H公司抗腫瘤藥品營銷策略優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u30931H公司抗腫瘤藥品營銷策略優(yōu)化研究 116113第1章緒論 318854第2章相關理論概述 8117192.1STP理論 8251732.1.1市場細分 863452.1.2目標市場選擇 8215722.1.3市場定位 9132422.27P理論 95208第3章H公司外部環(huán)境分析 959993.1宏觀環(huán)境分析（PEST分析） 9311123.1.1政治環(huán)境 9170423.1.2經濟環(huán)境 11176953.1.3社會環(huán)境 12249383.1.4技術環(huán)境 12107263.2抗腫瘤藥品微觀市場營銷環(huán)境分析 1373693.2.1潛在進入者 13127533.2.2行業(yè)內現(xiàn)有的競爭 13290763.2.3替代品的威脅 1476553.2.4買方議價能力 14239483.2.5供應方的議價能力 1531346第4章H公司抗腫瘤藥品營銷現(xiàn)狀與問題分析 15212994.1H公司概況 15127404.1.1H公司背景簡介 15138304.1.2公司組織架構 15312504.1.3H公司抗腫瘤藥品簡介 16269824.2H公司抗腫瘤藥品營銷現(xiàn)狀 1679874.2.1定位現(xiàn)狀 1640654.2.2市場營銷情況 17284844.2.3營銷策略 18178594.3H公司抗腫瘤藥品定位與營銷存在的問題 2024334.3.1抗腫瘤藥品定位過窄 20146024.3.2銷售渠道結構單一 2022584.3.3腫瘤創(chuàng)新藥進院難，患者可及性差 20210544.3.4產品促銷模式陳舊 20319254.3.5人員變動頻繁 21109274.3.6重點客戶支持率低 21210684.4問題原因分析 21230444.4.1市場定位未能及時更新 21198744.4.2帶量采購沖擊原銷售渠道 21325574.4.3藥占比+藥品零加成使得“最后一公里”難以打通 22325854.4.4促銷手段受合規(guī)尺度限制 22212254.4.5激勵措施缺乏公平性 22260144.5.6缺乏完善的過程管理 2210352第5章H公司抗腫瘤藥品營銷策略優(yōu)化方案設計 23174315.1定位的優(yōu)化設計 2315275.2營銷渠道的優(yōu)化 24323325.3搶占院外市場DTP藥房，緩解“最后一公里”壓力 2497635.4產品策略優(yōu)化 24235615.5促銷策略優(yōu)化 25210655.6員工的激勵機制優(yōu)化 2518295.7優(yōu)化過程管理 25172575.8優(yōu)化前后對比分析 26227835.9預期效果分析 2626697第6章H公司抗腫瘤藥營銷策略實施的保障措施 27319346.1組織架構保障 2784716.2人力資源保障 27217146.3公關保障 2717792第7章總結與展望 28177377.1總結 28123207.2展望 28摘要：中國是世界上第一人口大國，擁有世界上最大的消費市場，其醫(yī)藥市場一直被各大跨國醫(yī)藥公司視為戰(zhàn)略要地，中國擁有巨大的市場潛力促使行業(yè)競爭十分激烈。城市化水平和人民生活水平的提高，公眾也更加重視身心健康。2020年全球新發(fā)癌癥病例1219萬例，其中中國新發(fā)癌癥457萬人，占全球23.7%。受醫(yī)療改革政策影響，我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展變化對企業(yè)的營銷產生重大影響。營銷渠道構建起醫(yī)藥企業(yè)和消費者連接的橋梁，構建合理、科學、高效的營銷渠道有助于幫助制藥公司迅速占領市場。本文以H公司為研究對象，通過文獻資料法、數據分析法等研究方法，首先對H公司抗腫瘤藥品的外部環(huán)境使用PEST及波特五力模型等分析工具進行分析；然后運用STP理論及7P營銷理論結合仿制藥一致性評價、醫(yī)?？刭M、國家談判入醫(yī)保、“兩票制”等因素，對H公司現(xiàn)階段抗腫瘤藥品營銷現(xiàn)狀及存在的問題進行分析并提出可能原因，之后根據問題運用STP理論及7P理論提出相應優(yōu)化方案，并對優(yōu)化前后的方案進行對比，分析新方案的預期效果；最后提出方案實施的原則目標以及一系列保障措施。通過對H公司抗腫瘤藥物營銷策略優(yōu)化課題的研究，為醫(yī)藥企業(yè)制定和實施抗腫瘤藥物營銷策略提供參考。關鍵詞：H公司、抗腫瘤藥品、藥品營銷、營銷渠道第1章緒論1.1研究背景中國是人口大國，改革開放以來其經濟發(fā)展取得了舉世矚目的偉大成就，目前已成為世界第二大經濟體，擁有全球范圍最大的消費市場。隨著人民人均收入以及人均預期壽命的提高使得人民對高質量藥品的需求逐步擴大。目前中國醫(yī)藥產業(yè)體系建設比較完整，從醫(yī)藥工業(yè)到藥品流通網絡的產業(yè)格局逐漸成熟，與醫(yī)藥產業(yè)成熟的歐美國家之間的差距越來越小。全國醫(yī)藥工業(yè)產值由改革開放初期不到100億元，到2019年已增長超300倍達到36369億元。如圖1.1所示，中國醫(yī)藥制造業(yè)利潤總額持續(xù)增長，從2015年的2627.3億元增長到2020年的3506.7億元，同比增長12.8%，相比2019年同期增速增長了6.9個百分點。作為腫瘤治療的重要手段，腫瘤領域是中國醫(yī)藥市場增長速度最快的治療領域，且預期將保持強勁的增長速度。