央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系：理論、實(shí)踐與創(chuàng)新構(gòu)建一、引言1.1研究背景與意義1.1.1研究背景在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，跨國并購已然成為企業(yè)拓展國際市場(chǎng)、獲取戰(zhàn)略資源、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。對(duì)于中國央企而言，海外并購更是意義非凡。近年來，央企積極響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略，在國際市場(chǎng)上頻頻發(fā)力，掀起了一股海外并購的熱潮。央企海外并購的規(guī)模不斷擴(kuò)大。從交易金額來看，諸多大型并購項(xiàng)目屢見不鮮。例如，中國化工以430億美元收購瑞士先正達(dá)，這一交易成為當(dāng)時(shí)中國企業(yè)最大的海外收購案，震動(dòng)了全球農(nóng)化市場(chǎng)。從交易數(shù)量上看，央企海外并購的案例數(shù)也呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長的態(tài)勢(shì)。在能源領(lǐng)域，中國石油企業(yè)積極并購境外油田資產(chǎn)和國外石油公司；在制造業(yè)，央企也通過并購獲取先進(jìn)技術(shù)和品牌。從行業(yè)分布來看，央企海外并購涵蓋了能源、礦產(chǎn)、制造業(yè)、科技等多個(gè)領(lǐng)域。在能源和礦產(chǎn)領(lǐng)域，鑒于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展對(duì)資源的巨大需求，央企通過并購獲取海外豐富的資源儲(chǔ)備，以保障國內(nèi)資源的穩(wěn)定供應(yīng)。如中國鋁業(yè)公司曾試圖斥資195億美元收購力拓相關(guān)股份及資產(chǎn)，雖最終交易失敗，但凸顯了央企在資源領(lǐng)域的并購決心。在制造業(yè)，央企通過并購獲取先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提升自身的制造水平和產(chǎn)品質(zhì)量。在科技領(lǐng)域，隨著中國對(duì)科技創(chuàng)新的重視程度不斷提高，央企也開始涉足海外科技企業(yè)的并購，以獲取前沿技術(shù)和創(chuàng)新能力。并購的地域流向也呈現(xiàn)出一定的特點(diǎn)。早期，央企海外并購主要集中在歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，這些地區(qū)擁有先進(jìn)的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)和知名的品牌，對(duì)央企具有極大的吸引力。然而，近年來，隨著“一帶一路”倡議的推進(jìn)，央企在“一帶一路”沿線國家和地區(qū)的并購活動(dòng)日益活躍。這些國家和地區(qū)擁有豐富的資源和廣闊的市場(chǎng)潛力，與中國在經(jīng)濟(jì)上具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，為央企海外并購提供了新的機(jī)遇。央企海外并購對(duì)于我國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)自身發(fā)展都具有重要意義。從國家層面來看，央企海外并購有助于保障國家資源安全，獲取國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，提升我國在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。通過并購海外資源企業(yè)，能夠穩(wěn)定資源供應(yīng)，降低資源供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；獲取先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，則能促進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新。從企業(yè)自身角度而言，海外并購可以幫助央企拓展國際市場(chǎng)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升品牌影響力，增強(qiáng)企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力。通過并購，央企能夠快速進(jìn)入國際市場(chǎng)，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。然而，央企海外并購也面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。在政治方面，國際政治形勢(shì)復(fù)雜多變，部分國家對(duì)中國央企的并購存在疑慮和擔(dān)憂，可能會(huì)設(shè)置政治障礙，導(dǎo)致并購失敗。中鋁收購力拓案就受到了澳大利亞國內(nèi)政治因素的影響，最終交易被力拓董事會(huì)否決。在經(jīng)濟(jì)上，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不確定性、匯率波動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況等都可能給并購帶來經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。在文化方面，不同國家和地區(qū)的文化差異可能導(dǎo)致并購后的整合困難，影響企業(yè)的正常運(yùn)營。在法律方面，各國法律制度的差異也可能使央企面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何有效管控這些風(fēng)險(xiǎn)，提高海外并購的成功率，成為央企亟待解決的重要問題。1.1.2研究意義本研究聚焦央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系，具有重要的理論與實(shí)踐意義。從理論層面看，豐富并購風(fēng)險(xiǎn)管理理論。當(dāng)前，國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)管理的研究雖取得一定成果，但針對(duì)央企這一特殊主體在海外并購情境下的風(fēng)險(xiǎn)管控體系研究仍有不足。央企在資產(chǎn)規(guī)模、戰(zhàn)略定位、政策支持等方面與一般企業(yè)存在顯著差異，其海外并購面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型和管控方式也獨(dú)具特點(diǎn)。通過對(duì)央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系的深入研究，有助于填補(bǔ)這一領(lǐng)域的理論空白，進(jìn)一步完善并購風(fēng)險(xiǎn)管理理論的體系架構(gòu)，為后續(xù)相關(guān)研究提供新的視角和思路。例如，在研究過程中，對(duì)央企海外并購所面臨的獨(dú)特政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入剖析，探究其形成機(jī)制和影響因素，從而為政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)對(duì)策略的制定提供理論依據(jù)，這將豐富并購風(fēng)險(xiǎn)管理理論中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)的內(nèi)容。為風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科發(fā)展提供新視角。風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科在不斷發(fā)展過程中，需要結(jié)合不同行業(yè)、不同主體的實(shí)際情況進(jìn)行深入研究。央企海外并購作為一種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，涉及多個(gè)國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等多方面因素，其風(fēng)險(xiǎn)管控面臨諸多新挑戰(zhàn)。對(duì)央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系的研究，將促使風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科在理論和方法上不斷創(chuàng)新和完善。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法上，針對(duì)央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)的多樣性和復(fù)雜性，可能需要開發(fā)新的評(píng)估模型或改進(jìn)現(xiàn)有模型，以更準(zhǔn)確地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)水平，這將推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科在評(píng)估技術(shù)方面的發(fā)展。從實(shí)踐角度而言，為央企海外并購提供風(fēng)險(xiǎn)管控策略。央企在海外并購過程中，面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。通過對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，本研究能夠?yàn)檠肫筇峁┽槍?duì)性的風(fēng)險(xiǎn)管控策略。在政治風(fēng)險(xiǎn)方面，建議央企加強(qiáng)與東道國政府的溝通與交流，積極參與當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，樹立良好的企業(yè)形象，以降低政治風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)方面，通過合理的財(cái)務(wù)規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理措施，如套期保值、多元化投資等，降低匯率波動(dòng)和市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)并購的影響。這些策略將有助于央企在海外并購中更好地識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，提高并購的成功率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。助力央企提升國際競(jìng)爭(zhēng)力。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。央企作為我國企業(yè)的重要代表，其國際競(jìng)爭(zhēng)力的提升對(duì)于我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要意義。有效的風(fēng)險(xiǎn)管控體系能夠幫助央企在海外并購中減少風(fēng)險(xiǎn)損失，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)的運(yùn)營效率和盈利能力，從而提升央企在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。通過成功的海外并購，央企可以獲取先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)渠道，進(jìn)一步增強(qiáng)自身實(shí)力，在國際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有利的地位。為政府制定相關(guān)政策提供參考。央企海外并購不僅是企業(yè)自身的行為，也關(guān)系到國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和戰(zhàn)略布局。政府在制定相關(guān)政策時(shí)，需要充分考慮央企海外并購的實(shí)際情況和面臨的風(fēng)險(xiǎn)。本研究通過對(duì)央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系的研究，能夠?yàn)檎峁┫嚓P(guān)的政策建議。政府可以根據(jù)研究結(jié)果，制定更加完善的海外投資政策，加強(qiáng)對(duì)央企海外并購的指導(dǎo)和支持，同時(shí)完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)措施，為央企海外并購創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。1.2研究方法與創(chuàng)新點(diǎn)1.2.1研究方法文獻(xiàn)研究法：全面搜集國內(nèi)外關(guān)于央企海外并購、風(fēng)險(xiǎn)管理、跨國公司治理等領(lǐng)域的權(quán)威學(xué)術(shù)文獻(xiàn)、行業(yè)報(bào)告、政府文件等資料。對(duì)這些資料進(jìn)行系統(tǒng)梳理和深入分析，了解現(xiàn)有研究的成果與不足，明確央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系的相關(guān)理論基礎(chǔ)和研究現(xiàn)狀，為本文的研究提供堅(jiān)實(shí)的理論支撐和研究思路。例如，通過研讀國內(nèi)外知名學(xué)者在核心期刊上發(fā)表的關(guān)于企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型的文獻(xiàn)，篩選出適用于央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法和指標(biāo)，為構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系提供參考。案例分析法：選取具有代表性的央企海外并購案例，如中化收購先正達(dá)、中鋁收購力拓等。深入剖析這些案例在并購過程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)采取的風(fēng)險(xiǎn)管控措施及其效果。通過對(duì)具體案例的詳細(xì)分析，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，從而為央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系的構(gòu)建提供實(shí)踐依據(jù)。在分析中化收購先正達(dá)案例時(shí)，深入研究中化在應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)、文化差異等方面所采取的策略，以及這些策略對(duì)并購成功的影響。1.2.2創(chuàng)新點(diǎn)視角創(chuàng)新：從多維度構(gòu)建央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系，不僅關(guān)注常見的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等風(fēng)險(xiǎn)，還深入探討了央企作為特殊市場(chǎng)主體在海外并購中面臨的戰(zhàn)略協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)、品牌整合風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管控貫穿于并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃、并購中的交易執(zhí)行以及并購后的整合運(yùn)營全過程，形成一個(gè)全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，為央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控提供了全新的視角。內(nèi)容創(chuàng)新：結(jié)合最新的政策環(huán)境和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。