PAGEPAGE16論文題目：中小企業(yè)核心員工流失原因與對策研究-北京云杉信息技術(shù)有限公司為例摘要如今這社會(huì)，面對全球化發(fā)展迅猛的趨勢，幾乎世界上的每家企業(yè)以及相關(guān)組織都在竭盡全力的搶奪人才資源。從根本上來說，不管是什么樣的組織，其行為效率一定是由組織內(nèi)部員工的行為效率來決定并體現(xiàn)的。就那些處于發(fā)展階段的企業(yè)而言，核心員工往往是有較大流動(dòng)性的，若是企業(yè)可以較好的控制這類群體的流動(dòng)率，那么不單單能夠?yàn)槠髽I(yè)引進(jìn)一批新的血液，有利于企業(yè)辭掉那些能力不高的員工，留下素質(zhì)良好的員工，而且還有助于大力推動(dòng)公司順利實(shí)現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)目標(biāo)。可要是公司無法合理的控制其流動(dòng)率，那么就肯定會(huì)造成一些不好的后果，比方說動(dòng)搖人心、嚴(yán)重打擊了其他員工的工作積極性等。所以說，當(dāng)務(wù)之急是要妥善處理好核心員工的流失問題。本文研究的目的就是為了解決企業(yè)對核心員工的競爭，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。本文的核心內(nèi)容是實(shí)證地研究北京云杉信息技術(shù)有限公司核心員工流失防范機(jī)制，探討在北京云杉信息技術(shù)有限公司核心員工流失的原因，以及完善北京云杉信息技術(shù)有限公司核心員工流失防范的基本思路和具體操作性方案。希望別的遇到類似問題的公司從中吸取一定的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞：核心員工；激勵(lì)機(jī)制；員工流失論文類型：應(yīng)用研究目錄1緒論1.1選題的理論意義與實(shí)際意義人才戰(zhàn)略現(xiàn)已是國家戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，核心人才在企業(yè)中的地位和作用日漸突出。就企業(yè)而言，人才資源是第一資源，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的普遍共識(shí)，如何獲取和使用高素質(zhì)人才，已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力打造的重點(diǎn)問題。近幾年，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)之間的競爭更加激烈，也進(jìn)行著快速的成長。這些競爭從表面上看是產(chǎn)品的質(zhì)量，價(jià)格，技術(shù)及售后服務(wù)等方面的競爭，但從深層次看，實(shí)際是企業(yè)之間對人才的競爭，尤其是對核心員工的競爭。本文研究的目的就是為了解決企業(yè)對核心員工的競爭，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。本文的核心內(nèi)容是實(shí)證地研究XX公司核心員工流失防范機(jī)制，探討在XX公司核心員工流失的原因，以及完善XX公司核心員工流失防范的基本思路和具體操作性方案。希望通過XX公司核心員工流失防范機(jī)制的研究，能對其他類似企業(yè)也有一定的參考價(jià)值。1.2論文綜述1.2.1國外觀點(diǎn)綜述美國普萊斯有關(guān)雇員流出的決定因素和干擾變量模型在雇員流失方面研究成果得到當(dāng)今世界的廣泛認(rèn)可和推廣。普萊斯提出，雇員流失和決定雇員流失因素兩者的中間變量為工作滿足度以及變換工作的機(jī)會(huì)。工作滿足度能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部雇員對企業(yè)的好感程度得到完全反映，變換工作的機(jī)會(huì)指的是基于外部環(huán)境進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的可能性。假如因?yàn)楣べY、交流、融合性、集權(quán)化等的影響致使工作滿意度大大降低，而變換工作的機(jī)會(huì)得到提升時(shí)，那么雇員流失的幾率則會(huì)極大地提髙。上世紀(jì)初，西方發(fā)達(dá)國家的學(xué)者們就關(guān)于員工流失的理論進(jìn)行了深入的研究，且研究范圍較為廣泛。學(xué)者們最早從經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域開始研究員工流失，不斷擴(kuò)展到其他層面和角度，后又逐漸擴(kuò)展到其他學(xué)科和領(lǐng)域，形成了較為完備的理論體系：KurtLewin（1937）提出不利于人才發(fā)展的環(huán)境會(huì)促使人才選擇流出企業(yè)。Fishbein（1966）認(rèn)為員工離職意向受個(gè)人因素、經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)和工作關(guān)系的影響，且這三類離職因素從個(gè)人角度、離職意向、和勞動(dòng)、組織市場規(guī)律分別產(chǎn)生影響。NoraPalmerGould（1990）認(rèn)為早期的兒童管理員可以幫助創(chuàng)造穩(wěn)定的環(huán)境，以減少員工流失。也可以通過提高管理技能來提升員工的自尊心和工作滿意度，促使員工的離職率保持在合理的水平。Farris&G.F.（2000）指出一次性的獎(jiǎng)勵(lì)對防止離職率沒有效果，一次獎(jiǎng)不能替代永久獎(jiǎng)勵(lì)；相反，小額非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和老式的永久性加薪和晉升，對于減少離職率最有效。1.2.2國內(nèi)觀點(diǎn)綜述由于我國體制的原因，人才流失實(shí)踐問題的產(chǎn)生及相應(yīng)的理論研究直到二十世紀(jì)八十年代末才受到企業(yè)界和理論界的關(guān)注。在國外有關(guān)人才流失理論的研究基礎(chǔ)上，國內(nèi)的一些學(xué)者也開始研究我國企業(yè)人才流失問題，并提出了一些觀點(diǎn)和理論。何永貴（2019）認(rèn)為經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，"創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長"作為經(jīng)濟(jì)健康可持續(xù)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，國家提?