中國2015年腫瘤藥品市場規(guī)模約為1102億元，占中國醫(yī)藥整體市場的9.0%；2019年達到1827億元，占中國醫(yī)藥市場的11.2%，2015年至2019年的復合增長率為13.5%。如圖1.2所示。圖1.12015-2020年我國醫(yī)藥制造業(yè)利潤總額統(tǒng)計情況數據來源：中國產業(yè)信息網圖1.2中國腫瘤藥品市場規(guī)模資料來源：發(fā)現(xiàn)報告1.2國內外研究文獻評述1.2.1國外研究（1）營銷理論方面的因素美國學者Ban，Borey，Kanjanarach，TipapornChanaboon,Sutin（2020）通過總結“關聯(lián)、反應、關系、回報”的概念并結合4R理論，他認為商家需要與客戶建立穩(wěn)固關系，例如建立客戶數據庫，滿足顧客需求防止顧客的流失，還能降低營銷成本[1]。Maki,KristinG，F(xiàn)eeley,ThomasHugh(2021)年增加了人員、有型展示和過程管理，形成了7p營銷理論[2]。Maki,KristinG，F(xiàn)eeley,ThomasHugh(2021)提出，合作的基礎和前提是信任，用于處理各項不良后果，如果企業(yè)之間缺少信任則會導致合作減少[2]。U.S.FoodandDrugAdministration（2018）提出渠道的上下游成員需相互聯(lián)系，下游成員希望通過業(yè)務活動促進自身發(fā)展；上游成員通過優(yōu)化渠道策略等維系下游成員[3]。（2）醫(yī)生方面的因素U.S.FoodandDrugAdministration（2018）提出患者受教育程度決定對醫(yī)生診療滿意度。診療過程中僅通過詢問判斷而不使用儀器輔助檢查也會導致滿意度的降低。當病人需要用藥物維持時，醫(yī)生的處方也傾向同一家公司的藥品[3]。GreenwayT和RossJS.（2017）評估了推廣藥物的有效性，有用性和可負擔性。醫(yī)藥代表與醫(yī)生的關系也是影響醫(yī)生處方傾向的原因[4]。1.2國內研究（1）新醫(yī)改政策影響方面胡善聯(lián)（2017）提出，“兩票制”是解決藥品價格虛高的醫(yī)療改革必然手段[5]。與國外先進的制藥市場相比，我國制藥市場管理混亂。李紅梅（2018）提出醫(yī)保藥品帶量采購的原因是基于當前的醫(yī)?；鹁o張[6]。進行仿制藥品一致性評價降低了藥品價格，提高了仿制藥制藥企業(yè)的藥品生產工藝。李紅梅（2018）藥品集中采購使得藥品的生產成本和倉儲成本大幅降低，同時減輕中標企業(yè)營銷成本市場份額得以保證，讓百姓用上價格低廉的藥品[6]。黃燕（2016）認為無論是國家醫(yī)保藥品目錄調整還是基本藥物目錄調整，都要運用戰(zhàn)略的眼光和科學的邏輯，擴大藥品有效供給，減少低效或終止無效供給，從而實現(xiàn)醫(yī)藥供需的精準對接[7]。王偉（2020）醫(yī)藥企業(yè)必須結合自身特點，創(chuàng)新調整營銷策略組合，整合外部資源，加強內部管理，積極響應國家醫(yī)改政策[8]。（2）營銷渠道方面竇志慧、陳勁松(2008)提出電子商務為市場提供新的渠道結構，這種渠道結構具有平臺效應性和非對稱性，打破了傳統(tǒng)的垂直交易模式，沖擊傳統(tǒng)的營銷渠道[9]。瞿孝天（2020）提出隨著醫(yī)療改革的不斷推進，“帶量采購”及“醫(yī)藥分家”的趨勢要求企業(yè)必須調整單一的營銷渠道加強合理的產品組合[10]。張家寶（2015)提出企業(yè)可以通過對渠道成員合理分配等方式加強渠道管理[11]。張玩濤（2017)認為醫(yī)藥企業(yè)應做好產品定位、提升分銷效率、做好口碑效應、完善代理商的招標制度[12]。（3）臨床推廣方面李學軍（2007）認為目前我國處方藥應以專業(yè)化學術推廣和代理模式為主[13]。湯少梁（2009）認為我國處方藥營銷過程中過程中最主要的是處理好臨床醫(yī)生之間的關系[14]。趙鄭（2014）認為學術推廣是處方藥營銷的必經之路[15]。1.3技術路線圖本文以H公司為研究對象，運用STP理論和7P營銷理論，對H公司的內外部環(huán)境進行分析，并提出產品的市場定位和營銷策略優(yōu)化方案及保障措施。如圖1.3。圖1.3技術路線資料來源：作者自制1.4研究方法和創(chuàng)新1.4.1研究方法文獻研究法：通過閱讀國內外藥品營銷文獻，提煉前沿的文獻，結合PEST分析和波特五力模型等工具分析H公司外部營銷環(huán)境。通過對STP理論、7P營銷理論和行業(yè)內前沿文獻的整理，對H公司存在的營銷方面問題進行分析。數據分析法：通過對市場的數據分析及H公司相關銷售數據進行分析，對H公司經營狀況進行研究。1.4.2創(chuàng)新點中國醫(yī)療體制的不斷改革深入，加劇了行業(yè)競爭，行業(yè)的大規(guī)模洗牌無法避免。行業(yè)的巨變促使各大制藥企業(yè)不斷探索如何在新規(guī)則下尋找著力點。H公司是中國具有代表性的制藥企業(yè)，本文在國內外文獻研究的基礎上，通過對宏觀環(huán)境及行業(yè)進行分析，對近幾年頒發(fā)的熱點法律法規(guī)進行解讀，對未來幾年中國醫(yī)保抗腫瘤藥物營銷環(huán)境的趨勢作出分析。運用STP理論和7P理論，分析H公司存在的產品市場定位和產品營銷策略的問題，此外在上述理論的基礎上，針對H公司的市場定位及營銷策略提出相應優(yōu)化保障措施。為部分醫(yī)藥企業(yè)進一步開拓中國市場起著借鑒和參考價值。第2章相關理論概述2.1STP理論STP理論源自于著名的營銷大師菲利普科特勒在溫德爾史密斯提出的市場細分概念上的不斷完善，最終定格這著名的營銷理論。STP包括市場細分、目標市場選擇和市場定位。