服務(wù)精神

THESPIRITTOSERVE

馬里奧特之路

-Marriott'sWay

J.W.Marriott,JR.

And

KathiAnnBrown著

目錄

章

二親歷親為式治理(Hands?onManager)的利益

章不對(duì)產(chǎn)生在細(xì)節(jié)，樂(lè)成取決于系統(tǒng)

章

一善待員工，員工會(huì)回饋

一

章

四聽(tīng)得多，學(xué)得多

章

五在變革中有所穩(wěn)定

章

六在穩(wěn)定中有所變革

七章沒(méi)有一棵樹(shù)會(huì)長(zhǎng)得像天一樣高

章

八不要被你自己的宣傳所迷惑，也不要被媒體所左右

章

九團(tuán)隊(duì)重予小我私家

章

十團(tuán)隊(duì)精神是樂(lè)成之母

十

章傾聽(tīng)自己內(nèi)心的聲音，不要贍前顧后

十

二章決定去做決定

就我小我私家而言,雖然我并不總是喜歡被人教誨,但我一直保持學(xué)習(xí)的心態(tài)。

—邱吉爾

Personally,I'malwaysreadytolearn,AlthoughIdonotalwayslikebeingtaught.

—WinstonChurchill

第一章

親歷親為式治理(Hands-onManager)的利益

一八七零年，美國(guó)隨筆作家愛(ài)默生(RalphWaldoEmerson)說(shuō)過(guò)：“真正查驗(yàn)一個(gè)國(guó)度文明

的水平，不是靠政府的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，也豈論都市的巨細(xì)，更與糧食收成無(wú)關(guān)，要看的是這個(gè)國(guó)

度培養(yǎng)出怎么樣的人民。”真正查驗(yàn)一家公司的優(yōu)劣，要看的是它培養(yǎng)出什么樣的經(jīng)理人。我

要將愛(ài)默生布滿(mǎn)智慧的思想，賦予現(xiàn)代的意義。雖然，我希望馬里奧特企業(yè)將這套查驗(yàn)方法

傳承下去。

最近，我和馬里奧特企業(yè)的一位員工呆過(guò)幾個(gè)小時(shí)，他切合我所說(shuō)的公司應(yīng)該培養(yǎng)的經(jīng)

理人的特質(zhì)。他是我們旗下酒店中一家的總經(jīng)理。身為總經(jīng)理，他就像是船長(zhǎng)。當(dāng)我們?起

巡視酒店時(shí)，他全身散發(fā)著活力，并且滿(mǎn)腔熱忱。他了解店里的每一個(gè)地方，對(duì)我詢(xún)問(wèn)的細(xì)

節(jié)也總是對(duì)答如流。

我對(duì)這家酒店的統(tǒng)計(jì)數(shù)字很滿(mǎn)意，包羅主顧滿(mǎn)意度、出租率、盈利情況等等；而更令我

滿(mǎn)意的是，當(dāng)我們巡視到酒店的背景和大眾區(qū)域時(shí)，酒店的員工和這位經(jīng)理之間互動(dòng)的情形。

他不消看胸牌，就可以叫巳這個(gè)迷你都市里每位員工的名字；不光如此，我們碰到的每位馬

里奧特企業(yè)的同伴都帶著微笑和他打招呼，相互開(kāi)玩笑。

這有什么了不起？我為什么這么開(kāi)心？

在馬里奧特企業(yè)里，員工對(duì)總經(jīng)理的反響是評(píng)價(jià)該酒店經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣的重要指標(biāo)。這套尺度

也適用于公司的每一個(gè)部分。當(dāng)員工很樂(lè)意見(jiàn)到經(jīng)理時(shí)，我就知道他是位親歷親為的經(jīng)理。

他一定花許多時(shí)間在巡視酒店走道及各項(xiàng)設(shè)施，并且和員工攀談，衷心地體貼他們，才可能

贏得如此友善的問(wèn)候。

我們的經(jīng)理整天要在各樓層走動(dòng)，而不是關(guān)在辦公室里。這點(diǎn)為什么如此重要？因?yàn)楫?dāng)

經(jīng)理親歷親為時(shí)，他就能完全掌控他的業(yè)務(wù)。他可以立即發(fā)明問(wèn)題、擔(dān)心的事或值得討論的

議題，并且在惡化之前處置懲罰掉。相反的，不認(rèn)識(shí)員二姓名的經(jīng)理，不肯每天花時(shí)間巡視

酒店的背景，最后一定會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題.他不可能和其他親歷親為的經(jīng)理一樣，和員工維持良好

的干系，也缺乏須要的資訊來(lái)做決定。

這就是為什么當(dāng)我遇到一位總經(jīng)理，他像大酒店的那位經(jīng)理一樣鼓動(dòng)員工時(shí)，我也會(huì)覺(jué)

得受到鼓動(dòng)。恒久以來(lái)，我們?cè)谠O(shè)施、員工、主顧的辦事以及公司的體現(xiàn)上，都是首屈一指。

當(dāng)我看到在馬里奧特的系統(tǒng)里養(yǎng)成的總經(jīng)理時(shí)，特別的謝謝。在馬里奧特企業(yè)里學(xué)會(huì)成為親

歷親為的經(jīng)理，就是對(duì)我們公司的治理哲學(xué)最好的查驗(yàn)。這體現(xiàn)，經(jīng)過(guò)了七十年，我們公司

原有的文化照舊生生不息。

這種親歷親為的走動(dòng)式治理方法，從一九二七年的五月二十日，我們第一家生啤店開(kāi)門(mén)

營(yíng)業(yè)的第?天起，就成了馬里奧特企業(yè)的傳統(tǒng)。我父親老馬里奧特先生(J.WillardMarriottSr.),

是最徹底的親歷親為的經(jīng)理。他險(xiǎn)些每天都到餐廳察看，通常我和弟弟帝克(Dick)就跟在背面。

雖然，那時(shí)我年紀(jì)還小，只知道是到外面用餐。比及年歲稍長(zhǎng)，才了解父親的用意。他認(rèn)為,

了解自己事業(yè)最好的要領(lǐng)，也是唯一的要領(lǐng)，就是用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去聽(tīng)。

我父親親歷親為的態(tài)度，并不但限于杳抄、糾正或批準(zhǔn)這些事情上。一九五七年一月，，

當(dāng)我們有史以來(lái)第一家酒店一雙橋酒店(TwinBridges,位于維吉尼亞州的阿靈頓市)開(kāi)幕時(shí)，

母親、父親和我為懸掛圖片忙到半夜，以便趕在隔天艾森豪維爾就任第二任總統(tǒng)的儀式前，

讓主顧可以住進(jìn)來(lái)。

我小我私家早期在馬里奧特企業(yè)事情的經(jīng)驗(yàn)，也是所謂的“親歷親為”。一九五八年當(dāng)我

銜命創(chuàng)建第二家酒店一一凱橋酒店(KeyBridges,亦位于維吉尼亞州的阿靈頓市)時(shí)，我賣(mài)力

所有的事情，從聘用修建師、設(shè)計(jì)整個(gè)酒店，到監(jiān)視營(yíng)建總包商的施工，將所需要的事情團(tuán)

隊(duì)發(fā)動(dòng)起來(lái)，相互支援互助，完成所有的工程，使酒店能如期開(kāi)幕。如果我認(rèn)為完成這項(xiàng)偉

大的任務(wù)，就可以?huà)昝撘郧皯覓毂诋?huà)的日子，那就錯(cuò)了。一九六一年，我們?cè)谫M(fèi)城的第一家

酒店在市線(xiàn)街(CityLineAvenue)開(kāi)幕的前?個(gè)星期，我還跪在地上，粘貼大廳里的塑膠踢腳

板。如果你要真正的掌控自己的企業(yè)，唯一的要領(lǐng)就是親歷親為，除此之外，沒(méi)有別的要領(lǐng)。

這些早期的經(jīng)驗(yàn)以及其后四十年以來(lái)上千次的經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)了我的信念。你若想真正了解

