浙商銀行五年戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢工程

標桿銀行分析

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司

2005年8月18口

報告摘要

本文對國內(nèi)外5家商業(yè)銀行進行了比較全面的標桿分析，旨在從開展背景、經(jīng)營特色、戰(zhàn)略規(guī)劃等層面，剖

析它們?nèi)绾螐谋姸嗟母偁帉κ种忻摲f而出、如何面對困境再獲生機。

國內(nèi)(大陸)3家銀行為招商、民生和浦發(fā)，我們關注的重點放在：招商的一卡通、網(wǎng)上銀行、民生的治理

結構、浦發(fā)的管理特色，其后的橫向比較讓我們能更清晰地認識到他們不同的價值判斷和戰(zhàn)略選擇。

香港的恒生銀行的成長歷程具有很強的借鑒意義，也反映了銀行經(jīng)營理念從“做產(chǎn)品”至r做客戶〃的演進。

最后，我們選取英國著名的合作銀行(Co-operativeBank)為標桿，分析了它如何在銀行業(yè)競爭劇烈、大銀行

盛行的西方金融市場找準自己的定位、保持高盈利水平。

2005年8月18日

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司

目錄

一、標桿分析概述.................................................................3

二、招商銀行標桿分析.............................................................4

三、浦發(fā)銀行標桿分析.............................................................8

四、民生銀行標桿分析............................................................10

五、國內(nèi)標桿銀行橫向比較分析...................................................13

六、恒生銀行標桿分析............................................................14

七、英國合作銀行(Co-operativeBank)標桿分析................................17

八、參考資料.....................................................................19

一、標桿分析概述

(-)標桿分析的目的

K文是浙商銀行股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組成局部，著重對中外先進中小銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀與開展軌跡進行標桿分

析目的在于：對標桿銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀做出全面、客觀的分析?；分析其優(yōu)劣勢，總結行業(yè)成功經(jīng)驗和失敗教訓；進行

關鍵成功要素分析，發(fā)現(xiàn)行業(yè)關鍵變化驅(qū)動因素，從而為浙商銀行制定開展規(guī)劃提供借鑒。

我們一共選擇了招商銀行、民生銀行、浦東開展銀行、香港恒生銀行和英國的合作銀行(Co-operativeBank),

5家銀行進行標桿分析。

<-)標桿分析的思路與框架

對于每一家標桿銀行的分析都按照以下的根本框架進行：

1.現(xiàn)狀分析。重點從經(jīng)營情況(盈利能力、流動性等)、業(yè)務構成、治理結構三個方面進行定量和定性分析。

2.開展分析。從該標桿銀行的開展歷程中，結合當時的經(jīng)濟環(huán)境，總結該標桿銀行的戰(zhàn)略、機遇、核心競爭力

以及經(jīng)營策略。

二、招商銀行標桿分析

招商銀行是中國股份制銀行的龍頭企業(yè)，成立于1987年，是我國第一家完全由企業(yè)法人持段的股份制商業(yè)

銀行。自成立以來，先后進行了三次增資擴股，并于2002年發(fā)行了15億普通股，是國內(nèi)第一家采用國際會計標

準上市的公司。2004年實施資本公積轉增股本后，總股本增加至俄億股。目前，招商銀行的資產(chǎn)規(guī)模超過6000

億元，在全國排行第6位，僅次于四大國有商業(yè)銀行和交通銀行，初步具備了一定的規(guī)模效應，在英國《銀

行家》雜志“世界1000家大銀行”的最新排名中居前150位.

<-)現(xiàn)狀分析

1.經(jīng)營現(xiàn)狀

內(nèi)容指標數(shù)據(jù)備注

流動比率2004年

流動性

貸存款比率62.58%2004年

凈資產(chǎn)收益率15.06%2004年

主營業(yè)務利潤率59.37%2004年

盈利能力資產(chǎn)利潤率0.91%2003年

利息回收率94.24%2004年

逾期貸款率1.8%2004年

資產(chǎn)質(zhì)量不良貸款率2.91%2004年

加權風險資產(chǎn)抵補率61.5%2004年

資本充足率9.55%2004年

資本充足率核心資本充足率5.44%2004年

（開展能力）存款增長率33%2004年

貸款增長率48%2004年

2.網(wǎng)點布局

機構網(wǎng)絡集中在廣東、江浙、上海、北京等經(jīng)濟興旺的省會城市，點多面廣，有一定規(guī)模優(yōu)勢，是上市銀行規(guī)模

最大、綜合盈利能力最強的銀行。利潤主要來源于華南及中南地區(qū)。

3.業(yè)務構成

招行2004年年報中，利息差收入為84.27%,說明傳統(tǒng)盈利模式占主導地位，對貸款資產(chǎn)依賴程度仍然比較高。

資產(chǎn)負債結構不很合理，存在一定的流動性缺口。

在公司業(yè)務與個人業(yè)務上具有比較優(yōu)勢，業(yè)務收入結構相對合理，尤以中間業(yè)務見長，內(nèi)控制度較嚴格。中間業(yè)