引入了“一帶一路”倡議下沿線國家的投資風(fēng)險(xiǎn)分析，以及在全球貿(mào)易保護(hù)主義抬頭背景下，央企海外并購面臨的新挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)策略。在案例分析部分，選取了近年來具有代表性的新案例，使研究內(nèi)容更具時(shí)效性和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。二、央企海外并購現(xiàn)狀與趨勢(shì)2.1央企海外并購的規(guī)模與領(lǐng)域近年來，央企海外并購在規(guī)模上呈現(xiàn)出較為顯著的變化。從交易金額來看，2016-2020年間，央企海外并購交易金額雖有起伏，但整體保持在較高水平。其中，2016年央企海外并購交易金額達(dá)到了一個(gè)階段性高峰，這主要得益于中國化工以430億美元收購瑞士先正達(dá)這一大型項(xiàng)目，拉高了當(dāng)年的整體交易金額。而在2017-2019年期間，受到全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)波動(dòng)、貿(mào)易保護(hù)主義抬頭等因素影響，交易金額有所回落，但依然維持在較高區(qū)間。進(jìn)入2020年，盡管受到新冠疫情沖擊，全球經(jīng)濟(jì)面臨巨大不確定性，但央企海外并購交易金額并未出現(xiàn)大幅下滑，顯示出央企在海外并購市場(chǎng)的堅(jiān)定決心和強(qiáng)大韌性。到了2021-2023年，隨著全球經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇以及央企戰(zhàn)略布局的持續(xù)推進(jìn)，交易金額又呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長的態(tài)勢(shì)，反映出央企海外并購活動(dòng)的活躍度在不斷提升。在交易數(shù)量方面，2016-2020年期間，央企海外并購交易數(shù)量也在波動(dòng)中上升，表明央企在海外市場(chǎng)的投資布局更加廣泛和深入。在2021-2023年，交易數(shù)量進(jìn)一步增加，體現(xiàn)出央企積極拓展海外業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在能源資源領(lǐng)域，央企的并購活動(dòng)一直較為頻繁。以石油行業(yè)為例，中國石油、中國石化等企業(yè)通過并購海外油田資產(chǎn)和石油公司，不斷拓展自身的資源儲(chǔ)備和業(yè)務(wù)版圖。中國石油曾多次并購中亞、非洲等地的油田項(xiàng)目，這些并購不僅為企業(yè)帶來了豐富的油氣資源，保障了國內(nèi)能源供應(yīng)的穩(wěn)定性，還使得企業(yè)在國際石油市場(chǎng)上的影響力不斷提升，在全球能源產(chǎn)業(yè)鏈中的地位更加穩(wěn)固。在礦產(chǎn)領(lǐng)域，中國五礦對(duì)秘魯拉斯邦巴斯銅礦的并購堪稱經(jīng)典案例。此次并購使中國五礦獲得了全球最大的未開發(fā)銅礦資源之一，對(duì)于我國銅礦資源的戰(zhàn)略儲(chǔ)備和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重要意義，也為中國五礦在國際礦業(yè)市場(chǎng)上贏得了一席之地，提升了其在全球礦產(chǎn)資源領(lǐng)域的話語權(quán)。在先進(jìn)制造領(lǐng)域，央企同樣積極布局海外并購。例如，中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)旗下企業(yè)并購德國知名機(jī)械制造企業(yè)，通過此次并購，中方成功獲取了對(duì)方先進(jìn)的機(jī)械制造技術(shù)、高端的生產(chǎn)設(shè)備以及成熟的管理經(jīng)驗(yàn)。這不僅有助于提升中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)在機(jī)械制造領(lǐng)域的技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，推動(dòng)國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代，還為其進(jìn)一步拓展國際市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，增強(qiáng)了在全球先進(jìn)制造領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。中國中車在海外并購中也取得了顯著成果，通過并購國外相關(guān)企業(yè)，獲得了先進(jìn)的軌道交通技術(shù)和海外市場(chǎng)渠道，有力地推動(dòng)了中國高鐵技術(shù)的國際化進(jìn)程，使中國中車在全球軌道交通市場(chǎng)上占據(jù)了重要地位，產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋了更多國家和地區(qū)。在信息技術(shù)領(lǐng)域，部分央企也在積極尋求海外并購機(jī)會(huì)。某央企對(duì)歐洲一家擁有先進(jìn)軟件技術(shù)的企業(yè)進(jìn)行并購，通過整合雙方的技術(shù)和人才資源，迅速提升了自身在軟件研發(fā)和信息技術(shù)服務(wù)方面的能力，為國內(nèi)相關(guān)行業(yè)提供了更先進(jìn)的技術(shù)解決方案，同時(shí)也借助被并購企業(yè)的海外市場(chǎng)渠道，成功拓展了國際業(yè)務(wù)，在全球信息技術(shù)市場(chǎng)上嶄露頭角。在科技研發(fā)領(lǐng)域，央企的并購活動(dòng)旨在獲取前沿技術(shù)和創(chuàng)新能力。如一家央企并購美國一家專注于人工智能研發(fā)的企業(yè)，通過并購，不僅獲得了對(duì)方的核心技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還加強(qiáng)了自身在人工智能領(lǐng)域的研發(fā)實(shí)力，加速了相關(guān)技術(shù)在國內(nèi)的應(yīng)用和推廣，推動(dòng)了國內(nèi)人工智能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2.2央企海外并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)獲取資源是央企海外并購的重要戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)之一。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)能源、礦產(chǎn)等資源的需求持續(xù)增長，而國內(nèi)資源儲(chǔ)量有限，難以滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長期需求。因此，央企通過海外并購獲取海外豐富的資源儲(chǔ)備，以保障國內(nèi)資源的穩(wěn)定供應(yīng)。中國海洋石油集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱中海油）對(duì)加拿大尼克森公司的并購是一個(gè)典型案例。尼克森公司是一家獨(dú)立的全球性能源公司，擁有加拿大西部的油砂和頁巖氣、北海以及墨西哥灣深水海域的油氣勘探開發(fā)等核心業(yè)務(wù)。2013年，中海油以151億美元的價(jià)格成功收購尼克森公司，這一并購使得中海油獲得了大量的油氣資源，增強(qiáng)了我國在能源領(lǐng)域的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，保障了國內(nèi)能源供應(yīng)的穩(wěn)定性。通過此次并購，中海油的油氣產(chǎn)量大幅增加，在國際能源市場(chǎng)上的地位也得到了顯著提升，為我國能源安全提供了有力支撐。拓展市場(chǎng)也是央企海外并購的重要?jiǎng)訖C(jī)。隨著國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，央企需要尋求更廣闊的國際市場(chǎng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過海外并購，央企可以快速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額。國家電網(wǎng)公司在海外并購中積極拓展市場(chǎng)。2012年，國家電網(wǎng)收購了葡萄牙國家電網(wǎng)公司40%的股份。葡萄牙作為歐盟成員國，其電網(wǎng)市場(chǎng)具有一定的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?。通過此次收購，國家電網(wǎng)成功進(jìn)入歐洲電力市場(chǎng)，借助葡萄牙國家電網(wǎng)公司的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，逐步拓展在歐洲的業(yè)務(wù)。此后，國家電網(wǎng)又陸續(xù)在澳大利亞、意大利等國家進(jìn)行電網(wǎng)資產(chǎn)并購，進(jìn)一步擴(kuò)大了在國際電力市場(chǎng)的份額，提升了在全球電力行業(yè)的影響力。提升技術(shù)也是央企海外并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)之一。在全球科技快速發(fā)展的背景下，獲取先進(jìn)技術(shù)對(duì)于企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。央企通過并購海外擁有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)，可以快速提升自身的技術(shù)水平，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司并購德國知名機(jī)械制造企業(yè)，德國在機(jī)械制造領(lǐng)域擁有先進(jìn)的技術(shù)和工藝，通過此次并購，中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)成功獲取了對(duì)方的先進(jìn)機(jī)械制造技術(shù)、高端生產(chǎn)設(shè)備以及成熟的管理經(jīng)驗(yàn)。這使得中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)在機(jī)械制造領(lǐng)域的技術(shù)水平得到了顯著提升，能夠生產(chǎn)出更高質(zhì)量、更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，推動(dòng)了國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代，增強(qiáng)了在全球先進(jìn)制造領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。2.3央企海外并購的發(fā)展趨勢(shì)新興市場(chǎng)并購熱度持續(xù)攀升。隨著“一帶一路”倡議的深入推進(jìn)，沿線國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求旺盛，為央企在這些地區(qū)的并購提供了廣闊空間。東南亞地區(qū)在電力、交通等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域存在較大的發(fā)展?jié)摿?，央企通過并購當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)或項(xiàng)目，能夠參與到當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)互利共贏。如中國電建在老撾投資建設(shè)的南歐江梯級(jí)水電站項(xiàng)目，通過并購當(dāng)?shù)夭糠帜茉促Y產(chǎn)，有效整合資源，不僅為老撾提供了穩(wěn)定的電力供應(yīng)，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，也為中國電建在東南亞電力市場(chǎng)贏得了良好口碑，進(jìn)一步拓展了市場(chǎng)份額。非洲地區(qū)豐富的資源和龐大的市場(chǎng)潛力也吸引著央企的目光。在礦產(chǎn)資源領(lǐng)域，央企并購非洲礦業(yè)企業(yè)，獲取資源的同時(shí)，也帶動(dòng)了當(dāng)?shù)氐V業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)了就業(yè)和經(jīng)濟(jì)增長。在通信領(lǐng)域，央企通過并購當(dāng)?shù)赝ㄐ牌髽I(yè)，提升了非洲地區(qū)的通信基礎(chǔ)設(shè)施水平，推動(dòng)了數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。產(chǎn)業(yè)升級(jí)并購成為重要方向。在全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和科技快速發(fā)展的背景下，央企為了提升自身在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的并購意愿不斷增強(qiáng)。在人工智能領(lǐng)域，央企并購海外相關(guān)企業(yè)，獲取先進(jìn)的算法、技術(shù)人才和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，加速人工智能技術(shù)在國內(nèi)各行業(yè)的應(yīng)用和推廣，推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的智能化升級(jí)。如某央企對(duì)歐洲一家專注于人工智能算法研發(fā)的企業(yè)進(jìn)行并購，通過整合雙方資源，成功將人工智能技術(shù)應(yīng)用于制造業(yè)生產(chǎn)流程優(yōu)化，提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。在新能源領(lǐng)域，隨著全球?qū)η鍧嵞茉吹男枨蟛粩嘣鲩L，央企積極并購海外新能源企業(yè)，獲取先進(jìn)的新能源技術(shù)和項(xiàng)目資源，助力我國能源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和綠色發(fā)展。中國三峽集團(tuán)在海外并購多個(gè)海上風(fēng)電項(xiàng)目，通過引進(jìn)國外先進(jìn)的海上風(fēng)電技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提升了自身在海上風(fēng)電領(lǐng)域的開發(fā)和運(yùn)營能力，推動(dòng)了我國海上風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。協(xié)同并購逐漸興起。為了實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，央企之間以及央企與民營企業(yè)之間的協(xié)同并購案例逐漸增多。在一些大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目中，不同央企發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，通過協(xié)同并購整合資源，提高項(xiàng)目的實(shí)施效率和競(jìng)爭(zhēng)力。在“一帶一路”沿線國家的交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目中，建筑類央企與裝備制造類央企協(xié)同并購當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)，建筑類央企利用自身的工程建設(shè)能力，裝備制造類央企提供先進(jìn)的施工裝備和技術(shù)支持，共同推動(dòng)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。央企與民營企業(yè)在科技創(chuàng)新領(lǐng)域的協(xié)同并購也為產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入新動(dòng)力。