2.1.1市場細分市場細分是指通過市場調研，根據消費者的需求和欲望、購買行為及購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場劃分為若干市場分類過程。對H公司而言，根據地域將市場劃分為美國市場、日本市場，對于國內市場劃分為內地市場和港澳臺市場。根據產品線分為南北腫瘤市場、內分泌市場、消化道市場、抗感染市場、精神類市場和心血管六大領域。同時還可以依據市場規(guī)模將市場細分為核心市場、潛力市場等。2.1.2目標市場選擇目標市場是指企業(yè)在對市場進行細分之后形成的若干“子市場”中，運用企業(yè)營銷活動之“矢”瞄準市場方向之“的”的擇優(yōu)過程。比如對于產品線窄，產品定位模糊，資金實力欠缺的小型藥企可以把整個市場當做一個目標市場，用一個產品以同樣的價格進行市場競爭，但這種無差異性的營銷策略優(yōu)勢和劣勢明顯。優(yōu)勢在于很大程度節(jié)約營銷費用，缺點在于患者用藥后反饋差。對于有實力基礎的藥企，根據自身優(yōu)勢，選擇已經細分的若干子市場。根據目標市場來制定相匹配的營銷策略。這種差異性的營銷能夠最大程度滿足不同需求。2.1.3市場定位市場定位是指公司根據競爭對手現(xiàn)有產品在市場上的定位，根據客戶對產品特點及相關屬性的重視，為公司產品創(chuàng)造不同的、生動的形象，并將這種企業(yè)印象品牌印象傳遞給客戶，來確定該產品在市場上適合的位置。市場是動態(tài)發(fā)展的，消費者心理需求也是動態(tài)變化的，企業(yè)在進行市場活動中需要依據市場的變化來調整定位的策略。2.27P理論1981年布姆斯和比納特在營銷學大師杰羅姆麥卡錫提出的4P理論的基礎上增添了人員（People）、過程的管理（Process）、有形展示（PhysicalEvidence）。此后便有7Ps營銷理論，即渠道（Place）、產品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）、人員（People）、過程管理（Process）、有形展示（PhysicalEvidence）7個組合。7P理論在4P理論基礎上增加了對營銷環(huán)節(jié)中細節(jié)的重視。第3章H公司外部環(huán)境分析3.1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）3.1.1政治環(huán)境抗腫瘤藥品的市場發(fā)展受多重因素的影響，企業(yè)的持續(xù)經營必須遵守政策法規(guī)來調整營銷策略，其中包括仿制藥一致性評價、醫(yī)?？刭M、國家談判入醫(yī)保、“兩票制”及帶量采購等等。仿制藥一致性評價仿制藥一致性評價是指對已批準上市的仿制藥分期分批進行一致性評價，保證質量和藥效上達到與原研藥一致的水平。因為過去批準上市的藥品沒有強制進行與原研藥的一致性評價，導致出現(xiàn)仿制藥品療效不佳。開展仿制藥一致性評價，使仿制藥與原研藥在質量和療效上一致，甚至在臨床上替代原研藥，不僅節(jié)約醫(yī)療費用，也能提升我國仿制藥質量和行業(yè)整體發(fā)展水平。由于我國制藥企業(yè)以仿制藥研發(fā)為主，新政策對于我國制藥企業(yè)而言風險與機遇并存。藥品一致性評價工作耗費大量時間與資金，企業(yè)需要做好謀劃，保證核心仿制品盡快通過一致性評價，減少損失。醫(yī)?？刭M我國存在看病難、看病貴的現(xiàn)象，國家醫(yī)保資金緊張，有一些不合理用藥、濫用藥等行為導致醫(yī)保費用浪費。為了控制不合理醫(yī)療費用，提高醫(yī)?；鹗褂寐剩瞥鲠t(yī)?？刭M政策，主要包括三項政策，一是醫(yī)院控制藥占比、二是醫(yī)院醫(yī)保費用限額撥付、三是按病種付費。因此，在政策的限制下，腫瘤藥的使用受限國家談判入醫(yī)保醫(yī)保談判是指國家醫(yī)保局專家與藥企進行談判，協(xié)商藥品價格，使藥品價格降低以此來減輕患者經濟負擔。“雙通道”管理機制有效的確保國家醫(yī)保談判藥品順利落地，參?；颊呖赏ㄟ^定點醫(yī)療機構和定點零售藥店兩個渠道獲得藥品，并納入醫(yī)保支付機制。以抗腫瘤藥品為例，2018年談判的17種抗腫瘤藥在醫(yī)院的儲備大幅度增長，2019年每家醫(yī)院平均采購量與2018年相比增長455.3%；2020年平均采購量較2018年增長450.8%?？鼓[瘤藥物的臨床可及性不斷提高。兩票制2017年1月，“兩票制”實施意見出臺，要求藥品從藥廠買到一級經銷商開一次發(fā)票，從流通企業(yè)到醫(yī)療機構開一次發(fā)票來替代之前的七票、八票。減少藥品流通環(huán)節(jié)，降低藥品的虛高價格，減輕群眾負擔。兩票制對藥品流通企業(yè)資金實力要求高，回款壓力將間接傳導給制藥企業(yè)。帶量采購帶量采購相當于大型“團購”，明確采購量。廠家進行報價及議價，以量換價，價格低者中標。2018年5月1日起，國家啟動抗腫瘤藥品集中談判采購及醫(yī)保準入。中標者往往是價格低或是質量優(yōu)，就會產生一些企業(yè)為中標而有意壓低藥物價格，導致利潤較低；如果不能中標則代表未中標的藥企失去在某地或省市該藥品全部市場。對于制藥企業(yè)是個兩難的局面。3.1.2經濟環(huán)境腫瘤創(chuàng)新藥新適應癥醫(yī)?？杉靶缘湍[瘤創(chuàng)新藥適應癥拓展速度快，醫(yī)保支付受限，當初進入醫(yī)保時的支付范圍無法涵蓋新適應癥。對于新適應癥醫(yī)?？杉靶缘汀?017年后，醫(yī)保談判準入大量創(chuàng)新藥后，醫(yī)保收入增速及支出增速逆轉，醫(yī)保基金面臨較大控費壓力。如圖1.4。