務方面，招商銀行公司中間業(yè)務收入一直是所有上市銀行中最高的，2004年實現(xiàn)中間業(yè)務收入15.91億元，占主營業(yè)

務收入的7.07%。

個人銀行業(yè)務方面，招行是定位于城市的、年輕人的、白領的、高收入階層的有特色的銀行。

4.經(jīng)營管理與治理結構

招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，同傳統(tǒng)的國有銀行相比具有巨大的體制優(yōu)勢。它

將西方商業(yè)銀行特別是香港地區(qū)商業(yè)銀行的經(jīng)營管理機制與中國銀行業(yè)的實際結合起來，形成了一套獨具特色的經(jīng)營

管理體制，因其々業(yè)化的管理而被普遍認為是中國最好的銀行之。

但是，從治理結構上分析，還不能說招商銀行已經(jīng)完全成為一個現(xiàn)代商業(yè)銀行，招行的治理結構在引進獨立董事,

健全各項制度等方面還有待提高。從銀行的管理模式來說，西方商業(yè)銀行的管理模式根本上是扁平化的，而招商銀行

的治理結構根本是金字塔型的，分為總行、分行、支行。（如下列圖所示）

深圳西安福州南昌1陳公司信息

L首理部一分行另行”分行辦公室資金叫銀行部『笳督部-技術部

北京伽天津長沙嶼個人法律信息哲理

分行分行分行.分行看卷r行控銀行部『事務部-辦公室

上海成都越香島觸信貸培調(diào)

分行.分行分與.分行苗總-省理烹一中心

視重慶濟南廈門離岸

行政部

分行分行分行■分行俁衛(wèi)理-

招銀國際金

砥寧波溫州都融有犀公司儂工程

分存各行”涉辦公室『

1分行（香港）昔理部

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南京?烏,木蘇州信用卡

分行?

1分行齊分行I.分行中心

|廣州置

武漢I無錫

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企業(yè)年金||華證處11謝11電話銀11資金

莒理中心||理中心I此部11行審4]|交易部|

（□蘇州、無錫、亍波、溫州、紹興、泉州、超臺等都是二級分行）

（二）開展分析

i.第一次機遇：在市場機制的巨變中把握時機，堅持以客戶、市場需求為導向

招行整個經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營思路都把市場、客戶需求放在優(yōu)先地位。從一開始招商銀行就按國際銀行業(yè)通行的經(jīng)營

規(guī)則進行運作，以利潤為經(jīng)營活動的目標，把目光盯住市場。

90年代初，國內(nèi)很多銀行還把自己視為國家機關，實行朝八晚五的效勞時間。招商銀行的管理層清醒地看到，市

場已經(jīng)由賣方市場轉變?yōu)橘I方市場，銀行業(yè)將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，競爭洛日趨劇烈。同時，這些巨大的轉變使銀行與客

戶之間的關系也發(fā)生了巨大的變化一一從以銀行為主，以產(chǎn)品為主，轉變?yōu)橐钥蛻魹橹鳌ｃy行業(yè)的經(jīng)營理念將由“產(chǎn)