你的企業(yè)，除了親歷親為沒(méi)有其它替代的要領(lǐng)。我知道，并不是每小我私家都能夠在眾目睽

睽之下，做這樣的事情，而不會(huì)覺(jué)得難堪；但是，每位經(jīng)理人、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最少都應(yīng)該

試一下親自動(dòng)手。假想你一個(gè)星期，或是幾天，沒(méi)有辦公桌，也沒(méi)有辦公室，你就會(huì)發(fā)明：

以前喪失了許多和員工及主顧打仗的時(shí)機(jī)；也失去了直接評(píng)價(jià)你企業(yè)的時(shí)機(jī)，以及設(shè)計(jì)出提

升主顧及員工滿(mǎn)意度的新要領(lǐng)。

光是巡視馬里奧特各地公司，在交通上就耗費(fèi)了許多時(shí)間，事實(shí)上我每年約莫要飛行十

五萬(wàn)英里；但對(duì)我而言，卻是非常有代價(jià)的。我能借此做許多事情，其中最重要就是，我要

反抗一個(gè)看法：那就是“龐大的企業(yè)是冷酷的呆板”這人看法。如果你從事辦事業(yè)，你的臺(tái)

甫又掛在門(mén)上，那就要讓人們能夠?qū)⒛愕拿趾兔婵茁?lián)想在一起。我想要讓我們的員工了解,

世上真的有小我私家叫馬里奧特，他體貼他們，雖然他只能在來(lái)訪(fǎng)之時(shí)才親I」報(bào)告他們。

我也想要讓我們的事情員工了解，我非常重視他們的事情，因此我才會(huì)抽出時(shí)間來(lái)做查

抄。沒(méi)有他們的協(xié)助，馬旦奧特企業(yè)不光不再是馬里奧特企業(yè)，馬里奧特企業(yè)也不存在了。

因此，我確實(shí)蹲在酒店客房的地板上，查抄床底。我會(huì)打開(kāi)衣櫥的抽屜，打開(kāi)水龍頭、蓮蓬

頭以及燈具看看是否正常，看看衣柜里有沒(méi)有熨斗、熨衣板以及足夠的衣架。

我巡視的地方不限于大眾區(qū)域，我也會(huì)巡視酒店的背景。我杳抄洗衣間、賬房、廚房以

及其他我覺(jué)得需要看的角落。而我這種查抄的狂熱，也是有要領(lǐng)的。如果我看到事情人員面

帶微笑，四周的情況都刷洗得很潔凈，就可以得知，酒店其他的部分一定也做得不錯(cuò)。

我父親習(xí)慣突然巡視新鮮快餐店(HolShoppes),而我不一樣，我很少?zèng)]有事先通知，就

到馬里奧特公司來(lái)。我通常一天巡視十家馬里奧特公司，因此是爭(zhēng)分奪秒。但是，先讓員工

知道我要來(lái)，有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生有趣的事。經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)歷，我已經(jīng)很能辨別出，哪些是臨時(shí)抱

佛腳，尤其是剛漆完的油漆。因?yàn)楫?dāng)員工盡力要把油漆漆得漂亮?xí)r，盡管他們出于美意，我

的衣服也會(huì)不可制止地會(huì)沾上油漆，所以我的旅行東西箱里備有去漆油，可以很快把油漆擦

掉。

巡視馬里奧特企業(yè)，除了能和員工保持密切聯(lián)系之外，我還學(xué)到了許多在這個(gè)行業(yè)里樂(lè)

成的要領(lǐng)。這些年來(lái)，我想不出有哪一次巡視沒(méi)有學(xué)到任何東西。事情員工的創(chuàng)造力經(jīng)常令

我印象深刻。每次回家，我總是帶著一疊卡片，上面寫(xiě)滿(mǎn)了許多想法：包羅我們應(yīng)該著手進(jìn)

行的事，或是目前做得不理想，需要革新的地方。這些想法很快就送到總部有關(guān)部分離上，

由他們把問(wèn)題解決，大概尋找可行的構(gòu)思。

我想說(shuō)，與馬里奧特的各個(gè)企業(yè)保持密切的聯(lián)系，事實(shí)上最有收獲的事情之一是能夠視

察到許多好的構(gòu)思，進(jìn)而相互影響。舉例來(lái)說(shuō)，馬里奧特開(kāi)始試驗(yàn)生長(zhǎng)特許時(shí)，第一次的目

標(biāo)是七十年代收費(fèi)公路上的餐廳。這些高速公路上有許多老舊、黯淡的餐廳，我們熱切地希

用眼睛看、用耳朵聽(tīng)，來(lái)創(chuàng)造樂(lè)成的事業(yè)。在經(jīng)營(yíng)庭院酒店之前，馬里奧特只專(zhuān)心提供全辦

事的酒店業(yè)務(wù)。其他類(lèi)型的酒店對(duì)我們來(lái)說(shuō)，是個(gè)新的領(lǐng)域。當(dāng)我們決定要從事中等價(jià)位的

酒店時(shí)，就立刻著手進(jìn)行。我們想了解真正的阻礙是什么？我們布滿(mǎn)豪情的研發(fā)小組成員馬

上住進(jìn)這些酒店，逐一視察并了解該酒店競(jìng)爭(zhēng)力的第一手資料。小組成員花了數(shù)百個(gè)晚上，

坐在競(jìng)爭(zhēng)敵手的酒店客房里，詳細(xì)記下房間的裝潢、部署以及辦事。他們同時(shí)訪(fǎng)問(wèn)商務(wù)旅客,

以了解他們對(duì)酒店客房的需要。這些搜集來(lái)的資訊非常直要，使馬里奧特對(duì)庭院酒店有了全

新的構(gòu)思、全新的設(shè)計(jì)。

和庭院酒店的小組一樣，我自己親歷親為的治理要領(lǐng)，也包羅在馬里奧特企業(yè)內(nèi)部，遍

及地搜集信息……我從不猶豫打電話(huà)給企業(yè)低階級(jí)的員二，聽(tīng)取他們的看法，或簡(jiǎn)短地詢(xún)問(wèn)

他們.我擔(dān)心這種特別的處置懲罰要領(lǐng)，有時(shí)會(huì)使組織上下顛倒，使各地的員工都要跑來(lái)答

復(fù)我的問(wèn)題。但這有利于在擁有這么多員工的企業(yè)中阻止層級(jí)看法和權(quán)要作風(fēng)的蔓延。我同

時(shí)堅(jiān)信：公司里任何人都可以打電話(huà)給我，這一點(diǎn)使公司和我小我私家都從中獲益良多。

然而，為深信親歷親為哲學(xué)的老板做事并不輕松。這一點(diǎn)我很了解，因?yàn)槲壹航?jīng)為我父

親事情了快要三十年。除了前面談到的關(guān)于我小我私家的親歷親為的治理氣勢(shì)派頭外，我覺(jué)

得，我們今天的員工所面對(duì)的經(jīng)理，和四十年前我父親經(jīng)營(yíng)新鮮快餐店時(shí)相比，已經(jīng)刀那么

嚴(yán)峻了。

回首新鮮快餐店壯盛時(shí)期，每天的菜單有三百種以上的品種。我父親對(duì)峙每一種菜都不

能缺貨，并且不管什么時(shí)候，都必須是新鮮的。通常餐飲行業(yè)是絕對(duì)做不到這一點(diǎn)的，但是,

我父親不擔(dān)當(dāng)這種說(shuō)法。如果我父親走進(jìn)一家新鮮快餐店，發(fā)明他們無(wú)法提供某些菜式，就

會(huì)大發(fā)雷霆。經(jīng)過(guò)頻頻經(jīng)驗(yàn)后，經(jīng)理就用自己的要領(lǐng)來(lái)解決。當(dāng)我父親出現(xiàn)在某一家餐廳，