圖3.12010-2019醫(yī)保收支情況資料來源：公開資料整理；醫(yī)藥魔方研究與分析藥企不斷探索新支付方式，提高腫瘤創(chuàng)新藥可及性制藥企業(yè)通過不斷探索通過新的支付方式如慈善贈藥、分期付款、按療效付費保險及采取組合購買贈藥等多元化支付方式提高患者可及性。商業(yè)保險快速發(fā)展，大幅提高腫瘤創(chuàng)新藥可及性中國商業(yè)健康保險快速發(fā)展，從服經濟環(huán)境分析務化健康管理到創(chuàng)新藥傾向，再到高端醫(yī)療?？赡芪磥頃蔀閯?chuàng)新藥的主要支付方，有望大幅提升腫瘤創(chuàng)新藥的患者可及性。如圖1.5.圖3.22015-2019中國健康保險費收入資料來源：公開資料整理；發(fā)現(xiàn)數據3.1.3社會環(huán)境（1）院外市場DTP興起，成為創(chuàng)新藥主要銷售渠道之一DTP藥房稱為關懷直達藥房，是直接面向患者，提供更有價值的專業(yè)服務的藥房。雖然醫(yī)保對創(chuàng)新藥敞開大門，但創(chuàng)新藥進院仍面臨較大阻礙與可及性困難，因此DTP藥房是創(chuàng)新藥上市后的首選平臺，成為腫瘤創(chuàng)新藥主要銷售渠道之一。（2）醫(yī)生診療訴求發(fā)生變化，更注重個人品牌在過去醫(yī)生的訴求主要是以臨床經驗為主，了解臨床銷售推廣材料和參加學術會議。隨著創(chuàng)新藥的研發(fā)加快和信息技術的進步，醫(yī)生的訴求轉化為新藥實時動態(tài)掌握、最新治療方案實踐及學術形象及個人品牌。（3）信息不對稱降低，診療過程患者話語權提升近年來，醫(yī)患矛盾頻頻發(fā)生，醫(yī)患關系緊張等社會因素促進醫(yī)生患者管理需求?？萍及l(fā)展降低了信息的不對稱性，患者可通過多種渠道了解疾病和新藥的信息，在診療中的話語權有所提升。3.1.4技術環(huán)境自2014年起，政府開始鼓勵互聯(lián)網+醫(yī)療發(fā)展，為數字化醫(yī)療服務發(fā)展提供強有力政策支持。數字化的營銷工具在多個渠道滿足藥企、醫(yī)生、患者、醫(yī)療機構等多方面需求。先進的技術使得抗腫瘤藥進入靶向藥時代，實現(xiàn)腫瘤的個體化治療，療效明顯，副作用小。靶向藥在國內市場已形成抗腫瘤用藥治療的主力軍。3.2抗腫瘤藥品微觀市場營銷環(huán)境分析3.2.1潛在進入者抗腫瘤藥物研發(fā)上市具有高投入、高風險、長周期的特點，產品從初期研發(fā)到上市耗時較長，平均成本高，研發(fā)率不足2%?？鼓[瘤仿制藥隨省去原研藥品前期研發(fā)費用，但下游工藝需企業(yè)自主研發(fā)，耗費可達數千萬至上億元，中小企業(yè)難以承擔。國家政策方面，受仿制藥一致性評價影響，企業(yè)需盡快讓仿制藥品通過一致性評價，才能盡快占領市場。但一種產品一旦申報一致性評價通過的企業(yè)到達三家，國家就停止其余企業(yè)申請。隨著政府統(tǒng)一招標采購及集中帶量采購的試點，如腫瘤藥制藥企業(yè)會降低藥品價格，以價換量，來取得市場。從長遠發(fā)展來看，抗腫瘤藥品進入薄利時代。因此，新進入者需具備強勁的資金實力、技術能力及完整的產業(yè)鏈才能抵擋行業(yè)的相應風險，面對較為激烈的市場競爭。因此抗腫瘤藥品壁壘較高潛在進入者十分少見。3.2.2行業(yè)內現(xiàn)有的競爭目前腫瘤市場競爭激烈，在抗腫瘤領域H公司不僅要直面國外原研藥企，還要與國內仿制藥企業(yè)形成強有力競爭。在中國抗腫瘤藥品市場主要的跨國外企包括輝瑞、阿斯利康、GSK、阿斯利康、羅氏、賽諾菲、禮來等全球知名的藥企。國內仿制藥研發(fā)生產的企業(yè)有恒瑞、正大天晴、科倫藥業(yè)、齊魯制藥、君實生物等?？傮w來看，跨國藥企在我國腫瘤領域占據主導地位，高端靶向藥依賴于進口。據統(tǒng)計，大型的醫(yī)院抗腫瘤原研藥使用量占總體三分之二，仿制藥占三分之一。國家推動仿制藥一致性評價后，二者的市場競爭態(tài)勢發(fā)生改變。2020年仿制藥在中國公立醫(yī)療機構終端銷售額為6600億元，原研藥銷售額約為3100億元，仿制藥迎來微利時代。截止2018年7月，有4個抗腫瘤藥仿制藥通過一致性評價審批，在17年藥品市場格局中，進口原研藥占據半壁江山，剩余一小部分被幾家國內企業(yè)占據。（如圖3.4）。甲磺酸伊馬替尼（商品名格列衛(wèi)）的原研廠家諾華占據大部分市場份額，H公司以17.37%排在第二。圖3.42017年中國公立醫(yī)院甲磺酸伊馬替尼市場格局資料來源：米內網3.2.3替代品的威脅腫瘤治療機制復雜，需要聯(lián)合用藥、手術、放療、局部治療和系統(tǒng)治療等?？鼓[瘤仿制藥是對原研藥的一種模仿，在藥效上質量不如原研藥，即使在價格上低于原研藥的情況下，醫(yī)生和患者對于原研藥的信任更勝一籌。例如進口的伊馬替尼是治療慢性髓性白血病簡稱CML的特效藥物，在國內市場進口伊馬替尼價格約在10400-16000元不等，在2017年年銷售額已達7億元，市場銷售額占有率高達81%。H公司國產伊馬替尼規(guī)格為0.1g×60粒/盒上市后價格約600左右。雖然平均售價不到進口伊馬替尼的10%，但由于被認為療效不足，甚至部分醫(yī)院認為國產伊馬替尼利潤低等原因不愿向患者推薦。3.2.4買方議價能力制藥企業(yè)的購買方主要為醫(yī)藥流通企業(yè)、醫(yī)療機構及藥品零售商。對于腫瘤藥物主要的市場終端是中大型公立醫(yī)院，通常由省級衛(wèi)生部門統(tǒng)一招標采購，醫(yī)改的持續(xù)進行和帶量采購的落地，由國家出面，各省統(tǒng)一招標的局面使得買方具備較強的議價能力。DTP藥房雖為銷售環(huán)節(jié)之一，但因國家限制僅個別藥品在少數藥店出售，在此不做重點討論。