品主義"徹底轉變?yōu)椤翱蛻糁髁x”。招行率先采取了優(yōu)質(zhì)客戶效勞、延長營業(yè)時間等一系列不同于國有銀行的經(jīng)營方

式，從而將許多客戶爭取過來。

2.第二次機遇：看準“金融電子化"趨勢，確立“科技興行”根本戰(zhàn)略

招商銀行在規(guī)模和網(wǎng)點上都處于劣勢，但卻發(fā)現(xiàn)了“金融電子化”這個市場時機和趨勢，一舉抓住機遇，取得了

突破，這是戰(zhàn)略選擇的成功。

當國際上開始流行電子貨幣時，招行預見到“金融電子化”的巨大潛力，研制開發(fā)了基于客戶號管理，集理財和

消費等功能于一身的個人理財工具卡通，實現(xiàn)了個人理財方式的一次新突破和儲蓄效勞方式的一場革命。一卡

通推出以后，招行每天新增儲蓄額數(shù)以百萬計。

隨著網(wǎng)絡科技的迅猛開展，招行的管理層又敏銳地看到，信息社會正在為技術先進銀行創(chuàng)造了跳躍性開展的契機

——萬展網(wǎng)上銀行是起步晚、規(guī)模小的股份制商業(yè)銀行順應商業(yè)銀行職能演變趨勢，是縮短與國內(nèi)外商業(yè)銀行差距的

有效途徑。

1999年，招行果斷實施戰(zhàn)略調(diào)整，在全國全面啟動網(wǎng)絡銀行效勞，以“?網(wǎng)通”為品牌，構建起由企業(yè)銀行、個

人銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上支付組成的功能較為完善的網(wǎng)絡銀行效勞體系。招商銀行從此一舉打破物理網(wǎng)點

缺乏的劣勢，迅速上升為國內(nèi)最優(yōu)秀的股份制商業(yè)銀行。

3.馬蔚華所起的關鍵作用

2。05年，英國《銀行家》雜志報道，招商銀行行長馬蔚華中選該雜志評選的“2004年度希望之星"，成為惟一獲

此稱號的中國銀行家。馬蔚華堪稱中國最具創(chuàng)新意識和勇氣的銀行家，原因在于他將一家不知名的小銀行轉變

為在倉J新、營銷和盈利性等各方面的業(yè)界領袖。在這?過程中，馬蔚華對時機的把握能力、開闊的眼界、個人的營箱

能力幫起了非常重要的作用。同時，馬蔚華本人在招商銀行的角色也從最初的職業(yè)經(jīng)理轉變?yōu)槠髽I(yè)家。

4.地緣優(yōu)勢與股東資源

招商銀行快速開展的十五年，正是深圳特區(qū)取得飛速開展的十五年。深圳市最早建立了較完善的市場經(jīng)濟體制，

銀行業(yè)的效勞意識和競爭意識非常強烈。正是在劇烈競爭中堅決「招商銀行利用新技術和新理念，提升效勞、保持競

爭優(yōu)勢的開展策略。

深圳擁有國內(nèi)最好的生活環(huán)境，深圳市政府出臺了一系列吸引高科技人才的優(yōu)惠政策，吸引了眾多海內(nèi)外的專業(yè)

人才，使招商銀行有可能建設一支高水平的科技隊伍。深圳市現(xiàn)代化的信息通訊網(wǎng)絡也有力地支持了招行大規(guī)模數(shù)據(jù)

通信。另外，作為第一家由企業(yè)組建的民間商業(yè)銀行，招商銀行的前途與它背后的股東息息相關。招商銀行背后的重

要角色，就是中國前50大國有企業(yè)之一的招商局集團。

（三）小結

1.中國銀行業(yè)營銷意識和專業(yè)化程度都還比較落后，這是一個不爭的事實。因此當稍微具有市場意識的招

商銀行推出一系列比較市場化的產(chǎn)品和效勞后就顯得鶴立雞群，不是招商銀行做得太好，而是別的銀行

做得太差。

2.就經(jīng)濟環(huán)境而言，招商銀行開展初期的有利條件不如來自上海的浦發(fā)銀行。但招商銀行正確把握時機，

利用“一卡通〃將個人用戶分散的資產(chǎn)統(tǒng)一到一起管理。由此，嬴得了大批客戶，掘得了“第一桶金”。

3.馬蔚華個人的志向與作為，決定了他領導經(jīng)營的招商銀行更注重長期的目標，而不是短期利益。所以，

從本質(zhì)上講馬蔚華是企業(yè)家，而不是職業(yè)經(jīng)理人。

4.招行網(wǎng)銀的成功不是技術的成功也不完全是理念的成功，它最重要的意義是在中國金融業(yè)引導了一

種潮流，揭示出了中國銀行業(yè)的一種開展方向：如何在不完全競爭的狀態(tài)下，尋覓并發(fā)揮自己的核

心競爭力。

5.招商銀行在網(wǎng)絡銀行上具有明顯的先發(fā)優(yōu)勢，更重要的是，招行不可復制的成功要素是品牌和經(jīng)營管理,

這才是它的競爭力所在。

三、浦發(fā)銀行標桿分析

浦發(fā)銀行是我國改革開放以來建立的股份制商業(yè)銀行，于1992年10月成立，1999年11月在上海證券交易所掛

牌上市注冊資本金39.15億元。自開業(yè)以來，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，已經(jīng)在全國32個大型、特大型城市開設了22家直

