系統(tǒng)集成項目管理工程師模擬題+參考答案一、單項選擇題（每題1分，共20分）1.某系統(tǒng)集成項目在需求調(diào)研階段，用戶提出需要增加移動終端接入功能，項目經(jīng)理首先應(yīng)執(zhí)行以下哪項操作？A.直接修改需求文檔B.評估變更對進度和成本的影響C.提交變更控制委員會（CCB）審批D.與用戶協(xié)商變更優(yōu)先級答案：B2.以下哪項不屬于項目范圍基準的組成部分？A.項目范圍說明書B.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）C.需求跟蹤矩陣D.WBS詞典答案：C3.某項目計劃工期120天，預(yù)算100萬元。第60天檢查時，已完成工作量的60%，實際花費65萬元。則該項目的成本績效指數(shù)（CPI）為？A.0.92B.1.08C.0.95D.1.05答案：A（計算：EV=100×60%=60萬元，AC=65萬元，CPI=EV/AC=60/65≈0.92）4.關(guān)于關(guān)鍵路徑法（CPM），以下描述錯誤的是？A.關(guān)鍵路徑上的活動總時差為0B.關(guān)鍵路徑可能有多條C.非關(guān)鍵活動的延遲不會影響項目總工期D.壓縮關(guān)鍵路徑上的活動歷時可縮短總工期答案：C（非關(guān)鍵活動延遲超過其總時差會影響總工期）5.項目團隊成員因技術(shù)方案分歧發(fā)生沖突，項目經(jīng)理采用“合作/解決問題”策略，其核心特征是？A.強調(diào)一方利益，快速解決B.各退一步，達成妥協(xié)C.公開對話，尋找雙贏方案D.暫時擱置，避免矛盾升級答案：C6.以下哪項屬于質(zhì)量控制的工具？A.成本效益分析B.質(zhì)量審計C.帕累托圖D.過程改進計劃答案：C7.某項目采用總價合同，合同金額800萬元，實施中因用戶需求變更增加費用50萬元。最終結(jié)算金額應(yīng)為？A.800萬元（總價合同不允許變更）B.850萬元（需簽訂變更協(xié)議）C.由仲裁機構(gòu)裁決D.按實際成本結(jié)算答案：B（總價合同允許通過變更控制流程調(diào)整）8.項目風險管理中，“購買工程保險”屬于以下哪種風險應(yīng)對策略？A.規(guī)避B.轉(zhuǎn)移C.減輕D.接受答案：B9.項目章程的主要作用是？A.詳細描述項目范圍B.授權(quán)項目經(jīng)理開展工作C.定義質(zhì)量標準D.制定溝通計劃答案：B10.某項目進度偏差（SV）為負，成本偏差（CV）為正，說明項目處于？A.進度超前，成本節(jié)約B.進度落后，成本超支C.進度落后，成本節(jié)約D.進度超前，成本超支答案：C11.以下哪項不屬于項目管理計劃的組成部分？A.范圍管理計劃B.進度基準C.需求文件D.成本基準答案：C12.溝通管理計劃的核心內(nèi)容不包括？A.溝通頻率B.溝通渠道C.風險登記冊D.信息接收方答案：C13.某項目需采購500臺服務(wù)器，供應(yīng)商A報價50萬元（3年質(zhì)保），供應(yīng)商B報價48萬元（1年質(zhì)保）。若服務(wù)器年維護成本1萬元，項目周期3年，應(yīng)選擇哪家供應(yīng)商？A.供應(yīng)商A（總成本50萬元）B.供應(yīng)商B（總成本48+2×1=50萬元）C.供應(yīng)商A（總成本50+0=50萬元）D.供應(yīng)商B（總成本48+3×1=51萬元）答案：B（供應(yīng)商B總成本=48+（3-1）×1=50萬元，與A相同，但需結(jié)合其他因素）14.配置管理中，“版本控制”的主要目的是？A.記錄變更歷史B.確保配置項的正確性和完整性C.控制基線變更D.管理不同版本的文檔答案：D15.項目收尾階段，除正式驗收外，還需完成的關(guān)鍵工作是？A.重新規(guī)劃下一項目B.釋放項目資源C.修改項目管理計劃D.召開啟動會議答案：B16.敏捷項目管理中，“每日站會”的主要目的是？A.詳細討論技術(shù)問題B.