央企憑借雄厚的資金實(shí)力和資源優(yōu)勢(shì)，民營企業(yè)憑借靈活的創(chuàng)新機(jī)制和市場(chǎng)敏銳度，雙方通過協(xié)同并購，能夠加速科技成果的轉(zhuǎn)化和應(yīng)用，提升產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力。一家央企與一家民營科技企業(yè)協(xié)同并購海外一家半導(dǎo)體研發(fā)企業(yè)，整合各方的技術(shù)、資金和市場(chǎng)資源，在半導(dǎo)體領(lǐng)域取得了重要技術(shù)突破，推動(dòng)了我國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從未來發(fā)展方向來看，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展和我國“雙循環(huán)”新發(fā)展格局的構(gòu)建，央企海外并購將更加注重可持續(xù)發(fā)展。在并購過程中，將更加關(guān)注環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任等因素，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益的有機(jī)統(tǒng)一。在能源領(lǐng)域的并購中，央企將更加注重開發(fā)清潔能源項(xiàng)目，減少對(duì)傳統(tǒng)化石能源的依賴，推動(dòng)全球能源轉(zhuǎn)型。在投資決策過程中，將加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）評(píng)估，選擇符合可持續(xù)發(fā)展理念的企業(yè)進(jìn)行并購。隨著數(shù)字化技術(shù)的快速發(fā)展，央企海外并購也將更加注重?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型。通過并購海外數(shù)字化技術(shù)企業(yè)或項(xiàng)目，提升自身的數(shù)字化管理水平和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化升級(jí)。利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，優(yōu)化并購決策流程，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力，提升企業(yè)的運(yùn)營效率和競(jìng)爭(zhēng)力。三、央企海外并購面臨的風(fēng)險(xiǎn)剖析3.1政治與政策風(fēng)險(xiǎn)3.1.1地緣政治風(fēng)險(xiǎn)地緣政治關(guān)系的變化對(duì)央企海外并購有著深遠(yuǎn)影響。在當(dāng)今全球化的背景下，各國之間的政治關(guān)系復(fù)雜多變，這種不確定性給央企海外并購帶來了諸多挑戰(zhàn)。當(dāng)兩個(gè)國家之間的政治關(guān)系緊張時(shí)，并購項(xiàng)目往往會(huì)受到政治因素的干擾，增加了并購的難度和不確定性。中鋁并購力拓案就是一個(gè)典型的例子。2009年，中國鋁業(yè)公司計(jì)劃通過注資和認(rèn)購可轉(zhuǎn)債的方式，對(duì)澳大利亞力拓集團(tuán)進(jìn)行并購，交易金額高達(dá)195億美元。這一并購計(jì)劃旨在獲取力拓豐富的礦產(chǎn)資源，滿足中國對(duì)鐵礦石等資源的巨大需求，同時(shí)提升中鋁在國際礦業(yè)市場(chǎng)的地位。然而，這一并購計(jì)劃卻受到了澳大利亞國內(nèi)政治因素的強(qiáng)烈干擾。澳大利亞國內(nèi)部分政治勢(shì)力出于對(duì)本國資源控制權(quán)的擔(dān)憂，以及對(duì)中國央企海外并購的疑慮，對(duì)該并購案進(jìn)行了政治干預(yù)。他們認(rèn)為，中鋁的并購可能會(huì)導(dǎo)致澳大利亞資源被中國控制，從而影響澳大利亞的國家利益。在這種政治壓力下，力拓集團(tuán)董事會(huì)最終否決了與中鋁的交易，轉(zhuǎn)而與必和必拓公司成立鐵礦石合資企業(yè)。這一事件使得中鋁的并購計(jì)劃徹底失敗，不僅給中鋁帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，還使其在國際市場(chǎng)上的聲譽(yù)受到了一定影響。這一案例充分表明，地緣政治風(fēng)險(xiǎn)是央企海外并購中不可忽視的重要因素，它可能會(huì)導(dǎo)致并購計(jì)劃的失敗，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。除了中鋁并購力拓案，還有許多其他案例也反映了地緣政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)央企海外并購的影響。在一些地區(qū)，由于地緣政治沖突，當(dāng)?shù)卣赡軙?huì)對(duì)外國企業(yè)的并購行為設(shè)置重重障礙，甚至出臺(tái)一些限制政策，使得并購項(xiàng)目難以推進(jìn)。在中東地區(qū)，由于地緣政治局勢(shì)不穩(wěn)定，一些國家對(duì)外國企業(yè)在能源領(lǐng)域的并購持謹(jǐn)慎態(tài)度，擔(dān)心本國能源資源被外國控制。這使得央企在該地區(qū)的并購面臨著諸多困難，需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力來應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)。3.1.2政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)東道國政策法規(guī)的變動(dòng)是央企海外并購面臨的另一大風(fēng)險(xiǎn)。不同國家的政策法規(guī)存在差異，且這些政策法規(guī)可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，這給央企海外并購帶來了很大的不確定性。投資審查政策是央企海外并購中常見的政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)之一。許多國家為了保護(hù)本國企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，會(huì)對(duì)外國企業(yè)的投資進(jìn)行嚴(yán)格審查。美國的外國投資委員會(huì)（CFIUS）負(fù)責(zé)對(duì)外國企業(yè)在美國的投資進(jìn)行審查，以評(píng)估其是否對(duì)美國國家安全構(gòu)成威脅。在一些案例中，央企的并購項(xiàng)目由于被CFIUS認(rèn)為涉及國家安全問題而遭到否決或受到嚴(yán)格限制。2017年，中國福建宏芯投資基金擬收購德國愛思強(qiáng)公司，該公司是一家生產(chǎn)半導(dǎo)體設(shè)備的企業(yè)。然而，這一并購項(xiàng)目遭到了德國政府的反對(duì)，并被提交給CFIUS審查。最終，CFIUS以國家安全為由否決了這一并購案，使得中國企業(yè)的并購計(jì)劃失敗。反壟斷政策也是央企海外并購中需要關(guān)注的重要政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)并購交易可能導(dǎo)致市場(chǎng)壟斷或?qū)κ袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生不利影響時(shí)，東道國政府可能會(huì)依據(jù)反壟斷政策對(duì)并購進(jìn)行干預(yù)。在一些行業(yè)，如電信、能源等，由于市場(chǎng)集中度較高，并購交易更容易受到反壟斷審查。2016年，中國化工收購瑞士先正達(dá)的并購案就受到了多個(gè)國家的反壟斷審查。這一并購案涉及金額巨大，交易雙方在全球農(nóng)化市場(chǎng)都具有重要地位。為了獲得各國的反壟斷批準(zhǔn)，中國化工不得不做出一系列承諾，如剝離部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等，以減少并購對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響。經(jīng)過漫長的審查過程，該并購案最終才得以通過，但這也充分說明了反壟斷政策對(duì)央企海外并購的影響。除了投資審查和反壟斷政策，東道國的稅收政策、環(huán)保政策、勞動(dòng)法規(guī)等也可能對(duì)央企海外并購產(chǎn)生影響。稅收政策的變化可能會(huì)增加企業(yè)的并購成本和運(yùn)營成本；環(huán)保政策的嚴(yán)格要求可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在并購后需要投入大量資金進(jìn)行環(huán)保改造；勞動(dòng)法規(guī)的差異可能會(huì)引發(fā)勞動(dòng)糾紛，影響企業(yè)的正常運(yùn)營。因此，央企在海外并購過程中，必須充分了解東道國的政策法規(guī)，并密切關(guān)注其變化，及時(shí)調(diào)整并購策略和運(yùn)營方式，以降低政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響。3.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)3.2.1估值風(fēng)險(xiǎn)在央企海外并購過程中，估值風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)不容忽視的重要因素。估值風(fēng)險(xiǎn)主要源于信息不對(duì)稱、市場(chǎng)變化以及復(fù)雜的政治法律環(huán)境等多方面因素，這些因素相互交織，使得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估值難度大幅增加，從而導(dǎo)致并購價(jià)格可能出現(xiàn)偏差，給央企帶來潛在的經(jīng)濟(jì)損失。信息不對(duì)稱是導(dǎo)致估值風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素之一。在并購前，央企往往難以全面、準(zhǔn)確地獲取目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營狀況等信息。目標(biāo)企業(yè)可能出于自身利益考慮，對(duì)一些不利信息進(jìn)行隱瞞或粉飾，使得央企在估值時(shí)無法掌握全面的資料，進(jìn)而導(dǎo)致估值出現(xiàn)誤差。在中化并購巴西油田的案例中，中化在并購前對(duì)巴西油田的財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量等信息了解不足。目標(biāo)企業(yè)可能存在財(cái)務(wù)報(bào)表粉飾的情況，對(duì)一些潛在的債務(wù)或資產(chǎn)減值問題未進(jìn)行充分披露，使得中化在估值時(shí)高估了油田的價(jià)值。最終，中化以過高的價(jià)格完成并購，在后續(xù)運(yùn)營中面臨著巨大的成本壓力，盈利能力受到嚴(yán)重影響。市場(chǎng)變化也是影響估值的重要因素。全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的波動(dòng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化等都可能導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值發(fā)生改變。如果央企在估值時(shí)未能充分考慮到這些市場(chǎng)變化因素，就容易出現(xiàn)估值偏差。在科技行業(yè)，技術(shù)更新?lián)Q代迅速，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。如果央企并購一家科技企業(yè)，在估值時(shí)沒有充分考慮到未來技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可能帶來的影響，當(dāng)并購?fù)瓿珊?，目?biāo)企業(yè)的技術(shù)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，市場(chǎng)份額下降，那么之前的估值就會(huì)顯得過高，給央企帶來經(jīng)濟(jì)損失。政治法律風(fēng)險(xiǎn)等因素也會(huì)進(jìn)一步加大估值風(fēng)險(xiǎn)。不同國家的政治局勢(shì)、政策法規(guī)存在差異，這些因素的變化可能對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營和價(jià)值產(chǎn)生重大影響。如東道國的政策法規(guī)發(fā)生變化，可能導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營成本增加、市場(chǎng)準(zhǔn)入受到限制等，從而降低其市場(chǎng)價(jià)值。在一些資源型并購項(xiàng)目中，東道國政府可能會(huì)出臺(tái)新的資源稅政策，增加企業(yè)的稅負(fù)，這將直接影響目標(biāo)企業(yè)的盈利能力和估值。此外，政治局勢(shì)的不穩(wěn)定也可能導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化，增加估值的不確定性。3.2.2融資風(fēng)險(xiǎn)融資風(fēng)險(xiǎn)是央企海外并購中面臨的又一重要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在融資方式和結(jié)構(gòu)不合理以及匯率波動(dòng)等方面。這些風(fēng)險(xiǎn)相互關(guān)聯(lián)，可能給央企帶來巨大的財(cái)務(wù)壓力，甚至影響并購的成敗。融資方式和結(jié)構(gòu)不合理會(huì)給央企帶來諸多風(fēng)險(xiǎn)。海外并購需要大量的資金投入，央企在選擇融資方式時(shí)，如果安排不當(dāng)，可能會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。過度依賴銀行貸款進(jìn)行融資，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債過高，財(cái)務(wù)杠桿過大。這不僅會(huì)增加企業(yè)的利息支出，加重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，還可能使企業(yè)面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)中化集團(tuán)并購巴西Peregrino油田時(shí)，采用了銀行貸款、發(fā)行債券等融資方式，但融資結(jié)構(gòu)不合理。銀行貸款占比較高，使得企業(yè)背負(fù)了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。在并購后，由于油田的運(yùn)營效益未達(dá)預(yù)期，企業(yè)的還款壓力增大，財(cái)務(wù)狀況惡化，對(duì)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。股權(quán)融資也存在一定風(fēng)險(xiǎn)。如果通過發(fā)行大量新股進(jìn)行融資，可能會(huì)導(dǎo)致股權(quán)稀釋，原有股東的控制權(quán)被削弱。這可能引發(fā)股東之間的利益沖突，影響企業(yè)的決策效率和戰(zhàn)略實(shí)施。在一些并購案例中，央企為了籌集資金，大量發(fā)行新股，使得原有大股東的持股比例下降，在企業(yè)決策中話語權(quán)減弱。新股東可能與原有股東在經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略等方面存在分歧，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部決策混亂，影響企業(yè)的正常運(yùn)營。匯率波動(dòng)也是央企海外并購融資中面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)。海外并購涉及不同貨幣的交換，匯率的不穩(wěn)定可能帶來額外的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。當(dāng)央企以本國貨幣進(jìn)行融資，而目標(biāo)企業(yè)所在國貨幣與本國貨幣之間的匯率發(fā)生波動(dòng)時(shí)，會(huì)影響企業(yè)的融資成本和還款壓力。