屬分支行，機構總數(shù)達312家。截止2004年總資產(chǎn)規(guī)模到達3919億,股東權益120億元。被英國《銀行家》雜志列

入世界銀行1000強，排名第308位。

（一）現(xiàn)狀分析

1.經(jīng)營現(xiàn)狀

內(nèi)容指標數(shù)據(jù)備注

流動比率2004年

流動性

2004年

貸存款比率78.5%

年

凈資產(chǎn)收益率14.29%2004

年

主營業(yè)務利潤率54.52%2004

盈利能力

2004年

資產(chǎn)利潤率0.73%

利息回收率95.66%2004年

逾期貸款率1.1%2004年

資產(chǎn)質(zhì)量不良貸款率2.21%一逾二呆

加權風險資產(chǎn)抵補率75.85%2005年一季

2C04年

資本充足率資本充足率8.03%

（開展能力）核心資本充足率2C04年

年

存款增長率22.75%2004

年

貸款增長率21.87%2004

2.網(wǎng)點布局

建立了“立足上海、面向全國”的營業(yè)網(wǎng)絡，機構集中于長江三弟洲地區(qū)，主要利潤源為上海、北京、浙江、江

蘇等地。

3.業(yè)務構成

注重開發(fā)大客戶為主，人均創(chuàng)利能力較強。主要是以公司業(yè)務見長，對大公司業(yè)務特別重視，在大公司的業(yè)務上

具有很強的競爭力。前十大客戶貸款占比較高，但客戶業(yè)績優(yōu)良，加之內(nèi)控機制嚴格，集中風險釋放的可能性不大，

屬于優(yōu)質(zhì)客戶。

銀行卡及中間業(yè)務，2004年實現(xiàn)業(yè)務收入3.87億元。浦發(fā)將原來諸多的公司銀行業(yè)務處理系統(tǒng)和個人銀行

業(yè)務史理系統(tǒng)整合到一個平臺匕為零售客戶提供手機短信通知效勞；開通網(wǎng)上銀行業(yè)務：自助銀行的交易量2003

年比2004年同期增長50%.

4.經(jīng)營管理與治理結構

按照國際上優(yōu)秀商業(yè)銀行的標定建設浦發(fā)銀行，也不斷進行機制體制的創(chuàng)新。在體制方面，加快推行組織架

構的扁平化矩陣式改革；在機制方面，加快以經(jīng)濟資本、平衡計分卡為核心的績效管理改革。

浦發(fā)正在推行扁平化矩陣式管理，這種組織架構是當今國際商業(yè)銀行的主流管理模式，可以幫助國內(nèi)的銀行

解決戰(zhàn)略管理和經(jīng)營過程中的一些主要問題。比方，法人治理結構、專業(yè)化垂直化管理的問題。

（二）開展分析

1.誕生于經(jīng)濟沃土，地理位置優(yōu)越

浦發(fā)銀行主要的機構和業(yè)務均立足于長江三角洲（上海、浙江、江蘇）這一快速開展的經(jīng)濟腹地。10年來，

浦發(fā)銀行以上海經(jīng)濟迅速開展、浦東開發(fā)開放為依托，逐步實現(xiàn)了三大轉變，即由區(qū)域性銀行向全國性銀行、由

股份制銀行向上市銀行、由國內(nèi)銀行向跨國合作的外向型商業(yè)銀行的轉變。

2.國際化戰(zhàn)略

浦發(fā)銀行在開展過程中積極推進公司國際化戰(zhàn)略，適度開展海外華人地區(qū)，并借助國際戰(zhàn)略合作伙伴

優(yōu)勢.融入全球金融網(wǎng)絡體系c

2003年浦發(fā)銀行與花旗集團的全面戰(zhàn)略合作，重點是信用卡業(yè)務，花旗集團所屬的花旗銀行將在此方

面發(fā)揮作用。此外，浦發(fā)銀行香港代表處于2002年開業(yè)。

3,先進的經(jīng)營理念

浦發(fā)銀行在建行初期即把“企業(yè)化、市場化、國際化"作為企業(yè)經(jīng)營的根本理念。銀行是傳統(tǒng)的效勞產(chǎn)業(yè)，

“以客戶為中心”的效勞理念為浦發(fā)銀行贏得了大量的優(yōu)質(zhì)客戶。針對風險，浦發(fā)銀行提出“穩(wěn)健經(jīng)營與持續(xù)開