點(diǎn)了一道他們無(wú)法提供的菜時(shí)，廚房就聯(lián)絡(luò)最近的新鮮快餐店，看看他們有沒(méi)有該道菜。如

果有，就派人跑腿，在兩家餐廳的中間碰頭，然后再趕緊把萊肴拿返來(lái)給我父親，而我父親

并未起疑。

我父親很信任員工，對(duì)不對(duì)？我不知道這是不是切合親歷親為的例子。但不管你怎么稱(chēng)

謂它，我倒是比力同情這些跑堂的。我整日奔忙，憑據(jù)預(yù)定的行程，從這個(gè)地方巡視到另一

個(gè)地方：巡視結(jié)束后，我已精疲力竭?？v然當(dāng)我忙碌一天之后，在享受輕松的熱水浴時(shí)，我

照舊寧愿選擇四處巡視，也不肯坐在全世界最舒適的辦公室時(shí)辦公。

實(shí)際上：經(jīng)歷了四十年后，我照舊以四處巡視為樂(lè)

第二章

不對(duì)產(chǎn)生在細(xì)節(jié)，樂(lè)成取決于系統(tǒng)

小小的疏忽，可能造成很大的傷害……塊一根釘子，就做欠好馬蹄鐵；缺一只馬蹄鐵，

馬就不能飛跑；沒(méi)有了馬，騎士就發(fā)揮不了威力。

一班.富我克林

Alittleneglectmaybreedgreatmischief...fbrwantofanailtheshoeislost,forwantOfashoe

thehorseislost,forwantofahorsetheriderislost.

—BenFranklin

約莫四十年前，我和妻子杜娜結(jié)婚時(shí)，我父親來(lái)看我們，很習(xí)慣地，他用食指查抄我們

的家具、門(mén)檻以及運(yùn)動(dòng)百葉窗，看看有沒(méi)有塵土。

不消說(shuō)，我妻子快給我老爸逼瘋了。

而我更慘，杜娜只是因結(jié)婚而領(lǐng)教到父親的完美主義，而我卻是生活在父親的完美主義

里。當(dāng)我照舊小孩子時(shí)，我的口常事情之一，就是在星期六把父親的皮鞋擦得又潔凈又灼爍,

好讓他星期天穿著上教堂。我記得有一次，險(xiǎn)些花了整整一個(gè)下午的時(shí)間，和母親坐在浴室

里，用力地幫父親擦皮鞋。他那個(gè)星期旅行時(shí)，鞋底沾滿(mǎn)了那些黑黑的、惡心的、粘粘的東

西。我和母親花了好幾個(gè)小時(shí)，終于把它弄潔凈。從這件事，我學(xué)到一個(gè)教導(dǎo)，并且受用終

身，那就是做一件事情要專(zhuān)心，不能絲毫放松，直到做好為止。

你可以想象，和我父親一起生活是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，替他哥情也是一樣。他從不對(duì)任何事體現(xiàn)

滿(mǎn)意，他要的結(jié)果比完美還高。

當(dāng)他巡視公司的餐廳和酒店時(shí)，也是這樣。每件事情都有特定的作業(yè)步伐，當(dāng)某個(gè)員工

沒(méi)有遵照馬里奧特的尺度作業(yè)步伐（簡(jiǎn)稱(chēng)SOP）做事而被我父親看到時(shí).，那就要靠上帝保佑了。

我知道新鮮快餐店里不但是?位廚師看到公司的黃事長(zhǎng)站在身邊，還問(wèn)他烤薯餅時(shí)要在烤架

上翻頻頻時(shí)，就地呆住了。如果答案不是“一次”，我父親就會(huì)猜疑，這個(gè)員工也可能沒(méi)注意

到其他的作業(yè)步伐，因此會(huì)不絕詢(xún)問(wèn)他事情上有關(guān)的事情，直問(wèn)到廚師精疲力竭為止。

我比我父親容易滿(mǎn)足多了，但是，我和他一樣，相信做事情有正確的要領(lǐng)，也有錯(cuò)誤的

要領(lǐng)，而用正確的要領(lǐng)來(lái)做事的習(xí)慣是值得培養(yǎng)的，這包羅存眷到最瑣碎的細(xì)節(jié)。就像各人

常說(shuō)的，細(xì)節(jié)最容易墮落，那么特別注意這些細(xì)節(jié)的利益也是顯而易見(jiàn)的。

我們有時(shí)會(huì)取笑自己對(duì)馬里奧特做事的方法，如此的鐘情。如果你正巧在旅游業(yè)事情，

你可能已經(jīng)對(duì)我們的作業(yè)手冊(cè)很熟悉，其中最“污名昭著”的一項(xiàng)是：在半個(gè)小時(shí)內(nèi)，掃除

一間酒店客房的六十六個(gè)步調(diào)“

大概我們太熱衷于以尺度的方法來(lái)做事。然而，我們認(rèn)為，每件事情都按其系統(tǒng)和步伐,

是非常自然而合乎邏輯的。當(dāng)你想得到前后一致的結(jié)果，就必須要想出做法，然后寫(xiě)二來(lái)，

進(jìn)行實(shí)踐，并不絕地修正，直到不需要再革新為止（雖然，馬里奧特人相信，總是另有可以革

新的地方）。

為什么我們認(rèn)為做事前后一致那么重要？這個(gè)答案很簡(jiǎn)樸，這是馬里奧特所有看法的底

子。如果我們的系統(tǒng)確定了，那每件事情就變得順利許多。

最根本的是，系統(tǒng)可以將企業(yè)的龐大性治理得有條不紊。好比，交接一百小我私家做同

樣一件事，但是沒(méi)有提供根本的規(guī)矩，那么，縱然不是有一百種，最少也有一打以上差別的

要領(lǐng)。數(shù)丁人進(jìn)行同樣的試驗(yàn)時(shí)，結(jié)果?定是片雜亂。有效率的系統(tǒng)、明確的規(guī)矩，可以

