2026年印刷公司銷售目標(biāo)分解考核管理制度一、總則（一）制度目的為規(guī)范公司銷售目標(biāo)的制定、分解與考核工作，明確銷售團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的目標(biāo)責(zé)任，激發(fā)銷售積極性，確保公司年度銷售任務(wù)（如印刷品銷售額、市場份額）達(dá)成，同時(shí)保障考核公平公正，依據(jù)《中華人民共和國勞動(dòng)法》《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》及公司《銷售管理制度》《薪酬管理制度》，結(jié)合印刷行業(yè)銷售特性（如產(chǎn)品品類多、客戶類型差異大、季節(jié)性需求波動(dòng)），制定本制度。（二）適用范圍本制度適用于公司銷售部全體人員（含銷售總監(jiān)、區(qū)域銷售經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售助理），涵蓋銷售目標(biāo)從年度制定、層級(jí)分解（公司→部門→個(gè)人）、過程跟蹤到考核評(píng)估的全流程；涉及的銷售業(yè)務(wù)包括印刷品銷售（書籍畫冊(cè)、包裝制品、宣傳海報(bào)、特種印刷品）、客戶維護(hù)、回款跟進(jìn)等；關(guān)聯(lián)部門包括市場部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、人力資源部、總經(jīng)辦。（三）核心原則銷售目標(biāo)分解考核堅(jiān)持“戰(zhàn)略導(dǎo)向、科學(xué)分解、量化為主、獎(jiǎng)懲并重、動(dòng)態(tài)調(diào)整”的原則，目標(biāo)設(shè)定需貼合公司發(fā)展戰(zhàn)略與市場實(shí)際，分解需兼顧公平與能力匹配，考核以數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)果與薪酬、晉升直接掛鉤，同時(shí)可根據(jù)市場變化（如突發(fā)訂單增減、行業(yè)政策調(diào)整）動(dòng)態(tài)優(yōu)化目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。二、職責(zé)分工（一）銷售部作為銷售目標(biāo)分解考核的核心執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)組織制定年度銷售目標(biāo)草案，基于市場分析（如區(qū)域印刷需求、競品情況）與歷史數(shù)據(jù)（近3年銷售額、客戶增長）提出目標(biāo)建議；按層級(jí)分解年度目標(biāo)（拆分為季度、月度，落實(shí)到區(qū)域、個(gè)人）；跟蹤目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度（每日更新銷售數(shù)據(jù)看板），每周召開進(jìn)度復(fù)盤會(huì)；收集考核數(shù)據(jù)（銷售額、回款率），開展部門內(nèi)部初步考核；針對(duì)未達(dá)標(biāo)情況制定改進(jìn)措施（如客戶開發(fā)計(jì)劃、技能培訓(xùn)），推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成。（二）市場部協(xié)助銷售部制定銷售目標(biāo)，提供市場調(diào)研數(shù)據(jù)（如各品類印刷品需求趨勢、新客戶潛在數(shù)量）；分析競品動(dòng)態(tài)（如競品價(jià)格、促銷政策），為目標(biāo)分解提供依據(jù)；策劃市場推廣活動(dòng)（如行業(yè)展會(huì)、線上宣傳），助力銷售目標(biāo)達(dá)成；每季度提供《市場分析報(bào)告》，反饋市場變化對(duì)銷售目標(biāo)的影響，提出目標(biāo)調(diào)整建議。（三）財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)提供銷售考核所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，包括：銷售人員月度/季度/年度銷售額（區(qū)分產(chǎn)品品類）、客戶回款金額與回款率、應(yīng)收賬款逾期情況；核對(duì)銷售訂單金額與實(shí)際到賬金額，確?？