展〃的理念。同時，浦發(fā)強調(diào)建設學習型組織，提出了“深化學習、研究與創(chuàng)新”的理念，在人才上為開展提供

了保障。

（三）小結

1.浦發(fā)銀行位于中國經(jīng)濟的中心城市，優(yōu)越的地理位置。作為中國的金融中心，上海的國際化、市場化和金融

化為浦發(fā)銀行的迅速開展提供了肥沃土壤，這對浦發(fā)銀行利用外資并購增強競爭力是十分有力的因素：

2.長三角這?開展基地在過去為浦發(fā)創(chuàng)造了良好的開展環(huán)境，未來則可能出現(xiàn)劇烈的競爭，上海房產(chǎn)的風險可

能對浦發(fā)長遠開展造成潛在風險：

3.上海政府對浦發(fā)銀行的巨大支持是不容無視的。由于上海明確提出將金融業(yè)作為該市的支柱行業(yè)，區(qū)域政策

對金融的扶持力度也十分顯著：

四、民生銀行標桿分析

中國民生銀行于1996年在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀

行。2000年，民生銀行A股股票（600016）在上海證券交易所掛牌上市。2004年，民生銀行通過銀行間債券市場成

功發(fā)行了58億元人民幣次級債券，成為中國第一家在全國銀行間債券市場成功私募發(fā)行次級債券的商業(yè)銀行。

截止2004年末，中國民生銀行總資產(chǎn)規(guī)模到達4453.99億元，已在全國主要城市設立了十七家分行，機構網(wǎng)點到

達21C家。據(jù)2002年英國《銀行家》雜志公布，全球前1000家商業(yè)銀行中，中國民生銀行位列第377位。

（一）現(xiàn)狀分析

1.經(jīng)營現(xiàn)狀

內(nèi)容指標數(shù)據(jù)備注

流動比率2004年

流動性

2004年

貸存款比率69.20%

年

凈資產(chǎn)收益率15.79%2004

2005年一季

主營業(yè)務利潤率41.94%

盈利能力

資產(chǎn)利潤率0.64%2004年

利息回收率97.25%2001年

逾期貸款率0.16%2004年

資產(chǎn)質(zhì)量不良貸款率1.31%五級分類

加權風險資產(chǎn)抵補率55.8%2004年

資本充足率資本充足率8.59%2004年

（開展能力）核心資本充足率5.04%2004年

存款增長率38%2004年

貸款增長率43%2004年

2.網(wǎng)點布局

網(wǎng)點重點布局在北京、上海、占貸款額的50$以上。其次是深圳、廣州、南京、杭州等地。前四個城市占利潤的

80%以上。

3.業(yè)務構成

以民營企業(yè)為主要效勞對象，人員最少，人均創(chuàng)利能力強。民營企業(yè)經(jīng)營機制靈活，成長性好。前十大客戶業(yè)務

占比高。在經(jīng)營方式屬于積極進取型，貸款規(guī)模近年來保持高速增長，在個人貸款上政策較靈活，增長潛力較大。風

險控制與資產(chǎn)盈利能力有待提高。

4.經(jīng)營管理與治理結構

民生銀行借鑒匯豐、花旗等外資銀行模式，率先采用扁平化管理的事業(yè)部管理模式，這樣的機制和組織架構決定

了民生擁有較為完善的公司治理結構。民生銀行不斷致力于公司治理結構的完善，使得建立起來的很多制度都是相當

超前的，具有r一定的核心競爭力。民生銀行的董事會是真正發(fā)揮作用的董事會。

集中化管理是民生銀行防范操作風險的主要制度保障，在結構上實現(xiàn)扁平化，在總行之下建立華北、華南、華中

三大中心，信貸業(yè)務60%歸總行直接處理，40%由三大中心處理，設立專門的信貸評審中心。而下面的分行、支行沒有

貸款權、沒有財務權，印章也是統(tǒng)?管理，區(qū)別不同的法律效力。

（二）開展分析

1.不斷完善管理體制，快速與國外興旺商業(yè)銀行管理與經(jīng)營接軌

民生銀行新一代的綜合業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)了三個統(tǒng)一，即統(tǒng)一的會計賬務處理、統(tǒng)一業(yè)務操作管理、統(tǒng)一的客戶信息

管理。這使得民生銀行從傳統(tǒng)的商?業(yè)銀行向現(xiàn)代化的商業(yè)銀行大大邁進了一步。與此同時，民生的內(nèi)控制度也逐步趨

于完善。

2.注重科技開展對銀行業(yè)務的推動作用

民生銀行起步較晚、網(wǎng)點較少，從效勞設施、員工人數(shù)、資產(chǎn)規(guī)模、市場份額都與國有商業(yè)銀行有一定的差距。

從建行之初，民生銀行就意識到科技創(chuàng)新將成為推動其開展的根本動力，所以投入了大量資源開發(fā)新一代綜合業(yè)務系

統(tǒng)，使得總行實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，為全行的各項業(yè)務提供了一個先講、快諫、平安的科技大平臺，椎動了個人理財、