全民創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新"，表明對創(chuàng)新型中小企業(yè)的發(fā)展愈加重視。核心員工是創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而同時(shí)創(chuàng)新型中小企業(yè)核心員工流失率普遍較高的現(xiàn)狀并沒有根本改變。梁豐春（2019）認(rèn)為企業(yè)20%的核心人才創(chuàng)造80%的績效，留住核心員工才能保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。本文通過分析我國中小企業(yè)核心人才流失問題的現(xiàn)狀和原因，從而提出以下對策：優(yōu)厚的薪資，良好的發(fā)展空間，企業(yè)文化建設(shè)，培訓(xùn)開發(fā)，描繪發(fā)展前景和組織變革。王嘉文（2018）認(rèn)為合理的員工流動(dòng)可以給企業(yè)引入新鮮血液，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，保證企業(yè)正常、健康的發(fā)展。但是，當(dāng)前開封市中小企業(yè)核心員工過分流失成為普遍現(xiàn)象，使得該市很多中小企業(yè)陷入運(yùn)營不暢、人力資源成本大量增加的困境中。結(jié)合開封市核心員工流失對社會(huì)、企業(yè)和個(gè)人的影響，從員工自身的原因、企業(yè)管理的因素和社會(huì)環(huán)境的影響三方面入手進(jìn)行分析，并以此為目標(biāo)提出了加強(qiáng)企業(yè)管理和營造社會(huì)環(huán)境的解決方法，從而達(dá)到有效應(yīng)對開封市中小企業(yè)核心員工流失的目的。萬小紅（2018）認(rèn)為中小企業(yè)核心員工的流失問題，隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的日益發(fā)展，人才市場的競爭矛盾越加增大，因此，如何讓留住中小企業(yè)核心員工問題，成為國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)愈加關(guān)心和急切解決的重要問題。造成這個(gè)問題的原因有以下幾點(diǎn)：一、核心員工是企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)越績效和維持企業(yè)耐以生存的支柱力量，可以為企業(yè)的長期發(fā)展提供核心競爭力；二、由于全球貿(mào)易一體化的進(jìn)程愈演愈烈，因此，企業(yè)的競爭對手不再局限于國內(nèi)的一些企業(yè)，海外市場的競爭對我國中小企業(yè)來講，顯得尤為激烈和殘酷。海外公司為了爭奪國內(nèi)市場，所以核心人才的競爭會(huì)成為他們進(jìn)入我國國內(nèi)市場的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。郎慧國（2019）認(rèn)為如何吸引和留住核心員工，是當(dāng)今許多中小企業(yè)在處理員工關(guān)系時(shí)最為費(fèi)心的問題之一。雖然員工流失是不可避免的，但企業(yè)可以采取適當(dāng)措施，盡可能地將核心員工流失對企業(yè)的影響降到最低。在我國中小企業(yè)核心員工流失率較高的背景下，從社會(huì)、企業(yè)和個(gè)人三個(gè)方面對中小企業(yè)核心員工流失的因素進(jìn)行了分析，并制定出了相應(yīng)的解決措施，以便使企業(yè)能夠深刻認(rèn)識(shí)到這種現(xiàn)象。王素艷（2019）認(rèn)為對中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵進(jìn)行闡述，分析了中小企業(yè)核心員工的流失現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)改善對策，為中小企業(yè)留住核心員工提供參考建議。2核心員工流失相關(guān)理論概述2.1核心員工的定義與特征根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托建立的20/80法則來看，它指出，在一個(gè)企業(yè)里面，有80%的收益是有20%的員工帶來的，所以這20%的員工就是企業(yè)里面最核心的員工?，F(xiàn)階段來看，對于“核心員工”的理解并不是十分清晰，但大都覺得核心員工是能夠帶來高績效、并在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮決定性作用、在部分方面無法被取代的員工。只要流失了這類員工，可能會(huì)對企業(yè)效益造成極大影響。一般而言，核心員工存在著以下特征：（1）具有高能力和高價(jià)值。這類員工通常能反映出企業(yè)的綜合實(shí)力，象征著企業(yè)的高端水平，他們往往存在很強(qiáng)的工作能力與學(xué)習(xí)能力，知道行業(yè)的核心技術(shù)知識(shí)，因此容易讓對手挖墻腳。（2）核心員工通常都積累了很多的知識(shí)點(diǎn)、以及工作技巧，可以展開創(chuàng)造性工作，是與企業(yè)重點(diǎn)競爭力之間存在密切的重要人才。他們對企業(yè)有很大的價(jià)值，是技術(shù)骨干，也是銷售專家，還是管理高層，在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中均發(fā)揮著相應(yīng)的作用，并對其他人起著榜樣，模范作用。所以，對現(xiàn)有員工而言，核心員工的流失必將對他們造成很大的心理影響，使現(xiàn)有員工的心理產(chǎn)生浮動(dòng)，工作積極性一定降低，工作效率明顯下降。（3）具有很強(qiáng)的自主意識(shí)。大部分核心員工都存在極高的文化水平與職業(yè)素養(yǎng)，可以在工作中進(jìn)行獨(dú)立思考，無需制度管束就可以出色的完成工作。2.2員工流失和員工流失的概念對于員工流失的理解，其實(shí)就是員工辭職的方式之一。簡單而言，就是那些在某項(xiàng)工作崗位上具備一定優(yōu)勢的人才選擇從現(xiàn)有的崗位上離開，重新謀生路，從而造成公司人才的流失。按照流失人才的想法，我們能夠劃分成主動(dòng)、被動(dòng)以及自然流失這三種形式。首先，從自然流失來看，說的是由于各種外在因素而流失，包括退休或遭遇傷亡而無法繼續(xù)工作等，該因素存在著明顯的偶然性特點(diǎn)，所以沒有將它當(dāng)做本文的分析對象。其次，從被動(dòng)流失來看，涵蓋了職員被公司裁掉或者是被辭退等，一般決定權(quán)在于公司，所以同樣不將它當(dāng)做此次的研究對象。最后，從主動(dòng)流失來看，說的是職員自愿辭職，而這種情況一般不是公司想看見的，所以文章將著重圍繞這種流失方式來展開具體的介紹。