同步進度，識別障礙C.制定迭代計劃D.驗收可交付成果答案：B17.以下哪項屬于組織過程資產(chǎn)？A.項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）B.公司模板庫C.事業(yè)環(huán)境因素D.政府法規(guī)答案：B18.某項目的β分布估算中，最樂觀時間（To）=2周，最可能時間（Tm）=5周，最悲觀時間（Tp）=8周，期望時間（Te）為？A.5周B.5.33周C.4.83周D.5.67周答案：A（Te=(To+4Tm+Tp)/6=(2+20+8)/6=30/6=5）19.需求管理的核心目標是？A.盡可能滿足所有用戶需求B.確保需求與項目目標一致C.記錄所有需求變更D.制定需求跟蹤矩陣答案：B20.以下哪項是項目啟動階段的輸出？A.項目管理計劃B.項目章程C.范圍說明書D.風險登記冊答案：B二、案例分析題（每題20分，共60分）案例一：某企業(yè)ERP系統(tǒng)集成項目背景：某制造企業(yè)啟動ERP系統(tǒng)集成項目，合同工期180天，預(yù)算500萬元。項目團隊由甲方IT部3人、乙方開發(fā)團隊8人、第三方實施顧問2人組成。項目經(jīng)理李某（乙方）負責整體協(xié)調(diào)。項目執(zhí)行到第90天時，出現(xiàn)以下問題：1.用戶部門新增“供應(yīng)商協(xié)同”模塊需求，未通過正式流程直接提交給開發(fā)人員；2.原計劃第80天完成的采購管理子系統(tǒng)因技術(shù)難點延誤15天；3.測試團隊反饋已完成模塊存在23個高優(yōu)先級缺陷，開發(fā)團隊認為是測試標準過嚴；4.乙方開發(fā)人員因長期加班出現(xiàn)2人離職，新人入職需1周適應(yīng)期。問題1：分析當前項目進度延誤的可能原因（5分）。問題2：針對用戶新增需求，應(yīng)如何規(guī)范變更管理流程（7分）？問題3：提出解決測試團隊與開發(fā)團隊沖突的具體措施（8分）。參考答案：問題1：進度延誤原因包括：（1）需求變更未走正式流程，開發(fā)人員直接處理導(dǎo)致計劃外工作增加；（2）采購管理子系統(tǒng)技術(shù)難點估計不足，缺乏風險應(yīng)對措施；（3）人員流失導(dǎo)致開發(fā)效率下降，新人適應(yīng)期影響進度；（4）可能存在資源分配不合理（如開發(fā)與測試資源不匹配）；（5）原進度計劃可能未預(yù)留足夠緩沖時間（如關(guān)鍵路徑活動缺乏浮動時間）。問題2：規(guī)范變更管理流程步驟：（1）接收變更請求：要求用戶通過書面（或系統(tǒng)）提交正式變更申請，說明變更內(nèi)容、原因、期望時間；（2）評估影響：組織CCB（包括甲方IT部、業(yè)務(wù)部門、乙方技術(shù)負責人、實施顧問）評估變更對范圍、進度、成本、質(zhì)量的影響（如“供應(yīng)商協(xié)同”模塊需增加30個功能點，預(yù)計延長工期20天，增加成本40萬元）；（3）審批決策：CCB根據(jù)評估結(jié)果決定是否批準（若業(yè)務(wù)價值高且甲方接受延期和增項，則批準；否則協(xié)商優(yōu)先級或拒絕）；（4）實施變更：更新項目管理計劃（如進度基準、成本基準）、WBS、需求跟蹤矩陣，通知相關(guān)方；（5）監(jiān)控跟蹤：在后續(xù)迭代中跟蹤變更實施情況，驗證是否滿足用戶需求。問題3：解決測試與開發(fā)團隊沖突的措施：（1）召開雙方會議，明確質(zhì)量標準：參考合同中的驗收標準（如缺陷密度≤5個/千行代碼）、行業(yè)規(guī)范（如ISO9126），共同確認測試用例的合理性；（2）建立缺陷分類與優(yōu)先級規(guī)則：例如高優(yōu)先級缺陷（如導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰）需24小時內(nèi)修復(fù)，中優(yōu)先級（如功能錯誤）48小時內(nèi)修復(fù)，低優(yōu)先級（如界面顯示問