團隊建設(shè)

授課方式講授、討論、案例授課時數(shù)4小時

1.認識團隊及（5效團隊的特征。

授課目的2.探討團隊建設(shè)的原則、方法。

3.避免團隊建設(shè)中的陷阱。

課程大綱一、導(dǎo)言

二、團隊

1.團隊的概念

2.團隊規(guī)范

3.團隊凝聚力

4.高效團隊的特征

三、團隊建設(shè)

1.團隊建設(shè)的原則

2.團隊建設(shè)的階段

3.團隊建設(shè)的方法

四、4.團隊領(lǐng)導(dǎo)原則

五、團隊建設(shè)的陷阱及克服建議

六、團隊解決問題

七、課程總結(jié)

授課資料講師手冊、投影片、隨堂資料

電腦投影儀、筆記本電腦（或投影膠片、膠片投影儀）

教學(xué)用具白板、白板筆

白報紙

1.講師要全情投入；

注意事項2.注意控制教學(xué)時間及氣氛

3.理想人數(shù)30人以內(nèi)

投1一、導(dǎo)言8'

1、講師自我介紹

姓名、簡歷，樹立講師威信。

投22、課程導(dǎo)入

我們需要什么樣的團隊

大家知道，每屆世界杯都會評選出最佳射手、最佳守

門員等個人技術(shù)最好的球員。讓我們想象一下，如果我們

可以將這些人組織起來，組成一支全明星隊來和本屆世

界杯的冠軍隊打一場比賽，大家可以預(yù)測一下誰嬴的可

能性大一些

（學(xué)員會回答是冠軍隊。）

沒錯，為什么

（學(xué)員通常會說到冠軍隊配合好、有集體榮譽感、隊員

之間長期協(xié)作相互熟悉等，冠軍隊個人名氣大，整體配合時間不

長，相對協(xié)作差等。）

大家說得很好。在很多情況卜，一個相互協(xié)作，為共同

目標奮斗的團隊強于一群每個人看似強大的群體。近年

來“團隊”一詞變得越來越時髦了，平安98年引入麥肯錫銷

售體制改革，以團隊的作為基層的銷售單位，將建立三高團

隊作為改善短明績效，建立長期競爭優(yōu)勢的有效途徑，發(fā)揮

團體優(yōu)勢，改變銷售以往單兵作戰(zhàn)、散兵游甬的方式。

這兩年，團隊的產(chǎn)生及運作為平安產(chǎn)險業(yè)績的大幅度提

升帶來顯而易見的作用。

3、本門課程特點

本課程就想通過一些測試、討論，讓大家對團隊的概念、

投3如何建立高效團隊有一些基本認識。

課程構(gòu)成要素（介紹P。P。P表）

目的：探討團隊建設(shè)的原則、方法

目標：建設(shè)三高團隊

過程：半天

要領(lǐng)：理念、方法、高度參與

投4收獲：掌握一定建設(shè)團隊方法的團隊主管

在半天的時間里，課程安排如投影片所示（讀課程大綱）

二、團隊60'

v—＞團隊的概念鼓勵學(xué)員

1.提問：各位主管，就你的理解，什么是團隊回答

我們每個人都從不同角度給團隊下了定義。

在英文中，團隊是用TEAMwork來表示的,TEAM代表

什么呢?；陮W(xué)員水平，可自問自答，也可提小學(xué)員回答）一板書

T（Together一起）E（Eachother相互協(xié)作）A（Aim目標）

投5M（Member成員）

我很喜歡的一個定義是“團隊即是樂意地為既定的目標相互

協(xié)作，提供自己的知識和技能的一群人?！本唧w而言，即是一

群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個人都樂意把個人的智慧、

能力和力量貢獻給自己正在從事的工作。

進一步解釋：

①一群人不等于一個團隊。

例：大樓突發(fā)火災(zāi)，眾人紛紛救火。有共同的目標，目

自發(fā)參與，但他們稱不上是團隊，僅僅是一群人，他們?nèi)?/p>

的是組織和協(xié)作。

②當然，我們定義的是理想團隊，在現(xiàn)實生活中很少它在，現(xiàn)

實團隊到理想團隊需要一個建設(shè)過程。

例：中國共產(chǎn)黨是一個最好的團隊，在新中國創(chuàng)建過程中，其

成員樂意奉獻知識和技能，甚至生命。五十周年國慶閱兵儀

式解說詞中亦提及現(xiàn)今領(lǐng)導(dǎo)班子是一個優(yōu)秀的團隊。

投6

③樂意是團隊建設(shè)的基礎(chǔ)，而隊員是否樂意取決于群體

需要、工作需要中是否體現(xiàn)了個人需要。當

三者的利益達成一致時保證最佳業(yè)績。換句話，群體需要、

工作需要與個人需要的重合部分越多，團隊成員越樂意奉

獻。我們在團隊建設(shè)中應(yīng)注重人的協(xié)調(diào)而不僅僅依靠制度。

現(xiàn)實環(huán)境中制度不可能涵蓋每一個領(lǐng)域與細節(jié)，經(jīng)常會有很

多的制度盲點、領(lǐng)導(dǎo)不可能事必躬親，所以隊員樂意奉獻其

知識與技能顯得尤為重要。

④關(guān)于協(xié)作、分工：

足球隊是根據(jù)隊員的特長進行分工，有時會出現(xiàn)空

位，但其他隊員會及時補位，充分體現(xiàn)了團隊的分工與協(xié)作。

⑤目標

-致的目標是團隊成功的必要條件。1994年，巴西和意大

利網(wǎng)支足球隊爭奪世界杯冠軍。但在比賽前勝局似乎就已經(jīng)