在中化并購巴西油田案例中，由于匯率波動(dòng)，巴西雷亞爾對(duì)美元的匯率在并購期間不斷下跌。中化集團(tuán)在償還以美元計(jì)價(jià)的貸款時(shí)，需要支付更多的人民幣，這無疑增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)成本，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。利率波動(dòng)也會(huì)對(duì)融資成本產(chǎn)生影響。如果在融資期間市場(chǎng)利率上升，企業(yè)的利息支出將增加，融資成本上升。這對(duì)于負(fù)債較高的央企來說，無疑是雪上加霜。在一些長期融資項(xiàng)目中，由于市場(chǎng)利率的波動(dòng)，企業(yè)的融資成本可能會(huì)大幅增加，影響企業(yè)的盈利能力和資金流動(dòng)性。3.3文化與整合風(fēng)險(xiǎn)3.3.1文化差異風(fēng)險(xiǎn)不同國家和地區(qū)的文化差異是央企海外并購中不可忽視的重要因素，它對(duì)并購后企業(yè)的運(yùn)營有著多方面的影響，涉及價(jià)值觀、管理理念、溝通方式等多個(gè)層面。在價(jià)值觀方面，不同國家的文化背景下，人們的價(jià)值觀念存在顯著差異。西方文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，注重個(gè)人的成就和利益，在企業(yè)運(yùn)營中，員工更傾向于追求個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)較為關(guān)注。而東方文化則更強(qiáng)調(diào)集體主義，注重團(tuán)隊(duì)合作和集體利益，員工更愿意為了團(tuán)隊(duì)和集體的目標(biāo)而努力，將集體的榮譽(yù)和利益置于重要位置。這種價(jià)值觀的差異在央企海外并購后可能引發(fā)諸多問題。在企業(yè)決策過程中，西方員工可能更注重個(gè)人意見的表達(dá)，強(qiáng)調(diào)決策的效率和個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)；而東方員工則更傾向于集體討論，注重團(tuán)隊(duì)成員的意見和集體利益的平衡。這可能導(dǎo)致決策過程中的溝通障礙和沖突，影響決策的制定和執(zhí)行效率。管理理念上的差異同樣明顯。歐美企業(yè)通常強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、制度化的管理，注重流程和規(guī)則的嚴(yán)格執(zhí)行，在企業(yè)運(yùn)營中，會(huì)制定詳細(xì)的規(guī)章制度和工作流程，員工需要按照規(guī)定的程序進(jìn)行工作。而亞洲企業(yè)的管理方式則相對(duì)靈活，更注重人際關(guān)系和情感因素，在決策和管理過程中，會(huì)考慮到員工的情感需求和人際關(guān)系的和諧。這種管理理念的差異可能給并購后的企業(yè)帶來管理上的混亂。在制定企業(yè)戰(zhàn)略和管理制度時(shí)，可能會(huì)因?yàn)殡p方管理理念的不同而產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行和制度實(shí)施的困難。如果歐美企業(yè)并購亞洲企業(yè)后，強(qiáng)行推行規(guī)范化的管理模式，可能會(huì)引起亞洲員工的不適應(yīng)，影響員工的工作積極性和工作效率。溝通方式的差異也不容忽視。不同文化背景下的溝通風(fēng)格、語言習(xí)慣和非語言信號(hào)都存在差異。在語言溝通方面，不同國家的語言表達(dá)方式和詞匯含義不同，可能會(huì)導(dǎo)致溝通中的誤解。在商務(wù)談判中，由于語言理解的偏差，可能會(huì)導(dǎo)致雙方對(duì)合同條款的理解不一致，引發(fā)糾紛。在非語言溝通方面，不同國家的肢體語言、面部表情等非語言信號(hào)的含義也存在差異。在一些國家，點(diǎn)頭表示同意；而在另一些國家，點(diǎn)頭可能只是表示在傾聽，并不代表同意。這種非語言溝通的差異可能會(huì)導(dǎo)致溝通中的誤解和沖突，影響企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和外部的合作。為了應(yīng)對(duì)文化差異風(fēng)險(xiǎn)，央企可以采取多種措施。在并購前，深入開展文化調(diào)研是關(guān)鍵。通過收集目標(biāo)企業(yè)所在國家和地區(qū)的文化資料，了解當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等文化特征，分析雙方文化的差異和潛在沖突點(diǎn)?？梢越M織專業(yè)的文化調(diào)研團(tuán)隊(duì)，深入目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察，與當(dāng)?shù)貑T工、管理層進(jìn)行交流，獲取第一手的文化信息。在并購過程中，加強(qiáng)文化培訓(xùn)是重要手段。對(duì)參與并購的員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，提高員工對(duì)不同文化的認(rèn)知和理解能力，增強(qiáng)員工的文化適應(yīng)能力和跨文化溝通能力。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括文化差異的識(shí)別、跨文化溝通技巧、文化沖突的處理方法等。在并購后，建立跨文化溝通機(jī)制至關(guān)重要。設(shè)立專門的跨文化溝通部門或崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同文化背景員工之間的溝通和交流，及時(shí)解決文化沖突問題。可以建立定期的溝通會(huì)議制度，促進(jìn)雙方員工的交流和互動(dòng)，增進(jìn)彼此的了解和信任。3.3.2整合風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)整合是央企海外并購后面臨的重要任務(wù)，然而在這一過程中，可能會(huì)出現(xiàn)諸多問題。在業(yè)務(wù)整合方面，并購雙方的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)模式和市場(chǎng)定位存在差異。目標(biāo)企業(yè)可能在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擁有成熟的業(yè)務(wù)模式和客戶群體，而央企則有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場(chǎng)布局。當(dāng)兩者進(jìn)行整合時(shí)，可能會(huì)面臨業(yè)務(wù)重疊或互補(bǔ)不足的問題。如果業(yè)務(wù)重疊，可能需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化，這涉及到人員裁減、資產(chǎn)處置等敏感問題，容易引發(fā)員工的不滿和社會(huì)的關(guān)注。在資產(chǎn)整合方面，不同國家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和資產(chǎn)估值方法存在差異，這給資產(chǎn)整合帶來了困難。央企需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估和整合，確保資產(chǎn)的價(jià)值得到準(zhǔn)確反映，同時(shí)要處理好資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變更、資產(chǎn)交接等問題。如果資產(chǎn)整合不當(dāng)，可能會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)流失、財(cái)務(wù)報(bào)表失真等問題，影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績。在市場(chǎng)整合方面，并購雙方可能在不同的市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)，市場(chǎng)整合需要考慮市場(chǎng)份額的分配、品牌的整合、銷售渠道的整合等問題。如果市場(chǎng)整合不善，可能會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降、客戶流失等問題，影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。管理整合也是央企海外并購后需要關(guān)注的重點(diǎn)。企業(yè)管理制度差異是管理整合中常見的難題。不同國家的企業(yè)管理制度在決策機(jī)制、組織架構(gòu)、績效考核等方面存在差異。西方企業(yè)通常采用扁平化的組織架構(gòu)，決策效率較高，但對(duì)員工的自主管理能力要求也較高；而東方企業(yè)則多采用層級(jí)式的組織架構(gòu)，決策過程相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)，但可能會(huì)導(dǎo)致決策效率低下。在并購后，如何整合雙方的管理制度，建立統(tǒng)一的決策機(jī)制、組織架構(gòu)和績效考核體系，是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。管理風(fēng)格的差異也會(huì)對(duì)管理整合產(chǎn)生影響。歐美企業(yè)的管理風(fēng)格較為開放和靈活，注重員工的創(chuàng)新和自主性；而亞洲企業(yè)的管理風(fēng)格則相對(duì)保守和嚴(yán)謹(jǐn)，注重團(tuán)隊(duì)合作和執(zhí)行力。這種管理風(fēng)格的差異可能會(huì)導(dǎo)致管理層之間的溝通障礙和決策沖突，影響企業(yè)的管理效率和運(yùn)營效果。人員整合是并購整合中最具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)之一。員工對(duì)并購的態(tài)度和反應(yīng)會(huì)直接影響整合的效果。一些員工可能對(duì)并購持樂觀態(tài)度，認(rèn)為并購將為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇，從而積極支持整合工作；而另一些員工可能對(duì)并購持擔(dān)憂態(tài)度，擔(dān)心并購會(huì)導(dǎo)致裁員、崗位變動(dòng)等問題，從而對(duì)整合工作產(chǎn)生抵觸情緒。文化沖突也會(huì)在人員整合中凸顯。不同文化背景的員工在價(jià)值觀、工作方式、溝通習(xí)慣等方面存在差異，這些差異可能會(huì)導(dǎo)致員工之間的矛盾和沖突，影響團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和凝聚力。在薪酬福利和人力資源政策方面，并購雙方可能存在差異，如何制定統(tǒng)一的薪酬福利政策和人力資源政策，確保員工的利益得到合理保障，是人員整合中的重要問題。如果薪酬福利政策不合理，可能會(huì)導(dǎo)致員工的流失，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。為了有效應(yīng)對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)，央企需要制定詳細(xì)的整合計(jì)劃。在業(yè)務(wù)整合方面，要充分調(diào)研雙方的業(yè)務(wù)情況，制定合理的業(yè)務(wù)整合方案，明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向和重點(diǎn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。在管理整合方面，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需求，整合雙方的管理制度和管理風(fēng)格，建立統(tǒng)一的管理體系，提高管理效率和決策水平。在人員整合方面，要加強(qiáng)與員工的溝通和交流，了解員工的需求和擔(dān)憂，制定合理的人員安置方案，妥善處理員工的薪酬福利和職業(yè)發(fā)展問題，加強(qiáng)文化融合，提高員工的歸屬感和忠誠度。3.4監(jiān)管與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)3.4.1反壟斷審查風(fēng)險(xiǎn)在全球市場(chǎng)環(huán)境下，反壟斷審查是央企海外并購中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，其目的在于維護(hù)市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)秩序，防止并購行為導(dǎo)致市場(chǎng)壟斷，進(jìn)而損害消費(fèi)者利益和阻礙市場(chǎng)的健康發(fā)展。不同國家和地區(qū)對(duì)于反壟斷審查都制定了各自明確的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒獭Ｔ诿绹?，反壟斷審查主要依?jù)《謝爾曼法》《克萊頓法》以及《聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)法》等相關(guān)法律展開。當(dāng)并購交易達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，并購方必須向美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（FTC）和司法部反壟斷局進(jìn)行申報(bào)。相關(guān)部門會(huì)對(duì)并購是否可能實(shí)質(zhì)性減少競(jìng)爭(zhēng)、是否會(huì)導(dǎo)致壟斷等方面進(jìn)行深入評(píng)估。在評(píng)估過程中，會(huì)綜合考量市場(chǎng)份額、市場(chǎng)集中度、潛在競(jìng)爭(zhēng)等諸多因素。如果并購雙方在某一產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上合并后的市場(chǎng)份額過高，例如超過一定比例（通常在相關(guān)案例中，當(dāng)市場(chǎng)份額達(dá)到30%以上時(shí)會(huì)引起重點(diǎn)關(guān)注），且該市場(chǎng)的集中度較高，那么此次并購就很可能被認(rèn)定為具有反競(jìng)爭(zhēng)效果，從而面臨反壟斷審查的嚴(yán)格阻礙。歐盟的反壟斷審查同樣嚴(yán)格，其依據(jù)《歐盟運(yùn)行條約》第101條和第102條以及《并購條例》等法律規(guī)范進(jìn)行。歐盟委員會(huì)在審查時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注并購是否會(huì)產(chǎn)生或加強(qiáng)市場(chǎng)支配地位，以及是否會(huì)對(duì)歐盟市場(chǎng)的有效競(jìng)爭(zhēng)造成阻礙。在評(píng)估過程中，不僅會(huì)分析相關(guān)市場(chǎng)的界定，還會(huì)考察并購對(duì)消費(fèi)者福利、創(chuàng)新能力等方面的影響。對(duì)于那些可能導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)明顯減弱、消費(fèi)者選擇減少、價(jià)格上漲等情況的并購，歐盟委員會(huì)通常會(huì)采取干預(yù)措施，要求并購方對(duì)并購方案進(jìn)行調(diào)整，甚至直接禁止并購交易。中集集團(tuán)并購荷蘭博格工業(yè)公司的案例就充分體現(xiàn)了反壟斷審查風(fēng)險(xiǎn)對(duì)央企海外并購的影響。中集集團(tuán)是全球領(lǐng)先的物流裝備和能源裝備供應(yīng)商，荷蘭博格工業(yè)公司在歐洲半掛車市場(chǎng)具有重要地位。中集集團(tuán)希望通過并購博格工業(yè)公司，進(jìn)一步拓展其在歐洲半掛車市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，提升自身在全球半掛車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，此次并購卻面臨著歐盟的反壟斷審查。歐盟委員會(huì)在審查過程中，對(duì)相關(guān)市場(chǎng)進(jìn)行了詳細(xì)界定，認(rèn)為在歐洲半掛車市場(chǎng)，中集集團(tuán)和博格工業(yè)公司合并后的市場(chǎng)份額將達(dá)到較高水平，可能會(huì)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生不利影響。