2.3理論基礎(chǔ)2.3.1激勵(lì)理論激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)中重要的內(nèi)容之一，是眾多規(guī)范的集合，主要是管理者根據(jù)管理對象的不同，采取有針對性的措施和策略，通過規(guī)范的機(jī)制，以便更有效地完成預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是通過一整套系統(tǒng)、科學(xué)和理性化的制度，來反映激勵(lì)主客體之間彼此作用的方式。一般包括以下幾個(gè)方面誘導(dǎo)因素集合。這些誘惑引導(dǎo)型的原因就是用來鼓勵(lì)那些工作積極性較高，靈活力強(qiáng)類員工的獎(jiǎng)勵(lì)，對這些影響的參數(shù)做分析的時(shí)候，要結(jié)合實(shí)際需求來考慮，要對個(gè)人的基本情況做了解，對需求做一個(gè)評估，按照結(jié)構(gòu)的目的以及企業(yè)的發(fā)展情況和現(xiàn)有的資源，去制定不同的獎(jiǎng)懲方案。如圖2-1所示的激勵(lì)理論圖。圖2-1激勵(lì)理論圖資料來源：毛磊.企業(yè)員工離職原因分析與保持策略以往的相關(guān)理論通常都簡單地將滿意和不滿意列為相對立的兩項(xiàng)，但在赫茨伯格看來實(shí)際情況并非如此，他的雙因素理論即認(rèn)為沒有滿意構(gòu)成了滿意的對立面，同樣地，沒有不滿意則構(gòu)成了不滿意的對立面。另外，存在一些保健因素（或稱維持因素），沒有滿意狀態(tài)即因保健因素的存在而生成，一旦相關(guān)因素缺乏即很可能造成不滿；存在一些激勵(lì)因素，并且滿意狀態(tài)即由該類因素引發(fā)，而該類因素缺乏時(shí)即可能導(dǎo)致沒有不滿意狀態(tài)。如圖2-2所示的雙因素理論圖。圖2-2雙因素理論資料來源：垢麗姣.企業(yè)基層員工個(gè)體特征與離職關(guān)系研究具體到實(shí)際環(huán)節(jié)，保健因素與激勵(lì)因素往往相互依存而并未完全分化。當(dāng)某個(gè)勞動(dòng)者的薪酬、工作穩(wěn)定程度、勞動(dòng)保護(hù)以及人際關(guān)系等都呈現(xiàn)保健因素，并且相關(guān)因素也與個(gè)人期待相一致時(shí)，勞動(dòng)者便會(huì)將其認(rèn)為理應(yīng)如此而沒有不滿意；但是，一旦相關(guān)因能引發(fā)素與個(gè)人期待不一致，則很可勞動(dòng)者的不滿意。工作中的一些挑戰(zhàn)因素、個(gè)人職業(yè)成長和發(fā)展、工作職責(zé)以及工作權(quán)限等因素則往往呈現(xiàn)激勵(lì)性，相關(guān)因素的存在有利于個(gè)體工作積極性的提升，而相關(guān)因素的缺失并不會(huì)導(dǎo)致員工不滿意。激勵(lì)理論發(fā)現(xiàn)和分析能夠滿足人的需求因素，通過對這些需求因素的滿足過程來激勵(lì)員工，以此提高他們的工作積極性。1.馬斯洛的需求層次理論。1943年，馬斯洛在《人的動(dòng)機(jī)理論》中提出了需求層次理論。他將人的需求劃分為五個(gè)層次，分別為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，這五個(gè)需求層次不是并列關(guān)系，而是由低到高的遞進(jìn)關(guān)系。位子第一層次的是生理需求：它是指衣、食、住、行等維持人基本生活所需的需求。位于第二層次的是安全需求：它是指保證人身安全、身體健康、生活穩(wěn)定，避免危險(xiǎn)、災(zāi)難的需求。位于較高層次的需求是社會(huì)需求和尊重需求：它分別是指對友情、愛情、親情的需求。尊重需求以及希望獲得社會(huì)尊重和認(rèn)可，體現(xiàn)自信、自愛的需求。位于最頂層的終極需求是自我實(shí)現(xiàn)需求：指充分體現(xiàn)自我價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自我的人生追求和理想的需求。馬斯洛的五個(gè)需求層次是由低到高呈階梯上升狀態(tài)，當(dāng)某一層次的需求得到滿足時(shí)，對該層次的激勵(lì)效果就會(huì)大幅減弱，更高層次的需求會(huì)更好地激勵(lì)人的行為。社會(huì)中人們處于不同的階段和背景，其需求層次各有差別，但對每個(gè)人來說都存在著一種需求對其行為起主導(dǎo)作用，有決定性的影響力，這個(gè)需求被稱為“優(yōu)勢需求”。該理論對企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制有很好的指導(dǎo)作用，由于員工在不同的階段其需求層次不同，公司在制定激勵(lì)措施時(shí)要充分考慮公司的實(shí)際情況和員工的需求差異，制定的激勵(lì)措施要有針對性和差異性，這樣才能滿足各個(gè)層次的需求，使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮最大效果。員工的需求具有多樣性和層次性，既要滿足員工的物質(zhì)需求又要滿足員工的精神需求，要實(shí)行多樣化的激勵(lì)機(jī)制，以滿足員工多層次需求，充分提高他們的工作積極性。激勵(lì)要根據(jù)員工需求層次的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，以適應(yīng)員工的要求和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。2.赫茨伯格的“雙因素”理論。該理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年在《工作激勵(lì)》一書中提出的。赫茨伯格認(rèn)為人的行為受兩種因素的影響，即激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素包括工作成績、晉升以及個(gè)人能力的提高等，指那些影響人心理的因素，具有激勵(lì)作用。保健因素是指包括工資、工作環(huán)境、工作安全等在內(nèi)的，主要維持人的工作積極性，不具有激勵(lì)作用。公司在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)要明確激勵(lì)因素和保健因素，使激勵(lì)政策更具針對性。公司要先滿足員工的保健因素，使他們正常的工作，在此基礎(chǔ)上再加入激勵(lì)因素，來提高員工的工作積極性，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。經(jīng)濟(jì)學(xué)概念提出了，人是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益的誘惑從而讓他們想要找到工作，人在此時(shí)此刻是處于一個(gè)被動(dòng)狀態(tài)的。