己藬?shù)據(jù)準(zhǔn)確；每月5日前向銷售部、人力資源部提交《銷售財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表》；協(xié)助分析銷售成本（如印刷原料成本、物流費(fèi)）與利潤，為目標(biāo)優(yōu)化提供成本視角。（四）生產(chǎn)部配合銷售目標(biāo)達(dá)成，確保印刷品生產(chǎn)能力匹配銷售訂單需求（如旺季產(chǎn)能是否滿足訂單量）；及時(shí)反饋生產(chǎn)周期（如常規(guī)畫冊(cè)7天交付、特種包裝15天交付），為銷售部制定客戶交付承諾提供依據(jù)；每月向銷售部提交《生產(chǎn)產(chǎn)能報(bào)告》，避免因產(chǎn)能不足導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成；配合考核中涉及的訂單交付及時(shí)率統(tǒng)計(jì)（如是否按約定時(shí)間交貨）。（五）人力資源部負(fù)責(zé)制定銷售考核的薪酬掛鉤規(guī)則（如績效獎(jiǎng)金計(jì)算方式、提成比例）；審核銷售部提交的考核結(jié)果，確保符合公司薪酬制度與勞動(dòng)法要求；組織考核結(jié)果面談（每季度1次），反饋員工考核情況，收集員工申訴并協(xié)調(diào)處理；根據(jù)考核結(jié)果落實(shí)薪酬調(diào)整（如績效獎(jiǎng)金發(fā)放、提成核算）與晉升推薦（如優(yōu)秀銷售人員晉升區(qū)域經(jīng)理）；保存考核檔案（不少于3年），作為員工職業(yè)發(fā)展依據(jù)。（六）總經(jīng)辦負(fù)責(zé)審批年度銷售目標(biāo)與考核方案，審核銷售部提交的目標(biāo)草案，結(jié)合公司戰(zhàn)略（如年度市場擴(kuò)張計(jì)劃、新品推廣目標(biāo)）最終確定年度目標(biāo)；監(jiān)督銷售目標(biāo)分解考核的公平性（如是否存在目標(biāo)分配畸輕畸重）；審批重大目標(biāo)調(diào)整（如年度目標(biāo)增減超10%）；協(xié)調(diào)跨部門爭議（如銷售部與生產(chǎn)部的產(chǎn)能矛盾）；審批考核結(jié)果應(yīng)用（如大額獎(jiǎng)金發(fā)放、末位淘汰）。三、銷售目標(biāo)制定與分解（一）年度銷售目標(biāo)制定流程目標(biāo)草案提出：每年12月10日前，銷售部聯(lián)合市場部、財(cái)務(wù)部，基于以下依據(jù)制定年度目標(biāo)草案：①公司戰(zhàn)略目標(biāo)（如年度銷售額增長15%、新客戶增長20%）；②市場數(shù)據(jù)（區(qū)域印刷市場規(guī)模、各品類需求占比，如包裝印刷需求增長8%）；③歷史業(yè)績（近3年平均銷售額、增長率，如2025年銷售額8000萬元）；④產(chǎn)能匹配（生產(chǎn)部提供的年度最大產(chǎn)能，如可承接1億元訂單）；草案需明確總銷售額、分品類銷售額（如包裝制品3000萬元、書籍畫冊(cè)2500萬元）、新客戶數(shù)量（年度新增50家）、回款率（目標(biāo)≥95%）。目標(biāo)評(píng)審：12月15日前，總經(jīng)辦組織銷售部、市場部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部召開目標(biāo)評(píng)審會(huì)，分析草案可行性（如產(chǎn)能是否支撐、市場是否有足夠需求），提出修改意見（如將新客戶目標(biāo)調(diào)整為45家，更貼合實(shí)際）。目標(biāo)確認(rèn)：12月20日前，銷售部根據(jù)評(píng)審意見修訂草案，形成最終《2026年度銷售目標(biāo)確認(rèn)書》，報(bào)總經(jīng)辦審批，審批通過后于12月25日前下發(fā)至銷售部及相關(guān)部門。（二）目標(biāo)分解維度與方法按時(shí)間維度分解：將年度目標(biāo)拆分為季度、月度目標(biāo)，兼顧季節(jié)性波動(dòng)（如春節(jié)前1個(gè)月為包裝印刷旺季，目標(biāo)可提高15%；7-8月為淡季，目標(biāo)可降低10%）。