定了。意大利隊在入場時由隊長帶隊入場，每個人表情嚴肅,

雙手交叉抱在胸前。而巴西隊是在隊長的帶領(lǐng)下手拉手進入

球場。前者像是由才華橫溢的個體組成的群體，后者則儼然

是有共同目標的團隊。

當我們的團隊面對競爭時，團隊內(nèi)部同樣存在競爭,

但我們要清楚她知道：內(nèi)部競爭是為了發(fā)揮出我們最大的潛

能，而團隊更具競爭力，這是我們共同的目標，這就需要我們

團結(jié)合作。

投53提問：為什么要使用團隊（主管版此三殳不講）

使用團隊是因為團隊具有巨大的潛力，以團隊為基礎(chǔ)的

工作方式已經(jīng)取得了比任何人所預(yù)言的都要深遠的效果。團

隊工作大大改善了公司的經(jīng)營狀況，并噌強了員工的凝聚

力。

管理學(xué)家們提出：

投影創(chuàng)造團結(jié)精神（集體精神）。團隊的成員希望也要求相

53動互幫助和支持、以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合

ifflj作并提高了員工的士氣。通過以下幾種方式可以激發(fā)團隊精

神：1、讓隊員了解他們?yōu)楹螘贿x中擔任被賦予的工作；2、

樹立一個共同的團隊目標和幾個特殊巨標，以激發(fā)團隊力

量；3、鼓勵團隊開展交流，并始終采用獎勵的辦法；4、向

團隊征求建議，并讓隊員們目睹采納建議的行動；5、花時間

詳細地回答來自團隊的報告和信息。

在動物界中螞蟻是團體精神的象征一一個螞蟻的力量是

微乎其微的，但一群螞蟻能夠?qū)⑺麄凅w重幾十倍甚至上百倍

的事物從遠處抬回家中，靠的就是團結(jié)一聯(lián)合起來才有力

量。

使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考。采用團隊形式，使管

理者得以脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當改變以往救火隊長的

形象，把精力轉(zhuǎn)而主要集中在諸如長期發(fā)展計劃等重大問題

上來。

提高決策速度團隊有一定決策權(quán)，能使公司在作出決

策方面具有更大的靈活性。團隊成員更接近市場，離問題更

近。因此，采用團隊形式，決策常常更迅速得多。

促進員工隊伍多元化“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”，有

不同背景不同經(jīng)歷的個人組成的群體，看問題的廣度要比一

個人更大。同洋，由風(fēng)格各異的個體組成的團隊所作出的決

策要比單個個體的決策更有創(chuàng)意。

提高績效團隊的工作績效明顯高于單個個體的工作績

效，同時，工作團隊方式可以減少浪費，減輕官僚主義作風(fēng)，

積極提工作改迸建議并提高工作質(zhì)量。

2、團隊與工作群體的區(qū)別

我們經(jīng)常稱團隊是一個大家庭，很多新員工入司聽到這

樣的稱謂也很親切，但很快會發(fā)現(xiàn)，情況沒想象那么好。不知

各位主管有沒有這樣的感受，我們很多所謂的團隊不過是一

群一起工作的人，也稱工作群體(workgroup)o那團隊和工

作群體有什么不一樣

讓我們先一起做一個活動。

投7

測試：海上遇險發(fā)資料

骰8

第一步一自己思考，排序

第二步一小組討論，小組共同的意見，排序

第三步一專家的意見，請大家記錄

投9

救生專家的排序：1、剃須鏡2、一樨9升油氣混合物

3.一桶25公斤的水4.一箱壓縮餅干5.5平方米不透明塑料

布6.兩盒巧克力7、釣魚具8、15米尼龍繩

9、一個救生圈10、驅(qū)鯊劑11.一瓶烈性酒12、小半導(dǎo)體

收音機13、若干太平洋海區(qū)圖14、蚊帳15、指南針

請大家按第四、五步要求逐完成

大家一起來完成后面的步驟

個人平均得分、小組得分、專家意見、比較講師2錄

小組個人的平均分與小組分數(shù)哪一個高在白衣紙

這些數(shù)字究竟能說明什么上

帶著這些疑問，我們先分析團隊與群沐的差別。

群體是兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為

了實現(xiàn)某個目標而結(jié)合在一起，成員們共享信息，作出決策，

每個成員承擔起自己的責任。

在工作群，本中，人們不存在一種積極的協(xié)同作用，圖中

投10表示相互沒什么聯(lián)系，人們共享信息，共同決策，一起工作。

強調(diào)個人完成他們自己領(lǐng)域的任務(wù)，沒有共同的責任。

團隊則不同，它通過其成員的共同契力能夠產(chǎn)生積極協(xié)

同作用，技能互補，再看這張投影片，提到規(guī)范，團隊成員努

投11力的結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和，既

l+l>2o

當然，我們真正意義上要組建的是團隊，值得注意的

是在工作群體向團隊轉(zhuǎn)化過程中，存在很多風(fēng)險，其中之一

投12就是成為偽團隊-----群人被別人稱為團隊或自稱為團隊,

也具有團隊潛力，但就是在實際工作時根本不協(xié)作或根本沒

有集體責任感。許多高級管理團隊就是如此，盡管他們的成

員稱其為團隊、但他們只單純地干自己的活，或僅與自己所

在的部門聯(lián)系，僅僅關(guān)心自己的責任。這只不過是名義上的

團隊，是偽團隊。

潛在團隊是介于工作群體和真正團隊之間的群體。這樣

的群體已認識到有必要改善其表現(xiàn)，并確想有所行動。但由

于缺乏明確的共同目標，也由于他們?nèi)园压ぷ髦攸c放在個人

責任上而沒有形成協(xié)作的風(fēng)氣，因此阻礙了發(fā)展。如果有合

適的領(lǐng)導(dǎo)和恰當?shù)墓芾?，它們能很快轉(zhuǎn)變成真正的團隊。

真正的團隊是由較少的具有互補性技能的人組成的，他

們?yōu)橹粋€引的工作，有共同的目標，團隊中的每個成員

共同對團隊所要達到的目的負責，也對團隊采用的總的工作

方法負責。他們在一起工作，他們創(chuàng)造出的東西比以工作群

體為基礎(chǔ)，或者各自為政創(chuàng)造出的東西多得多。

表現(xiàn)出眾的團隊是把團隊潛力發(fā)揮到極致的團隊。表現(xiàn)

