敏捷軟件開發(fā)方法概述1.1敏捷開發(fā)說起敏捷，就必須要說起一本經(jīng)典，那就是《人月神話》，它在二十世紀(jì)七十年代發(fā)表，提出了“NoSilverBullet”的觀點(diǎn)[18]。竹內(nèi)弘高等人提出使用Scrum的暗喻來軟件開發(fā)過程[19]；幾年后薩瑟蘭和Schwaber發(fā)布文章向世人隆重介紹了敏捷方法下的最優(yōu)實(shí)踐Scrum方法[20]。緊接著，MartinFowler，KentBeck，WardCunmingham[21]成功的把極限編程方法應(yīng)用于他們當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目，這也是極限編程第一次成功應(yīng)用。1997年，阿里斯達(dá)·科克伯恩提出水晶方法[22]；一年后，杰夫·德盧卡發(fā)表特性驅(qū)動(dòng)開發(fā)方法[23]，把特性作為最小的開發(fā)單元，實(shí)現(xiàn)早期的敏捷開發(fā)。2000年馬丁·福勒提出了ContinuousIntegration[24]，這就是后來耳熟能詳?shù)某掷m(xù)集成方法。2001年敏捷聯(lián)盟成立，自此“敏捷”一詞正式頻繁出現(xiàn)在項(xiàng)目管理領(lǐng)域。并被越來越多的學(xué)著關(guān)注到，他們對(duì)敏捷進(jìn)行的深入的研究。譬如這期間出現(xiàn)的精益帆布模型（LeanCanvasModel）[25]，適用于敏捷團(tuán)隊(duì)的辦公模型[26]，以及適合小微團(tuán)隊(duì)使用的輕量級(jí)軟件過程改進(jìn)策略[27]。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而誕生的敏捷[28]，充分發(fā)揮化整為零的策略，它專注于在開發(fā)過程中，如何將一個(gè)項(xiàng)目的工作，劃分拆解為更多的小模塊，把每個(gè)模塊分解到不能在分解，以便估算成本和工期，同時(shí)，對(duì)模塊進(jìn)行分析，根據(jù)相關(guān)性，把那些集成到一起可以運(yùn)行的若干模塊，集中到一個(gè)版本進(jìn)行迭代。這樣，就可以把一個(gè)大項(xiàng)目，劃分成若干小系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)之間有彼此獨(dú)立，完全可以同步開發(fā)。鑒于此，有人發(fā)表了敏捷項(xiàng)目管理的方法[29]，進(jìn)一步豐富了項(xiàng)目管理理論。2001年，一組軟件和項(xiàng)目專家聚集在一起討論他們項(xiàng)目的成功之處。該小組創(chuàng)建敏捷宣言，一份對(duì)成功的軟件開發(fā)所需價(jià)值的聲明[30]。同年“敏捷宣言”形成規(guī)范[31]，大力的促進(jìn)了敏捷的統(tǒng)一性。NomiBaruah(2015)認(rèn)為運(yùn)用敏捷方法論可以有效的支持和管理客戶的變更需求，并且在項(xiàng)目的任何時(shí)間點(diǎn)都能夠傾聽客戶的需求，同時(shí)保證這些需求信息的完整性，最終完成有效的變更[32]。因此與傳統(tǒng)方法相比，敏捷具有明顯的的優(yōu)勢(shì)，靈活且較少的非生產(chǎn)性工作、便于快速交付的策略、有利于提高團(tuán)隊(duì)績效的模型、更嚴(yán)格的項(xiàng)目管理和控制以及更快的檢測(cè)[33]。1.2敏捷實(shí)踐敏捷是一種理念，具體如何去實(shí)踐，就需要借鑒前人的智慧，根據(jù)眾多學(xué)者們的研究和實(shí)踐家們的實(shí)踐，普遍認(rèn)為Scrum和極限編程是敏捷較為成功的兩種最佳實(shí)踐。本文選擇Scrum作研究對(duì)象之一，接下來就介紹Scrum是如何進(jìn)行敏捷開發(fā)的。Scrum，顧名思義，橄欖球，同時(shí)也代表橄欖球運(yùn)動(dòng)的意義，團(tuán)隊(duì)成員之間相互追趕，一起提升。在實(shí)際的操作中，Scrum構(gòu)建下的團(tuán)隊(duì)通常包括產(chǎn)品所有者，敏捷教練和開發(fā)成員們。產(chǎn)品所有者也是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，對(duì)產(chǎn)品的端到端進(jìn)行全面負(fù)責(zé)。敏捷教練，在最初的意思是充當(dāng)流程管理員的角色，通常是為了拉通各成員的交流，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展的角色。開發(fā)成員們就是開發(fā)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)通常很少。他們具體的職責(zé)如表1-1所示：表1-1Scrum角色責(zé)任角色責(zé)任產(chǎn)品責(zé)任人明確產(chǎn)品功能和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)產(chǎn)品的最終交付時(shí)間，和交付的狀態(tài)，同時(shí)也可以評(píng)判團(tuán)隊(duì)成員最后提交的產(chǎn)品是否符合要求敏捷教練負(fù)責(zé)敏捷流程的執(zhí)行，拉通各角色溝通開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作，人數(shù)控制在7人左右，每個(gè)成員各司其職，負(fù)責(zé)不同方向Scrum的團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于是一個(gè)特種作戰(zhàn)隊(duì)，里面的每個(gè)成員都需要有不同的能力和技能，組合在一起，形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?？焖夙憫?yīng)需求，快速行動(dòng)，快速變更及出結(jié)果。同時(shí)團(tuán)隊(duì)有充分的自組織能力，團(tuán)隊(duì)自行決定以怎樣的方式完成工作，具備其他組織不具備的靈活性和自主性，同時(shí)又能充分發(fā)揮每個(gè)人的主管能動(dòng)性。