例如：年度銷售額1億元，按季度分解為Q12000萬元、Q22500萬元、Q32200萬元、Q43300萬元；再將季度目標(biāo)拆分為月度，Q43300萬元拆分為10月1000萬元、11月1200萬元、12月1100萬元。按區(qū)域維度分解：根據(jù)各區(qū)域市場需求與銷售團(tuán)隊(duì)能力，將目標(biāo)分配至各區(qū)域銷售經(jīng)理。例如：華東區(qū)域（需求旺盛）分配年度銷售額3500萬元，華北區(qū)域（需求穩(wěn)定）分配2500萬元，華南區(qū)域（新開拓）分配2000萬元，其他區(qū)域分配2000萬元；區(qū)域經(jīng)理再將目標(biāo)分解至下屬客戶經(jīng)理，能力強(qiáng)的客戶經(jīng)理可分配較高目標(biāo)（如年度150萬元），新入職客戶經(jīng)理可適當(dāng)降低（如年度80萬元）。按產(chǎn)品品類分解：結(jié)合各品類利潤率與需求趨勢，將目標(biāo)分配至對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線。例如：高利潤的包裝制品分配30%目標(biāo)（3000萬元），常規(guī)的書籍畫冊(cè)分配25%（2500萬元），增長快的宣傳海報(bào)分配20%（2000萬元），特種印刷品分配25%（2500萬元）；銷售人員需同時(shí)承擔(dān)主營品類與輔助品類目標(biāo)（如主營包裝的銷售人員，輔助承擔(dān)10%宣傳海報(bào)目標(biāo)）。按客戶類型分解：區(qū)分老客戶維護(hù)與新客戶開發(fā)目標(biāo)，老客戶銷售額占比不低于60%（如年度6000萬元），新客戶銷售額不低于40%（如年度4000萬元）；每位銷售人員需明確老客戶復(fù)購目標(biāo)（如年度維護(hù)20家老客戶，復(fù)購率≥80%）與新客戶開發(fā)目標(biāo)（如年度新增5家新客戶，單客戶年均銷售額≥20萬元）。（三）目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整調(diào)整觸發(fā)條件：當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，可申請(qǐng)目標(biāo)調(diào)整：①市場突發(fā)變化（如某區(qū)域印刷需求驟減30%、重大政策限制某類印刷品）；②公司產(chǎn)能變化（如設(shè)備故障導(dǎo)致產(chǎn)能下降20%）；③重大訂單波動(dòng)（如新增1筆500萬元訂單、流失1筆300萬元老客戶訂單）；④不可抗力（如疫情、自然災(zāi)害導(dǎo)致銷售停滯超1個(gè)月）。調(diào)整流程：銷售部在發(fā)現(xiàn)需調(diào)整情況后3個(gè)工作日內(nèi)，提交《銷售目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)》，說明調(diào)整原因、調(diào)整幅度（如將某區(qū)域月度目標(biāo)從100萬元降至80萬元）、調(diào)整后目標(biāo)，附佐證材料（如市場需求下降的調(diào)研報(bào)告、訂單增減證明）；申請(qǐng)經(jīng)市場部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部會(huì)簽后，報(bào)總經(jīng)辦審批；審批通過后，銷售部更新目標(biāo)分解表，同步至人力資源部（用于考核），調(diào)整從次月/次季度起生效。四、銷售考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)（一）核心考核指標(biāo)（量化為主）銷售額達(dá)成率：考核銷售人員實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額的比例，計(jì)算公式為“實(shí)際銷售額/目標(biāo)銷售額×100%”，月度/季度/年度均考核，權(quán)重占比40%；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成率≥120%得100分，100%≤達(dá)成率＜120%得90分，80%≤達(dá)成率＜100%得70分，60%≤達(dá)成率＜80%得50分，達(dá)成率＜60%得30分?