使每小我私家通報(bào)一致的產(chǎn)物和辦事。

在外包辦事和住宿財(cái)產(chǎn)，一致性是必須的，至少在我們眼里是這樣的。我在第一章引用

了愛(ài)默生的話(huà)，這位先生有一次很不以為然地認(rèn)為，“前后一致性的愚蠢”就是“小心眼的妖

魔”。糊里糊涂的遵從和用心的設(shè)計(jì)尺度是不能等量齊觀(guān)的。就我們而言，后者是我們之所以

樂(lè)成的重要?jiǎng)恿χ弧?/p>

我們的主要目標(biāo)之一是給主顧提供方便和可預(yù)見(jiàn)的辦事。實(shí)踐查驗(yàn)的步伐和尺度作業(yè)步

伐，可以消除使主顧感觸意外的因素，因?yàn)橹黝櫜⒉幌敫杏|驚奇。我們盡力提供可靠的辦事

水準(zhǔn)，縱然一個(gè)睡意朦朧的主顧走入我們的大門(mén)，經(jīng)過(guò)登記手續(xù)后，送他到客房，連一聲呼

噌也不會(huì)錯(cuò)過(guò)。

將辦事維持在一定的水準(zhǔn)，讓主顧對(duì)你的品牌有信心，他們會(huì)一而再，再而三地惠顧。

如果每次有新的酒店、休閑度假村、餐廳大概社區(qū)要開(kāi)幕，我們都必須重新籌劃營(yíng)運(yùn)的要領(lǐng),

或必須向全世界重新介紹自己的話(huà)，我們就不可能拓展得如此迅速、漫衍范疇那么廣，或是

利潤(rùn)那么好。許多主顧會(huì)到臨我們新開(kāi)的酒店是因?yàn)樗麄円呀?jīng)有了別處的馬里奧特經(jīng)驗(yàn)。主

顧可能沒(méi)有意識(shí)到，其實(shí)有一部分是我們的系統(tǒng)和尺度作業(yè)步伐使他們繼承到臨。

恒久以來(lái)，種種系統(tǒng)已經(jīng)根深蒂固融入我們的企業(yè)又化，有時(shí)候看到別的公司不像我們

這樣重視系統(tǒng)，我都市有點(diǎn)驚訝。在旅游業(yè)同行當(dāng)中，我?？吹接腥隋e(cuò)失革新的時(shí)機(jī)，似乎

沒(méi)有人注意到要革新系統(tǒng)和尺度，更別說(shuō)是去執(zhí)行以及維護(hù)了，結(jié)果就是辦事品質(zhì)亂七八糟、

不可靠，并旦欠好。大概你在旅行時(shí)已經(jīng)發(fā)明：雖然是投宿在兩家同一品牌的酒店，可是其

客房和辦事卻有很大的差別。

馬里奧特已經(jīng)生長(zhǎng)出一套連鎖體系，來(lái)制止上述的事情產(chǎn)生。當(dāng)你走進(jìn)華盛頓市區(qū)的馬

里奧特酒店，你所受到的歡迎，一定和洛杉磯機(jī)場(chǎng)馬里奧特酒店經(jīng)歷過(guò)的一樣，而這兩個(gè)地

方差了三個(gè)時(shí)區(qū)。明尼阿坡利斯的良居客棧(ResidenceInn)所提供的貼心辦事，和在加州圣塔

克拉拉市一一你重要客戶(hù)身邊的良居客棧，也享受到同樣貼心的辦事。每家馬里奧特酒店都

有一套自己的背景系統(tǒng)以及尺度作業(yè)步伐，來(lái)范例并提升一貫的辦事品質(zhì)。

這些系統(tǒng)雖然不是一天就擬訂完成的，七十多年來(lái)不絕地增強(qiáng)、修正，這就是馬里奧特

對(duì)細(xì)節(jié)精益求精的企業(yè)文化。就像我們親歷親為的治理哲學(xué)一樣，馬里奧特追求一致性的特

性，可回溯到二十年代末的新鮮快餐店。險(xiǎn)些是從那時(shí)開(kāi)始，我怙恃，尤其是我父親，開(kāi)始

籌劃做事的正確要領(lǐng)，并且記我下來(lái)。從清洗窗戶(hù)到擦亮銀器，到自助餐桌的提法，以及如

那邊置懲罰主顧的支票，沒(méi)有一項(xiàng)逃過(guò)我父親喜歡把事情系統(tǒng)化的天性。

馬里奧特最早，也是月得最久的尺度作業(yè)步伐之一，是我們的食譜卡片系統(tǒng)。這套系統(tǒng)

是四十年代，一位專(zhuān)業(yè)的飲食專(zhuān)家薩維基夫人(Mrs.Sav-age)幫我們?cè)O(shè)計(jì)的。在特制的實(shí)驗(yàn)廚

房里，她為新鮮快餐店試驗(yàn)新的菜譜，爾后成為批量生產(chǎn)的最佳食譜。食譜卡片也成為我們

酒店餐廳的尺度作業(yè)步伐。任何不遵循薩維基夫人指示的人，大概更糟糕的是在準(zhǔn)備食物時(shí),

沒(méi)有把卡片放在眼睛看得到的地方一一我父親一定會(huì)狠狠訓(xùn)他一頓。

你可能會(huì)認(rèn)為，到了五十年代中期，當(dāng)我參加公司時(shí)，我們的公司已有三十年的歷史，

我們的系統(tǒng)應(yīng)該沒(méi)什么需要革新的，我父親雖然差別意這種看法。我在馬里奧特第一人全職

的事情，是在餐飲部，主要事情是繼承革新我們餐飲辦事的尺度。

雖然我剛完成水師藍(lán)道夫航空母艦(U.S.S.Randolph)的出航任務(wù)，我擔(dān)當(dāng)補(bǔ)給它；但是,

馬里奧特照舊可以輔導(dǎo)我許多效率方面的事情。剛開(kāi)始的幾個(gè)月，我在設(shè)法解決新鮮快餐店

因?yàn)槿鄙俦P(pán)子、碟子、銀器等，而使辦事速度遲鈍下來(lái)的問(wèn)題。我的事情還包羅不絕地將處

置懲罰菜單一一從廚房收到菜單到辦事生將菜送到客人桌上一一的時(shí)間縮短。

當(dāng)我要求父親讓我參加新組建的酒店“分部”時(shí)，(分部？我們僅擁有一家酒店，在一九

五七年才開(kāi)始營(yíng)運(yùn)！)我漸入佳境的餐飲辦事事業(yè)就中止了。和新鮮快餐店相反，這家酒店的

系統(tǒng)還沒(méi)有創(chuàng)建，并且和快餐店的差別也很大。

缺乏酒店方面的經(jīng)驗(yàn)，大概我應(yīng)該更戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢；但是，說(shuō)真的，這還真有趣。我們完全

憑直覺(jué)做事，對(duì)自己的勇氣，有點(diǎn)興奮又有點(diǎn)驚訝。開(kāi)始時(shí)，我們就胸懷雄心。我們的第一

家酒店一一雙橋酒店，占地很大，有三百六十五個(gè)房間。我們第二家酒店一一凱橋酒店開(kāi)張

時(shí)，有兩百個(gè)以上的房間。在原設(shè)計(jì)圖的墨水未干前，我們?cè)谶@兩家酒店里，增加更多的房

間，加大大眾空間；同時(shí)著手籌劃第三及第四家酒店。

我們可以將新鮮快餐店的某些系統(tǒng)，轉(zhuǎn)換到酒店來(lái)月，但是，真正重要的是轉(zhuǎn)換對(duì)系統(tǒng)

的態(tài)度。從一開(kāi)始，我們就杳驗(yàn)這些系統(tǒng)，并加以修訂、實(shí)驗(yàn)。但在前幾個(gè)酒店實(shí)施時(shí)，情

況并不理想。我們同時(shí)很勤奮地記下所有可行的構(gòu)思。我們的酒店是慢慢從平地建起關(guān)的，

而營(yíng)運(yùn)酒店的系統(tǒng)，同樣也是慢慢地籌劃出來(lái)的。

我記得客房辦事（RoomService）是雙橋酒店首創(chuàng)，約莫在該酒店開(kāi)幕后四個(gè)月左右，第一

次提供這項(xiàng)辦事。這也是一次親歷親為，隨時(shí)學(xué)習(xí)的經(jīng)歷。我方才正式從公司的餐飲部調(diào)過(guò)

來(lái)，我并不是這項(xiàng)辦事的專(zhuān)家！在新職務(wù)的第一個(gè)月底，我自己來(lái)清理客房辦事的餐盤(pán)，自

己來(lái)準(zhǔn)備客人所點(diǎn)的東西，接著培訓(xùn)二、三小我私家來(lái)接辦。

本錢(qián)控制是另一項(xiàng)挑戰(zhàn)。我所參加的第一個(gè)“行政決策”是關(guān)于冰桶。其時(shí)我利用幾個(gè)

星期的時(shí)間，檢察雙橋酒店?duì)I運(yùn)本錢(qián)時(shí)，注意到“其他”這個(gè)項(xiàng)目的金額很大。經(jīng)過(guò)視察后