為了獲得反壟斷審查的批準(zhǔn)，中集集團(tuán)不得不做出一系列努力。中集集團(tuán)承諾在并購后對(duì)部分業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，以降低市場(chǎng)份額，減少對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響。同時(shí)，中集集團(tuán)積極與歐盟委員會(huì)進(jìn)行溝通和協(xié)商，提供詳細(xì)的市場(chǎng)分析報(bào)告和并購后的發(fā)展規(guī)劃，以證明并購不會(huì)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)造成實(shí)質(zhì)性損害。經(jīng)過漫長的審查和艱苦的談判，中集集團(tuán)最終成功獲得了反壟斷審查的批準(zhǔn)，但這一過程耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，增加了并購的成本和不確定性。3.4.2外商投資審查風(fēng)險(xiǎn)在央企海外并購過程中，外商投資審查風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)重要的考量因素。許多國家出于國家安全、產(chǎn)業(yè)保護(hù)等多方面的考慮，對(duì)外商投資設(shè)立了嚴(yán)格的審查機(jī)制，這給央企海外并購帶來了諸多挑戰(zhàn)。美國的外國投資委員會(huì)（CFIUS）審查是典型的外商投資審查機(jī)制。CFIUS主要負(fù)責(zé)審查外國投資是否對(duì)美國國家安全構(gòu)成威脅，其審查范圍廣泛，涵蓋了關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施、關(guān)鍵技術(shù)、敏感個(gè)人數(shù)據(jù)等多個(gè)領(lǐng)域。在審查過程中，CFIUS會(huì)綜合考慮多種因素，包括外國投資者的背景、投資項(xiàng)目的性質(zhì)、對(duì)美國關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的影響等。當(dāng)央企并購涉及美國的關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)時(shí)，CFIUS可能會(huì)高度關(guān)注，擔(dān)心技術(shù)外流對(duì)美國國家安全造成損害。若并購項(xiàng)目被CFIUS認(rèn)定為存在國家安全風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)面臨否決、附加嚴(yán)格條件或要求剝離部分資產(chǎn)等結(jié)果。例如，在某起央企并購美國一家半導(dǎo)體企業(yè)的案例中，CFIUS以國家安全為由，對(duì)該并購案進(jìn)行了嚴(yán)格審查。盡管央企采取了一系列措施，包括承諾加強(qiáng)技術(shù)保護(hù)、保障美國員工權(quán)益等，但CFIUS最終還是否決了該并購案，使得央企的并購計(jì)劃被迫終止。除了美國，其他國家也紛紛加強(qiáng)了對(duì)外商投資的審查。德國在2017年修訂了《對(duì)外經(jīng)濟(jì)法》，加強(qiáng)了對(duì)非歐盟國家投資者的審查力度，尤其是在關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施、關(guān)鍵技術(shù)等領(lǐng)域。法國也設(shè)立了專門的審查機(jī)構(gòu)，對(duì)涉及國家安全和戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的外商投資進(jìn)行嚴(yán)格審查。這些國家的審查機(jī)制雖然在具體內(nèi)容和程序上存在差異，但都體現(xiàn)了對(duì)國家安全和產(chǎn)業(yè)保護(hù)的高度重視。面對(duì)外商投資審查風(fēng)險(xiǎn)，央企可以采取一系列有效的應(yīng)對(duì)策略。在并購前，深入開展盡職調(diào)查至關(guān)重要。央企應(yīng)充分了解目標(biāo)企業(yè)所在國家的外商投資審查政策和法規(guī)，評(píng)估目標(biāo)企業(yè)是否涉及敏感領(lǐng)域，提前預(yù)判可能面臨的審查風(fēng)險(xiǎn)。通過與專業(yè)的法律、咨詢機(jī)構(gòu)合作，獲取準(zhǔn)確的信息和專業(yè)的建議，制定合理的并購策略。在并購過程中，加強(qiáng)與東道國政府和相關(guān)審查機(jī)構(gòu)的溝通與協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。積極回應(yīng)審查機(jī)構(gòu)的關(guān)切，提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息，解釋并購的目的和對(duì)東道國的積極影響，爭(zhēng)取獲得審查機(jī)構(gòu)的理解和支持。央企還可以考慮調(diào)整并購方案，如減少對(duì)敏感資產(chǎn)的收購、增加對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作等，以降低審查風(fēng)險(xiǎn)。在并購后，嚴(yán)格遵守東道國的法律法規(guī)，履行相關(guān)承諾，確保并購項(xiàng)目的順利實(shí)施。四、央企海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系的理論基礎(chǔ)4.1風(fēng)險(xiǎn)管理理論風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)中面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理的系統(tǒng)過程。這一過程涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理閉環(huán)，對(duì)于企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)，其核心任務(wù)是全面、系統(tǒng)地確定可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的各類風(fēng)險(xiǎn)因素。在央企海外并購的復(fù)雜情境下，風(fēng)險(xiǎn)來源廣泛且多樣，涉及政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等多個(gè)領(lǐng)域。政治風(fēng)險(xiǎn)方面，如東道國政權(quán)更迭、政策法規(guī)變動(dòng)、地緣政治沖突等，都可能對(duì)并購項(xiàng)目的推進(jìn)和后續(xù)運(yùn)營造成阻礙。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)涵蓋匯率波動(dòng)、利率變化、通貨膨脹、目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不佳等因素，這些因素會(huì)直接影響并購的成本和收益。文化風(fēng)險(xiǎn)源于不同國家和地區(qū)在價(jià)值觀、管理理念、溝通方式等方面的顯著差異，可能導(dǎo)致并購后企業(yè)內(nèi)部的管理沖突和員工凝聚力下降。法律風(fēng)險(xiǎn)則涉及東道國法律法規(guī)的復(fù)雜性和不確定性，以及并購過程中可能出現(xiàn)的合規(guī)問題。為了準(zhǔn)確識(shí)別這些風(fēng)險(xiǎn)，央企可綜合運(yùn)用多種方法。文檔分析法是一種基礎(chǔ)且常用的方法，通過對(duì)東道國的政策法規(guī)文件、行業(yè)報(bào)告、目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表和經(jīng)營資料等進(jìn)行深入分析，從中挖掘潛在的風(fēng)險(xiǎn)信息。實(shí)地調(diào)研法能讓央企深入目標(biāo)企業(yè)所在地，與當(dāng)?shù)卣块T、行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)員工等進(jìn)行面對(duì)面交流，獲取一手的信息和直觀的感受，從而更全面地了解當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化和法律環(huán)境。頭腦風(fēng)暴法可組織企業(yè)內(nèi)部的專家、管理人員以及外部的行業(yè)顧問等，圍繞海外并購項(xiàng)目展開討論，鼓勵(lì)大家充分發(fā)表意見，集思廣益，共同識(shí)別可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。問卷調(diào)查法則通過設(shè)計(jì)科學(xué)合理的問卷，向目標(biāo)企業(yè)員工、當(dāng)?shù)睾献骰锇?、相關(guān)利益者等廣泛收集信息，從不同角度了解他們對(duì)并購項(xiàng)目的看法和擔(dān)憂，為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別提供豐富的數(shù)據(jù)支持。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析和評(píng)價(jià)，以確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和可能造成的損失程度。定性評(píng)估方法主要依賴專家的經(jīng)驗(yàn)和判斷，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、影響范圍、發(fā)展趨勢(shì)等進(jìn)行主觀分析和評(píng)價(jià)。專家打分法是邀請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域的專家，根據(jù)其專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)方面進(jìn)行打分，然后綜合計(jì)算得出風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)結(jié)果。層次分析法（AHP）則將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問題分解為多個(gè)層次，通過兩兩比較的方式確定各層次因素的相對(duì)重要性，進(jìn)而綜合評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的大小。定量評(píng)估方法則側(cè)重于運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行精確計(jì)算。蒙特卡羅模擬法通過構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的不確定性進(jìn)行模擬，多次重復(fù)計(jì)算得到風(fēng)險(xiǎn)的概率分布和可能的損失范圍。敏感性分析法主要研究當(dāng)一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生變化時(shí)，對(duì)并購項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)（如凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等）的影響程度，從而確定哪些風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)項(xiàng)目的影響最為敏感。在實(shí)際應(yīng)用中，通常將定性評(píng)估和定量評(píng)估方法相結(jié)合，充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)，以獲得更準(zhǔn)確、全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，制定并實(shí)施相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和減少風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是一種較為保守的策略，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果顯示某一風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性極高且可能造成的損失巨大，而企業(yè)又無法有效應(yīng)對(duì)時(shí)，企業(yè)可選擇放棄該并購項(xiàng)目，從而徹底避免風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)央企發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)所在國的政治局勢(shì)不穩(wěn)定，政策法規(guī)變動(dòng)頻繁，可能對(duì)并購項(xiàng)目產(chǎn)生重大不利影響時(shí)，可考慮放棄并購計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)減輕策略旨在通過采取一系列措施，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或減輕風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。在面對(duì)匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，央企可運(yùn)用金融衍生工具，如遠(yuǎn)期外匯合約、外匯期權(quán)、貨幣互換等進(jìn)行套期保值，鎖定匯率，減少匯率波動(dòng)對(duì)并購成本和收益的影響。通過優(yōu)化并購融資結(jié)構(gòu)，合理安排股權(quán)融資和債務(wù)融資的比例，降低融資成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險(xiǎn)的部分或全部后果轉(zhuǎn)移給其他方承擔(dān)，常見的方式包括購買保險(xiǎn)和簽訂合同。央企可購買并購保險(xiǎn)，將并購過程中可能出現(xiàn)的部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。在與目標(biāo)企業(yè)簽訂并購合同時(shí)，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，通過合同條款將一些風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給目標(biāo)企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)接受則是企業(yè)在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估后，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)在可承受范圍內(nèi)，選擇自行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的后果。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性較低且可能造成的損失較小時(shí)，企業(yè)可采取風(fēng)險(xiǎn)接受策略。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)過程，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)因素，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理策略進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。建立有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)體系至關(guān)重要，這些指標(biāo)應(yīng)能夠準(zhǔn)確反映風(fēng)險(xiǎn)的變化情況。