出眾的團隊的成員不僅對自己團隊的成功負責，也關(guān)心其他

人的成長和發(fā)展。這種團隊經(jīng)常能達到看起來不可能達到的

目標。

各位主管,你現(xiàn)在帶的是什么樣的團隊

A、大家有興趣的話，一起看看剛才的合作中，各組

分別在曲線的哪個位置引導(dǎo)學(xué)員

B、實際得分為正，說明團體的智慧高于單個人，發(fā)對“海上

揮了集體優(yōu)勢，分最高的小組為真正的團隊，略大于遇險”結(jié)

0的為潛在的團隊，得分為負，說明合作結(jié)果更糟，即果比較,

協(xié)作精神差，為偽團隊。什么洋的

小組成績高于小組個人最低分，說明小組有專家，但影響力結(jié)果是團

不夠。隊的表現(xiàn)

若碰巧所有小組實際得分都為正，至少說明合作可以提高績講師注意

效現(xiàn)場的不

同情況

休息10，

投13＜二＞團隊規(guī)范2'

俗話說，沒有規(guī)矩，不成方圓，在一起生活、工作的人總會

有一些自己的行為規(guī)范和價值觀念。規(guī)范是觸摸不到的，也

難以用語言表達，但卻是真實存在的。規(guī)范能夠使群體成員

之間采取積極、一致的行動。

團隊價值觀中包含著團隊具有共同的任務(wù)，并且每個人

的工作都對整個項目做出貢獻的思想。所以，每個人的工作

都被看作會對別人的工作發(fā)生直接影響。

投」3以任務(wù)為核心，遵循每個人的工作都直接對整個任務(wù)作

動畫出貢獻的基本價值觀

鼓勵那些高效的全面工作的行為，制裁那些降低效

率或質(zhì)量的行為。

只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價值的

團隊鼓勵以任務(wù)為中心的交往。因此，插手幫助別人，或與其

他團隊成員共同討論解決問題的方案都被看作是正常的行

為。團隊認為完成任務(wù)需要多方面的技能，承認不同技能的

人的價值，而且善于吸收專家的意見來完成任務(wù)。

投14〈三〉團隊凝聚力10，

有了規(guī)范是不是就可以建立有效的團隊呢我們首先要弄

清楚如何形成團隊凝聚力。把一群人安排在一起非常容易，

但使那一群人真正像一個團隊一樣工作就沒那么簡單，因此

必須建立起團隊凝聚力。

建立團隊凝聚力有六個因素：

有效的交流。在一個工作團隊中，成員們具有不同的技能、

專長、責任意至地位，不同技能的人集中在一起并相互合作,

團隊的任務(wù)才可能高效地得到執(zhí)行。團隊成員應(yīng)該清楚地了

解，每一個成員都為整個團隊作出貢獻，因此，他們需要有效

的交流。

一支團隊的內(nèi)部交流如何，由團隊的大小和隊員的分布決

定。最有效的交流方式是非正式的直接交流，更理想點，隊員

們可以直接的隨意接觸。有資料表明，物理距離對團隊成員

間的交流有著巨大的影響。研究顯示，如果隊員座位間的距

離小于10米那么他們約有30%的機會至少每周交流一次。畫圖說明

當距離增加到20米，機會便減少到5%,而當距離噌加到60

米，就幾乎為零了。所以，主管可以創(chuàng)建一些經(jīng)常在一起的機

會，加以利用團隊早夕會、備忘錄、電話、公告欄等方式，鼓

勵同事間的自由交流。

一起度過的時間。提供了尋找共同的興趣和觀點的機會。

獨立?？梢允谷藗兏械皆搱F隊是特殊的，且不同于其他群

體。

壓力。壓力強調(diào)了相互依賴的重要性，并且可以使團

隊得到鞏固。

大家都知道，海綿在通常情況下總是呈極度擴張狀態(tài),

占有最大的空間，但當我們用手指或其他重物擠壓海綿時,

它就會收縮成團。人也是這樣，在可能的情況下，都要擁有自

己最大的“勢力范圍”，與他人保持一定的距離，并且有時候

還往往因為一些矛盾與他人產(chǎn)生對立。但當出現(xiàn)困難，危及

到群體共同的利益或生存發(fā)展時，人們就會像海綿一樣抱成

一團，以共同應(yīng)對挑戰(zhàn)。

舉例：在一次小學(xué)生夏令營活動中，營員們因為一些問

題發(fā)生爭執(zhí)，形成了兩個對立的“幫派”，“幫派”的成員間

壁壘分明，互不來往，還時常有意地制造一些對抗，給整個活

動帶來很大影響。為了化解矛盾，組織者設(shè)計了一個方案以

化解矛盾。在一個雨天，開始了營地的搬遷，并故意用人力車

來運送行李。由于道路泥濘，車子經(jīng)常陷入泥坑中不能動彈,

而僅靠一個“幫派”的力量是無法把車子拉出來的。在困難

面前，需要兩個幫派共同努力，團結(jié)一致，才能解決問題。一

開始，大家還相互觀望，后來一起推車但不講話，最后，他們

一起商量如何解決問題。在這次搬遷之后，兩個“幫派”中

的營員們開始有意無意地相互尋找話題進行溝通，最后幫派

界限消失了，小營員們忘卻了他們之間的不快，并且更加深

了他們之間的友誼。困難讓他們消除了隔閡。

所以，當團隊面臨壓力和威脅時，團體精神就回迸發(fā)出

來

°0規(guī)模。小型團隊往往比大型團隊更具凝聚力，因為這可

以使成員之間進行更多的相互交往。如果團隊成員多于12

人，他們就很難順利開展工作。他們在相互交流時會遇到許

多障礙，也很難在討論問題時達成一致，甚至形成一些小幫

派。一般說來,如果團隊成員很多，就難以形成凝聚力、忠誠

感和相互信賴感。所以，要塑造富有成效的團隊，一般應(yīng)該把

成員人數(shù)控制在12人之內(nèi)。在我們公司，標準銷售團隊的規(guī)