在這種誘使下會(huì)加大找工作的欲望，但是很多人的自控能力也較差，因?yàn)橐稽c(diǎn)影響就改變主意，也會(huì)因?yàn)樗说难哉Z而不去做，所以要對自己能夠做到控制是非常重要的。員工實(shí)際上就是在社會(huì)各個(gè)層次中的人，能夠?qū)θ藥淼挠绊懸蛩赜泻芏?，因?yàn)樯钚枰?、生理需要、?jīng)濟(jì)需要會(huì)讓人做出不同的行為，而且工作效率的高低也是由他們自己決定的，企業(yè)內(nèi)部如果有一個(gè)較好的工作環(huán)境以及相處環(huán)境，會(huì)讓工作人員能夠更好的工作，進(jìn)而提升工作效率，在一些不正規(guī)的群體里，環(huán)境會(huì)對員工帶來很大的影響，相比于正規(guī)的群體環(huán)境中，他們出現(xiàn)違法現(xiàn)象的概率性較高，他們都是想要得到上級(jí)的認(rèn)可以及給到一定的滿足的，美國的一個(gè)判斷人行為的專業(yè)學(xué)者提出了一種概念，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的人群會(huì)因?yàn)樽约荷畹沫h(huán)境，而發(fā)展的方向不同，人是一個(gè)帶有復(fù)雜性的生物，會(huì)因?yàn)楹芏嗤庠跅l件外在因素發(fā)生變化，但也是看個(gè)人的特征，不同的行為特征會(huì)做出不同的事情，對待同一件事情也會(huì)有不同的看法和見解，在同一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)里面，要制定一個(gè)適合全部員工多額管理體系，美國的心理學(xué)者分析了從人的生活觀、個(gè)人期望、需求可以反映出該人會(huì)挑選一個(gè)什么類型的職業(yè)。2.3.2心理契約理論每個(gè)人想要工作的目的都是不一樣的，大多數(shù)是為了掙錢，對該職業(yè)崗位做一個(gè)評估也是他們就業(yè)之前會(huì)衡量的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如果評估的值越高的時(shí)候，就代表對這份職業(yè)的期望值越高，會(huì)選擇這份職業(yè)的概率就越大，相反情況下，會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果也會(huì)相反，每個(gè)人對于自己來說，是非常了解的，在生活中會(huì)將自己變得完善，行為變得規(guī)范，會(huì)對某個(gè)職業(yè)有一種執(zhí)念，在特殊情況下需要作出決定的時(shí)候，沒有什么較大的阻攔因素前提下，會(huì)選擇這份職業(yè)。對工作人員做評估的時(shí)候，美國研究心理方面的專業(yè)學(xué)者就提出了一種立體測試腦力的研究體系，將這些影響因素進(jìn)行分析、對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，可以判斷出人是由于腦力控制來自動(dòng)做出反應(yīng)的，這些內(nèi)容可以是人的知識(shí)、觀念、行為等，在認(rèn)知的種類中又被分為了很多種，吉爾福特、費(fèi)雷斯門等人研究了人的特征變化，這些是可以直接觀察到的，可以借助行為特征來將人們做出的行為進(jìn)行分類整理，進(jìn)而知道該人的個(gè)人他在。美國的一個(gè)行家提出了一種XL理論，用A來表示善良、B來表示罪惡，管理人員會(huì)因此對員工帶有不同程度的認(rèn)可，根據(jù)不同來選擇額合適的體系來管理，在整個(gè)管理工作中，以人為核心，建立一個(gè)自由化、個(gè)性化、人性化的管理體系，可以便于企業(yè)管理，提高經(jīng)營水平，還能給員工個(gè)人提供發(fā)揮的平臺(tái)。企業(yè)在招收員工的時(shí)候，也要對應(yīng)聘人員的個(gè)人基本情況做一個(gè)大概的認(rèn)知，個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)、就業(yè)程度、個(gè)人技能等，對應(yīng)的應(yīng)聘者要對應(yīng)聘企業(yè)的基本架構(gòu)以及企業(yè)文化做一個(gè)了解，該崗位的薪資待遇、企業(yè)給到的福利條件等，這些都是要確保雙方有一個(gè)知情權(quán)的，在這些都明白過后可以正式的簽訂協(xié)議，企業(yè)在整個(gè)過程中不能出現(xiàn)期滿的行為。在簽訂合作協(xié)議的時(shí)候，明確規(guī)定了不能強(qiáng)制性讓人工作，在求職者不愿意的情況下，這種操作是違反法律規(guī)定的，也破壞了簽訂的協(xié)議，觸動(dòng)了相關(guān)的法律效益，企業(yè)也不能使用違法的方式間接性的辭退員工，或者逼迫員工做不愿意的事情。每一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的部門都應(yīng)當(dāng)要給每個(gè)人公平競爭的機(jī)會(huì)，根據(jù)個(gè)人的能力判斷是否可以獲得這個(gè)職位，在決定是否錄取，以及后面的季度考核、發(fā)放薪資、升職等，關(guān)于這項(xiàng)規(guī)定，國內(nèi)比較重視，只要是勞動(dòng)者，不會(huì)因?yàn)槊褡宓牟煌?、性別的不同、個(gè)人信仰不同就要受到歧視，女人和男人一樣享受平等。2.3.3期望理論一般所說的期望理論也即預(yù)期理論，該理論屬于一種管理心理學(xué)和行為科學(xué)。具體來說，其中的期望實(shí)際指向某些心理活動(dòng)，主要強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人給予己有經(jīng)驗(yàn)和自身能力而期望自己在特定時(shí)間內(nèi)完成某種目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)某種需求等的心理。期望理論的核心要義在于個(gè)人最優(yōu)化動(dòng)機(jī)的前提是：個(gè)人相信其努力能夠獲取好表現(xiàn)，進(jìn)而獲得對其構(gòu)成吸引力的成果。如圖2-3所示的期望理論圖。圖2-3期望理論資料來源：垢麗姣.企業(yè)基層員工個(gè)體特征與離職關(guān)系研究期望理論實(shí)際是由弗魯姆（VictorVroom）提出，并且該理論模型在當(dāng)前獲得了廣泛地應(yīng)用。根據(jù)弗魯姆的觀點(diǎn)，人們往往期望某些需求獲得實(shí)現(xiàn)并為其努力。期望理論還可通過具體公式表達(dá)出來：激勵(lì)力（M）=目標(biāo)效價(jià)（V）期望值（E）。這里的激勵(lì)力強(qiáng)調(diào)了激發(fā)個(gè)人的積極性和潛力的強(qiáng)度；而且標(biāo)效價(jià)則強(qiáng)調(diào)了將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相對于需求的重要程度和價(jià)值；期望值則強(qiáng)調(diào)了基于一種主觀判斷的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并能引起預(yù)期結(jié)果的幾率。