題）迭代結(jié)束前修復(fù)；（3）加強協(xié)作：安排開發(fā)人員參與測試用例評審，提前了解測試要求；測試人員在發(fā)現(xiàn)缺陷時提供詳細復(fù)現(xiàn)步驟，幫助開發(fā)定位問題；（4）引入第三方技術(shù)評審：邀請實施顧問或行業(yè)專家對爭議缺陷進行評估，確保判斷客觀；（5）建立激勵機制：將缺陷修復(fù)及時率納入開發(fā)團隊考核，將測試覆蓋率納入測試團隊考核，避免對立情緒；（6）定期溝通：每日站會同步缺陷修復(fù)進度，每周召開質(zhì)量分析會，總結(jié)共性問題（如架構(gòu)設(shè)計缺陷），從根源減少缺陷產(chǎn)生。案例二：某智慧城市交通管理系統(tǒng)項目背景：某市政府投資的智慧城市交通管理系統(tǒng)項目，包含智能攝像頭部署（400個）、交通數(shù)據(jù)平臺開發(fā)、指揮中心集成三部分。項目采用“設(shè)計-采購-施工”（EPC）總承包模式，合同金額1.2億元，工期12個月。項目執(zhí)行3個月時，發(fā)生以下事件：事件1：某施工區(qū)域因市政管道改造導(dǎo)致攝像頭立桿無法按計劃安裝，需延期1個月；事件2：數(shù)據(jù)平臺開發(fā)團隊發(fā)現(xiàn)原設(shè)計方案中的實時數(shù)據(jù)處理模塊技術(shù)選型（Hadoop）無法滿足5000條/秒的并發(fā)需求，建議改用Kafka+Flink架構(gòu)；事件3：指揮中心設(shè)備采購合同簽訂后，供應(yīng)商因原材料漲價要求提高設(shè)備單價15%。問題1：針對事件1，應(yīng)采取哪些進度控制措施（6分）？問題2：事件2中技術(shù)方案變更需重點關(guān)注哪些管理要素（7分）？問題3：如何處理事件3中的供應(yīng)商漲價訴求（7分）？參考答案：問題1：進度控制措施：（1）分析延期影響：確定該施工區(qū)域是否在關(guān)鍵路徑上（假設(shè)是關(guān)鍵路徑，則總工期將延長1個月）；（2）制定趕工計劃：增加施工人員（如從其他區(qū)域調(diào)配2組施工隊）、延長每日工作時間（如從8小時增至10小時），但需評估安全風險；（3）快速跟進：在非關(guān)鍵路徑活動（如設(shè)備調(diào)試）上與安裝工作并行實施，縮短總工期；（4）資源優(yōu)化：與市政部門協(xié)商，爭取優(yōu)先施工權(quán)（如夜間施工），減少延期時間；（5）更新進度基準：若無法完全趕工，需提交CCB審批工期變更申請，同步調(diào)整成本計劃（如增加趕工費用）；（6）通知相關(guān)方：向市政府、監(jiān)理單位報告延期情況及應(yīng)對方案，保持溝通透明。問題2：技術(shù)方案變更關(guān)注要素：（1）技術(shù)可行性：評估Kafka+Flink是否能滿足5000條/秒的處理需求（需進行壓力測試，驗證吞吐量、延遲等指標）；（2）成本影響：比較兩種架構(gòu)的開發(fā)成本（如Flink開發(fā)需額外招聘流處理工程師，增加人力成本20萬元）、運維成本（Hadoop集群需3臺服務(wù)器，Kafka+Flink需5臺，年電費增加5萬元）；（3）進度影響：原方案已完成30%開發(fā)，切換架構(gòu)需重新設(shè)計接口、修改代碼，預(yù)計延期2周；（4）兼容性：新架構(gòu)與現(xiàn)有交通信號控制系統(tǒng)（供應(yīng)商提供）的接口是否兼容，需與第三方確認；（5）質(zhì)量風險：新技術(shù)團隊是否有實施經(jīng)驗（如開發(fā)團隊僅熟悉Hadoop，需進行2周培訓(xùn)）；（6）客戶認可：需向市政府匯報變更原因（原方案無法滿足需求）及新方案優(yōu)勢（低延遲、高并發(fā)），獲得書面確認；（7）合同條款：檢查EPC合同中關(guān)于技術(shù)變更的約定（如是否需業(yè)主審批、費用如何分擔）。