模是6-15人（含主管5

激勵。以團隊為基礎(chǔ)進行績效評估、利潤分享、激勵等,

可以在成員之間產(chǎn)生一種以團隊為核心的合作觀念。

v四〉高效團隊的特征

舉例：講一個本機構(gòu)某次大項目攻關(guān)展業(yè)成功的例子，，

20學(xué)

員

讓學(xué)員總結(jié)該團隊具備的特征（講師準卷時注意盡可能包含提到

與

投

片

下面講述到的方面）影

相

關(guān)

內(nèi)

清晰的目標高效團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并的

容

可

白

用

投15堅信這一目標富有意義和價值。而且這種目標的重要性還激報

紙

下

勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團掛

出

-,2講

隊中，成員愿意為團隊目標作出承諾，清楚地知道自己做什

么以及怎樣共同完成任務(wù)。到建發(fā)部

相關(guān)的技能高效團隊是一群有能力的成員組成的。他們具分隨時對

有實現(xiàn)組織目彌所必須的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠應(yīng)

良好合作的個性品格，從而出色完成任務(wù)。后者尤為重要。

相互的信任成員間相互信任是高效團隊的顯著特

征，即是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。在

日常的人際關(guān)系中信任是相當脆弱的，它需要花大量時間去

培喬而乂很容易被破壞。如果一家公司崇尚開放、誠實、協(xié)

作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容

易形成信任的環(huán)境。

一致的承諾高效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度

的忠誠和承諾，為了使團隊獲得成功，他們愿意去做任何事，

這就是一致的承諾。其表現(xiàn)為對團隊目標的奉獻精神，愿意

為實現(xiàn)這一目標而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。

良好的溝通這是高效團隊一個必不可少的特點。對于

團隊建設(shè)的凝聚力，溝通是唯一最有效的因素。團隊成員通

過暢通的渠道交流信息。此外，主管與團隊成員之間健康的

信息反饋也是良好溝通的重要特征，它自助于主管指導(dǎo)團隊

成員的行動，消除誤解。最重要的是讓其他成員為整個團隊

做出的貢獻持一種理解的態(tài)度。溝通的信息包括：工作信息、

能力、技術(shù)信息、成功與績效信息，讓所有團隊成員對團隊

都有一副清晰的圖畫，并且承認他們自己的貢獻和他人的貢

獻O

°討論：溝通的每一種信息包含的內(nèi)容。

小組發(fā)表

更深層次的溝通，分享共同的，即團隊的價值觀。

談判技能劉于高效團隊來說，其成員角色在不斷進行

調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能，面對和應(yīng)付團隊

中時常變換的問題和關(guān)系。

恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓團隊跟隨自己共同

度過最艱難的時期，為團隊指明前途所在，鼓舞團隊成員的

自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。高效團隊的領(lǐng)

導(dǎo)往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導(dǎo)與

支持，但并不試圖去控制它。

內(nèi)外部支持要成為高效團隊的最后一個必需條件是它

的支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來看，團隊應(yīng)有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)

構(gòu)。其中包括適當?shù)呐嘤?xùn)1,一套易于理解的員工績效評估系

統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件看，應(yīng)

該自完成工作所必須的各種資源。

三、團隊建設(shè)

在劉團隊的概念有了一定了解的基礎(chǔ)上，我們進入到團

隊建設(shè)的學(xué)習(xí)C

<->團隊建設(shè)原則

該原則包含五項內(nèi)谷：惻立共同目標、元春成貝技能、

投16分配團隊成員角色、建立內(nèi)部激勵機制、培養(yǎng)相互信任精神。25'

卜面逐一說明°

樹立共同目標共同目標能夠為團隊成員指引方向和提供

動力，目標會使個體提高績效水平，目標也使群體充滿活力。

投17你的團隊是否具有其成員渴望實現(xiàn)的有意義的目標

這種目標是一種遠見，比具體目標更寬泛。有效團隊具有一

個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引

方向、提供推動力1,讓團隊成員愿意為它貢獻力量。

成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討

論、修改和完善一個被大家接受的目標。這種共同目標一經(jīng)