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，作為項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人，他決定這產(chǎn)品的最終的樣子。他對(duì)待開發(fā)的需求事項(xiàng)，進(jìn)行分析和設(shè)定優(yōu)先級(jí)，每個(gè)開發(fā)周期，根據(jù)迭代要求，選擇適合的需求，轉(zhuǎn)交給開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)。從市場(chǎng)角度來看，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要對(duì)產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值負(fù)責(zé)。ScrumMaster負(fù)責(zé)確保團(tuán)隊(duì)中的所有人都能正確的理解并執(zhí)行Scrum方法，他是團(tuán)隊(duì)中的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。相對(duì)于傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理角色，ScrumMaster的首要任務(wù)并不是對(duì)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，并確保達(dá)成商業(yè)目標(biāo)，而是一個(gè)教練和引導(dǎo)者。由于ProductOwner對(duì)商業(yè)利益負(fù)責(zé)，ScrumMaster只是協(xié)助ProductOwner輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，確保項(xiàng)目遵循Scrum的流程和規(guī)范，使Scrum方法能發(fā)揮出最大效力。Scrum團(tuán)隊(duì)是自組織的，即在如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品待開發(fā)列表的功能這個(gè)問題上，除了團(tuán)隊(duì)自身沒有人能質(zhì)疑已有的決定。因?yàn)镾crum認(rèn)為每個(gè)人的分工不同，且在自己的領(lǐng)域都是經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，所以一旦成員作出某種決定，默認(rèn)該決定是正確決定，即使是敏捷教練，甚至是產(chǎn)品經(jīng)理，都無法左右開發(fā)團(tuán)隊(duì)的選擇何種方式進(jìn)行開發(fā)。而產(chǎn)品經(jīng)理只要最后確認(rèn)收到的交付物是符合滿足他要求的即可。Scrum之所以能成功，并如此受歡迎，還在于它的循環(huán)迭代的方式，因?yàn)槿魏稳硕紵o法在項(xiàng)目開始之前，就知道最后的產(chǎn)品是什么樣子的。所以沒有辦法在最開始做出詳細(xì)的需求說明，只有按照Scrum的思路，不斷迭代、不斷優(yōu)化、持續(xù)交付、增量交付的方式進(jìn)行，才能不斷修正，以達(dá)到最初的目的。Scrum的開發(fā)流程如圖1-3所示：圖1-3Scrum開發(fā)流程圖從上圖可知，源于市場(chǎng)、客戶和高層的需求，通常是從創(chuàng)意、缺陷或者功能上提出的。由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一匯總，形成產(chǎn)品功能列表，別通過分析設(shè)定優(yōu)先級(jí)。在計(jì)劃會(huì)議上，開發(fā)團(tuán)隊(duì)確定迭代周期，每次迭代通常在2周左右，最多不超過1個(gè)月。然后從產(chǎn)品功能列表中，按優(yōu)先級(jí)順序，提取需求到本次的迭代中進(jìn)行開發(fā)。開發(fā)過程中，開發(fā)團(tuán)隊(duì)通過每日站會(huì)進(jìn)行自我管理和進(jìn)度推進(jìn)，并在迭代周期結(jié)束時(shí)，提交可工作的軟件到評(píng)審會(huì)議進(jìn)行評(píng)審。每次評(píng)審結(jié)束，開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要召開一次反思會(huì)議，用于復(fù)盤和團(tuán)隊(duì)的自我成長。1.3敏捷特性敏捷開發(fā)的特點(diǎn)，和其他開發(fā)方式不太一樣，總的來說有以下幾點(diǎn)：第一，輕量型。敏捷的輕量型，源于它的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，和簡單的迭代循環(huán)。只要設(shè)定好優(yōu)先級(jí)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)選擇迭代版本的開發(fā)任務(wù)后，就可以按照自己的性格習(xí)慣進(jìn)行開發(fā)工作，只需要提交可用的交付版本即可。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人只需要把需求分解設(shè)定優(yōu)先級(jí)后放入待開發(fā)列表，以及最后接受開發(fā)團(tuán)隊(duì)的交付成果即可。第二，擁抱變化。變化是傳統(tǒng)開發(fā)模式下開發(fā)人員最不愿意面對(duì)的。敏捷由于是迭代開發(fā)，由若干循環(huán)組成，每次的變更，都可以通過需求池和設(shè)定的優(yōu)先級(jí)，而歸入不同的迭代周期，將變更是為需求，即可解決心理上的抗拒問題。同時(shí)，又倡導(dǎo)溝通，每次溝通后的變更，其實(shí)從某種意義上也是對(duì)產(chǎn)品的優(yōu)化。這也能說明敏捷交付物的質(zhì)量為什么好的原因了。第三，持續(xù)迭代，增量交付。敏捷并不按照一下子開發(fā)所有的功能，測(cè)試后交付完整的產(chǎn)品。反而，是樂于循序漸進(jìn)式的提供交付物，且每次的交付物都是可用的，可解決客戶實(shí)際需求的產(chǎn)品。每次迭代都是基于上次迭代后的改進(jìn)或者優(yōu)化后者升級(jí)，是產(chǎn)品趨向于越來越完善的方向努力。