期望理論所對應(yīng)的模型可表述為：個(gè)人努力一個(gè)體績效一組織激勵(lì)一個(gè)體需求。3北京云杉信息技術(shù)有限公司核心員工流失現(xiàn)狀分析3.1北京云杉信息技術(shù)有限公司簡介北京云杉信息技術(shù)有限公司于2014年6月6號(hào)成立的，一直致力于用互聯(lián)網(wǎng)思維去改變中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和餐飲供應(yīng)鏈，專注為全國近千萬家餐廳，提供全品類、全程無憂的一站式餐飲食材采購服務(wù)。2018年9月，估值近70億美元。5年來保持快速增長勢頭。公司是注冊在開曼群島的外商獨(dú)資企業(yè)，注冊資本是6000萬。公司未來的三年將至少投入10億元，致力于為全中國的超過1000萬家中小餐飲、零售菜店、水果店、便利店等企業(yè)，提供全品類的菜品供應(yīng)服務(wù)，致力打通農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，讓農(nóng)產(chǎn)品真正實(shí)現(xiàn)從田間直達(dá)餐桌，從地頭直達(dá)終端消費(fèi)者，改變中國農(nóng)村幾千年未曾改變的現(xiàn)狀，讓全國人民吃上放心菜。公司目前單月收入超過1000萬元，公司估值超過20億人民幣。3.2北京云杉信息技術(shù)有限公司核心員工流失現(xiàn)狀3.2.1核心員工流失的整體規(guī)模針對該企業(yè)在2014年到2018年間的人力資源統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，短短五年的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)就造成了24.4個(gè)百分點(diǎn)的員工平均流失率，每一年大約都是18%、19.6%、32%1、24.5%以及28%的流失率，足以看出，這個(gè)流失率是逐年上升的。另外，從核心員工來看，在這五年的時(shí)間里，依次是反映出了19.5%、21.5%、29.6%、23.8%以及26.5%的平均離職率，同樣也是一年比一年高。詳細(xì)情況可以通過下圖2.2來予以了解。持續(xù)變高的員工流失率已經(jīng)對企業(yè)的人力資源發(fā)展規(guī)劃造成了很大的阻礙，使得企業(yè)可能無法完成預(yù)期目標(biāo)。圖2.2員工/核心員工流失率（注：核心員工流失率=年度核心員工流失人數(shù)/核心員工總數(shù)）通過上述數(shù)據(jù)可了解到，公司內(nèi)存在嚴(yán)重的核心員工流失情況，而核心員工又普遍持有企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)，關(guān)鍵客戶、甚至是商業(yè)機(jī)密，并且這些全是企業(yè)長時(shí)間積累起來的優(yōu)秀成果。所以，在某些層面上而言，核心員工的流失其實(shí)是公司智力資本的喪失。尤其是高科技產(chǎn)業(yè)，核心技術(shù)人員的損失將會(huì)對企業(yè)競爭力造成非常大的打擊，并直接導(dǎo)致企業(yè)競爭力處于劣勢，損失巨大。就算是企業(yè)很快的就找到替補(bǔ)人員，但因?yàn)檫@些新招進(jìn)來的員工缺乏相應(yīng)技能、對環(huán)境不了解，在短期間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)原有核心員工的素質(zhì)與水平，無法達(dá)到很好的表現(xiàn)程度，從而讓公司遭受巨大損失。甚至當(dāng)核心員工選擇同行內(nèi)的別家公司任職時(shí)，可能還會(huì)把對前公司產(chǎn)生的種種不滿都告訴他人，最終對公司的外在形象與口碑造成極其不利的影響。關(guān)鍵要是傳到了客戶的口中，那么必然會(huì)對雙方的合作造成阻礙，甚至直接減少了公司的業(yè)務(wù)量。充分說明核心員工的流失對于公司而言并非小事，需要引起高度重視，使用對應(yīng)的方案去減少核心員工的流失率。3.2.2核心員工流失的分布特點(diǎn)為了解企業(yè)已流失核心員工的分布特征，筆者專門對2018年的核心員工資料來展開深入分析，最后總結(jié)出：企業(yè)在這一年內(nèi)一共是流失了174位核心員工，該數(shù)據(jù)在所有核心員工中足足占有26.5個(gè)百分點(diǎn)的比例；包括138位男職員和36位女職員。而且這里面還分別包括有21位核心管理者以及68位核心技術(shù)職員。詳細(xì)情況可以通過下圖2.3來予以了解。圖2.3流失核心人員崗位分布根據(jù)流失核心員工的年紀(jì)進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)，只有六個(gè)人超過了45歲，占比最大的是在20歲到35歲之間，足足有超過60個(gè)百分點(diǎn)的比例。詳細(xì)情況可以通過下圖2.4來予以了解。圖2.4流失核心人員年齡分布根據(jù)流失核心員工的文憑進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)，拿到了本科文憑的核心員工是最容易流失的，其次就是具有?？莆膽{的。詳細(xì)情況可以通過下圖2.5來予以了解。圖2.5流失核心人員學(xué)歷分布根據(jù)流失核心員工的工作年限進(jìn)行分析，可知道最容易出現(xiàn)流動(dòng)的就是那些工齡未滿三年的員工。至于那些已達(dá)到5-10年工作年限的核心員工，則一般不會(huì)輕易流失。詳細(xì)情況可以通過下圖2.6來予以了解。圖2.6流失核心人員工齡情況根據(jù)工作年限進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)，有著更短工齡的年輕核心員工一般存在較高的流失率，按實(shí)際調(diào)查結(jié)果而言，工齡未滿三年的核心員工在流失率上就占有將近70%的比例，主要是工作年限不長，可能在工作上抱有很高的期望，一旦他們發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況并不如自己期望的那般，就很容易產(chǎn)生離職的念頭。至于有很長工作年限的老員工，因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)達(dá)到了一定的地位，也和企業(yè)建立起了較為深厚的感情，所以一般不會(huì)想要離職。從而總結(jié)出，年輕的核心員工在忠誠度方面并不如那些有一定工作年限的核心員工。