；乜盥剩嚎己丝蛻魧?shí)際回款金額與應(yīng)收金額的比例，計(jì)算公式為“實(shí)際回款金額/應(yīng)收金額×100%”，月度考核（避免逾期），權(quán)重占比25%；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：回款率≥98%得100分，95%≤回款率＜98%得80分，90%≤回款率＜95%得60分，85%≤回款率＜90%得40分，回款率＜85%得20分；逾期超30天的應(yīng)收賬款，每筆扣5分。新客戶開發(fā)：考核銷售人員新增有效客戶數(shù)量（有效客戶指簽訂合同且首單金額≥5萬元），年度目標(biāo)按層級(jí)設(shè)定（銷售總監(jiān)年度新增15家，區(qū)域經(jīng)理年度新增10家，客戶經(jīng)理年度新增5家），權(quán)重占比15%；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：完成目標(biāo)120%以上得100分，完成100%-120%得80分，完成80%-100%得60分，完成80%以下得40分?？蛻魸M意度：通過季度客戶調(diào)研（電話或線上問卷）考核，調(diào)研內(nèi)容包括交付及時(shí)性、印刷質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度，滿分100分，權(quán)重占比10%；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：滿意度≥90分得100分，80分≤滿意度＜90分得80分，70分≤滿意度＜80分得60分，滿意度＜70分得40分；出現(xiàn)客戶有效投訴（經(jīng)核實(shí)確為銷售人員責(zé)任），每起扣10分。訂單交付及時(shí)率：考核銷售人員跟進(jìn)的訂單是否按約定時(shí)間交付（生產(chǎn)部提供交付數(shù)據(jù)），計(jì)算公式為“及時(shí)交付訂單數(shù)/總訂單數(shù)×100%”，月度考核，權(quán)重占比10%；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：及時(shí)率≥98%得100分，95%≤及時(shí)率＜98%得80分，90%≤及時(shí)率＜95%得60分，及時(shí)率＜90%得40分。（二）輔助考核指標(biāo)（定性為主）工作規(guī)范性：考核銷售人員是否按制度執(zhí)行流程，如訂單錄入及時(shí)（收到訂單后24小時(shí)內(nèi)錄入系統(tǒng)）、客戶資料完整（客戶檔案包含聯(lián)系方式、需求偏好）、合同合規(guī)（無條款漏洞）；出現(xiàn)1次流程違規(guī)扣3分，月度累計(jì)超3次扣10分，權(quán)重占比5%（納入年度考核）。團(tuán)隊(duì)協(xié)作：考核銷售人員與生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部的協(xié)作情況（如及時(shí)傳遞客戶特殊需求、配合財(cái)務(wù)回款對(duì)賬），由協(xié)作部門季度評(píng)分（滿分100分），權(quán)重占比5%（納入年度考核）；評(píng)分≥90分得100分，80-89分得80分，70-79分得60分，＜70分得40分。（三）考核周期與評(píng)分計(jì)算考核周期：月度考核（核心指標(biāo)），次月5日前完成；季度考核（核心+輔助指標(biāo)），次季度第一個(gè)月10日前完成；年度考核（全年數(shù)據(jù)匯總），次年1月15日前完成。評(píng)分計(jì)算：月度/季度考核得分=各核心指標(biāo)得分×對(duì)應(yīng)權(quán)重之和；年度考核得分=（4個(gè)季度考核得分平均值×60%）+（年度輔助指標(biāo)得分×40%）；考核得分對(duì)應(yīng)等級(jí)：優(yōu)秀（90-100分）、良好（80-89分）、合格（70-79分）、基本合格（60-69分）、不合格（＜60分）。