問題3：處理供應(yīng)商漲價的措施：（1）核查合同條款：查看采購合同中的“價格調(diào)整”條款（如是否包含原材料漲價補償機制，通常EPC合同為固定總價，供應(yīng)商需自行承擔成本風險）；（2）收集證據(jù)：要求供應(yīng)商提供原材料漲價的證明（如鋼材價格指數(shù)報告、供應(yīng)商與上游的采購合同），確認漲價真實性；（3）協(xié)商解決方案：-若合同無調(diào)價條款：可拒絕漲價，要求供應(yīng)商按原合同履約（否則追究其違約責任）；-若合同有調(diào)價條款（如原材料漲幅超5%可調(diào)整）：計算合理漲幅（假設(shè)鋼材漲價12%，合同約定超5%部分分擔70%），則供應(yīng)商可申請增加費用=合同設(shè)備價×(12%-5%)×70%；（4）備選方案：評估更換供應(yīng)商的可行性（如市場上是否有其他供應(yīng)商能按原價格、原工期供貨，切換成本是否低于漲價金額）；（5）法律手段：若協(xié)商無果且供應(yīng)商拒絕履約，可向法院提起訴訟，要求其繼續(xù)履行合同并賠償損失；（6）記錄經(jīng)驗：將此次事件納入組織過程資產(chǎn)，未來采購合同中明確價格調(diào)整條件及上限，降低類似風險。案例三：某教育機構(gòu)在線學習平臺升級項目背景：某教育機構(gòu)計劃將現(xiàn)有在線學習平臺從單服務(wù)器架構(gòu)升級為分布式云架構(gòu)，項目周期6個月，預(yù)算300萬元。項目團隊包括產(chǎn)品經(jīng)理1人、開發(fā)工程師5人、測試工程師2人、運維工程師1人。項目經(jīng)理王某在項目啟動時制定了詳細的WBS，包含需求調(diào)研（2周）、架構(gòu)設(shè)計（3周）、開發(fā)迭代（12周，分3個迭代）、系統(tǒng)測試（4周）、上線部署（1周）。執(zhí)行到第8周時，出現(xiàn)以下情況：-需求調(diào)研階段因用戶（教師、學生、管理員）需求差異大，延長1周完成；-架構(gòu)設(shè)計階段引入云原生技術(shù)（容器化、微服務(wù)），比原計劃多耗時2周；-開發(fā)團隊在第2個迭代中發(fā)現(xiàn)，微服務(wù)間接口調(diào)用延遲過高，需重構(gòu)部分代碼。問題1：分析項目進度計劃存在的不足（6分）。問題2：提出應(yīng)對接口延遲問題的技術(shù)與管理措施（8分）。問題3：若項目必須按原工期交付，可采取哪些趕工策略（6分）？參考答案：問題1：進度計劃不足：（1）活動歷時估算不準確：未充分考慮多用戶角色需求調(diào)研的復(fù)雜性（原計劃2周，實際3周）；（2）技術(shù)風險評估不足：云原生技術(shù)（容器化、微服務(wù)）對團隊是新技術(shù)，缺乏實施經(jīng)驗，導(dǎo)致架構(gòu)設(shè)計延期；（3）迭代周期設(shè)置不合理：開發(fā)迭代12周（3個迭代）未預(yù)留緩沖時間，無法應(yīng)對技術(shù)問題導(dǎo)致的延期；（4）依賴關(guān)系未明確：架構(gòu)設(shè)計完成后才能開始開發(fā)，但未考慮架構(gòu)驗證時間（如未提前進行PoC測試）；（5）資源分配不均衡：測試工程師僅2人，可能無法在系統(tǒng)測試階段（4周）完成分布式系統(tǒng)的高負載測試；（6）進度基準過于剛性：未設(shè)置關(guān)鍵鏈中的“項目緩沖”或“接駁緩沖”，抗風險能力弱。問題2：應(yīng)對接口延遲的措施：技術(shù)措施：（1）性能測試定位瓶頸：使用JMeter模擬高并發(fā)場景，確定延遲是發(fā)生在網(wǎng)絡(luò)傳輸（如跨可用區(qū)調(diào)用）、服務(wù)端處理（如數(shù)據(jù)庫查詢慢）還是序列化/反序列化（如JSON轉(zhuǎn)換耗時）；（2）優(yōu)化接口設(shè)計：將同步調(diào)用改為異步消息（使用Kafka/RabbitMQ），減少服務(wù)間等待；（3）緩存常用數(shù)據(jù)：對不頻繁變更的接口響應(yīng)（如課程列表）使用Redis緩存，降低數(shù)據(jù)庫壓力；（4）服務(wù)限流降級：對核心接口（如支付）設(shè)置限流閾值，避免因超量請求拖慢整體性能；（5）調(diào)整部署架構(gòu)：將高延遲接口的服務(wù)實例部署在同一可用區(qū)，減少網(wǎng)絡(luò)延遲；（6）代碼優(yōu)化：檢查慢查詢SQL（添加索引、優(yōu)化查詢語句），使用異步I/O替代同步操作。