3.2.5供應方的議價能力H制藥公司兩家公司擁有原料藥生產能力，下屬宏創(chuàng)醫(yī)藥有限公司，主要生產鹽酸吉西他濱、奧氮平、瑞格列奈等20多種化學原料藥，部分原料藥還出口20多個國家和地區(qū)。下屬恒運醫(yī)藥科技有限公司主要生產抗腫瘤、糖尿病、精神類等10多種醫(yī)藥中間體產品。下屬H藥業(yè)股份有限公司主要生產抗腫瘤粉針劑和特殊劑型等產品。H公司的抗腫瘤產品擁有完整先進的原料藥生產線、包裝線，做到自給自足，部分原料藥還出口其他國家和地區(qū)。因此，不存在供方議價風險第4章H公司抗腫瘤藥品營銷現(xiàn)狀與問題分析4.1H公司概況4.1.1H公司背景簡介H藥業(yè)集團有限公司（以下簡稱H公司）成立于1995年，其總部位于江蘇連云港，是一家集藥物研究、生產、銷售、醫(yī)藥投資于一體的新型醫(yī)藥集團?，F(xiàn)已成長為國內抗腫瘤和精神類藥物研發(fā)和生產的領軍企業(yè)，躋身中國醫(yī)藥工業(yè)前30強，是國內現(xiàn)代醫(yī)藥創(chuàng)新的領軍企業(yè)。4.1.2公司組織架構H公司的架構策略是業(yè)務專業(yè)化，每個業(yè)務圍繞產品線設立產品事業(yè)部總經理，其分管下屬產品銷售總監(jiān)、大區(qū)經理、地區(qū)經理和醫(yī)藥銷售代表；同時按照產品線設立培訓部、市場部、醫(yī)學部。其中醫(yī)學部負責公司產品的專業(yè)學術推廣，提升公司品牌形象。目前H公司抗腫瘤藥品銷售團隊共分成南腫瘤事業(yè)部和北腫瘤事業(yè)部兩個大區(qū)域（不包含港、澳、臺地區(qū)），設立2位抗腫瘤產品銷售總監(jiān)，共十個銷售大區(qū)，每個大區(qū)至少4各銷售地區(qū)。（如圖4.1）圖4.1H公司組織架構資料來源：H公司內部資料4.1.3H公司抗腫瘤藥品簡介H公司抗腫瘤產品組合主要包括2019年新上市的1類創(chuàng)新藥昕福（甲磺酸氟馬替尼）、昕維（甲磺酸伊馬替尼）、普來樂（注射用培美曲塞二鈉）、昕美（注射用地西他濱）、昕泰（注射用硼替佐米）、坦能（注射用福沙匹坦）以及阿美樂（甲磺酸阿美替尼）。4.2H公司抗腫瘤藥品營銷現(xiàn)狀4.2.1定位現(xiàn)狀H公司的腫瘤產品分為實體腫瘤產品和血液系統(tǒng)腫瘤產品兩大類。實體腫瘤市場一般為各大腫瘤?？漆t(yī)院市場和大型公立醫(yī)院市場。血液腫瘤產品的市場覆蓋廣，包括各大腫瘤?？漆t(yī)院、大型公立醫(yī)院及各區(qū)縣公立醫(yī)院。對于腫瘤醫(yī)院和大型公立醫(yī)院市場，主要通過常規(guī)學術會議邀請和日常拜訪向客戶傳遞抗腫瘤藥品知識。對于區(qū)縣級醫(yī)院則是學術線上會議邀請+重點強調產品的優(yōu)勢和其他大型三甲醫(yī)院用藥情況來影響醫(yī)生診療觀念。如作為H公司在血液腫瘤領域的重要布局，治療慢性髓性白血病的藥物昕維（甲磺酸伊馬替尼）自2015年來一直是中國第二暢銷的甲磺酸伊馬替尼品牌，僅次于諾華原研伊馬替尼。2019年，H公司I類新藥2代+TKI藥物昕福（氟馬替尼）上市，同年ASCO血液專場認可其為一線治療產品，2020年5月，昕福被《慢性髓性白血病中國診斷和治療指南（2020版）》納入一線治療。為我國慢性髓性白血病慢性期患者提供了新的用藥選擇。市場定位為雙向優(yōu)化的更好TKI，慢性期CML一線治療的最佳選擇的氟馬替尼與一代TKI（包括伊馬替尼）、二代TKI（達沙替尼、尼洛替尼）相比能夠更快更深的達到分子學反應（如圖4.2）。為H公司在治療血液疾病的市場競爭注入強勁動力。圖4.2昕福在6、9、12個月的分子學反應資料來源：H公司內部資料4.2.2市場營銷情況非小細胞癌是中國所有癌癥類型中發(fā)病率最高的癌癥。2018年，中國新增約867500宗肺癌個案，其中非小細胞癌737400宗約占85%，五年生存率僅19.3%。培美曲塞二鈉適用于一線治療惡性胸膜間皮瘤及非小細胞癌，2018年銷售額為35億人民幣。自2011年起，H公司的核心產品普來樂（培美曲塞二鈉）成為中國最暢銷的培美曲塞二鈉產品，2018年普來樂在中國的市場份額約占46.2%。如圖4.3.圖4.32018年中國培美曲塞二鈉市場競爭格局資料來源：致享IP、H公司內部資料整理4.2.3營銷策略（1）產品方面H公司在血液腫瘤領域表現(xiàn)突出，在治療肺癌等領域也非常出眾。目前上市的產品組合有昕福（甲磺酸氟馬替尼）、昕維（甲磺酸伊馬替尼）、普來樂（注射用培美曲塞二鈉）、昕美（注射用地西他濱）、昕泰（注射用硼替佐米）、坦能（注射用福沙匹坦）以及阿美樂（甲磺酸阿美替尼）。從單一的產品理念到以患者為中心的產品理念，自我迭代，更好的解決患者需求，提供持續(xù)服務。（2）價格方面藥品的定價更看重以藥品價值為導向，新醫(yī)改的持續(xù)推進，定價策略的考慮因素變得復雜，藥品價格降低成為行業(yè)趨勢。從自費為主到自費、醫(yī)保及多種創(chuàng)新支付模式并行，隨腫瘤發(fā)病率不斷提升和創(chuàng)新藥的涌現(xiàn)，改變支付方式變得重要。舊的支付方式以患者自費為主，醫(yī)保為輔到現(xiàn)在的除上述兩種方式外出現(xiàn)了互助眾籌、商業(yè)保險（檢測+診療）、慈善贈藥等多種方式。H公司以昕福為例，2021年進入國家談判如醫(yī)保目錄于3月1日正式實行，價格最初的5280元每盒調整為1950元每盒，價格比競品占優(yōu)勢（如表4.4）。表格1CML-CPTKI藥物費用表藥品類型醫(yī)保報銷價格（元）格列衛(wèi)4668.3昕維623達希納8923.2昕福1950資料來源：公開資料整理（3）渠道方面過去藥企的營銷渠道主要是醫(yī)院，隨著兩票制、帶量采購、醫(yī)藥分家等政策的實施，院外DTP藥房渠道占比逐漸上升成為部分藥企布局的主要渠道。