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方面，可設(shè)置資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、償債能力指標(biāo)等，實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方面，可關(guān)注市場(chǎng)份額、產(chǎn)品價(jià)格、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等指標(biāo)。定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和報(bào)告，及時(shí)向企業(yè)管理層和相關(guān)利益者反饋風(fēng)險(xiǎn)狀況，為決策提供依據(jù)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施效果不佳或出現(xiàn)新的重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理策略，確保風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。4.2企業(yè)并購理論企業(yè)并購是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為，背后蘊(yùn)含著多種動(dòng)機(jī)，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型，并且在并購?fù)瓿珊螅线^程對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)起著關(guān)鍵作用，其中協(xié)同效應(yīng)理論在解釋并購動(dòng)機(jī)和預(yù)期效果方面具有重要意義。企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)。獲取協(xié)同效應(yīng)是重要?jiǎng)訖C(jī)之一，協(xié)同效應(yīng)涵蓋經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同。在經(jīng)營協(xié)同方面，通過并購，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。例如，同行業(yè)企業(yè)并購后，可以共享生產(chǎn)設(shè)備、原材料采購渠道等資源，從而降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。在管理協(xié)同上，具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和高效管理團(tuán)隊(duì)的企業(yè)并購管理相對(duì)薄弱的企業(yè)后，能夠?qū)?yōu)秀的管理理念和方法引入被并購企業(yè)，提升其管理水平，實(shí)現(xiàn)管理資源的優(yōu)化配置。財(cái)務(wù)協(xié)同方面，并購可以優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本，提高資金使用效率。一家擁有大量現(xiàn)金的企業(yè)并購另一家具有良好投資項(xiàng)目但資金短缺的企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)資金的合理流動(dòng)，提高資金的回報(bào)率。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)也是企業(yè)并購的常見動(dòng)機(jī)。企業(yè)通過并購可以快速進(jìn)入新的市場(chǎng)或行業(yè)，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)并購一家科技企業(yè)，能夠借助被并購企業(yè)的技術(shù)和人才，進(jìn)入新興的科技領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。獲取關(guān)鍵資源，如技術(shù)、品牌、人才、渠道等，也是企業(yè)并購的重要原因。企業(yè)通過并購獲取目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)，能夠提升自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一家制藥企業(yè)并購擁有先進(jìn)研發(fā)技術(shù)的小型藥企，獲得其專利技術(shù)，有助于加快新藥研發(fā)進(jìn)程，搶占市場(chǎng)先機(jī)。按照并購雙方所處的行業(yè)關(guān)系，并購可分為橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指處于同一行業(yè)、生產(chǎn)或經(jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購。這種并購能夠直接擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如汽車行業(yè)中，大型汽車制造企業(yè)并購小型汽車制造企業(yè)，通過整合生產(chǎn)資源、優(yōu)化生產(chǎn)流程，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)占有率?？v向并購是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)之間的并購，包括前向并購和后向并購。前向并購是指企業(yè)并購其下游企業(yè)，如一家鋼鐵企業(yè)并購一家汽車制造企業(yè)，能夠拓展銷售渠道，提高產(chǎn)品的附加值。后向并購是指企業(yè)并購其上游企業(yè)，如一家服裝企業(yè)并購一家紡織企業(yè)，能夠確保原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，降低采購成本，提高企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。混合并購則是指處于不同行業(yè)、生產(chǎn)經(jīng)營不同產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購。這種并購有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如一家房地產(chǎn)企業(yè)并購一家旅游企業(yè)，能夠進(jìn)入旅游行業(yè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化，降低對(duì)單一行業(yè)的依賴。按并購的出資方式劃分，并購可分為現(xiàn)金購買式并購、股權(quán)交易式并購和承擔(dān)債務(wù)式并購?，F(xiàn)金購買式并購是指并購方以現(xiàn)金為支付手段，購買目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)。這種方式簡(jiǎn)單直接，交易速度快，但對(duì)并購方的資金實(shí)力要求較高。股權(quán)交易式并購是指并購方以自身股權(quán)為支付手段，換取目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)。這種方式可以避免現(xiàn)金支付帶來的資金壓力，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)雙方企業(yè)的股權(quán)融合，增強(qiáng)企業(yè)之間的聯(lián)系。承擔(dān)債務(wù)式并購是指并購方承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)的全部或部分債務(wù)，以獲取目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。這種方式通常適用于目標(biāo)企業(yè)負(fù)債較高但具有一定資產(chǎn)價(jià)值的情況。并購后整合是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要包括戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、財(cái)務(wù)整合、文化整合和人力資源整合等方面。戰(zhàn)略整合是根據(jù)并購后的企業(yè)整體戰(zhàn)略，對(duì)雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整和融合，確保并購后的企業(yè)能夠朝著統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向發(fā)展。業(yè)務(wù)整合是對(duì)雙方的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化和協(xié)同，包括業(yè)務(wù)流程的重組、產(chǎn)品線的調(diào)整、市場(chǎng)資源的整合等，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。財(cái)務(wù)整合是對(duì)雙方的財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)人員等進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的共享和優(yōu)化配置，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。文化整合是解決并購雙方文化差異的關(guān)鍵，通過文化融合，促進(jìn)員工之間的溝通與協(xié)作，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和認(rèn)同感。人力資源整合則是對(duì)雙方的人力資源進(jìn)行合理配置，包括人員的調(diào)整、崗位的設(shè)置、薪酬福利的統(tǒng)一等，以充分發(fā)揮員工的潛力，提高企業(yè)的人力資源利用效率。協(xié)同效應(yīng)理論在企業(yè)并購中具有核心地位。協(xié)同效應(yīng)原本是一種物理化學(xué)現(xiàn)象，又稱增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調(diào)配在一起，所產(chǎn)生的作用大于各種組分單獨(dú)應(yīng)用時(shí)作用的總和，簡(jiǎn)單來說就是“1+1>2”的效應(yīng)。在企業(yè)并購中，協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同三個(gè)方面。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)假設(shè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在，并購前雙方的經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛在要求，當(dāng)并購雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并購會(huì)使雙方獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)交易費(fèi)用最低，產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要由于生產(chǎn)要素的不可分割性產(chǎn)生，人員、廠房設(shè)備、行政管理費(fèi)用等，當(dāng)分?jǐn)偟捷^大數(shù)量的產(chǎn)品中時(shí)，單位產(chǎn)品成本費(fèi)用減少，公司利潤率提高。實(shí)務(wù)中，公司投資于大量廠房、設(shè)備，能夠發(fā)現(xiàn)新的行業(yè)和擴(kuò)張至新的產(chǎn)品線，將現(xiàn)存并未充分利用的資源投入生產(chǎn)經(jīng)營，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。當(dāng)公司與一個(gè)已經(jīng)存在的組織機(jī)構(gòu)合并時(shí)，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主張將目標(biāo)公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與并購公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)整合協(xié)調(diào)，做好合并后貢獻(xiàn)的分配，取得聯(lián)合規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)還可以產(chǎn)生于縱向并購，將同一行業(yè)中處于不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的公司合并，避免超出企業(yè)邊界的交易費(fèi)用和溝通成本，將外部交易內(nèi)部化，獲得更為有效的協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)調(diào)并購雙方在管理能力和管理資源上的互補(bǔ)性。具有較高管理效率和豐富管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)并購管理效率較低的企業(yè)后，能夠?qū)⑾冗M(jìn)的管理理念、方法和技術(shù)引入被并購企業(yè)，提升其管理水平，實(shí)現(xiàn)管理資源的優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)的整體運(yùn)營效率。通過整合雙方的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的共享，促進(jìn)管理創(chuàng)新，提高企業(yè)的決策效率和執(zhí)行力。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主張并購為公司提供低成本的內(nèi)源性融資，使資金配置更加合理，負(fù)債稅盾收益降低了融資成本，而且并購后公司的融資能力高于并購前各自的融資能力。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)假說認(rèn)為，公司內(nèi)部融資和外部融資成本存在差異，由于外部融資的交易成本、股利的差別稅收待遇，公司通過并購實(shí)現(xiàn)資源從邊際利潤率較低的生產(chǎn)活動(dòng)向邊際利潤率較高的生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)移，提高資本回報(bào)率，為混合并購的存在提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)?；旌喜①彽墓緝?nèi)部形成了資本，把屬于外部資本市場(chǎng)的資金供給職能內(nèi)部化，各個(gè)經(jīng)營分部根據(jù)項(xiàng)目的未來收益情況來獲得資金，無法留存多余的盈利和現(xiàn)金流量，克服了外部資本市場(chǎng)的融資約束，降低融資成本，增加了項(xiàng)目的投資凈現(xiàn)值，并購后公司的負(fù)債率提高。此外，并購后的公司可以獲得開辦費(fèi)、證券交易成本等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。4.3內(nèi)部控制理論內(nèi)部控制在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控中占據(jù)著舉足輕重的地位，它通過一系列相互關(guān)聯(lián)的要素，為企業(yè)應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)提供了有力的保障。美國反財(cái)務(wù)舞弊委員會(huì)（Treadway委員會(huì)）于1985年成立，旨在遏制猖獗的舞弊活動(dòng)，該委員會(huì)強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部控制的重要性，并建議上市公司在年報(bào)中提供內(nèi)部控制報(bào)告。隨后，Treadway委員會(huì)的發(fā)起組織委員會(huì)（COSO）于1992年發(fā)布了《內(nèi)部控制-整體框架》，提出內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五個(gè)要素，這一框架得到了廣泛認(rèn)可與采納。