管理措施：（1）成立專項小組：由開發(fā)、測試、運維工程師組成性能優(yōu)化小組，集中解決接口問題；（2）調(diào)整迭代計劃：將原第2迭代的部分非核心功能（如課程評價）推遲到第3迭代，優(yōu)先保證核心接口（如視頻播放、作業(yè)提交）的性能；（3）增加資源投入：臨時招聘1名有微服務(wù)性能優(yōu)化經(jīng)驗的工程師，縮短問題解決時間；（4）加強溝通：每日召開性能優(yōu)化站會，同步進展并識別障礙（如需要云服務(wù)商支持網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化）；（5）更新風險登記冊：將“微服務(wù)接口性能不達標”標記為已應(yīng)對，記錄解決過程及經(jīng)驗教訓(xùn)。問題3：原工期交付的趕工策略：（1）壓縮非關(guān)鍵路徑活動：如系統(tǒng)測試階段，將部分測試用例（如界面兼容性測試）從手動執(zhí)行改為自動化測試（使用Selenium），縮短測試時間2周；（2）快速跟進：在開發(fā)迭代的后期（第10周）提前開始部分系統(tǒng)測試（如對已完成的用戶登錄模塊進行測試），與開發(fā)并行實施；（3）增加資源：開發(fā)團隊從5人增至7人（外部招聘或內(nèi)部調(diào)崗），每天增加2小時加班（需支付加班費，預(yù)計增加成本8萬元）；（4）簡化非核心功能：與產(chǎn)品經(jīng)理、用戶代表協(xié)商，將“教師直播統(tǒng)計”等次要功能降為“上線后迭代優(yōu)化”，減少開發(fā)工作量；（5）使用更高效的工具：引入低代碼開發(fā)平臺快速搭建部分模塊（如權(quán)限管理系統(tǒng)），縮短開發(fā)時間；（6）優(yōu)化流程：取消部分非必要的評審環(huán)節(jié)（如將“代碼走查”從每周1次改為每迭代1次），減少時間消耗；（7）協(xié)調(diào)外部資源：請求云服務(wù)商提供技術(shù)支持（如優(yōu)化負載均衡配置），縮短問題排查時間。三、論文題（20分）請以“論信息系統(tǒng)集成項目的整體管理”為題，撰寫一篇論文。要求：（1）結(jié)合你參與的信息系統(tǒng)集成項目實際，說明項目背景、規(guī)模、發(fā)起單位、目標、主要交付物、項目周期及你的角色；（2）詳細論述項目整體管理的主要過程（制定項目章程、制定項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目工作、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、結(jié)束項目或階段）在該項目中的具體實施方法；（3）總結(jié)項目整體管理的實施效果及經(jīng)驗教訓(xùn)。參考答案（示例）：論信息系統(tǒng)集成項目的整體管理2022年3月至2023年1月，我作為項目經(jīng)理，主持了某省醫(yī)保局“異地就醫(yī)結(jié)算系統(tǒng)集成項目”。該項目是省級民生工程，旨在實現(xiàn)省內(nèi)16個地市醫(yī)保系統(tǒng)與國家異地就醫(yī)平臺的對接，覆蓋2800萬參保人員。項目總投資4800萬元，周期10個月，主要交付物包括接口開發(fā)模塊（32個）、數(shù)據(jù)交換平臺（支持日均50萬條交易）、運維管理系統(tǒng)（含監(jiān)控、日志、故障排查功能）。