發(fā)明，主顧覺(jué)得我們的冰桶非常結(jié)實(shí)方便，他們裝上冰塊、飲料，就帶上路了。這個(gè)冰桶是

用硬紙板做的，有塑膠蓋子，每個(gè)一元，一年損失數(shù)千個(gè)，很快就把我們微薄的利潤(rùn)吃掉了。

（一九五七年的客房代價(jià)平均為一晚九元）。于是，我訂購(gòu)了可以永久使用的冰桶，把每個(gè)房

間的冰桶換掉之后，我們酒店的營(yíng)運(yùn)就正常了。

先前，我曾贊譽(yù)馬里奧特的系統(tǒng)和尺度作業(yè)步伐是整個(gè)企業(yè)的“結(jié)實(shí)基石你可能在猜

疑，是不是知道怎么炸薯餅，知道怎么處置懲罰客房辦尋，調(diào)換永久性冰桶，就真的夠資格

擔(dān)當(dāng)這個(gè)重要的職位。大概你還在等我談及庫(kù)存治理、員工和管帳。

雖然，我們有好幾套治理系統(tǒng)；而精打細(xì)算的財(cái)政系統(tǒng)絕對(duì)飾演重要的腳色。但是，如

果我們沒(méi)有什么東西可以賣(mài)，那么，縱然具有全世界最好的治理、財(cái)政系統(tǒng)，也不能讓我們

生意興隆。以馬里奧特而言，我們的主要產(chǎn)物，你卻可能沒(méi)想到。沒(méi)錯(cuò)，我們是從事餐飲及

酒店事業(yè)（另有其他的事業(yè)），我們“出售”房間留宿、食物和飲料以及度假村。但是，我們

真正出售的是我們的治理專(zhuān)長(zhǎng)，它使''出售”上述的產(chǎn)物成為可能，而這些專(zhuān)長(zhǎng)，就體現(xiàn)在

我們數(shù)千種瑣碎的作業(yè)細(xì)節(jié)上。

讓我來(lái)向你解釋?zhuān)鐓悄悴皇菑氖侣糜螛I(yè)，你可能穴知道，你所投宿的主流連鎖酒店，

很少是真正屬于酒店品牌公司的。一九九七年以來(lái)，有一千五百家以上的酒店掛著馬旦奧特

的招牌?，但是，真正直接屬于馬里奧特的，只有六家左右。到了公元兩千年，掛我們招牌的

酒店，到達(dá)全球兩千家的目標(biāo)時(shí)，我們真正擁有的比例，將低于百分之一。

最近我們酒店數(shù)量的增加，主要是靠特許馬里奧特的品牌。但是，在一九七零年晚期到

一九九零年初期，我們酒店的生長(zhǎng)，主要是來(lái)自興建酒店，并賣(mài)給投資者，我們只持有恒久

治理?xiàng)l約（通常為七十五年）。一九七八年到一九九零年間，我們客房的數(shù)目從約莫兩萬(wàn)間生

長(zhǎng)到十五萬(wàn)間以上，由馬里奧特治理，而非馬里奧特自己擁有的房間比例每年都有生長(zhǎng)。

為什么這種財(cái)政方法對(duì)我們有意義；在此，我不多做解釋?zhuān)抑皇且癸@出，馬里奧特

主要的賣(mài)點(diǎn)，也是一九七八年以來(lái)我們生長(zhǎng)的動(dòng)力，是我們向投資者展現(xiàn)出我們的能刀一一

我們知道如何經(jīng)營(yíng)酒店。這是烤薯餅、客房辦事，以及冰桶（以及其他上千種的瑣碎事情）之

所以重要的原因。我們十分注意細(xì)節(jié)，因此而有穩(wěn)定的品質(zhì)。穩(wěn)定的品質(zhì)，提升了主顧的滿(mǎn)

意度；主顧的滿(mǎn)意度提升，則出租率提高：主顧會(huì)再度到臨，客房代價(jià)也可提高；結(jié)果則為

投資者帶來(lái)可觀(guān)的利潤(rùn)和接納。

總而言之，如果我們大能創(chuàng)造極高的主顧滿(mǎn)意度，則其他的酒店也不會(huì)和我們簽約。馬

里奧特可能就不會(huì)有一百家酒店，更別說(shuō)有一千五百家的酒店用這個(gè)品牌。只有能夠向投資

者證明，我們擁有強(qiáng)大的主顧底子，能夠創(chuàng)造利潤(rùn)，才氣贏得他們的信心以及恒久的治理?xiàng)l

約。因此，當(dāng)我說(shuō)公司能賺錢(qián)，是靠諸如清潔房間六十六個(gè)步調(diào)這類(lèi)手冊(cè)時(shí)，我并沒(méi)有夸大

其詞。

第三章

善待員工，員工會(huì)回饋

善待他人，資助他人發(fā)揮潛能。

-歌德

Treatpeopleasiftheywerewhattheyoughttobeandyouhelpthemtobecomewhattheyare

capableofbeing.

—JohannWolfgangvonGoethe

一九九零年，馬里奧特遣散了一千多名員工，他們大部分屬于總公司的兩個(gè)部分。如果

你覺(jué)得很奇怪，為何以遣散員工的故事作為開(kāi)頭來(lái)談?wù)擉w貼員工。請(qǐng)你繼承看下去，我會(huì)解

釋清楚。

如果你經(jīng)歷過(guò)一九九零年初期的經(jīng)濟(jì)衰退，你可能會(huì)追念起，馬里奧特在一九九零年到

一九九三年，走過(guò)一段艱巨的日子。八十年代，馬里奧特的事業(yè)非常樂(lè)成，興建了好幾百家

酒店，賣(mài)給投資者，然后簽訂恒久的治理?xiàng)l約。在業(yè)務(wù)蒸蒸口上的時(shí)候，我們想出拓展自己

事業(yè)的要領(lǐng)。一九八五年時(shí)，我們是海內(nèi)最大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司之一。每年開(kāi)工的新二程金

額平均高達(dá)十億美金。一九八九年時(shí)，我們每星期最少有一家酒店開(kāi)張。

但是，美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)在一九九零年秋跌到谷底。一九九一年初，波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)作，陪

同著經(jīng)濟(jì)大蕭條和房地產(chǎn)的崩盤(pán)，我們?cè)馐芰藰O重的打己。其時(shí)許多公司有同樣的遭遇，在

經(jīng)濟(jì)衰退下，許多行業(yè)都產(chǎn)生困難，我們也受困于野心太大的生長(zhǎng)籌劃里。

為了拯救我們的事業(yè)，我們必須接納某州緊縮的步伐。其中最令人痛苦的就是放棄酒店

開(kāi)發(fā)和營(yíng)建兩個(gè)部分。房地產(chǎn)已經(jīng)沒(méi)有市場(chǎng)，枳存了許多的酒店又賣(mài)不出去，我們不需要，

也無(wú)法包袱這些閑置員工的薪水。

在已往十年里，美國(guó)許多公司經(jīng)歷淘汰、調(diào)解、再H發(fā)；而馬里奧特從二十多萬(wàn)的員工

中，只裁人一千多小我私家，比力起來(lái)似乎是小事一樁。但是，對(duì)我們而言，這可是我們所

遭遇到最困難的事。我們企業(yè)文化的底了?是“體貼你的員工，他們就會(huì)體貼你的主顧“。裁掉

這么多曾經(jīng)努力事情，且對(duì)公司樂(lè)成有孝敬的員工，感覺(jué)上似乎違背了這個(gè)原則。

遣散員工確實(shí)很糟。對(duì)外界的視察家而言，這可能是九十年代，美國(guó)企業(yè)勞資干系已經(jīng)

緊張的情況下，又一個(gè)打百。雖然，對(duì)被遣散的人來(lái)說(shuō)，這可不但是“看起來(lái)”很糟，而是

“確實(shí)”很糟。

馬里契特內(nèi)部的人，一而盡量減輕這次遣散所造成的未便和痛苦，同時(shí)這次的企業(yè)減肥

也是以痛苦為代價(jià)，給我們換來(lái)了重申“體貼員工”的恒久政策的時(shí)機(jī).