4北京云杉信息技術(shù)有限公司核心員工流失原因分析4.1企業(yè)原因4.1.1人力資源管理體制落后結(jié)合現(xiàn)階段的實(shí)際情況來看，公司的規(guī)模一直在隨著時(shí)間的推移而持續(xù)擴(kuò)大，所以在核心員工這方面始終不夠充足。甚至還處于特別缺乏的狀況。一般是反映為：公司現(xiàn)有核心員工存在極多的工作，整天面對繁瑣而眾多的任務(wù)。此外，公司還在開辟了各種全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并且從就業(yè)市場當(dāng)中引進(jìn)了很多的新員工。這導(dǎo)致“雇主恐慌”已成為公司發(fā)展的主要障礙。只不過跟公司發(fā)展密切相關(guān)的人力資源管理部門還是與以前一樣。對于日益嚴(yán)重的就業(yè)壓力，基本上每個(gè)人在人事部門都有超高的工作量。即使這樣，也無法保證已有計(jì)劃的實(shí)施。在具體情況下，盡管人事部會(huì)結(jié)合公司相應(yīng)的計(jì)劃安排，按時(shí)實(shí)施招聘工作，可是卻沒有辦法確保招聘質(zhì)量，因此新員工的質(zhì)量是一個(gè)緊迫的問題，也可能引發(fā)內(nèi)部組織出現(xiàn)嚴(yán)重問題。整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)不夠完善、穩(wěn)定，導(dǎo)致核心員工流動(dòng)率高，弄得公司人心惶惶，更加不好進(jìn)行管理。4.1.2薪酬缺乏公平性和競爭力從本次的核心員工滿意度調(diào)查及離職人員訪談來看，北京云杉信息技術(shù)有限公司在薪酬上并未達(dá)到一個(gè)很高的滿意度，只有21%的員工覺得比較滿意，可是抱有極其不滿意態(tài)度的卻有將近一半的人，比例為47個(gè)百分點(diǎn)。進(jìn)行深入調(diào)查之后就能夠知道流失的核心員工對于該公司薪酬表示不認(rèn)可的因素。首先，企業(yè)管理層人員對于薪酬激勵(lì)等方面并不是非常的重視，在考慮到福利待遇的時(shí)候，大部分人僅僅能夠提供簡單的薪酬組成方式。可是現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟(jì)讓人們的整體價(jià)值觀發(fā)生了很大的變化。僅僅依靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式并不能夠帶來很大的收獲，這些方式也不能夠很好地滿足員工的整體積極性。所以員工并不只是重視物質(zhì)激勵(lì)，他們更為重視的是一些深層次的知識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的狀態(tài)下，還要對他們的精神有所滿足。再加上薪酬方面變動(dòng)不大，使得所有員工之間的差距不夠明顯，無論是普通員工還是核心員工都沒有工作的動(dòng)力。還有就是績效考核方面的問題，制定的不夠清晰，無法讓員工的薪酬和績效產(chǎn)生聯(lián)系，也在這方面打擊了員工的積極性，所以說在薪酬方面，公司的激勵(lì)性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的。其次，為了更好的對核心員工進(jìn)行挽留，公司會(huì)設(shè)置一系列合理有用的薪酬激勵(lì)措施。像很多私營公司那般，這家公司當(dāng)前正在實(shí)施的分配體系過于古板，而且月薪方案也比較固定，不能按照公司的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r去實(shí)施具體的變動(dòng)。雖說在面對一些專業(yè)技術(shù)人員的時(shí)候，公司也很愿意為其提供較高的薪資待遇，可是問題就出在發(fā)工資的這一點(diǎn)上，經(jīng)常是一次性就會(huì)發(fā)光了。還有就是每逢發(fā)工資時(shí)，相信有很多員工都會(huì)積極的去詢問他人工資，并和自己的做一個(gè)對比，倘若兩人的工資沒有太大區(qū)別，那么心中自然是覺得公平的。但是，只要發(fā)現(xiàn)和自己處于相同崗位的核心員工，卻拿到了比自己更高的工資，那么此時(shí)的他們便會(huì)產(chǎn)生不滿。根據(jù)大部分中小企業(yè)來看，幾乎都或多或少的存在“同工不同酬”、亦或者是”同酬不同工”的這兩種情況。具體而言，無論你有多么賣力的工作，仍然都不能拿到其他員工那樣的高工資，從而對員工的工作熱情帶來非常不利的影響，尤其對于那些自尊心很強(qiáng)、工作能力又出色的核心員工來說，他們內(nèi)心當(dāng)中必然是非常不甘的。像這種情況要是不進(jìn)行改善的話，又怎么會(huì)留得住人呢。4.1.3績效考核形式大于實(shí)質(zhì)績效考核的關(guān)鍵在于對員工工作的質(zhì)量、效率與其規(guī)范情況進(jìn)行考核，以明確員工的工作任務(wù)是否完成，并分析員工的不足之處，促使員工改進(jìn)不足，完成目標(biāo)，促進(jìn)個(gè)人能力的提高，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。然而，績效考核工作并不簡單，再加上每個(gè)人的思維方式與個(gè)體性格之間存在著較大的區(qū)別，因此很容易造成績效考核工作過程中發(fā)生一些無法預(yù)料的情況。北京云杉信息技術(shù)有限公司就是如此，由于公司績效考核制度的不完善，考核的依據(jù)主要以公司管理層的想法為主，過于主觀，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏客觀性，考核有失公平與合理。首先，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。死板的硬性要求和落后的規(guī)章制度完全打壓了員工工作的熱情，這種原因都是因?yàn)樵撈髽I(yè)沒有借鑒現(xiàn)代成功改革企業(yè)的考核制度，無法讓員工了解到自己該怎樣加以完善，也無法清楚自己什么地方做錯(cuò)了。其次，績效考核過于片面。這個(gè)企業(yè)在人力資源績效考核以單一的上級(jí)對下級(jí)來實(shí)施評判，并沒有在各個(gè)部門中強(qiáng)調(diào)交叉評判，而且也并未牽連到跟人事部間的評判，同時(shí)，對于員工的工作成果也沒計(jì)算在內(nèi)，這樣所得到的結(jié)果就會(huì)比較片面不夠全面科學(xué)，在準(zhǔn)確性這一方面也是稍顯牽強(qiáng)的。最后，考核過程僅僅浮于表面。正因?yàn)閱我徊蛔兊膯T工考核方式，造成了員工對于考核都不放在心上，僅僅是把他當(dāng)做一種應(yīng)付，對于考核最終的結(jié)果都顯得漠不關(guān)心，最終使得企業(yè)管理人員對于員工是否努力工作以及員工是否能保證高效的工作效率做不到一個(gè)正確的評判。造成企業(yè)的后續(xù)發(fā)展與運(yùn)營沒有一個(gè)明確的方向與規(guī)劃。