我的職責是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)甲方（省醫(yī)保局）、乙方（我司）、第三方（銀行、醫(yī)院HIS系統(tǒng)供應(yīng)商）等6方資源，確保項目按計劃、成本、質(zhì)量要求完成。一、制定項目章程，明確項目邊界項目啟動階段，我首先協(xié)助省醫(yī)保局編制項目章程。通過高層訪談（醫(yī)保局信息中心主任、分管副局長），明確項目商業(yè)需求：解決參保人員異地就醫(yī)“墊資多、報銷慢”問題，提升群眾滿意度。組織專家評估（醫(yī)療IT行業(yè)協(xié)會、高校教授）確認項目可行性：現(xiàn)有醫(yī)保系統(tǒng)已覆蓋基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，只需開發(fā)接口適配器即可對接國家平臺，技術(shù)風險可控。最終章程中明確：項目目標為實現(xiàn)95%以上定點醫(yī)療機構(gòu)接入，關(guān)鍵成功因素是數(shù)據(jù)準確性（錯誤率≤0.01%）和上線后3個月內(nèi)系統(tǒng)可用性≥99.9%。章程由醫(yī)保局局長簽發(fā)，正式授權(quán)我為項目經(jīng)理，賦予資源調(diào)配權(quán)（如調(diào)用局方數(shù)據(jù)中心服務(wù)器權(quán)限）。二、制定項目管理計劃，整合子計劃項目管理計劃是指導(dǎo)項目執(zhí)行的核心文件。我組織各領(lǐng)域負責人（開發(fā)、測試、運維、采購）編制子計劃：范圍管理計劃明確采用需求跟蹤矩陣（RTM）管理127項功能需求；進度管理計劃通過關(guān)鍵路徑法確定“國家平臺接口聯(lián)調(diào)”為關(guān)鍵路徑（歷時12周）；成本管理計劃基于WBS分解（5個一級節(jié)點、23個二級節(jié)點）制定預(yù)算基線（開發(fā)占60%、測試15%、運維10%、其他15%）；質(zhì)量管理計劃定義測試標準（單元測試覆蓋率≥85%、集成測試通過率≥98%）；風險管理計劃識別出“第三方系統(tǒng)接口不兼容”等12項風險，制定了“提前獲取接口文檔并進行預(yù)集成測試”的應(yīng)對措施。通過多次評審（甲方代表、技術(shù)專家、監(jiān)理），最終整合形成項目管理計劃，經(jīng)醫(yī)保局審批后作為執(zhí)行基準。三、指導(dǎo)與管理項目工作，協(xié)調(diào)資源執(zhí)行項目執(zhí)行中，我通過每日站會（15分鐘）同步進度（如“今日完成5個地市接口開發(fā)，剩余11個”）、識別障礙（如某醫(yī)院HIS系統(tǒng)接口文檔缺失）；每周召開周例會（2小時），審查里程碑完成情況（第8周完成數(shù)據(jù)交換平臺部署，偏差+2天），協(xié)調(diào)資源（從測試組調(diào)2人協(xié)助開發(fā)組進行接口聯(lián)調(diào)）；每月向甲方提交進度報告（含EV、PV、AC數(shù)據(jù)，第4月CPI=1.02，SV=-5萬元，進度基本可控）。針對“第三方接口不兼容”風險，提前2周組織聯(lián)合測試（醫(yī)院、銀行、我司三方工程師），發(fā)現(xiàn)并解決了17個數(shù)據(jù)格式不一致問題（如醫(yī)保編號位數(shù)差異），避免了后期大規(guī)模返工。四、監(jiān)控項目工作，及時糾偏通過項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）實時監(jiān)控關(guān)鍵指標：進度方面，使用甘特圖跟蹤活動完成率（第6周整體進度65%，計劃68%，偏差-3%），分析原因為“某市醫(yī)保局數(shù)據(jù)提供延遲”，采取“增加2名數(shù)據(jù)錄入員加班”措施，2周內(nèi)追回進度；成本方面，每月進行EVM分析（第3月EV=1200萬元，AC=1180萬元，CV=+20萬元，成本節(jié)約）；質(zhì)量方面，通過測試管理工具