對于成熟的產品，在一線的增長有限，往下擴展二線城市及基層市場十分重要?？鼓[瘤藥品的競爭激烈，對于H公司來說，除了完善自身的營銷渠道外，要加強外部渠道的合作，包括與國外的營銷渠道和國內藥品流通商合作，才能加快藥品的市場覆蓋。（4）促銷產品推廣的本質是信息的溝通。H公司的通過對客戶信息的收集進行專家分型，分為學術型、政策型/客情型、政策型、政策型/學術型。對于傾向學術型的客戶采?。?.開展患教活動、2.陪同下縣巡講、3.科室活動支持、4.產品線下病例會等行動策略。對于傾向政策/客情型的客戶采?。?.個人患教會議、2.下縣陪同活動、3.線上產品病例會等行動策略。對于政策型客戶采?。?.線下產品會議邀請、2.科室活動贊助。對政策/學術型客戶采取日常處理個人事務及邀請全國性產品會議策略。（5）人員H公司一貫堅持“以人為本、科技興企”的發(fā)展原則，對員工要求高，75%的醫(yī)藥代表為本科及以上學歷。在北京、上海、深圳等一線城市要求稍高，相關支持部門員工也都具有較高水準。（6）有形展示H公司的辦公場所干凈、整潔具有氛圍，客戶及供應商進入辦公場所也會為其布局有所感染。在抗腫瘤藥品推廣中，為了更好地呈現(xiàn)出產品分子結構及藥理過程，H公司請專業(yè)團隊制作了3D動畫，此外還專為客戶設計了一些品牌提示物，讓客戶在工作中感受到H公司的環(huán)繞式存在。（7）過程管理H公司的崗位職責明確，為公司的運作打下堅實基礎。在抗腫瘤藥物的推廣過程中，主要是醫(yī)藥代表單向的傳遞藥品的醫(yī)學知識。4.3H公司抗腫瘤藥品定位與營銷存在的問題4.3.1抗腫瘤藥品定位過窄藥品本質是商品，作為特殊的商品，H公司抗腫瘤產品的優(yōu)勢在市場上沒有得到充分體現(xiàn)。如氟馬替尼雖為各大權威指南推薦的治療CML-CP的一線用藥，實際在臨床上常被當做二線用藥，當使用其他TKI藥物治療效果不理想時，才考慮轉換成氟馬替尼治療。產品定位狹窄讓H公司錯過許多與市場增速同步發(fā)展的機會。4.3.2銷售渠道結構單一H公司對于傳統(tǒng)的銷售渠道維護方式陳舊，很明顯傳統(tǒng)的營銷渠道難以滿足現(xiàn)在的市場環(huán)境。H公司的抗腫瘤藥物主要銷量集中在一線二線大型公立醫(yī)院和腫瘤?？漆t(yī)院。對于三線以下及區(qū)縣醫(yī)院的營銷渠道維護單一，維護次數相比大型醫(yī)院較少。因此抗腫瘤產品的銷量增速緩慢，對將來市場拓展不利。渠道優(yōu)化刻不容緩。4.3.3腫瘤創(chuàng)新藥進院難，患者可及性差雖然醫(yī)保對創(chuàng)新藥敞開大門，但其進院仍面臨較大現(xiàn)實障礙與可及性困難。據統(tǒng)計，截止2020年第三季度，2019年納入醫(yī)保的品種僅有25%實現(xiàn)進院。創(chuàng)新藥入院“最后一公里”稱為制藥企業(yè)所要面對的一大難題。4.3.4產品促銷模式陳舊處方藥相比非處方藥而言受到諸多管制，其藥理機制更加復雜，對人體影響大。處方藥不被允許打廣告，嚴禁向未接受專業(yè)醫(yī)藥培訓的普通患者。因此，許多促銷手段無法應用于處方藥的臨床推廣。處方藥品推廣由醫(yī)藥代表向客戶進行藥品知識傳遞，多數時候只是單向傳遞。陳舊的促銷模式過于保守，一致失去許多市場機會。4.3.5人員變動頻繁H公司的一線營銷部門員工實行高標準進行招聘，理論上說員工個人素質不會遜色于競品代表。多數銷售大區(qū)年年調整薪酬結構，在經歷一輪降薪后實行無責任底薪+績效工資+獎金。新一輪的降薪和一些制度的調整導致大批一線銷售人員離職，一線銷售人員離職對產品臨床推廣產生許多負面影響，尤其是客情維護影響較大。4.3.6重點客戶支持率低抗腫瘤藥品市場競爭較為激烈，對于H公司的抗腫瘤產品來說需要面對國外知名抗腫瘤產品和國內其他廠家的抗腫瘤產品的雙重競爭。專科醫(yī)院和大型公立醫(yī)院的副主任以上的醫(yī)生是各大制藥企業(yè)的重點客戶，是產品推廣的重點對象。市場上競品較多以至于重點客戶對H公司的支持率下降，H公司的一些產品也沒有顯著的銷量上升。4.4問題原因分析4.4.1市場定位未能及時更新H公司的部分抗腫瘤產品的市場定位與市場發(fā)展未能同步更新。自2020年起，由于H公司內部政策調整進行合規(guī)方面的整改，一度影響到許多市場活動。H公司曾統(tǒng)計過客戶的處方傾向，這里以南腫瘤區(qū)域內的血液腫瘤科室為例。通過一線營銷人員的走訪統(tǒng)計，訪問醫(yī)生在何種情況下會首先處方H公司的血液腫瘤產品。基本上還是數年前給客戶留下的印象，當時產品單一，隨著市場的發(fā)展，對于產品的定位并不適用于如今的血液腫瘤產品定位。時至今日，H公司的市場一直在擴容，血液抗腫瘤產品增加至五種。依照舊的市場定位導致H公司的產品不能發(fā)揮產品的協(xié)同作用，在血液腫瘤市場里不溫不火。4.4.2帶量采購沖擊原銷售渠道新醫(yī)改的持續(xù)推進，帶量采購于2018年在11個試點城市實施，包括4個直轄市，7個省會城市。對于中標企業(yè)能拿到60%-70%的市場份額，未中標的企業(yè)只能分享剩余50%的市場份額。對于H公司抗腫瘤藥品影響強烈?！皫Я坎少彙笔轻t(yī)改進行到一定程度的必然嘗試，以國家的名義對藥企進行抑價換量的集中采購。首次的帶量采購，H公司抗腫瘤產品只有昕維（甲磺酸伊馬替尼）進入帶量采購目錄，但其他抗腫瘤產品未能進入目錄，在首次招標敗下陣來，因此之前占領的市場受到了巨大沖擊。4.4.3藥占比+藥品零加成使得“最后一公里”難以打通藥占比即藥品收入占醫(yī)療機構的比重。藥占比是醫(yī)療機構長期以來限制“以藥養(yǎng)醫(yī)”的制度，一旦藥占比超標，醫(yī)院將面臨罰款，醫(yī)生自然不愿開高占比藥。