企業(yè)結算和中間業(yè)務整體升級，而且將有力地推動民生銀行集約化、標準化經(jīng)營。

民生銀行一貫堅持“科技興行"，制定了網(wǎng)上銀行的開展戰(zhàn)略，滿足了網(wǎng)上信息一體化、網(wǎng)上交易效勞一體化

與網(wǎng)上效勞手段一體化的需求，爭取到了更多有價值的客戶。

3.強調(diào)創(chuàng)新和營銷金融新產(chǎn)品，應對日趨劇烈的市場競爭

民生銀行成立了產(chǎn)品創(chuàng)新研究開發(fā)中心，建立了一支專門的金融產(chǎn)品研發(fā)隊伍，同時建立了民生銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新

認定委員會，不斷設計和推出符合客戶需求的金融新產(chǎn)品。

在產(chǎn)品的營銷當中，民生銀行也在逐步改變觀念，在產(chǎn)品設計及營銷的過程中，始終貫穿“人性化”理念，即產(chǎn)

品要方便客戶。而對于營銷人員而言，正因為持有的產(chǎn)品是貼近市場需求的“人性化”的設計，因此才會更有信心。

（三）小結

1.總體上看，民生沒有非常明顯的經(jīng)營特色，但凈資產(chǎn)收益率在幾家最大的股份制商業(yè)銀行中卻是最高的。

2.民生銀行的股權結構非常類似浙商，也具有體制優(yōu)勢。

3.民生銀行的股東比較強調(diào)短期回報，而民生的高管層也接受這種短期效益理念，說明他們的價值取向還是傾

向于做職業(yè)經(jīng)理人。

4.盡管民生的凈資產(chǎn)收益率高于招商銀行，它的內(nèi)在價值卻要低于招商，這是由資本市場對銀行的估值標準決

定的。

5.大量的民營企業(yè)入股民生銀夕亍，但對企業(yè)價值的觀念是不正確的，僅以追求凈資產(chǎn)收益率為目標。

五、國內(nèi)標桿銀行橫向比較分析

（-）資產(chǎn)質(zhì)量與盈利水平

從同業(yè)分析角度來看，民生銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和不良貸款的準備情況最好，甚至在目前到達了美國銀行業(yè)的

水平，但其他方面比較起來，根本處于行業(yè)平均水平；浦發(fā)銀行的整體盈利水平最好，主要得益于其注重銀行

傳統(tǒng)業(yè)務的穩(wěn)健開展和良好的內(nèi)部管理能力，但其存貸款的期限結構不平衡的情況也最為突出；招商銀行已初

步利用其技術優(yōu)勢形成了較為特殊的競爭優(yōu)勢，表達在其非利息收入水平一枝獨秀以及資產(chǎn)運用渠道的相對多

元化，但是其資產(chǎn)質(zhì)量情況使其穩(wěn)健經(jīng)營的形象打了折扣。

（-）經(jīng)營管理水平

人均盈利能力方面，民生銀行人均盈利與人均存款指標均領先且呈上升趨勢。浦發(fā)銀行兩項指標居中，且穩(wěn)

中有升，招商銀行處于最后，但保持增長態(tài)勢。

中間業(yè)務創(chuàng)利方面，在分業(yè)經(jīng)營的管理模式下，國內(nèi)銀行經(jīng)營同質(zhì)化致使行業(yè)內(nèi)存在同層面的低水平競爭狀

況。作為未來銀行的業(yè)務開展方向，中間業(yè)務創(chuàng)利水平代表銀行創(chuàng)造高附加值金融產(chǎn)品的能力，而且其收入水平

將更能反映銀行的經(jīng)營管理水平和競爭實力。招商銀行近年來由于中間業(yè)務的市場定位明確，產(chǎn)品創(chuàng)新能力強，

在中間業(yè)務規(guī)模與效益上領先于同行。

（三）風險控制與開展?jié)摿?/p>

1.招商銀行

近年來，公司在資產(chǎn)擴張時注重了規(guī)模與效益的統(tǒng)一，并較好地實施了風險控制，在資產(chǎn)管理、風險控制、

盈利模式、業(yè)務結構等方面明顯優(yōu)于其他上市銀行，是目前市場中最具規(guī)模優(yōu)勢、綜合競爭實力最強的上市銀行。

公司資產(chǎn)管理水平較高，信貸投放的行業(yè)布局較合理，中間業(yè)務創(chuàng)利能力強，在宏觀調(diào)控背景下依然能夠保持穩(wěn)