在說(shuō)明我們?nèi)绾芜M(jìn)行藏人之前，讓我先報(bào)告你們，“員工第一”的想法是從哪里來(lái)的，為

什么它是我們企業(yè)文化的底子。

我父親老馬里奧特先生，本性十特別向。他是家里八個(gè)小孩中的老二，非常喜歡結(jié)交朋

友，沒(méi)有一件事比生動(dòng)的聊天和友善的辯說(shuō)更讓他興奮。

我父親尤其喜歡和員二聊天。馬里奧特公司流傳許多這樣的故事：我父親舒適地坐在酒

店大廳的沙發(fā)上，傾聽(tīng)員工訴說(shuō)家庭的問(wèn)題，而經(jīng)理則在一旁等著父親回辦公室。

我能證實(shí)這些故事都是真的。我父親非常強(qiáng)烈地認(rèn)為：?jiǎn)T工體貼的事以及他的困難：永

遠(yuǎn)值得去傾聽(tīng)。樂(lè)成的企業(yè)一定把他的員工放在第一位。

我百分之百贊同。當(dāng)員工了解，他們的問(wèn)題被重視，他們的想法和意見(jiàn)有代價(jià)，他們就

會(huì)覺(jué)得更自在、更有信心。結(jié)果，他們?cè)谑虑樯?、在看待主顧上，?huì)有最好的體現(xiàn)，造成公

司、員工、主顧都贏的三贏局面。

“員工第一”的原則，在我們企業(yè)里特別重要。因?yàn)轳R里奧特是關(guān)于“人”的企業(yè)，并

不但是辦事業(yè)。

這是什么意思呢？當(dāng)你的事情是提供主顧兩項(xiàng)最根本的生活必須品一一食物和住宿時(shí)，

你打仗到的是人性中一個(gè)特殊的領(lǐng)域。也許主顧并沒(méi)有意識(shí)到的一點(diǎn)，就是他們除了期望明

確的有形辦事一一精致的食物、舒適的床鋪外，另有無(wú)形的感覺(jué)，包羅：如何歡迎他們，如

何答復(fù)他們的疑問(wèn)，如何解決他們的特殊困難等等。這種人與人的打仗，可以區(qū)分出辦事的

品質(zhì)：是低劣的、糟糕的，照舊正面且今人永遠(yuǎn)難忘的。

很自然的，賣(mài)力提供這種人與人打仗辦事的人，如具他自己不快樂(lè)、疲倦，焦急，缺乏

培訓(xùn)、心存不滿(mǎn)，或心里有事，就不可能把事情做好。他們家里的或其他的問(wèn)題，會(huì)顯現(xiàn)在

事情上，并影響到主顧的感覺(jué)。如果員工對(duì)自己滿(mǎn)意、有信心，以自己和事情為榮，他們積

極的態(tài)度，可以從每件事情上感覺(jué)出來(lái)。

已往幾年，我們?cè)S多員工，對(duì)主顧體現(xiàn)出了不起的慷慨和藹意。這些是尺度作業(yè)步伐所

無(wú)法涵蓋的。如果這些員工不是這么看重自己，我覺(jué)得他們不可能做出己經(jīng)做出的這些事跡:

有些借錢(qián)給忘了錢(qián)包的主顧；有的飾演臨時(shí)的保姆；訂購(gòu)(并取回)隱形眼鏡；以業(yè)余的機(jī)器

知識(shí)來(lái)資助主顧修理拋錨的車(chē)子。我還聽(tīng)說(shuō)員工將鞋子、珠寶、外套、襯衫等物件，借給忘

了帶它們的主顧。最動(dòng)人的一個(gè)故事是：一位員工將整套打扮借給一位神經(jīng)緊張的主顧，讓

他去參加一項(xiàng)重要的求職面試。

當(dāng)你擁有這些熱心地將自己的衣服借給主顧的員工，公司另有什么理由欠好好體貼他們

呢？然而，許多公司缺乏讓員工看重自己的看法，就像他們沒(méi)有生長(zhǎng)治理系統(tǒng)和尺度作業(yè)步

伐，并加以修正，以達(dá)完美的境界一樣。如果企業(yè)一開(kāi)始就致力于體貼員工，其生產(chǎn)刀可能

提高，勞資干系的緊張情勢(shì)就會(huì)低落。大概說(shuō)，如果企業(yè)間的勞資干系，不需要一而再、再

而三的經(jīng)訴訟來(lái)取得相互的平衡，則美國(guó)的企業(yè)可以增加幾多的競(jìng)爭(zhēng)力？

不要誤會(huì)我的意思。我并不是說(shuō)，每位馬里奧特員二，每一次都得到公正的報(bào)酬，每一

次都可以得到支持，雖然天是。沒(méi)有一個(gè)機(jī)構(gòu)，每一次都能把人的問(wèn)題處置懲罰得很圓滿(mǎn)。

但是，我認(rèn)為我們是在平均水準(zhǔn)以上，這要謝謝我們一直強(qiáng)調(diào)的：我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)里

的成員要相互體貼。

另一個(gè)我喜歡的故事乜證實(shí)了這種看法：兩位馬里奧特的員工主動(dòng)擔(dān)起責(zé)任，照顧正罹

患癌癥的另一位員工。這兩位員工每天都到這位患者的家里或醫(yī)院的病房，照顧病人，長(zhǎng)達(dá)

兩年多。有一次我到了那八地區(qū)，就去造訪(fǎng)這位病人，這兩位天使也正在她的床邊。約莫一

年后，她過(guò)世了；我很榮幸地將公司的董事長(zhǎng)特別獎(jiǎng)(President'sAward)頒給這兩位女士，因

為他們對(duì)同事體現(xiàn)出如此熱忱的奉獻(xiàn)。

但是，馬里奧特員工間相互資助，并非只限于產(chǎn)生病痛時(shí)。有時(shí)，只是簡(jiǎn)樸的相互支援,

使每小我私家能夠騰出時(shí)間參加特別的聚會(huì)或是享受假期。也有更戲劇化的事，我知道有員

工收集整K車(chē)的食物、衣服、必須品，裝箱后運(yùn)到幾千生外的地方，給狂風(fēng)雨、大水、火警、

地動(dòng)及其他天然災(zāi)害后的受害居民。雖然，這樣慷慨解囊并非只產(chǎn)生在馬里奧特，但是，如

此密切的團(tuán)隊(duì)看法是個(gè)好現(xiàn)象。

講講“員工第一”是一回事，但是，讓它成為企業(yè)文化里永久穩(wěn)定的特質(zhì)，則需要實(shí)際

行動(dòng)，口說(shuō)不敷為據(jù)，我喜歡去實(shí)踐。

舉例來(lái)說(shuō)，從早期的新鮮快餐店開(kāi)始，培訓(xùn)就是一項(xiàng)最重要的運(yùn)動(dòng)。每天，全球好幾百

位員工，豈論是資深的，照舊新進(jìn)的，都要走進(jìn)廚房課堂，提高他們的技能。從烹飪、電腦、

團(tuán)隊(duì)的相同、時(shí)間的治理，全方位品質(zhì)治理等，只要你說(shuō)得出的，我們可能都教過(guò)了。早期，

我們每位經(jīng)理及主管都要擔(dān)當(dāng)翻漢堡、做沙拉、圣代的培訓(xùn)，老師則是精通該項(xiàng)事情的資深

員工。如果經(jīng)理無(wú)法通過(guò)同事的考核尺度，他就必須再革新，才氣“結(jié)業(yè)”。就這樣，沒(méi)有任

何藉口。許多年來(lái)，我們派出財(cái)政主管以及其他不參加實(shí)際營(yíng)運(yùn)的主管，參加公司“飲食學(xué)