五、考核流程（一）數(shù)據(jù)收集與核實(shí)數(shù)據(jù)收集：每月月底，銷售部銷售助理收集銷售人員月度核心指標(biāo)數(shù)據(jù)（銷售額、新客戶數(shù)量、訂單交付數(shù)），財(cái)務(wù)部提供回款數(shù)據(jù)，市場部提供客戶滿意度調(diào)研數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部提供交付及時(shí)率數(shù)據(jù)，匯總形成《月度銷售考核數(shù)據(jù)匯總表》。數(shù)據(jù)核實(shí)：次月2日前，銷售部經(jīng)理對(duì)匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行初步核實(shí)（如核對(duì)訂單系統(tǒng)與實(shí)際銷售額是否一致），財(cái)務(wù)部對(duì)回款數(shù)據(jù)進(jìn)行二次核實(shí)（核對(duì)銀行到賬記錄），確保數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確；核實(shí)無誤后，將數(shù)據(jù)提交至人力資源部。（二）初步考核與審核初步考核：次月3日前，銷售部經(jīng)理根據(jù)核實(shí)后的數(shù)據(jù)，按考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算銷售人員月度考核得分，填寫《月度銷售考核表》，提出初步考核等級(jí)建議（如優(yōu)秀、合格），并針對(duì)未達(dá)標(biāo)指標(biāo)注明原因（如銷售額未達(dá)標(biāo)因某客戶訂單延遲）。審核：次月4日前，銷售部將《月度銷售考核表》提交至人力資源部，人力資源部審核考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用是否正確（如得分計(jì)算是否有誤）、數(shù)據(jù)是否完整，審核通過后報(bào)總經(jīng)辦備案；審核發(fā)現(xiàn)問題（如得分計(jì)算錯(cuò)誤），需在1個(gè)工作日內(nèi)反饋銷售部修正。（三）結(jié)果反饋與申訴結(jié)果反饋：次月5日前，銷售部經(jīng)理與銷售人員進(jìn)行考核面談，反饋考核得分、等級(jí)、未達(dá)標(biāo)原因，共同制定改進(jìn)計(jì)劃（如針對(duì)回款率低，制定“每周客戶對(duì)賬”計(jì)劃）；面談需填寫《考核面談?dòng)涗洝?，雙方簽字確認(rèn)。申訴處理：銷售人員對(duì)考核結(jié)果有異議的，可在面談后3個(gè)工作日內(nèi)，向人力資源部提交《考核申訴表》，說明異議理由并提供佐證材料（如客戶訂單延遲的證明）；人力資源部在收到申訴后5個(gè)工作日內(nèi)，聯(lián)合銷售部、財(cái)務(wù)部重新核實(shí)，出具《申訴處理意見》，調(diào)整后的結(jié)果為最終結(jié)果，無法再申訴。（四）結(jié)果歸檔與應(yīng)用結(jié)果歸檔：人力資源部在考核結(jié)果確認(rèn)后3個(gè)工作日內(nèi)，將《月度銷售考核表》《考核面談?dòng)涗洝贰渡暝V處理意見》歸入員工考核檔案，檔案保存期限不少于3年（員工離職后仍需保存1年）。結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果直接應(yīng)用于薪酬調(diào)整、晉升、培訓(xùn)、淘汰，具體應(yīng)用規(guī)則在“結(jié)果應(yīng)用”章節(jié)明確。六、考核結(jié)果應(yīng)用（一）薪酬掛鉤（月度/季度/年度）月度績效獎(jiǎng)金：銷售人員月度績效獎(jiǎng)金=績效獎(jiǎng)金基數(shù)×考核得分系數(shù)；系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（90-100分）系數(shù)1.2，良好（80-89分）系數(shù)1.0，合格（70-79分）系數(shù)0.8，基本合格（60-69分）系數(shù)0.5，不合格（＜60分）系數(shù)0；績效獎(jiǎng)金基數(shù)按崗位設(shè)定（銷售總監(jiān)基數(shù)8000元，區(qū)域經(jīng)理基數(shù)5000元，客戶經(jīng)理基數(shù)3000元）。