定的業(yè)績增長。

2.民生銀行

公司的開展戰(zhàn)略清晰，市場定位明確，具有政策靈活、不良資產(chǎn)包袱輕的優(yōu)勢，網(wǎng)點創(chuàng)利、人均創(chuàng)利、資產(chǎn)

盈利能力強，加之積極進取的擴張策略和業(yè)績增長潛力使公司具有良好的業(yè)績成長性。公司積極進取的資產(chǎn)擴張

戰(zhàn)略，使其在宏觀調(diào)控背景下受信貸增長放緩的影響相對較小，'業(yè)績增長幅度將可能保持行業(yè)領先地位。但美中

缺乏的是目前尚不具備規(guī)模優(yōu)勢，在今后的市場競爭中可能處于劣勢。同時，由于近年來資產(chǎn)的快速擴張可能會

留下不良資產(chǎn)上升的風險隱患。今后如果在規(guī)模擴張的同時加大風險防范，將會使公司更具成長潛力。

3.浦發(fā)銀行

公司在風險內(nèi)控制度、資產(chǎn)流動性管理、計提專項準備等方面表達出了穩(wěn)健甚至相對保守的經(jīng)營作風，公司

綜合競爭力較強，加上機構規(guī)模優(yōu)勢和穩(wěn)步擴張戰(zhàn)略，使其在未來業(yè)務經(jīng)營中保持較穩(wěn)定的持續(xù)開展能力和盈利

水平。但宏觀調(diào)控造成的不良資產(chǎn)上升以及今后股本的融資壓力仍將不可無視。

六、恒生銀行標桿分析

恒生銀行是香港第二大上市銀行，于1933年創(chuàng)立，是?間以香港及中國內(nèi)地為業(yè)務重點的商業(yè)銀行，已連續(xù)第二

年被《亞洲貨幣》雜志評選為“亞洲實力最雄厚銀行”。

恒生銀行現(xiàn)有7200名員工，客戶占全香港人口三分之一，在香港貸款及存款市場的占有率達12%。2003年，恒

生銀行的總資產(chǎn)規(guī)模為5381億元。

恒生銀行為匯豐集團主要成員之一，該集團是全球最大金融效勞機構之一，持有恒生百分之六十二點一四的股權。

恒生銀行是恒生指數(shù)三十三只成份股之一，該指數(shù)為香港股市的一個重要指標。

現(xiàn)狀分析

1.經(jīng)營現(xiàn)狀

內(nèi)容指標數(shù)據(jù)備注

流動比率

流動性

貸存款比率50.6%

凈資產(chǎn)收益率23%

主營業(yè)務利潤率

盈利能力

總資產(chǎn)收益率1.95%2004年

利息回收率

逾期貸款率

資產(chǎn)質(zhì)量不良貸款率1.6%

加權風險資產(chǎn)抵補率

資本充足率11.9%

資本充足率核心資本充足率

（開展能力）存款增長率14.3%

貸款增長率

2.網(wǎng)點布局

恒生銀行在香港擁有超過一百五十間分行及自助理財中心，網(wǎng)絡龐大。恒生在內(nèi)地起步較遲，于1995年12月在

廣州設立首家分行，現(xiàn)時分行普及上海、深圳及福州。在北京及廈門均設有代表處。恒生已獲中國人民銀行批準在上

海分行經(jīng)營人民幣業(yè)務，及在上海及廣州分行為內(nèi)地居民及企業(yè)提供外幣銀行效勞。

3.業(yè)務構成

恒生銀行的主要業(yè)務包括個人理財、商業(yè)銀行、工商及金融機構業(yè)務、財資效勞、以及私人銀行效勞。恒生

銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對高資產(chǎn)客戶推出優(yōu)越理財，針對中資產(chǎn)的女性客戶推出悠閑理財，

男性客戶推出翱翔理財，針對普及客戶推出縱橫理財，為不同的客戶提供不同的效勞，不同的市場區(qū)隔也擴大了

市場分額，2002年在恒生銀行的業(yè)務中，個人理財占整體盈利的49%。

目前，中國內(nèi)地業(yè)務對恒生的盈利奉獻很少，但中國市場潛力非常龐大，是恒生重點開展的業(yè)務之一。

（二）開展分析

1.開展初期率先提出客戶效勞的理念，主要定位于普通客戶與中小企業(yè)

60年代，恒生敏銳地發(fā)覺到香港工業(yè)時代的來臨，將銀號改為銀行。當時，英資銀行處于市場壟斷地位，

華人借錢往往先要通過買辦。恒生銀行開風氣之先，率先打出“效勞群眾，人客至上〃的口號，主攻市民階層。恒

生要求職員將所有客戶視為上賓，對來辦理業(yè)務的客戶要親自送迎。

同時，恒生還積極為小企業(yè)提供貸款。李嘉誠當年經(jīng)營的塑料花廠，就得到了恒生的貸款支持。長實集團、

新世界集團等在開展前期也都得到了恒生的支持。這為恒生未來的開展奠定了基礎.