2003年，COSO在該框架基礎(chǔ)上出臺(tái)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》，進(jìn)一步拓展了內(nèi)部控制的內(nèi)涵?？刂骗h(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，它直接影響著企業(yè)內(nèi)部控制的形式和效果，塑造了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化和員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。良好的控制環(huán)境能夠營造積極的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，使員工充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，并自覺遵守企業(yè)的內(nèi)部控制制度。在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和完善的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度是保障內(nèi)部控制有效運(yùn)行的關(guān)鍵。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠避免一股獨(dú)大的現(xiàn)象，防止大股東濫用權(quán)力，損害中小股東的利益。完善的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)制度能夠?qū)芾韺舆M(jìn)行有效的監(jiān)督和制衡，確保管理層的決策符合企業(yè)的整體利益。在組織架構(gòu)方面，清晰的職責(zé)分工和順暢的溝通機(jī)制是提高內(nèi)部控制效率的重要保障。明確各部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，避免職責(zé)不清、推諉扯皮的現(xiàn)象，同時(shí)建立高效的溝通機(jī)制，確保信息在企業(yè)內(nèi)部能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，它能夠幫助企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地識(shí)別經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，并合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。在央企海外并購的背景下，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估尤為關(guān)鍵。在政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，企業(yè)需要密切關(guān)注東道國的政治局勢(shì)、政策法規(guī)變化等因素，評(píng)估其對(duì)并購項(xiàng)目的潛在影響。對(duì)于一些政治局勢(shì)不穩(wěn)定、政策法規(guī)變動(dòng)頻繁的國家，企業(yè)需要謹(jǐn)慎考慮并購的可行性，或者采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，如加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣臏贤?、尋求政治保險(xiǎn)等。在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，企業(yè)需要關(guān)注匯率波動(dòng)、利率變化、市場(chǎng)需求變化等因素，評(píng)估其對(duì)并購成本和收益的影響。對(duì)于匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以通過金融衍生工具進(jìn)行套期保值，鎖定匯率，降低風(fēng)險(xiǎn)?？刂苹顒?dòng)是內(nèi)部控制的具體實(shí)施手段，它通過一系列的政策和程序，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍內(nèi)。在央企海外并購中，控制活動(dòng)貫穿于并購的各個(gè)環(huán)節(jié)。在并購前的盡職調(diào)查階段，企業(yè)需要制定嚴(yán)格的盡職調(diào)查程序，確保全面、準(zhǔn)確地了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況、法律風(fēng)險(xiǎn)等信息。盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括財(cái)務(wù)專家、法律專家、行業(yè)專家等，他們從不同角度對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查，為并購決策提供可靠的依據(jù)。在并購交易過程中，企業(yè)需要嚴(yán)格遵守相關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部的審批程序，確保交易的合法性和合規(guī)性。在并購后的整合階段，企業(yè)需要制定詳細(xì)的整合計(jì)劃，明確整合的目標(biāo)、步驟和責(zé)任分工，確保整合工作的順利進(jìn)行。信息與溝通是內(nèi)部控制的重要支撐，它能夠確保企業(yè)內(nèi)部各部門之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞信息，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供決策依據(jù)。在央企海外并購中，信息與溝通的有效性直接影響著并購的成敗。在企業(yè)內(nèi)部，建立健全的信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)信息有效溝通的基礎(chǔ)。通過信息化平臺(tái)，企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)掌握并購項(xiàng)目的進(jìn)展情況、財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)狀況等信息，為管理層的決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。加強(qiáng)內(nèi)部溝通機(jī)制建設(shè)，定期召開并購項(xiàng)目會(huì)議，促進(jìn)各部門之間的信息共享和協(xié)同工作。在企業(yè)外部，企業(yè)需要與東道國政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、目標(biāo)企業(yè)股東等利益相關(guān)者保持密切的溝通，及時(shí)了解他們的需求和關(guān)注點(diǎn)，爭(zhēng)取他們的支持和配合。監(jiān)督是內(nèi)部控制的重要保障，它通過對(duì)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取改進(jìn)措施，確保內(nèi)部控制制度的有效性。在央企海外并購中，監(jiān)督機(jī)制的健全與否直接關(guān)系到風(fēng)險(xiǎn)管控的效果。企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部審計(jì)部門，定期對(duì)并購項(xiàng)目的內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出整改建議，并跟蹤整改落實(shí)情況。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)獨(dú)立于其他部門，直接向董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，確保審計(jì)工作的獨(dú)立性和權(quán)威性。加強(qiáng)對(duì)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的管理，要求其對(duì)并購項(xiàng)目的財(cái)務(wù)報(bào)表和內(nèi)部控制制度進(jìn)行嚴(yán)格審計(jì)，提供客觀、公正的審計(jì)報(bào)告。五、成功與失敗案例對(duì)比分析5.1成功案例分析5.1.1案例介紹中海油并購尼克森是我國央企海外并購中的一個(gè)典型成功案例，這一并購交易在全球能源領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注，對(duì)中海油自身的發(fā)展以及我國能源戰(zhàn)略布局都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。在并購背景方面，中海油作為我國最大的海上油氣生產(chǎn)運(yùn)營商，一直致力于拓展海外業(yè)務(wù)，提升自身在國際能源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)能源的需求持續(xù)增長，中海油需要獲取更多的海外資源來滿足國內(nèi)市場(chǎng)的需求。而尼克森作為一家在加拿大具有重要地位的能源公司，擁有豐富的油氣資源和先進(jìn)的技術(shù)。尼克森在加拿大西部擁有油砂和頁巖氣資源，在北海、墨西哥灣等深水海域也有重要的油氣資產(chǎn)。然而，尼克森在發(fā)展過程中面臨著資金短缺等問題，急需外部資金的注入來推動(dòng)其業(yè)務(wù)發(fā)展。這為中海油的并購提供了契機(jī)。并購過程歷經(jīng)多個(gè)關(guān)鍵階段。2012年7月23日，中海油宣布將分別以每股27.5美元和26加元的價(jià)格收購加拿大尼克森公司所有流通中的普通股和優(yōu)先股，交易競(jìng)價(jià)為151億美元，這一消息引發(fā)了全球能源市場(chǎng)的高度關(guān)注。2012年8月29日，中海油向加拿大政府提交收購申請(qǐng)，開啟了漫長而復(fù)雜的審批程序。2012年9月20日，尼克森公司召開股東大會(huì)，99%的普通股持有人和87%的優(yōu)先股持有人贊成并批準(zhǔn)該收購協(xié)議，同日，加拿大法院批準(zhǔn)該項(xiàng)協(xié)議，這為并購的推進(jìn)奠定了重要基礎(chǔ)。2012年12月8日，中海油宣布收到加拿大工業(yè)部通知，收購申請(qǐng)獲得加拿大工業(yè)部批準(zhǔn)，這是并購過程中的一個(gè)重要里程碑。2013年1月18日，中國國家發(fā)改委宣布，已于2012年12月批準(zhǔn)中海油整體收購加拿大尼克森公司。2013年2月12日，美國外國投資委員會(huì)正式批準(zhǔn)中海油對(duì)尼克森公司位于美國墨西哥灣資產(chǎn)的收購建議。2013年2月26日，中海油宣布完成收購加拿大尼克森公司的交易，尼克森公司成為其全資附屬公司，收購尼克森的普通股和優(yōu)先股的總對(duì)價(jià)約為151億美元，至此，中海油成功完成了對(duì)尼克森的并購。從并購結(jié)果來看，此次并購取得了顯著成效。中海油通過并購尼克森，獲得了大量優(yōu)質(zhì)油氣資源。尼克森擁有的9億桶油當(dāng)量的證實(shí)儲(chǔ)量、11.22億桶油當(dāng)量的概算儲(chǔ)量以及以加拿大油砂為主的56億桶油當(dāng)量的潛在資源量，極大地豐富了中海油的資源儲(chǔ)備，使中海油的證實(shí)儲(chǔ)量與產(chǎn)量較并購前提升了30%與20%。中海油還獲得了尼克森在油砂開采、深?？碧降确矫娴南冗M(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提升了自身的技術(shù)水平和管理能力。此次并購也為中海油在北美和中美洲的業(yè)務(wù)拓展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)一步提升了中海油在國際能源市場(chǎng)的地位和影響力。5.1.2風(fēng)險(xiǎn)管控措施與成效在政治風(fēng)險(xiǎn)管控方面，中海油采取了一系列積極有效的措施。在并購前，中海油深入開展政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，全面了解加拿大的政治環(huán)境、政策法規(guī)以及社會(huì)輿論對(duì)外國投資的態(tài)度。通過專業(yè)的研究團(tuán)隊(duì)和咨詢機(jī)構(gòu)，收集和分析相關(guān)信息，評(píng)估并購可能面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)。中海油積極與加拿大政府和相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流，主動(dòng)闡述并購的商業(yè)目的和對(duì)加拿大經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極影響。中海油承諾將遵守加拿大的法律法規(guī)，保障當(dāng)?shù)貑T工的權(quán)益，積極參與當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)建設(shè)和公益事業(yè)，以贏得加拿大政府和社會(huì)的認(rèn)可與支持。在并購過程中，中海油密切關(guān)注加拿大政治局勢(shì)的變化，及時(shí)調(diào)整并購策略。當(dāng)遇到政治阻力時(shí)，中海油通過多種渠道進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取各方的理解和支持。中海油還積極尋求國際政治支持，與其他國家的政府和企業(yè)進(jìn)行合作，共同推動(dòng)并購項(xiàng)目的順利進(jìn)行。通過這些努力，中海油成功化解了政治風(fēng)險(xiǎn)，獲得了加拿大政府和相關(guān)部門的批準(zhǔn)，確保了并購項(xiàng)目的順利實(shí)施。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方面，中海油同樣采取了一系列科學(xué)合理的措施。在并購前，中海油對(duì)尼克森進(jìn)行了全面深入的盡職調(diào)查，詳細(xì)了解尼克森的財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)情況等信息。通過專業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和審計(jì)機(jī)構(gòu)，對(duì)尼克森的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)和分析，評(píng)估其真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況和潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。中海油制定了合理的融資計(jì)劃，確保并購資金的充足供應(yīng)。中海油通過自有資金、銀行貸款、發(fā)行債券等多種方式籌集資金，合理安排融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在并購過程中，中海油密切關(guān)注匯率波動(dòng)和利率變化，運(yùn)用金融衍生工具進(jìn)行套期保值，鎖定匯率和利率，降低匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)。在并購后，中海油加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理和成本控制，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率。通過整合雙方的財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低運(yùn)營成本。通過這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控措施，中海油成功降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保了并購項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。并購后，中海油的財(cái)務(wù)狀況保持穩(wěn)定，資產(chǎn)負(fù)債率合理，盈利能力得到提升。在整合風(fēng)險(xiǎn)管控方面，中海油制定了詳細(xì)全面的整合計(jì)劃。