3.1.4員工發(fā)展受限不管是國有企業(yè)還是私營公司，大對數(shù)人都抱有一種觀念，覺得國有企業(yè)代表著穩(wěn)定，而私營公司代表著高薪。所以從心理層面上來說，人們選擇在某個(gè)公司工作，最開始的動(dòng)力就是想要得帶更高的薪資。而在工資較高，工作也相對穩(wěn)定之后，在這個(gè)時(shí)候，那些核心員工都會(huì)有意識(shí)或無意識(shí)地考慮自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人們一般會(huì)覺得職業(yè)發(fā)展是從低到高的職位慢慢晉升，又或是從簡單的工作到復(fù)雜的過渡工作，還有從不喜歡的職位轉(zhuǎn)換成最喜歡的職位等等。因此，當(dāng)核心員工看到企業(yè)不能滿足自己的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)時(shí)，他們最先想到的是轉(zhuǎn)向更適合自己的工作中去發(fā)展，或者是跳槽到別的公司中去。況且在該企業(yè)內(nèi)存在非常明顯的集權(quán)化傾向。任何大小事的決定權(quán)完全掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中，根本不會(huì)考慮到員工提出的建議，也從來不關(guān)注那些核心員工的個(gè)性需求。甚至到現(xiàn)在為止，企業(yè)都沒有建立一個(gè)完善的人才開發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制。在人力資源管理上依舊使用了之前那種較為傳統(tǒng)的計(jì)劃體制，沒有對人才進(jìn)行一個(gè)長遠(yuǎn)計(jì)劃，從而讓那些人才覺得沒有辦法清楚看到自己在企業(yè)中的定位以及發(fā)展。根本不關(guān)心開發(fā)人才這方面，沒有辦法為員工提供一定的發(fā)展空間，在經(jīng)營者看來，培訓(xùn)只是一種無法獲取回報(bào)的付出，所以才會(huì)導(dǎo)致員工無法加強(qiáng)自身能力。長時(shí)間這樣下去，員工自然就會(huì)心生抱怨，喪失工作積極性，從而導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)流動(dòng)。4.1.5員工招聘標(biāo)準(zhǔn)不合理第一，公司人力資源部門沒有制定清晰的招聘計(jì)劃，職務(wù)描述模糊籠統(tǒng)。公司經(jīng)常無規(guī)劃性的進(jìn)行現(xiàn)缺現(xiàn)招的隨意的方法。使得公司人員的需求和配置總是存在嚴(yán)重不匹配，有時(shí)由于時(shí)間過急而導(dǎo)致錄用標(biāo)準(zhǔn)降低，錄用了許多不合適公司發(fā)展的人員。第二，公司缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，無法對招聘人員的工作能力于資質(zhì)進(jìn)行綜合分析。舉例來說，公司在對成本分析控制員進(jìn)行招聘的時(shí)候，根本就沒有進(jìn)行人力資源規(guī)劃和崗位分析，僅僅是需要相關(guān)人才的機(jī)構(gòu)給一份需要填寫的表格，讓人資機(jī)構(gòu)的相關(guān)從業(yè)者去進(jìn)行人員招募，由后者進(jìn)行人才的挑選、錄用以及派崗。而且在這家公司里面，往往到了在用人部門表示嚴(yán)重缺人的這種情況下，才想起來讓人事部進(jìn)行招聘，而自己就選擇當(dāng)個(gè)甩手掌柜，靜等他們把人安排過來。雙方之間幾乎不會(huì)針對選拔條件來展開具體的商討，所以最后即使是成功招到了人，然而卻并不適合那個(gè)崗位。4.2個(gè)人原因4.2.1個(gè)人的性格簡單來說，員工的流動(dòng)實(shí)際上和他們內(nèi)心中向往的生活方式之間是息息相關(guān)的。因?yàn)橛幸徊糠秩藘A向于穩(wěn)定狀態(tài)，但是也有一部分人不喜歡處于穩(wěn)定狀態(tài)，而是傾向于尋求刺激，所以這類群體就很容易跳槽到其他公司。4.2.2缺乏工作興趣不管做什么事，唯有興趣才能讓一個(gè)人不斷地堅(jiān)持下去，所以很多人才在選擇工作的時(shí)候會(huì)優(yōu)先考慮那些自己比較感興趣的工作。倘若你面對的是一份自己完全不感興趣、并且非常無聊的工作，那么肯定就會(huì)逐漸喪失斗志，這不管是對企業(yè)、或者是員工個(gè)人來說，都是非常大的虧損。4.2.3工作的滿足程度很多員工對自己現(xiàn)有的工作并不是很滿意。能不能實(shí)現(xiàn)理想中的滿足，其實(shí)完全取決于個(gè)人理想值和實(shí)際所得數(shù)之間存在的區(qū)別。主要涵蓋了個(gè)人在價(jià)值觀方面存在的區(qū)別、以及其對企業(yè)因素而產(chǎn)生的真實(shí)感受，總的來說就是工作滿足度實(shí)際上與員工流動(dòng)之間具備一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，所以說，一旦員工無法在企業(yè)中得到滿足，肯定就會(huì)產(chǎn)生辭職的念頭。4.2.4職業(yè)生涯抱負(fù)和預(yù)期對于大部分員工來說，若是他覺得現(xiàn)在的職位發(fā)展能夠讓自己完成職業(yè)生涯抱負(fù)，那么他肯定就不會(huì)產(chǎn)生任何辭職的想法，不然的話，他就會(huì)選擇另謀他路，去尋找能夠?qū)崿F(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)的工作崗位。4.2.5工作壓力人們不是常說：有壓力才有動(dòng)力。不過，若是一個(gè)人在工作中積累了非常沉重的壓力，卻始終找不到方法進(jìn)行緩解，長時(shí)間這樣下去，不單單會(huì)喪失動(dòng)力，而且還也許會(huì)造成一些不好的影響，甚至直接導(dǎo)致員工流失，故而企業(yè)有必要從這方面來有效控制所有員工的行為。4.3其它原因4.3.1文化因素倘若社會(huì)對于一些行業(yè)存在著不屑的態(tài)度，那么處于該行業(yè)當(dāng)中的企業(yè)人才流失率肯定就會(huì)比較嚴(yán)重。4.3.2社會(huì)因素現(xiàn)如今，因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)體制得以形成，再加上有改革開放的促進(jìn)，所以給人才流動(dòng)提供了非常充足的空間。而且不管是國企、私企、亦或者是中小企業(yè)，均紛紛展開了人才之間的較量，從而給那些人才營造了非常多的發(fā)展空間，他們開始根據(jù)自身需求來選擇理想的崗位，最終使得一些企業(yè)的人才流動(dòng)性變得越來越頻繁。