確定,就能起到為團隊指引方向的作用。

當然，成功的團隊會把他們的共同目標轉(zhuǎn)變成具體的可

以衡量的現(xiàn)實可行的績效目標。目標能提高績效，也能使群

體充滿能力。具體的目標可以促進溝通與合作。

完善成員技能要有效地運作，一個團隊需要3種不

同技能類型的成員。第一，需要具有技術(shù)專長的成員。第二，

需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問

投18題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。第

三，團隊需要善于凝聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技

能的成員。

如果一個團隊不具備以上二類成員，就不可能充分發(fā)揮

其績效潛能。對具有不同技能的人進行合理搭配是極其重要

的。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊績效

就會降低。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員

全部具備。在必要時，一個或多個成員去學(xué)習(xí)團隊所缺乏的

某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能。

分配團隊成員角色

團隊一詞容易使人想起運動員在接力賽中的形象，或者

足球隊在球場踢球的形象。這些形象都表明，小同的團隊成

投19員擔任不同的角色，并都對最終結(jié)果作出貢獻。

測試：團隊角色自測

大家的分數(shù)是怎樣的自己所有得分中最高的是

團隊角色：

主席一co的分數(shù)高，協(xié)調(diào)員，決策型人才，善于將目標分類，

進行角色、職責與義務(wù)的分配；連接群體結(jié)論

投20推動者一SH的分數(shù)高，實施型人才，尋求群體討論的方式，發(fā)資料

促使群體達成一致并做出決策讓舉手參

智多星PL的分數(shù)高，彳故事原則求新求好，往往標新立異，與

喜歡提出進一步的建議及新思想，洞察行為過程，在團隊中

起出謀劃策的作用結(jié)合發(fā)影

監(jiān)督員一ME的分數(shù)高，習(xí)慣從另一個角度分析復(fù)雜的問題片各角色

與看法，評估別人的貝獻，在團隊中不斷糾正方向的特征講

實干家一CW的分數(shù)高，將思想和語言轉(zhuǎn)化為實踐行動，

凝聚者一TW的分數(shù)高，真正的團隊工作者，給予個人支持并

幫助別人，傾向于了解所有人的看法，他們盡力在所有團隊

成員之間建立起合作關(guān)系。他們認識到，其他成員可以為提

高團隊績效作出各自的貢獻，盡管可能存在差異，他們會努

力把人和活動整合在一起。在團隊中起粘合劑的作用

外交家一RI的分數(shù)高，消息靈通人士，引入遠端信息，與外部

談判

完成者一FI的分數(shù)高，強調(diào)任務(wù)的時間性并完成任務(wù),

團隊每個角色都非常重要，就象在足球隊中，門將與前

鋒的作用同等重要，各個位置的隊員通力合作，為自己球隊

的勝利作出貢獻。

對角色的了解可以使主管一方面在與隊員溝通時注意使

用不同的風(fēng)格，另一方面，在團隊業(yè)務(wù)（瓦任務(wù)）的完成上充

分利用每個人的優(yōu)勢，使工作任務(wù)分配與成員偏好的風(fēng)格一

致，使團隊成員各盡其能。

建立內(nèi)部激勵機制前面曾提到，對團隊的激勵可以促進

投21團隊凝聚力的形成，而內(nèi)部競爭是為了發(fā)揮出我們最大的潛

能，而團隊更具競爭力，團隊主管可以考慮除了公司根據(jù)個

投22人業(yè)績貢獻進行評估和獎勵之外，用隊員對團隊的其他貢獻

進行團隊評估、激勵及其他方面的措施,來強化隊員的團隊

精神。

培養(yǎng)相互信任精神這是團隊建設(shè)的核心。培養(yǎng)信任感

的方法有：

1.表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人

的利油在工作c我們每個人都關(guān)心自己的利命，然而，如果別

投23人認為你是在利用他們，利用你的工作，利用你所在的組織

為你個人的目標服務(wù)，而不是為你的團隊,、部門、公司利益

服務(wù)，你的信譽就會受到損害。

2.成為團隊的一員，用言論和行動來支持你的工作團隊。

當團隊或團隊成員受到外來攻擊時，維護他們的利益。

3.表明指導(dǎo)你進行決策的基本價值觀是一貫的。不信任

來源于不知道自己面對的將是什么。思考一下你的價值觀和

信念，讓它們在你的工作中起指引作用。行動與目的一致，而

一貫性就能夠贏得信任。

4.公平。在進行決策或采取行動之前，先想想別人對決策或行

動的客觀性與公平性會有什么看法。在進行績效評估時，亦

應(yīng)該客觀公平、不偏不倚。在分配獎勵時，更應(yīng)注意其平等

性。

5.說出你的感覺。說出你的感覺，別人會認為你是真誠

的、有人情味的，他們會借此了解你的為人，并更加尊敬你。

6.開誠布公。開誠布公，可能帶來信心和信任。因此，應(yīng)該讓

人們充分了解信息，解釋你作出某項決策的原因，對于現(xiàn)存

問題則坦誠相告，并充分展示與之相關(guān)的旨息。

7、保密。你信任那些你可以信賴和依靠的人，因此，如果

別人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會泄漏這些秘密。

如果他們認為你會把私人秘密透露給不亙靠的人，你就會失

去信任。

8、表現(xiàn)出你的才能。表現(xiàn)出你的專業(yè)和技術(shù)才能能引起他人

的尊敬。另外,還應(yīng)注重培養(yǎng)和表現(xiàn)你的溝通、團隊建設(shè)和

其他人際交往能力。

〈二〉團隊建設(shè)的階段

通常，團隊建設(shè)可以分為四個階段

大家看到的這張圖，體現(xiàn)了團隊建設(shè)的四個階段，第一

階段形成期，第二階段凝聚期，第三階段激化期，第四階段收

割期。而字母S代表團隊主管,TM代表團隊成員，箭頭代表

溝通。

提問：請哪位主管根據(jù)圖中所示為我們解釋以下這四個

投24階段的特征

形成期：從混亂中理順頭緒

團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺

乏共同的目標,彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的15'

了解與信任不足，尚在磨合之中，整個團隊還未建立規(guī)范，或

者對于規(guī)范尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內(nèi)耗很多，-

投25致性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了相應(yīng)的效果。

此階段團隊關(guān)系方面要強調(diào)相互支持，相互幫忙，此時

期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠。（例如：領(lǐng)

導(dǎo)問位新員工，你有何意見如果新員工認真指出缺點與問

題，哪怕很實際，也許會得不到肯定與認可，所以，最好的回

答是：我還需要多多學(xué)習(xí)，請領(lǐng)導(dǎo)多指點。）此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格要采用控制型，不能放任，目標由領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定，清晰直接的告四張勁燈

知想法與目標,不能讓成員自己想象或猜疑，否則容易走樣。片講解過

此時期也要快速建立必要的規(guī)范，不需要完美，但需要能盡程中可不

快讓團隊進入軌道，這時規(guī)定不能太多太煩瑣，否則不易理斷引導(dǎo)學(xué)

解。員參與

凝聚期：開始產(chǎn)生共識與積極參與

經(jīng)過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解主管的想法與每一張都

公司的目標，相互之間也因為熟悉而產(chǎn)生默契，對于公司的先講發(fā)影

規(guī)矩也漸漸了解，違規(guī)的事項逐漸減少。這時日用事務(wù)都能片的內(nèi)