醫(yī)藥改革持續(xù)推進后，國內全面取消藥品加成，醫(yī)院無法直接獲取差價利益，這種情形下，新藥不能給醫(yī)院帶來利潤，還可能徒增藥品的倉儲、管理、物流等成本。因此，創(chuàng)新藥進院難。為了防止市場流失，制藥企業(yè)只能另辟蹊徑，拓展院外市場。4.4.4促銷手段受合規(guī)尺度限制藥品的市場營銷須得合規(guī)。行業(yè)的兩條紅線不可觸碰，包括各種現(xiàn)金行賄和超適應癥推廣。H公司曾陷行賄風波，導致業(yè)內風評大受打擊。為盡可能的減少事件帶來的影響，H公司不再獨家贊助任何醫(yī)療機構學術會議，超過2000元以上的小型科室會需一線銷售人員向地區(qū)經理及以上報批。4.4.5激勵措施缺乏公平性H公司的薪酬調整頻繁是導致人員流失率高的主要原因。對于一線銷售人員來說，同一級別的員工薪酬不同。以重慶為例，主城市場同一級別不同產品線的一線銷售人員薪資不同，使負責核心產品市場及工作量大的員工產生不滿心理。而負責區(qū)縣市場的同級別營銷人員固定薪酬差別不大，負責核心產品市場的員工容易心生不滿。進而導致離職率高。4.5.6缺乏完善的過程管理重點客戶支持率低，問題出現(xiàn)在過程管理上。藥品的可及性即客戶或患者得到產品的方便程度。在患者方面抗腫瘤藥物特殊，由于信息的不對稱，患者對于藥品的認知主要來自臨床醫(yī)師的處方，且處方藥推廣的特殊性導致患者可及性差?？蛻舴矫鎭碚f，醫(yī)藥代表在與客戶進行藥品推廣時通常是醫(yī)藥代表單向地對客戶進行藥品知識的傳遞，但缺乏跟進和客戶反饋機制，缺少反饋營銷人員無法把握向客戶傳遞的信息被接納多少。從而導致客戶支持率不高。第5章H公司抗腫瘤藥品營銷策略優(yōu)化方案設計5.1定位的優(yōu)化設計H公司過去的產品定位較為單一，并不能適用于如今的市場發(fā)展。當前H公司上市的抗腫瘤產品有八個，以血液產品為例。幾年前，H公司的仿制藥昕維（甲磺酸伊馬替尼）的適應癥僅用于治療費城染色體陽性的慢性髓性白血病的慢性期（CML-CP）、加速期（CML-AP）和急變期（CML-BP）。因此昕維的臨床推廣主要集中在各大醫(yī)院的血液科、血液腫瘤科及血液風濕免疫科。除了血液方面適應癥，昕維還可以治療難以切除的惡性胃腸道間質瘤（GIST）。由于并未重新分配銷售人員專門負責GIST的市場，醫(yī)藥代表側重于血液科室的推廣，導致昕維在GIST市場占有率流失。在2代+TKI氟馬替尼上市后，與伊馬替尼在費城染色體陽性的慢性髓性白血病慢性期的市場重合，銷售人員未能向客戶及時傳遞氟馬替尼一線治療的信息，導致氟馬替尼的初期市場占有率不高。H公司應該講伊馬替尼市場重新定位，用于GIST和CML-AP、CML-BP的一線治療，并對上述兩個市場分別安排不同的銷售人員負責。對于氟馬替尼則定位成CML-CP的一線治療，目標患者為新確診的CML-CP患者，及爭取將使用伊馬替尼的轉換成使用氟馬替尼。產品組合定位明確，協(xié)同發(fā)展。對產品進行定位之后有效的產品延伸與服務能夠更大程度地幫助H公司拓展市場。從博弈論角度來談，各大制藥企業(yè)巨頭也會積極地開發(fā)市場，追隨者也會緊跟著進入分享果實。H公司雖然實力強勁，但也無法獨自開拓這片藍海。以血液疾病市場為例，可以預見以諾華、羅氏、武田等國外制藥名企為首及國內正大天晴、百濟神州、浙江醫(yī)藥等藥企也會發(fā)動相關科室的布局去拓展這片市場。在非?？剖袌?，醫(yī)生處方昕福的主要原因是患者在服用其他一二代TKI治療預后效果不理想，而出現(xiàn)嚴重者水腫、心血管及積液和血液學不良反應如貧血等不良反應。醫(yī)生對藥物的主要訴求是快速起效，藥物相互作用小。血液疾病有多種亞型，專科醫(yī)生難以準確識別，所以藥物相互作用力小成推廣重點。H公司可運用在血液疾病市場積累的客戶資源及學術資源，定期組織跨科室的學術論壇。同時可邀請公司醫(yī)學部和研發(fā)部的科學家對相關領域文獻進行解讀，搭建平臺病例分享，支持學術交流。5.2營銷渠道的優(yōu)化在帶量采購的沖擊下，H公司一方面需要加快營銷速度，在帶量采購之前拓展市場；另一方面必須進行營銷創(chuàng)新，數字化營銷能更高效率、更低成本的進行藥品營銷，因此必須重視互聯(lián)網醫(yī)療市場。盡管處方藥的網上銷售受到管制，但各平臺一直積極進行互聯(lián)網醫(yī)院的嘗試。在疫情期間，互聯(lián)網醫(yī)療起著重要的作用，改變了人們習以為常的診療方式。數字化營銷對于醫(yī)生端來說打破了地域和人數限制，對中青年醫(yī)生覆蓋廣，也能很好的滿足低線城市醫(yī)生的講座和學術需求。線上的講座能節(jié)約大量人力和資源的投入，縮短成本。在患者端能夠為患者提供精準科普，使患者對疾病和藥品知識有更深層次了解，對患者能進行很好的管理，記錄患者用藥情況，通過對患者的隨訪，提高患者的用藥依從性。數字化營銷相較傳統(tǒng)營銷渠道而言更具優(yōu)勢，從而滿足制藥企業(yè)、醫(yī)生、患者、醫(yī)療機構等多方需求。5.3搶占院外市場DTP藥房，緩解“最后一公里”壓力院外市場DTP藥房的興起，稱為創(chuàng)新藥的主要銷售渠道之一。藥品在經歷國家談判入醫(yī)保之后，仍要面臨進院難的窘境，患者在拿到處方后在醫(yī)院拿不到藥，只能去規(guī)定藥房領取藥品。DTP藥房為病人提供全病程服務，包括藥學咨詢、保險服務、預約掛號、慈善贈藥、追蹤隨訪、特藥診所、輸注中心和患者教育。這種專業(yè)、關愛式服務具有核心競爭力。由于DTP藥房掌握了大量患者的用藥數據且能夠幫助新藥快速融入市場，所以與DTP藥房合作是藥企新藥快速流入市場的不二之選。5.4產品策略優(yōu)化為了提高生物利用度及患者用藥方便，制藥企業(yè)通常會嘗試改變藥品劑型。