季度銷售提成：季度提成=（季度實(shí)際銷售額-季度目標(biāo)銷售額×80%）×提成比例；提成比例按產(chǎn)品品類設(shè)定（包裝制品提成3%，書籍畫冊(cè)提成2%，宣傳海報(bào)提成2.5%，特種印刷品提成4%）；考核等級(jí)優(yōu)秀的，提成比例上浮10%；不合格的，無提成。年度獎(jiǎng)金：年度獎(jiǎng)金根據(jù)年度考核等級(jí)發(fā)放，優(yōu)秀等級(jí)發(fā)放年度目標(biāo)銷售額的1%（如年度目標(biāo)100萬元，獎(jiǎng)金1萬元），良好等級(jí)發(fā)放0.8%，合格等級(jí)發(fā)放0.5%，基本合格及以下無年度獎(jiǎng)金；年度考核優(yōu)秀的銷售人員，額外給予“年度銷售之星”榮譽(yù)證書。（二）晉升與發(fā)展晉升優(yōu)先：年度考核優(yōu)秀的銷售人員，在崗位出現(xiàn)空缺時(shí)優(yōu)先推薦晉升（如客戶經(jīng)理晉升區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理晉升銷售總監(jiān)）；連續(xù)兩年考核優(yōu)秀的，納入公司核心人才庫，重點(diǎn)培養(yǎng)（如參加行業(yè)高端培訓(xùn)、參與公司戰(zhàn)略會(huì)議）。培訓(xùn)安排：年度考核基本合格的銷售人員，需參加公司組織的銷售技能培訓(xùn)（如客戶談判技巧、印刷產(chǎn)品知識(shí)），培訓(xùn)時(shí)長不少于16小時(shí)，培訓(xùn)后需通過考核（合格線80分），未通過需重新培訓(xùn)；考核不合格的銷售人員，調(diào)整至銷售助理崗位（觀察3個(gè)月，仍不合格的按公司規(guī)定處理）。（三）末位淘汰與改進(jìn)末位淘汰：年度考核排名末10%且考核不合格的銷售人員，公司可與其協(xié)商解除勞動(dòng)合同，或調(diào)整崗位（如轉(zhuǎn)崗至市場助理）；連續(xù)兩個(gè)季度考核不合格的，暫停銷售權(quán)限，安排專項(xiàng)培訓(xùn)（1個(gè)月），培訓(xùn)后仍不合格的，按公司規(guī)定解除勞動(dòng)合同。團(tuán)隊(duì)改進(jìn)：銷售部針對(duì)部門整體考核未達(dá)標(biāo)的情況（如部門年度銷售額達(dá)成率＜80%），需在年度考核后10日內(nèi)制定《部門銷售改進(jìn)計(jì)劃》，明確改進(jìn)措施（如加強(qiáng)新客戶開發(fā)培訓(xùn)、優(yōu)化區(qū)域目標(biāo)分配），報(bào)總經(jīng)辦審批后執(zhí)行；人力資源部每季度跟蹤改進(jìn)效果，確保部門目標(biāo)逐步達(dá)成。七、監(jiān)督與改進(jìn)（一）監(jiān)督機(jī)制日常監(jiān)督：總經(jīng)辦每月抽查銷售考核數(shù)據(jù)（如隨機(jī)抽取10%的銷售人員，核對(duì)其銷售額與回款數(shù)據(jù)），檢查考核流程是否合規(guī)（如面談是否開展、申訴是否處理）；發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)造假（如虛報(bào)銷售額）或流程違規(guī)（如未面談直接定等級(jí)），立即責(zé)令整改，追究相關(guān)責(zé)任人責(zé)任（如銷售部經(jīng)理扣月度績效獎(jiǎng)金20%）。季度監(jiān)督：人力資源部每季度組織銷售部、財(cái)務(wù)部、市場部開展考核監(jiān)督會(huì)議，評(píng)估考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性（如是否因標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)導(dǎo)致多數(shù)人未達(dá)標(biāo)）、考核結(jié)果的公平性（如是否存在同一等級(jí)內(nèi)得分差異過大）；收集銷售人員對(duì)考核制度的意見（如目標(biāo)分解是否公平），為制度改進(jìn)提供依據(jù)。年度評(píng)估：每年年底，總經(jīng)辦組織各部門開展考核制度年度評(píng)估，分析考核指標(biāo)是否貼合公司戰(zhàn)略變化（如新增特種印刷品品類，是否需調(diào)整品類目標(biāo)權(quán)重）、考核結(jié)果應(yīng)用是否有效（如是否