設(shè)計，編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進行成本預(yù)測，并將成本計劃報預(yù)算部審核備案。項目部根據(jù)計劃成本，生產(chǎn)管理部門根據(jù)計劃成本和目標(biāo)成本控制成本。5.2建立嚴(yán)格有效的項目成本內(nèi)控體系建筑項目成本控制需要全員參與，每個人都息息相關(guān)。各部門和職工應(yīng)具有較高的積極性。要結(jié)合崗位權(quán)利和利益，獎懲職工，樹立全員統(tǒng)制觀念，完善成本責(zé)任制。造價管理和經(jīng)濟責(zé)任是互為補充的。在現(xiàn)代企業(yè)中，實行“以人為本”的管理模式，是實現(xiàn)“以物易物”、“物以群分”、“群分”為核心的管理模式。如何對工程造價進行有效的控制，主要在于如何落實造價責(zé)任，而有些工程經(jīng)理只是簡單地將其責(zé)任推到相關(guān)人員身上，沒有建立起一套完善的造價管理制度。制定并健全工程造價管理體系。在執(zhí)行的時候，還會遇到一些特別的問題。雖然很少見，但是在這個工程中卻扮演了一個很大的角色。要將相互牽制、相互制約的系統(tǒng)融入到事業(yè)部的整個流程之中，建立起以預(yù)防為主的監(jiān)督防線，在民主集中制原則和規(guī)范統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化原則的指引下，建立規(guī)范統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任與權(quán)利的成本管理方式，對各部門、每個人的工作崗位進行界定，并給予相關(guān)的權(quán)利，讓他們能夠更好的完成自己的工作，并在適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵激勵下，建立起一個完善的責(zé)任權(quán)管理項目系統(tǒng)。所有要樹立起考評與獎勵體系，正所謂沒有規(guī)矩，就沒有規(guī)矩，沒有規(guī)矩，就沒有規(guī)矩，企業(yè)要想生存與發(fā)展，就得制訂一套有效的激勵與評價體系，以利于企業(yè)的發(fā)展。對生產(chǎn)力低下者進行處罰，采用業(yè)績考評方式是一種良好的激勵方式，應(yīng)針對每個職工的不同特征設(shè)定相應(yīng)的工作規(guī)范，確定工作的責(zé)任與內(nèi)容。通過這種方式，可以很好地防止在工作中互相推諉，從而消除了企業(yè)在選擇人才時的盲目，同時也給職工的業(yè)績評價帶來了一個比較公平的參考；尤其是在選拔干部時，既要重視理論，又要重視能力和學(xué)識。要把重點放在能力的發(fā)展上，既要具備實踐的能力，又要具備一定的實踐能力，要把那些能夠讓人變得聰明、思想品質(zhì)硬、實際能力更好的綜合性的人才都選出來，并制定一套行之有效的激勵機制，給員工提供一個更加寬廣的發(fā)展空間和寬松的工作氛圍。一定要有好的待遇。建筑工程是一個相對獨立的經(jīng)濟主體，其中心是項目管理部門。在工程中，要對各個單位進行劃分，將參與建設(shè)的各個單位、人員的職責(zé)和職權(quán)都進行詳細的劃分，實行目標(biāo)責(zé)任制，把各個方面的職責(zé)都劃分清楚，并制訂相應(yīng)的獎勵辦法。充分調(diào)動各參建各方的工作熱情，積極為造價控制出謀劃策；在工程建設(shè)中，要注意把握好工程造價與工程造價之間的相互聯(lián)系，采用經(jīng)濟、合理的技術(shù)手段，降低造價投入，避免片面地追逐社會信譽與產(chǎn)業(yè)競爭；導(dǎo)致項目施工品質(zhì)超標(biāo)，是企業(yè)自身的問題。破壞性經(jīng)濟利益。5.3項目成本控制側(cè)重實現(xiàn)建立統(tǒng)一規(guī)范的責(zé)任權(quán)利經(jīng)濟實體，明確確定所有職工和部門。就質(zhì)量而言，越貴的產(chǎn)品越好。要處理好質(zhì)量損失、預(yù)防、檢查的費用。讓所有員工工作優(yōu)先，教育員工，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。目前，我國企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中。要徹底改變傳統(tǒng)的管理方法，制定科學(xué)詳盡的成本管理目標(biāo)和科學(xué)的成本管理手段，實現(xiàn)更加創(chuàng)新的管理思維。項目成本控制應(yīng)貫穿項目施工全過程，按照項目順序?qū)嵤?。?zé)任在人，要按照制度和有關(guān)規(guī)定處理，努力找到實效。對工期費用進行了嚴(yán)密的控制，在對其進行管理時，要注意到它的利益，它是由工程人員為了確保其進度而采用的行動費用以及由于工程延遲造成的補償，因此，在建設(shè)過程中，要妥善地解決好進度措施費用與工期損失的關(guān)系