2.被匯豐銀行集團收購，走向?qū)I(yè)化經(jīng)營、集中管理道路

1965年，香港出現(xiàn)銀行危機，恒生被涉及，匯豐銀行乘機買下恒生51%的股份，成為大股東。匯豐收購恒生后，

撤銷了它的后援中心，將恒生的后援工作交給匯豐來做。此后，恒生逐步將大局部非核心業(yè)務外包，專注于核心業(yè)務

的開拓與新產(chǎn)品研發(fā)，最終實現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營和集中管理，成為香港所有中小銀行里本錢最低的銀行。

3.面對金融業(yè)低潮，靈敏轉型

亞洲金融風暴過后，隨之而來的通貨緊縮導致的金融業(yè)低潮。恒生銀行當時最核心的挑戰(zhàn)是怎樣轉型：在當時，

其利息收入占公司全部收入的80%以上，若維持這一比例，恒生勢必沉淪。

轉型的思路并不復雜：主動去找客戶，開張理財業(yè)務。但如何找到客戶，并維持對方滿意，卻是真正的考驗。

這不僅僅是人才培訓以及理財產(chǎn)品設計的考驗，更大的挑戰(zhàn)是產(chǎn)品需要不斷的更新，以滿足不斷變化的客戶需求。

2000年，針對當時普遍存在的市場疲軟，恒生銀行及時地推出了“保本基金〃，旨在幫助那些追求低風險與穩(wěn)定

收入的投資者。近年來在利率上升的情況下，恒生又開始推出結構性的衍生投資產(chǎn)品，通過與股票、期權等衍生性投

資產(chǎn)品掛鉤，以贏得追求高回報的投資者。到2004年，恒生的理財收入已經(jīng)到達25%,非利息收入也由于可供客戶選

擇個人理財品種繁多上升至41%,提高了不止一倍。在短短數(shù)年中，恒生已經(jīng)由單純依靠按揭貸款轉向以非利息收入

為主，在個人理財、貿(mào)易融資與中小型企業(yè)貸款方面均取得/不俗成績。

（三）小結

1,保持效勞群眾的經(jīng)營理念和不斷的創(chuàng)新

2.個人銀行客戶以專業(yè)人士、大學生和富裕階層為主體

3,早期定位為社區(qū)銀行是其成功的關鍵

4.率先開拓中小企業(yè)市場，與企業(yè)共同成長

5,果斷轉型，嬴得生機（從一個高度依賴按揭貸款的香港銀行轉型為以個人理財、貿(mào)易融資和企業(yè)貸款為核

心業(yè)務的亞洲銀行）

6.恒生的初期開展道路與今天的浙商很相似，因而具有深刻的指導意義。

七、英國合作銀行（Co-operativeBank）標桿分析

英國合作銀行1872年誕生于曼切斯特。早期的合作銀行只是英國批發(fā)合作組織（C。-operativeWholesale

Society,CWS）的一個部門，相當于內(nèi)部銀行的角色。業(yè)務主要是內(nèi)部結算，只有少量的私人儲蓄業(yè)務。由于合作社

的成功經(jīng)營為合作銀行帶來了大量的現(xiàn)金，到1971年為止，合作銀行的存款高達30億英鎊。20世紀80年代末。隨

著銀行業(yè)務的擴大，CWS的管理層決定把合作銀行獨立出去。

（一）現(xiàn)狀分析

英國合作銀行（TheCo-operativeBank）在英國的零售銀行業(yè)中并不是市場的領導者，實際上僅是英國五大銀行

之外“第二梯隊”中的一員。以存款余額作為衡量指標，英國合作銀號在整個英國零售銀行業(yè)中僅排18位。

2002年,英國合作銀行的營業(yè)利潤增長了14%,到達1.2億英鎊；2003年,營業(yè)利潤繼續(xù)保持。截至到2003年,

在10年間合作銀行保持了年均23%的利潤增長。

（二）開展分析

成立初期，實行資金來源多元化，贏得廣泛顧客基礎

合作銀行成立后，開始獨立地面對市場競爭，一成立就面臨著貿(mào)易額和銀行存款急劇下降的窘境。為了彌補存款

的缺乏，合作銀行開始r