正常運作，主管不必特別費心，也能維持一定的生產(chǎn)力。但是容，再進

投26隊員對主管的依賴很重，主要的決策與問題，需要主管的指一步說明

小才能進行，主管一般非常辛苦，如果其他事務(wù)繁忙，極有可

能耽誤決策的進度。

在此階段，在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如

果有新員工進入，必須盡快使其融入團隊.部分規(guī)范成員可

以參與決策。比時期的領(lǐng)導(dǎo)重點是在可掌握的情況下，對于

較為短期的目標與日常事務(wù)，能授權(quán)部屬直接進行，只要定

期檢查，與維持必要的監(jiān)督。但在逐漸授權(quán)的過程，要同時維

持控制，不能一卜子放太多，否則回收權(quán)力時會導(dǎo)致士氣受

挫，配合培訓(xùn)是該階段的很重要的事情。

激化期：團隊成員可以公開發(fā)表不同意見

主管努力建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與

看法，甚至鼓勵建設(shè)性的沖突，目標由主管制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊

成員的共同愿景，團隊關(guān)系從保持距離，客客氣氣變成互相

依賴，坦誠相同，規(guī)范由外在限制，變成它在承諾，此時期團

投27隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻智慧，創(chuàng)意源源不斷。

這時主管必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作則，允許差異

與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多主管害怕混亂，

又重新加以控制，會導(dǎo)致不良的后果，可以借助建立共同的

愿景與團隊學(xué)習(xí)，調(diào)和差異，運用創(chuàng)造力，有效度過難關(guān)。此

時期是否轉(zhuǎn)型成功，是能否長遠發(fā)展的重要關(guān)鍵。

收割期：品嘗甜美果實

由于過去的努力，形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的

一體感，團隊爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造已非凡的成果，并且

能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。

此刻，要運用系統(tǒng)思考，綜觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學(xué)

投28習(xí)，持續(xù)成長，避免老化。

休息

〈二〉團隊建設(shè)的方法

經(jīng)研究，可以辨別出四種一般的方法，從中可以

歸納出各種技術(shù)，分別稱作人際法、角色法、價值觀法

和任務(wù)導(dǎo)向法。

人際關(guān)系法

投29人際關(guān)系法：來自心理學(xué)家羅杰斯和伯恩、其目的是

保證團隊成員可以在一種誠實的個人層次上進行交往。

人際法強調(diào)團隊工作中的人際特征。認為如果人們相互

之間能足夠了解，，將會有效的在一起工作。其基本原則是：開

投3()放而公正地對關(guān)系、矛盾、“地下議程”進行討論，產(chǎn)生相互

信賴的氣氛，并因此建立起有效的團隊。

人際關(guān)系法通過幫助團隊成員學(xué)會如何相互傾聽，

或者如何了解團隊中其他成員的經(jīng)歷，更好地理解彼此

投31的個性以及彼此進行有效交流，使人們把其他成員看成

是“我們“，而不是僅僅看成不得不與之工作的人。這10'

將有助于人們共同工作。

這種方法在團隊建設(shè)初期，或經(jīng)過重組，或有新人進

入階段應(yīng)用廣泛。

角色定義法15'

從各種角色分類和群體過程中抽象出來，;吏個人對于

他們經(jīng)常討論的貢獻方式有所了解，并明白哪一種貢獻

可能被團隊遺漏。

明確每個人對自己的期待、整個群體的規(guī)范以及不同成

投32員所分擔的責任

運用團隊每個人的角色作為起點，其團隊建設(shè)的原則：L

每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色

2.團隊需要根據(jù)任務(wù)在職責與角色之間取得最佳平衡

3.團隊的績效取決于團隊成員認同團隊內(nèi)的各種相關(guān)力

量，以及按照各種相關(guān)力量進行調(diào)整的程度

投334.有些成員比另一些成員更適合某些團隊角色，這取決

于他們的個性與智力

5.一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，

才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢

這種方法在臨時成立一個項目小組：如大項目攻關(guān)，

或制定一項規(guī)范時應(yīng)用。

價值觀法

團隊要形成明確的價值觀，要得到全體成員的共同承認，并

因此能夠以一種一貫的、合作的方式指導(dǎo)并影響個人的行為。

價值觀法是要發(fā)展團隊成員間的相互理解，但重點是成

員對其正在做的事的整體立場，以及他們所采取的價值觀。

投34在這一模式中，團隊管理最基本的特征是：形成明確的“任務(wù)