院”的培訓(xùn)，得到一些對(duì)產(chǎn)物及辦事親歷親為的經(jīng)驗(yàn)，這是馬里奧特世界的基石。

我們強(qiáng)調(diào)所有的事情、任何條理的人員都要培訓(xùn)，部分反應(yīng)我們的企業(yè)文化，即你在前

幾章讀到的一親歷親為的治理方法以及注重細(xì)節(jié)。這同時(shí)也是一種認(rèn)知，如果我們沒(méi)有教員

工怎么做事，就很難期望員工能把事情做得很好。他們有權(quán)利知道：公司愿意投資來(lái)增強(qiáng)他

們的技能和知識(shí)，讓他們對(duì)事情更有信心，同時(shí)提供他們晉升的時(shí)機(jī)。我們“員工第一”的

核心理念，就是在提供給員工時(shí)機(jī)的同時(shí)，還授予他們?nèi)〉脴?lè)成的能力。

我們最近推進(jìn)的一項(xiàng)員工福利籌劃，稱(chēng)之為“獨(dú)立之路”(PathwaystoIndependence),由

人力資源部分籌劃,旨在培訓(xùn)低技能或無(wú)技能的工人，讓他們可以為企業(yè)事情。經(jīng)過(guò)六個(gè)星

期沒(méi)有報(bào)酬的實(shí)習(xí)，以前領(lǐng)福利金的人，學(xué)會(huì)了根木的耳情技能，可以擔(dān)當(dāng)以小時(shí)計(jì)酬的事

情。對(duì)許多人來(lái)說(shuō),這是他們第一次可以有時(shí)機(jī)學(xué)會(huì)一門(mén)技能，而我們大概都認(rèn)為，有這些

技能是理所雖然的。并不是每個(gè)申請(qǐng)的人，都可以參加“獨(dú)立之路”籌劃；經(jīng)過(guò)面試后，只

有百分之二十五的人可以參加。但是，縱然培訓(xùn)人員資助受訓(xùn)者克服自信的問(wèn)題、家庭的問(wèn)

題以及其他的挑戰(zhàn)，結(jié)果也并非每個(gè)參加的人都對(duì)峙到最后。“獨(dú)立之路”也遭遇到波折，引

起爭(zhēng)論，但是我們希望它成為一種模式，使其他企業(yè)也樂(lè)于接納。

基于我們對(duì)系統(tǒng)的偏好，你可能不會(huì)感觸驚訝，我們對(duì)員工還提供很大的保障網(wǎng)絡(luò)。所

謂保障網(wǎng)絡(luò)，我指的是一種支援系統(tǒng)，讓員工知道，他們不是單獨(dú)作戰(zhàn)，當(dāng)他們需要時(shí)，有

人可以求助。有人認(rèn)為這是“過(guò)分治理”。我們認(rèn)為這是親歷親為治理哲學(xué)下的自然產(chǎn)物，也

是我們要把細(xì)節(jié)的事都作好的結(jié)果。

我們整個(gè)系統(tǒng)以及培訓(xùn)籌劃，理所雖然地提供了部分的保障網(wǎng)絡(luò)；但是，另有其他的因

素。我舉我們開(kāi)張一家新酒店的歷程做例子。酒店開(kāi)幕前幾個(gè)星期，其他馬里奧特酒店的資

深人員組成特別小組，進(jìn)駐該酒店，協(xié)助新進(jìn)員工測(cè)試系統(tǒng)，完成部署細(xì)節(jié)，在開(kāi)幕當(dāng)天卷

下紅地毯。干部們一直在四處資助，直到不需要為止。這樣的小題大做，好象太勞師動(dòng)眾；

但是，我沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，哪位新開(kāi)業(yè)酒店的總經(jīng)理不謝謝這種支持、這種協(xié)助的。我們投注相當(dāng)

的精神和心力，來(lái)提供另一項(xiàng)支援系統(tǒng)，那就是我們的尋情一一生活籌劃。和其它美國(guó)大公

司一樣，馬里契特意識(shí)到員工的生活日趨龐大這一現(xiàn)實(shí)，但是我們最早地實(shí)施了籌劃，資助

員工更好地處置懲罰這些尋情、這正是我們有時(shí)機(jī)清楚表達(dá)“員工第一”這一企業(yè)文化的地

力。

馬里奧特公司所面臨的最大挑戰(zhàn)之一是：如何資助員工在家庭的責(zé)任以及事情的職責(zé)之

間取得協(xié)調(diào)。當(dāng)海內(nèi)計(jì)時(shí)勞動(dòng)力市場(chǎng)出現(xiàn)越來(lái)越多元化時(shí)，這個(gè)事情就更困難。以前我們的

員工，最多來(lái)自二十多個(gè)國(guó)度，現(xiàn)在則來(lái)自八十多個(gè)國(guó)度。許多臨時(shí)工必須處置懲罰龐大的

移民步伐、人與人之間的叉化打擊以及社會(huì)的歧視除此之外，還要面臨照顧小孩、老人的壓

力、家庭的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的陋習(xí)及住房問(wèn)題。

這些問(wèn)題使我們的員二，甚至公司整體，支付怎樣的代價(jià)？如同我前面所說(shuō)的，如果員

工不滿(mǎn)意自己，他們?cè)谑虑樯暇筒粫?huì)有好的體現(xiàn)。當(dāng)保姆請(qǐng)假時(shí)，員工一定會(huì)急著另外找人

替代；當(dāng)接到移民律師的電話(huà)時(shí)，一定會(huì)感觸不安，在這種情形下，不可能完成好至關(guān)重要

的“人與人之間的歡迎辦事”。這位備受困擾的員工，他自己正需要這些人性化的資助，即他

人的了解和協(xié)助。

許多時(shí)候，我們的員二相互資助，度過(guò)難關(guān)。但是，有時(shí)候，同事和主管也幫不上忙。

我們另有其他的支援。其口一種就是為酒伙計(jì)工開(kāi)辦的免費(fèi)咨詢(xún)辦事。這項(xiàng)辦事由社會(huì)事情

者包袱。他們征詢(xún)問(wèn)題，然后找出解決的要領(lǐng)。他們險(xiǎn)些可以處置懲罰所有的問(wèn)題，并且可

以用一百種以上的語(yǔ)言來(lái)相同。

經(jīng)過(guò)兩年區(qū)域性的試用后，我們?cè)谝痪啪帕晖瞥雒赓M(fèi)的800“員人為源專(zhuān)線(xiàn)”(Associate

ResourceLine,簡(jiǎn)稱(chēng)ARL)。雖然這個(gè)籌劃是仔細(xì)研究員工需求的結(jié)果，但是，其想法其實(shí)很

簡(jiǎn)樸。講講真心話(huà)—這就是我父親那種“讓我們坐在沙發(fā)上聊聊”的方法來(lái)體貼員工的升級(jí)

版本。每一位員工，當(dāng)他遭遇到任何問(wèn)題、困難或危機(jī)時(shí)，都可以打免費(fèi)的“員人為源專(zhuān)線(xiàn)”,

立刻就會(huì)有受過(guò)培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)傾聽(tīng)、咨詢(xún)、資助，直到找出解決的方案。

這項(xiàng)籌劃，除了提供實(shí)質(zhì)的資助，更顯示出我們對(duì)員工的答應(yīng)。大多數(shù)和“員人為源專(zhuān)