5北京云杉信息技術(shù)有限公司核心員工保留策略5.1優(yōu)化人力資源管理機(jī)制進(jìn)行人才培養(yǎng)時(shí)，公司要建立民為本的人力資源管理機(jī)制，因?yàn)槠髽I(yè)的生存和發(fā)展離不開核心員工。人他們釋放出最大的才能是企業(yè)取得并維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心人才的流失威脅著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以應(yīng)該要對人力資源管理積極進(jìn)行改革，以順應(yīng)時(shí)代變化。具體可從以下這些方面來著手：首先，加大培訓(xùn)力度。因?yàn)樯鐣?huì)是不斷進(jìn)步的，技能是在不斷更新的，當(dāng)前社會(huì)，知識(shí)變革的速度是十分驚人的，想要讓企業(yè)提高競爭力，得到更有優(yōu)質(zhì)的員工，就必須要讓員工得到更多的培訓(xùn)。當(dāng)核心員工在企業(yè)中所感受到的培訓(xùn)機(jī)會(huì)越多，就意味著他發(fā)展的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)越多，所以，核心員工能否獲得豐富的教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)對于其流動(dòng)會(huì)產(chǎn)生重要的影響。另外，還應(yīng)該引入外來人才，我們應(yīng)該看到很多時(shí)候家族企業(yè)都是自己人來管理，但是他們并不具備和時(shí)代接軌的管理能力，這個(gè)時(shí)候完全可以積極引入的外來人才，以促進(jìn)企業(yè)效率有所提升。最后，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)手中有一個(gè)對于企業(yè)發(fā)展和留住核心員工至關(guān)重要的工具，那就是激勵(lì)和贊揚(yáng)。對于核心員工來說，激勵(lì)的作用是無限的，想要留住核心員工，必須常常鼓勵(lì)他們，讓他們了解到自己是被認(rèn)可的，是有價(jià)值的，那么他們的工作積極性將會(huì)極大地提高，而且會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和責(zé)任感，產(chǎn)生主人翁意識(shí)?？墒墙Y(jié)合現(xiàn)階段的實(shí)際情況來看，很多領(lǐng)導(dǎo)出于種種原因，對于下屬的鼓勵(lì)是缺乏的。所以說我們十分有必要針對這種情況進(jìn)行調(diào)整。第一步要做的是改變思想，完善人力資源管理機(jī)制。第二步是要合理分配獎(jiǎng)勵(lì)資源。要是分配不公平的話，可能會(huì)適得其反。5.2建立合理公平的薪酬體系因?yàn)樵谛匠牦w系管理上形成了各種問題，導(dǎo)致核心員工都不認(rèn)可現(xiàn)有的薪酬，所以企業(yè)在提升其滿意度和工作熱情等方面必須多下功夫，并聘用杰出的人才，把核心員工的流失率控制在最小范圍內(nèi)，并加強(qiáng)全體職員的工作效率，讓他們給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。具體需要考慮以下這幾點(diǎn)：（1）堅(jiān)持公平性原則。針對薪酬體系進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，必須反映出其公平性，根據(jù)職員真實(shí)的任務(wù)量與其績效考核去創(chuàng)建公平、且科學(xué)的薪酬體系。（2）堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。薪酬戰(zhàn)略不單單有助于薪酬管理建立相關(guān)目標(biāo)，而且還可以彰顯出一切和薪酬管理息息相關(guān)的內(nèi)在因素以及外在因素，甚至相當(dāng)于企業(yè)建立薪酬體系的一項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容。所以公司要以發(fā)展的眼光來考慮這種薪酬體系的建設(shè)是否符合實(shí)際，同時(shí)還需要利用改進(jìn)薪酬方案的措施來解決員工積極性不高等各項(xiàng)問題，讓員工在被激勵(lì)的過程中給公司做出更大貢獻(xiàn)。（3）堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)性原則。公司在進(jìn)行薪酬體系改進(jìn)的過程當(dāng)中，要考慮到自身的發(fā)展實(shí)際，不可以隨便對薪資水平進(jìn)行提升，否則會(huì)給自身帶來極大的經(jīng)濟(jì)壓力，甚至對別的項(xiàng)目的順利進(jìn)行造成不利影響。（4）堅(jiān)持市場化原則。公司應(yīng)該結(jié)合市場同同行所提供的平均薪資去建立合適的薪酬，如果沒有滿足平均水平，就很有可能造成員工跳槽，當(dāng)然，超出太多也會(huì)給自己的發(fā)展帶來影響，甚至?xí)嵘w人力資源方面的成本。（5）堅(jiān)持外部競爭性原則。面對當(dāng)前越來越激烈的市場競爭環(huán)境，公司只有為職員發(fā)放和業(yè)內(nèi)平均水平不相上下的薪資，才能夠給自己帶來一定的優(yōu)勢，并引起更多杰出人才的注意力。（6）堅(jiān)持合法性原則。當(dāng)公司針對薪酬制度進(jìn)行創(chuàng)建時(shí)，需要符合中國有關(guān)法律法規(guī)。簡單來講，中國針對員工待遇已經(jīng)提出對應(yīng)的政策法律，可是絕大部分公司在設(shè)置員工最低工資時(shí)卻并不符合實(shí)際，甚至還讓員工加班加點(diǎn)的工作，使得職員怨聲載道。所以在建立薪酬時(shí)必須考慮其合法性。5.3落實(shí)績效考核管理結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際而言，為了讓績效考核實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，長遠(yuǎn)運(yùn)用于公司，促進(jìn)公司的發(fā)展，應(yīng)滿足下述五個(gè)原則：一是將業(yè)績當(dāng)做主要考核指標(biāo)，并實(shí)行量化評價(jià)。這也就是說，在考核過程中將工作業(yè)績完成情況當(dāng)做核心，依據(jù)相關(guān)指標(biāo)，通過合理地方式去對其進(jìn)行量化處理，從而客觀且真實(shí)地去評估員工的工作完成情況，最終就考核結(jié)果實(shí)施對比，從而采用相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方式。二是按照職責(zé)的不同來分層次實(shí)施考核。在考核過程中，應(yīng)該按照員工的職責(zé)范圍與其所承擔(dān)的責(zé)任情況、還有就是崗位性質(zhì)等這些