說明”，由所有參加團隊的人進行協(xié)商。通過確保團隊中的

每個人都擁有共同的價值觀，確保團隊的工作目的反映這些

價值觀，團隊成員就能夠有效地共向工作，并且能夠感知到

自己的個人行為是如何為團隊的共同目標作出貢獻，并如何

反映團隊的共同價值觀念的。

根據(jù)這種方法，建立一支有效團隊的一個首要任務(wù)是在

團隊成員之間就其應(yīng)用于工作中的共同價值觀和原則達成一

致，形成團隊共識。

明確必須明確確立團隊的目標、價值觀以及指導(dǎo)方針，

這些事可能要經(jīng)過多次討論。

鼓動性價值觀這些觀點必須是團隊成員相信并且愿意

努力工作去實現(xiàn)的。

力所能及（可行性）團隊共識必須是團隊確實能夠?qū)?/p>

投35現(xiàn)的一一確定不現(xiàn)頭或尢法達到的目標是沒有用的，因為這

Q會傳人們事和劉棄八

共識;段享）所有的團隊成員都支持這一觀點是

很重要的，否則，他們不大可能在彼此相反的工作目標中進

行工作，無法調(diào)和基本沖突。

未來潛力團隊共識必須具自在未來進一步發(fā)展的能

力。擁有固定的無法改變的團隊共識是沒有意義的，因為人

員在變，工作性質(zhì)也在變。需要經(jīng)常重新審視團隊共識，以確

保戶仍然能夠適應(yīng)新的情況和新的環(huán)境。

這種團隊建設(shè)的方法在持續(xù)性的團隊工作中顯得尤為有

價值，即我們現(xiàn)在這樣的團隊。這種團隊需要高度的相互理

解，因為在不同團隊成員間存在很多潛在的意見與行為矛

盾。

任務(wù)導(dǎo)向法

強調(diào)的是團隊為了有效地完成自己的任務(wù)而需要發(fā)展

或積累技能或資源。人際關(guān)系、建立共同目標和團隊價值觀

是有效完成任務(wù)所必需的工具。

這一方法遺調(diào)團隊的任務(wù)以及每個成員能夠?qū)θ蝿?wù)的完

成所做貢獻的獨特方式。在這一方法中，重點不是關(guān)于人們

投36是什么樣子的，而是關(guān)于人們所擁有的技能以及這些技能如

何對整體作出貢獻。因此，這一方法十分強調(diào)團隊成員之間

的信息交流。它也強調(diào)根據(jù)完成任務(wù)所需的資源、技能以及

步驟對團隊的任務(wù)進行分析。建立共同目標和團隊價值觀是

有效完成任務(wù)所必需的工具。

原則：1.確定事情的輕重緩急，并確立指導(dǎo)方針

2.按照技能和技能潛力，而不是個人性格選拔團隊成員

3.對第一次集會和行動予以特別關(guān)注

4.確立一些明確的行為準則

5.確定并把握幾次緊急的、以能力為導(dǎo)向的任務(wù)和目標

6.定期用一些新的事實和信息對團隊加以考驗

投377.盡可能多地共度時光

8.利用積極的反饋、承認和獎勵所帶來的力量

上面講到團隊建設(shè)有許多方法，由于現(xiàn)實生活中的每一支團

隊都不相同，具有不同的限制，過多地進行對比并不現(xiàn)實。從

各自的角度來看沒，每個模型都是“正確”的，在一定情況下

會有效，但是，他們分別著眼于現(xiàn)象的不同方面，在不同背景

下的團隊有不同的適用方法，所以，通常會用不同的模型，而

不僅僅堅持一種。

不同團隊包含不同的團隊建設(shè)方法。大多數(shù)團隊從不同

方法的綜合運用中獲益。

同時可以看到，不論運用哪一種方法，都要遵循一個共同的

原則：建立社會身份。團隊成員能高效率地在一起工作，具有

某種程度的信心和相互信任，必須能將團隊其他人看作是

“我們”而不是“他們”。

投38

v四〉團隊領(lǐng)導(dǎo)原則

團隊主管是決定團隊能否取得成功的一個有力因

素。一支團隊如果沒有領(lǐng)導(dǎo)，就可能容易失去方向，并容易偏

離自己的主要目標。

一個冷漠無情、憤世嫉俗，或在人際關(guān)系方面充滿敵意

的領(lǐng)導(dǎo)，不可能統(tǒng)帥一支積極、目標長遠的團隊的能力。-

投39個專制、獨斷的領(lǐng)導(dǎo)也是如此。

團隊主管的作用主要是為團隊提供方便，爭取團隊能夠

得到所需資源，與團隊及公司其他部門協(xié)調(diào)。

團隊主管的權(quán)力包括獎勵權(quán)、強制權(quán)、支配權(quán)、授予權(quán)等。

但授予權(quán)的概念是團隊工作的核心。授予權(quán)是成功地委派任

務(wù)的關(guān)鍵。授予權(quán)的實質(zhì)就是在一定的領(lǐng)域內(nèi)讓員工真正地

負起責任，并作出實際有效的決定。

關(guān)于主管有其他課程涉及，在此不做更多說明，一位優(yōu)秀的

團隊領(lǐng)導(dǎo)至少要做好六件事。

1.使團隊的目的、目標和方式空切相關(guān)，并且有意義

2.培養(yǎng)團隊成員的責任感和信心

3.促進團隊中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平

4.搞好與外部人員關(guān)系，其中包括為團隊的發(fā)展清除障礙

5.為團隊中的其他成員創(chuàng)造機會

投396.做實際工作

動畫在實如工作中，團隊主管經(jīng)常要面對的，可能就是業(yè)務(wù)

員需主管協(xié)助解決的困難和問題。

面對困難和問題，首先我們要有的態(tài)度是，沒有問題是

不能解決的。

那什么叫做困難困難和問題有什么不同

困難有二種情況，第一是料想不到，忽然出現(xiàn)了沒有預(yù)

料的問題，因此要去解決。

第二是承受不起，比如忽然要拿出多少錢，超出你原先

的能力范圍。

第二是解決不了，當問題是料想不到、承受不起、解決

不了的時候，這才是困難。

自5困難以后，如何去解決克服呢

克服困難的步驟是：到現(xiàn)場、找出癥結(jié)、專注、敢于承擔15'

責任。

到現(xiàn)場

困難發(fā)生的時候，第一就是要到現(xiàn)場去，很多時候，聽

到的反映都是經(jīng)過或故意的歪曲，或無意的誤解，會讓你

對事情的判斷產(chǎn)生誤差。那么，到現(xiàn)場采集第一手資料就

投4()非常重要。而且，到現(xiàn)場笠讓業(yè)務(wù)貝感受的支持和關(guān)懷。

找出癥結(jié)

到現(xiàn)場后，理出頭緒，理出問題在哪里。解決問題時很

容易出現(xiàn)使事情更加復(fù)雜的狀況，而使問題更加困難，碰

到這種情形，是很困擾的，因此重點在理出問題的癥結(jié)，

才能突破困境。

專注

專注在這段時間，集中精力去解決。專注是處理事情的

必要條件，解決困難更需如此，不要被多余的情緒所困

擾，才能快速解決困難。

敢于承擔責任

認清主管職責，承擔一定責任，當遇到問題和困難的時

候，從最壞的地方去想，從最好的地方去做，困難即使無

法完全克服，但卻可以從失敗中獲得成功的轉(zhuǎn)機。

當然，每件事情都可以解決，但也需要你的判斷和決策，

如何判斷與決策，就要從經(jīng)驗與理論結(jié)合來處理人事物。

同時，好多主管也指出，團隊是最基礎(chǔ)的銷售單位，單靠團隊

是不夠的，它需要也應(yīng)該得到公司各部門，公司領(lǐng)導(dǎo)層的支

持。

的確，團隊工作并不是僅在低層就可以獨立完成的。一支團

隊需要知道它向誰征求意見，尋求支持；如何處理傳統(tǒng)的權(quán)

威模式；如何使團隊的運作更容易；如何應(yīng)付任務(wù)提出的挑

戰(zhàn)