例如甲磺酸伊馬替尼服用后會出現(xiàn)胃腸道反映，通過改變劑型使用腸溶緩釋技術可以使藥物分子通過胃部時不崩解，減少消化道刺激，能有效的降低嘔吐、腹部不適等副反應。因此研發(fā)創(chuàng)新藥時，對劑型進行優(yōu)化改造能夠提高收益。將過去單一的產品理念轉換為以患者為中心的產品理念。相較過去只針對單一的產品進行市場策劃，現(xiàn)在更多的是探尋產品之間的組合、優(yōu)勢互補、自我迭代，尋求產品間的有機整合，滿足患者需求，更好的服務患者。好的產品策略優(yōu)化能幫助企業(yè)更好地占領市場。5.5促銷策略優(yōu)化隨著醫(yī)改的持續(xù)深入和醫(yī)藥代表備案制的實行，制藥企業(yè)必須轉變自己的促銷策略。對H公司來說，原本以目標客戶為中心的策略轉移為以目標患者為中心的專業(yè)拜訪?；颊呤强蛻艉凸径缄P注的對象，做好患者管理服務好患者，不僅有助于公司品牌的提升，還能增加跟客戶的共同話題，圍繞目標患者，提出探尋的治療需求。拜訪過程中必須去帶金銷售化，專業(yè)的學術推廣才能實現(xiàn)共贏。專業(yè)的學術推廣比如增加學術會議頻次，使得客戶之間有更多的交流機會，在此過程中應增加中青年醫(yī)生的參會比例。在拜訪過程中使用真實世界數據來傳遞相關信息，在解讀數據過程中，對產品的特征優(yōu)勢進行利益轉化。5.6員工的激勵機制優(yōu)化過去H公司的薪酬調整是針對整體的。對于一線銷售人員的薪酬調整不能整體的上調或是下調。在針對一線銷售人員的整體下調工資后，公司迎來一次較嚴重的人員流失，有的團隊甚至只剩三人。因為待遇低于其他醫(yī)藥公司所以即使發(fā)布招聘也基本無人應聘，對于市場部無異于是種較大打擊。一線銷售人員的收入應該分產品，分地區(qū)。一線城市應適當提高底薪或者加大補助力度，二三線城市在底薪上可相差1-2千左右。對于負責核心產品且壓力較大如腫瘤的銷售人員底薪應與負責一般藥品不同，減少因多勞而同酬帶來的不滿。獎金可根據產品特性進行適當更改。5.7優(yōu)化過程管理在推廣過程中應優(yōu)化反饋跟進系統(tǒng)。公司方面，銷售環(huán)節(jié)上游在完成相應工作和，即使通知下一部門同時，下級部門要進行信息接受的反饋。避免因公司內部的誤會而造成整個公司的利益受損。對于客戶方面，銷售人員在推廣過程中要及時進行客戶的反饋跟進，了解客戶的用藥心得使公司能夠掌握客戶的態(tài)度和收集因公司產品引起的不良反應。由于醫(yī)生無法對每一個病人都做到全病程管理，又不想自己患者流失，許多醫(yī)生有強烈訴求與自己的患者能夠進行有效的溝通。因此H公司可以搭建相關平臺如昕生活慢粒家等平臺來協(xié)助醫(yī)生更好的管理患者，成立專門的團隊協(xié)助醫(yī)生隨訪，為其提供日常的學術服務提供。5.8優(yōu)化前后對比分析如表5.1所示，通過對價格、渠道、促銷、產品、人員、過程管理及有形展示7方面的優(yōu)化，并對優(yōu)化前后的方案進行對比，并對優(yōu)勢進行分析。表5.1優(yōu)化前后對比7P組合優(yōu)化前VS優(yōu)化后優(yōu)勢分析價格略高適中一定程度減輕患者負擔渠道傳統(tǒng)院內院內+零售藥店銷售分擔風險增加營業(yè)額促銷政策嚴格促銷方式保守單一政策適中，大數據助力銷售提高促銷效率合規(guī)風險低產品單一多劑型+多機制組合產品間協(xié)同作用相互趨近人員工作量不量化主觀考核工作量量化增加公平性過程管理信息單向傳遞信息雙向傳遞內部溝通更高效有形展示行業(yè)典范行業(yè)典范資料來源：作者自制5.9預期效果分析如果H公司繼續(xù)維持現(xiàn)狀，在各種政策環(huán)境沖擊下會出現(xiàn)持續(xù)萎縮。通過以上優(yōu)化，既積極響應政策號召，又順應行業(yè)發(fā)展趨勢，在學術推廣道路發(fā)展順暢。從短期看，H公司的抗腫瘤藥品能獲得在此增長機會，增加信心和動力。從長期來看H公司能在行業(yè)巨變中保持優(yōu)勢地位。H公司2019年抗腫瘤領域占營收比例逐漸上升，從2019年的40.6%上升至2020年的46.0%，2021年放量可期，預計抗腫瘤領域營收仍將迅速增長。第6章H公司抗腫瘤藥營銷策略實施的保障措施6.1組織架構保障為保障計劃的順利推進，需要多部門聯(lián)合協(xié)作。銷售部門負責收集藥物臨床信息和反饋工作，商務部拓展零售藥店市場和電商平臺拓展，市場部則負責召開區(qū)域、全國性學術會議。學術代表協(xié)同醫(yī)藥代表負責產品臨床知識傳遞。為更好地保障營銷策略實施需對組織架構進行部門調整（如圖6.1）。圖6.1新組織架構圖資料來源：作者自制6.2人力資源保障為了更好地保障營銷策劃實施需要對醫(yī)藥代表進行專業(yè)的培訓。將人員分配到相應崗位。招聘方面應該注重有醫(yī)學背景專業(yè)的人才，有利于更好地進行專業(yè)學術推廣；公司層面應鼓勵醫(yī)藥代表考取執(zhí)業(yè)藥師資格證，和為員工備考提供資源及對員工進行互聯(lián)網知識培訓，將來在互聯(lián)網醫(yī)療上優(yōu)勢將會凸顯。6.3公關保障醫(yī)藥行業(yè)相對于其他行業(yè)來說爭議較多。正如藥品價格，無論如何定價，都不能達到讓患者及其家屬都滿意。因為受到嚴格的管制，需要建設高效的輿論分析系統(tǒng)，對可能造成的負面影響做提前處理，積極開展公益事業(yè)，樹立陽光的正面形象。新的組織架構成立了政府事務部體現(xiàn)了對公關部門的重視，公關部門應利用各種資源，維護和提升公司品牌形象。第7章總結與展望7.1總結本文以H公司抗腫瘤藥品的市場營銷現(xiàn)狀為研究對象，運用波特五力模型對抗