在業(yè)務(wù)整合方面，中海油根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求，對(duì)尼克森的業(yè)務(wù)進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整。整合雙方的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同發(fā)展。在油砂開采業(yè)務(wù)方面，中海油利用尼克森的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，提升自身的開采效率和產(chǎn)量。在市場(chǎng)整合方面，中海油整合雙方的市場(chǎng)渠道和客戶資源，拓展市場(chǎng)份額。在北美市場(chǎng)，中海油借助尼克森的品牌和市場(chǎng)影響力，進(jìn)一步擴(kuò)大了自身的市場(chǎng)份額。在管理整合方面，中海油保留了尼克森原有的管理團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀管理人員，充分發(fā)揮他們的專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，中海油將自身的管理理念和文化與尼克森進(jìn)行融合，建立了統(tǒng)一的管理體系和運(yùn)營機(jī)制。在人員整合方面，中海油注重員工的溝通和交流，加強(qiáng)員工培訓(xùn)和文化融合，提高員工的歸屬感和忠誠度。通過這些整合風(fēng)險(xiǎn)管控措施，中海油成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)尼克森的整合，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，提升了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。5.2失敗案例分析5.2.1案例介紹中鋁并購力拓是央企海外并購中備受矚目的失敗案例，這一案例充分展現(xiàn)了央企海外并購過程中面臨的復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。在并購背景方面，2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，力拓集團(tuán)因之前高價(jià)收購加拿大鋁業(yè)（ALCAN）背負(fù)了高達(dá)380億美元的巨額債務(wù)，資金鏈斷裂，急需外部資金注入以緩解債務(wù)壓力。而中國作為世界上增長最快的大型鋁市場(chǎng)，對(duì)鋁土礦等資源的需求持續(xù)增長，中鋁作為中國規(guī)模最大的氧化鋁及原鋁運(yùn)營商，為了獲取穩(wěn)定的資源供應(yīng)，保障國內(nèi)鋁產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，決定抓住力拓資金困境的時(shí)機(jī)進(jìn)行并購。并購過程歷經(jīng)多個(gè)階段。2008年2月，中鋁攜手美國鋁業(yè)以140.5億美元合作收購力拓英國公司12%的普通股股份，持有力拓集團(tuán)9.3%的股份，成為其單一最大股東。2009年2月12日，中鋁公司與力拓集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，中鋁擬斥資195億美元，其中123億美元用于參股力拓的鐵礦石、銅、鋁資產(chǎn)，72億美元用于認(rèn)購力拓發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債權(quán)。若交易完成，中鋁將持有力拓18%股份，并向力拓董事會(huì)派出兩名董事。在此期間，收購案陸續(xù)通過了澳大利亞競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者委員會(huì)、德國政府、美國外國投資委員會(huì)等權(quán)威部門的認(rèn)可，中鋁也獲得國內(nèi)四家銀行提供的210億美元貸款。然而，2009年6月4日，力拓宣布股票暫停交易，次日力拓董事會(huì)撤銷對(duì)雙方戰(zhàn)略合作交易的推薦，并依據(jù)協(xié)議向中鋁支付1.95億美元分手費(fèi)，至此，中鋁并購力拓宣告失敗。并購失敗的原因是多方面的。政治因素是導(dǎo)致并購失敗的重要原因之一。中鋁作為國有企業(yè)，其并購力拓的行為被澳大利亞部分政治勢(shì)力和民眾視為對(duì)澳大利亞資源安全的威脅，引發(fā)了澳大利亞國內(nèi)的政治爭(zhēng)議和反對(duì)聲浪。澳大利亞反對(duì)黨國家黨領(lǐng)袖巴納比?喬伊斯在中鋁宣布收購失敗時(shí)表示，“對(duì)于澳大利亞人民來說，這筆交易的失敗真是太棒了，我們不需要中國擁有澳大利亞的財(cái)富”，這充分體現(xiàn)了澳大利亞部分政治勢(shì)力對(duì)中鋁并購的抵制態(tài)度。澳大利亞外商投資審核委員會(huì)延長了對(duì)該并購案的審查周期，增加了并購的不確定性和難度。經(jīng)濟(jì)因素也起到了關(guān)鍵作用。隨著全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的逐漸好轉(zhuǎn)，國際主要金屬產(chǎn)品價(jià)格反彈，礦業(yè)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)回暖，力拓股價(jià)大幅走高。力拓從金融市場(chǎng)上獲取了足夠的資金來支撐其運(yùn)營，對(duì)中鋁資金的依賴程度降低。并購交易中的可轉(zhuǎn)換債券條款因力拓股價(jià)上漲變得對(duì)力拓愈發(fā)不劃算，力拓股東對(duì)并購案的反對(duì)聲音也日益強(qiáng)烈。與此同時(shí)，力拓與另一礦業(yè)巨頭必和必拓的合作意向逐漸顯現(xiàn)，必和必拓與力拓同屬資源上游企業(yè)，二者橫向并購存在更多共同利益，在國際反壟斷法欠缺的情況下，橫向并購具有更大戰(zhàn)略利益。這些經(jīng)濟(jì)因素使得力拓最終選擇放棄與中鋁的合作。中鋁自身的因素也不容忽視。在簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議時(shí)，中鋁對(duì)國際市場(chǎng)環(huán)境預(yù)估不足，未能在力拓最需要資金的時(shí)候迅速完成并購，給了力拓周旋的時(shí)間。中鋁設(shè)定的違約金過低，僅為交易金額的1%，即1.95億美元，這使得力拓違約成本顯著降低，對(duì)其約束力不足。當(dāng)中鋁找到更好的解決困境的途徑時(shí)，毫不猶豫地選擇違約。中鋁對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，未能充分考慮澳大利亞民眾的“白澳”情節(jié)以及對(duì)國有企業(yè)并購的排斥心理，在公關(guān)和輿論應(yīng)對(duì)方面存在欠缺。5.2.2風(fēng)險(xiǎn)管控失誤與教訓(xùn)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，中鋁存在明顯的不足。對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估不夠充分，未能準(zhǔn)確預(yù)判澳大利亞國內(nèi)政治勢(shì)力和民眾對(duì)此次并購的反對(duì)態(tài)度及其可能產(chǎn)生的影響。中鋁作為國有企業(yè)，其并購行為被澳大利亞部分勢(shì)力視為國家勢(shì)力的入侵，而非單純的商業(yè)行為，這一政治風(fēng)險(xiǎn)在并購前未得到足夠重視。在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估上，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和礦業(yè)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)判斷不夠準(zhǔn)確，未能充分考慮到力拓股價(jià)上漲、市場(chǎng)回暖等因素對(duì)并購交易的影響。中鋁沒有預(yù)見到力拓在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)后對(duì)并購態(tài)度的轉(zhuǎn)變，以及可轉(zhuǎn)換債券條款因市場(chǎng)變化變得對(duì)力拓不利的情況。在應(yīng)對(duì)策略方面，中鋁也存在諸多失誤。在政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)上，缺乏有效的公關(guān)和游說策略。當(dāng)澳大利亞民眾憂慮中鋁并購力拓會(huì)危及國內(nèi)資源安全時(shí)，中鋁未能利用專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行積極的公關(guān)游說，強(qiáng)調(diào)并購的商業(yè)性質(zhì)，化解澳大利亞方面的疑慮和擔(dān)憂。在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)上，過于依賴與力拓的協(xié)議，對(duì)力拓可能的違約行為缺乏有效的防范措施。中鋁設(shè)定的低違約金使得力拓違約成本低廉，無法對(duì)其形成有效的約束。在面對(duì)力拓股價(jià)上漲、市場(chǎng)環(huán)境變化時(shí)，中鋁沒有及時(shí)調(diào)整并購策略，如調(diào)整交易條款、加快并購進(jìn)程等。從這一案例中可以吸取多方面的教訓(xùn)。在海外并購前，央企必須進(jìn)行全面、深入的盡職調(diào)查，不僅要關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況等經(jīng)濟(jì)因素，更要充分考慮目標(biāo)企業(yè)所在國的政治環(huán)境、政策法規(guī)、社會(huì)文化等因素，準(zhǔn)確評(píng)估各類風(fēng)險(xiǎn)。在政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，要關(guān)注目標(biāo)企業(yè)所在國的政治穩(wěn)定性、政策連續(xù)性、對(duì)外資的態(tài)度等；在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，要分析全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)波動(dòng)等因素對(duì)并購的影響。央企應(yīng)制定完善的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，針對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的措施。在政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)上，要加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)所在國政府、政黨、社會(huì)組織等的溝通與交流，積極參與當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，樹立良好的企業(yè)形象，爭(zhēng)取各方的支持和認(rèn)可。在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)上，要合理設(shè)置交易條款，提高違約成本，增強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的約束；同時(shí)，要密切關(guān)注市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整并購策略。在并購過程中，央企還應(yīng)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，實(shí)時(shí)跟蹤并購項(xiàng)目的進(jìn)展情況和風(fēng)險(xiǎn)變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以解決。要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況、市場(chǎng)環(huán)境等的監(jiān)控，以及對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在國政治形勢(shì)、政策法規(guī)變化的關(guān)注。當(dāng)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生變化時(shí)，要及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，確保并購項(xiàng)目的順利進(jìn)行。5.3案例對(duì)比總結(jié)通過對(duì)中海油并購尼克森和中鋁并購力拓這兩個(gè)案例的深入分析，可以清晰地看出風(fēng)險(xiǎn)管控在央企海外并購中的關(guān)鍵作用。在政治風(fēng)險(xiǎn)管控方面，中海油并購尼克森時(shí)，積極主動(dòng)地與加拿大政府和相關(guān)部門進(jìn)行溝通交流，全面闡述并購的商業(yè)目的以及對(duì)加拿大經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極影響。中海油承諾遵守加拿大的法律法規(guī)，保障當(dāng)?shù)貑T工權(quán)益，積極參與社區(qū)建設(shè)和公益事業(yè)，贏得了加拿大政府和社會(huì)的認(rèn)可與支持，成功化解了政治風(fēng)險(xiǎn)。而中鋁并購力拓時(shí)，對(duì)澳大利亞國內(nèi)政治勢(shì)力和民眾的反對(duì)態(tài)度預(yù)估不足，未能充分認(rèn)識(shí)到政治風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性。中鋁作為國有企業(yè)，其并購行為被澳大利亞部分勢(shì)力視為國家勢(shì)力的入侵，引發(fā)了澳大利亞國內(nèi)的政治爭(zhēng)議和反對(duì)聲浪。中鋁在公關(guān)和輿論應(yīng)對(duì)方面存在欠缺，缺乏有效的公關(guān)和游說策略，未能化解澳大利亞方面的疑慮和擔(dān)憂，最終導(dǎo)致并購失敗。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方面，中海油對(duì)尼克森進(jìn)行了全面深入的盡職調(diào)查，詳細(xì)了解其財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)情況等信息，制定了合理的融資計(jì)劃，確保并購資金的充足供應(yīng)。中海油通過自有資金、銀行貸款、發(fā)行債券等多種方式籌集資金，合理安排融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在并購過程中，中海油密切關(guān)注匯率波動(dòng)和利率變化，運(yùn)用金融衍生工具進(jìn)行套期保值，鎖定匯率和利率，降低匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)。而中鋁在并購力拓時(shí)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和礦業(yè)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)判斷不夠準(zhǔn)確，未能充分考慮到力拓股價(jià)上漲、市場(chǎng)回暖等因素對(duì)并購交易的影響。中鋁在簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議時(shí)，對(duì)國際市場(chǎng)環(huán)境預(yù)估不足，沒有及時(shí)完成并購，給了力拓周旋的時(shí)間。中鋁設(shè)定的違約金過低，僅為交易金額的1%，即1.95億美元，這使得力拓違約成本顯著降低，對(duì)其約束力不足。在整合風(fēng)險(xiǎn)管控方面，中海油制定了詳細(xì)全面的整合計(jì)劃。在業(yè)務(wù)整合方面，中海油根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求，對(duì)尼克森的業(yè)務(wù)進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整，整合雙方的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同發(fā)展。在市場(chǎng)整合方面，中海油整合雙方的市場(chǎng)渠道和客戶資源，拓展市場(chǎng)份