小組討論：請大家想一想，您的團隊期望得到公司哪些支持

發(fā)表

總結(jié)：如昊要使團隊有效地運行，組織就需要為團隊提

綱六項支持。

第一，明確的目標。公司有責任明確團隊的目標。如果

不能作到這一點，就會造成嚴重的后果。如果團隊成員不了

投41解自己的目標,那么團隊就不可能有效地運行，

第二，適當?shù)馁Y源。一支團隊得不到它所需的基本資源，

透42它就小可能有效地發(fā)揮作用，這些資源必須由公司來提供。

資源的形式有許多種，如財政資源，人力資源等。每一個團隊

都有自己特殊的資源需求，如果要使團隊能夠有效地完成自

己的任務(wù)，就需要保證團隊能夠得到必要的資源。

第二，可靠的信息。要使團隊的決策作到符合現(xiàn)實，就必須能

夠得到確切的信息，要知道出現(xiàn)的問題，也需要獲得確切的

信息等。包括內(nèi)部及外部的變化。全面、可靠的信息能保證

一支團隊有效地工作。

第四，培訓(xùn)與教育。團隊成員的知識技能需要不斷更新，

以改善其專家形象，培訓(xùn)能起一定的促進作用。人們可以從

培訓(xùn)本身學(xué)到一些東西，另外，人們從培訓(xùn)中得到自尊，因為

它強化了他們自身的能力感，而公司為培訓(xùn)的投資也表明了

對員工的信任C

第五，技術(shù)及方法支持。為了有效完成任務(wù)，公司專業(yè)技

術(shù)部門的支持也必不可少。

第六，定期反饋。團隊需要需要不斷調(diào)整工作方式，以使自己

能夠更加全面地與公司各部門融為一體，需要知道什么時候

做什么事情，更為重要的是，團隊需要了解自己所取得的成

就，以及還有哪些事情沒有做。以上工作需團隊的管理層經(jīng)

常性向其提出C

四、常見的團隊陷阱及克服建議

陷阱一：主管放棄權(quán)力

團隊領(lǐng)導(dǎo)從團隊中退出，有意避免與團隊成員交流。他們認

為幫助團隊培養(yǎng)自主性的最佳方式就是自己少介入。

克服建議：

主管的作用就是和團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解

投43決問題和決策的能力。

主管必須根據(jù)團隊的成熟度正確使用權(quán)力。

如果團隊作出了錯誤決定，你應(yīng)該同團隊一起反省，小要

指責任何人或港用職權(quán)。

陷阱二：計劃不連貫

一個團隊新建不久或仍處在幼年期，主管受調(diào)動工作、提升

或履新，這些均是該團隊走向滅亡的標志。板書

克服建議：

要確保有一人長期觀念和高度的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)性

當主管變更時，要確定新來者是否得到大多數(shù)團隊成員的

認可。

陷阱三：裁員

決定裁員雖可茨得短期利益，但它也會毀滅團隊所建立的忠

誠和使命感，當不滿的員工紛紛尋找新機會時，將導(dǎo)致公司

的智力流失。

克服建議：

不要動即以裁員來維持公司利潤，要保持員工隊伍的基本

穩(wěn)定。

在困難時期成功重組的關(guān)鍵是溝通和對話，交流變革的原

因，參與對話，與直接接受變革影響的人共同研究具體方案。

創(chuàng)立高尚的職業(yè)道德，并將其視為一種競爭優(yōu)勢。

陷阱四：貢任不明

在這種情況下，一個團隊可正常作出決定,但無后續(xù)行動。團

隊成員由于集體的不負責而受到挫折。當行動完成得不好或

犯了錯誤時，無人承擔責任。誰應(yīng)對某一式工作負責沒有明

確分工，因此當一項工作指定由一個團隊來負責時，無任何

人行動。

克服建議：

每當作出一人決定或米取仃動時，要確定團隊是否明確了

某人負責某項工作，需要多少資源，什么時候完成。

在每一次會議的開始要審查上次分派工作的完成情況，

鼓勵團隊成員負起責任，督促其同事完成已分派給他的任

務(wù)。

陷阱五：短期目標

胸無全局可導(dǎo)致團隊玩弄計謀，作出僅為一己之利的決定。

只見樹木不見森林會導(dǎo)致可疑的計劃和缺乏理性的決策。

克服建議：

確保團隊成員對該組織、其目標和結(jié)構(gòu)有一基本認識。

在執(zhí)行一I頁會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，

對該決議重新檢查，對來自受影響部門的反饋慎重考慮。1()'

陷阱六：缺少協(xié)同工作的習(xí)慣

如果一個團隊是以一群分散的個人而不是以一個緊密的集體

組織進行活動，那么團隊成員們合作干一式目時的合力是很

小的。多數(shù)人都會這樣想：我的工作很重要，沒有必要為集

體的事操心。

克服建議：

明確定義團隊所面臨的問題

強調(diào)各種觀點和意見的相似點，求同存異

確保自足夠的討論時間

推動團隊合作解決問題，發(fā)掘新方案，直致達成一致

陷阱七：成員的不同貢獻

少數(shù)成員為團隊中其他人承擔責任。那些投入較多時間

和作出較大貢獻的成員對貢獻較小的團隊伙伴日益不滿。

克服建議：

在處理困難問題時，要制定出團隊成員應(yīng)遵循的步驟，

這有助于確保把向等地位人的壓力轉(zhuǎn)化為積極力量。

五、團隊解決問題的辦法

光有參與決策的欲望或參與決策還不足

于保證取得成功。以下的步驟

是MetropolitanLife公司使用的提高團隊解決問

題能力的方法。共有7個步驟。

任何時候進行變革，可以從分析當前的形勢開始。分析形

勢時要注意到與當前形勢有關(guān)的背景材滄。應(yīng)該將有關(guān)的事

實描述出來以帚助識別和認清問題?；仡櫼郧耙呀?jīng)考慮到并

采取的行動。將精力集中在定義所期望律到的結(jié)果上。

投44在前一步的基礎(chǔ)上，明確當前面臨的是什么問題。在描述

問題時，可以用“如何”作為開始。然后要用包含行為動詞

語句描述要做什么、預(yù)期的結(jié)果是什么和在什么時候得到。

確定在你的描述中包含了多少和多快。

投45