線(xiàn)”聯(lián)絡(luò)過(guò)的人，在問(wèn)題得到解決之后，對(duì)付在馬里奧特公司事情?、辦事更持正面的看法。

這點(diǎn)對(duì)我來(lái)說(shuō)，尤其重要，我希望員工認(rèn)為，公司不但是上班、下班的地方。

雖然，“員人為源專(zhuān)線(xiàn)”資助了員工，同時(shí)也使馬里奧特受惠了。如果這個(gè)專(zhuān)線(xiàn)沒(méi)有效果,

那我們就無(wú)法為它辯護(hù)。但更重要的是，使用過(guò)這項(xiàng)辦事的員工，其流動(dòng)率、缺勤率、做事

拖拉以趕早退、曠工等情形，都大幅低落，這是好現(xiàn)象，這體現(xiàn)許多員工能夠更好地駕御他

們的生活，這就是這個(gè)專(zhuān)線(xiàn)的目的。

資助員工掌握自己的命運(yùn)，也是促成公司利潤(rùn)分享籌劃的一項(xiàng)因素。利潤(rùn)分享籌劃始于

一九五九年，我想不須要對(duì)它的理念多作解稀，也不勞煩解釋它的機(jī)制?？梢哉f(shuō)，利澗分享

籌劃反應(yīng)出我們企業(yè)文化里對(duì)團(tuán)隊(duì)的重視。我們?cè)S多資浣的員工，退休時(shí)都有豐盛的退休金,

因?yàn)樗麄兒臀覀円黄鹗虑榱硕?、三十年，甚至更久。這些員工照顧馬里奧特這么多年，

我們也要回報(bào)他們。

在遵循“員工第一”的底子上，馬里奧特的另一恒久傳統(tǒng)是內(nèi)部晉升。以一九八三這一

年為例，約莫三分之一的新任經(jīng)理，是由兼職的員工升上來(lái)的。一位以前馬里奧特的主管最

近報(bào)告我，他認(rèn)為我們公司最“?！钡牡胤?，是把每位員工視為經(jīng)理。我不確定是否做到這

一點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)組織里都需要將和兵，但我想他是對(duì)的。我們通常把努力事情和樂(lè)于卷獻(xiàn)看

得比證書(shū)求得重要，這也是我們?cè)诮窈笠值摹?/p>

每位馬里奧特員工只要寫(xiě)信給我，我習(xí)慣上一定復(fù)書(shū)，這是另一項(xiàng)恒久的作法，我一點(diǎn)

也不想改掉這個(gè)習(xí)慣。當(dāng)員工花時(shí)間寫(xiě)信給我，他就應(yīng)該得到覆信。員工找我，通常都是有

問(wèn)題或訴苦，希望我能注意到。豈論事情巨細(xì)，我們都市視察，然后答復(fù)他。你一定猜得到,

是我親歷親為的習(xí)慣驅(qū)使我這么做的；同時(shí)，我也要確冠：每位馬里奧特員工都有頒發(fā)意見(jiàn)

的公正時(shí)機(jī)?？v然厥后問(wèn)題沒(méi)有照員工的期望解決，我最少要讓他了解，他被尊敬、被重視。

前面所說(shuō)的都很重要，包羅培訓(xùn)、事情一一生活籌劃、保障網(wǎng)絡(luò)、利潤(rùn)分享、內(nèi)部升遷、

意愿視察等，但是，最重要的是有位親歷親為的經(jīng)理，具備與人相處的本領(lǐng)，能夠支持、勉

勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、鼓動(dòng)員工，并傾聽(tīng)他們的聲音。缺乏這些本領(lǐng)的經(jīng)理，即違反了公司的底子以及

長(zhǎng)達(dá)七十年的企業(yè)義化。在短時(shí)間內(nèi)，他大概能夠交出亮麗的財(cái)政報(bào)表，但是到最后會(huì)因?yàn)?/p>

缺乏與人相同的能力而阻礙他的生長(zhǎng)。

我來(lái)舉個(gè)例子。幾年前，當(dāng)我到各公司巡視時(shí)，注意到一家酒店的新任經(jīng)理，到任后的

九個(gè)月內(nèi)，體現(xiàn)非常杰出，但是，酒店里其他的員工似乎被壓抑住?？v然是前臺(tái)的歡迎人員（通

常都由本性比力外向的人擔(dān)當(dāng)），看起來(lái)也緊張不安。

我很好奇，想知道當(dāng)經(jīng)理不在四周時(shí)，員工是怎么事情的。我很巧妙地掙脫了這位總經(jīng)

理，自己去巡視。很快的，就我所看的、所聽(tīng)的，就足以證明所有的員工都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履

薄冰。經(jīng)過(guò)仔細(xì)視察后，我發(fā)明：?jiǎn)T工畏懼這位總經(jīng)理，因?yàn)樗蹓喝跣。幜P員工，并且

對(duì)員工所存眷的事情絕不體貼。

豈論這位經(jīng)理的業(yè)績(jī)有多好，這對(duì)員工的康健可欠好。他沒(méi)有遵守我們“員工第一”的

理念。解決的要領(lǐng)非常清楚：必須讓他離開(kāi)。

談到請(qǐng)人走路，讓我回到馬里奧特遣散人員的故事。

i九九零年秋，我們?cè)庥龅嚼щy，必須在很短的時(shí)間內(nèi)，縮減業(yè)務(wù)。我們做了許多痛苦

的決策，其中之一就是：徹底解散酒店開(kāi)發(fā)和營(yíng)建部分。八十年代后期，我們每年開(kāi)發(fā)一百

家左右的新酒店。營(yíng)建部分己經(jīng)生長(zhǎng)為一個(gè)巨大的生產(chǎn)線(xiàn)，這么大的行動(dòng)在美國(guó)酒店業(yè)，甚

至在其它財(cái)產(chǎn)，都是驚天動(dòng)地的。

險(xiǎn)些在一夜之間，我們必須關(guān)掉這個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)。馬里奧特在長(zhǎng)達(dá)六十三年的歷史里，從來(lái)

沒(méi)有面臨封閉兩個(gè)部分的情況。生長(zhǎng)一直是我們的座右銬；我們習(xí)慣于聘用人員，而非解雇

員工。但是，我們沒(méi)有選擇的余地：當(dāng)大部分馬里奧特籌劃的酒店，不是喊停，就是勉強(qiáng)維

持時(shí)，我們不能冒充還要繼承興建酒店。

我們唯一能做的，就是將遣散造成的傷害盡可能減到最低一對(duì)離開(kāi)的人，也同時(shí)是對(duì)留

下來(lái)的人。

我要強(qiáng)調(diào)，在企業(yè)裁人期間，有兩種人要體貼。我們應(yīng)該盡最大的努力來(lái)資助所有的員

工面對(duì)未來(lái)的焦急。離開(kāi)的人，我們應(yīng)該幫他找到其他的事情；而留下來(lái)的人，我們謝謝他

們努力事情，確保他們不需要浪費(fèi)精力去煩惱他是否也會(huì)失去事情。

我們對(duì)企業(yè)裁人亳無(wú)經(jīng)驗(yàn)，有幸在無(wú)意間找到一位杰出的照料，他協(xié)助我們，在總公司

的四周創(chuàng)建事情咨詢(xún)中心。賣(mài)力事情咨詢(xún)的小組，花了許多時(shí)間，盡可能資助失業(yè)的人準(zhǔn)備

履歷表.找事情以及敷衍就業(yè)市場(chǎng)異常緊縮的壓力.在這其中心，離開(kāi)的員工可以得到專(zhuān)業(yè)

的咨詢(xún)，可以練習(xí)面試的本領(lǐng)；另有一整排裝有電話(huà)的小房間，他們可以每天來(lái)這兒找事情。

宣布遣散員工時(shí)，我們已經(jīng)準(zhǔn)備好了。通常，被遣散的惱怒都市轉(zhuǎn)為執(zhí)法訴訟；有人警

告我們，不管我們?yōu)閱T工做了兒多的努力，也無(wú)法制止被起訴的命運(yùn)。

結(jié)果這個(gè)掛念是多余的。被遣散的一千人當(dāng)中，只有兩小我私家接納執(zhí)法步伐控告我們,

而其起訴并不嚴(yán)重，并且三和地解決了。事實(shí)上，當(dāng)有些離開(kāi)的員工特別來(lái)謝謝我們資助他

們找事情時(shí)，我是很沖動(dòng)的。我也很興奮一最后我們使百分之九十以上的人都找到了事情。

雖然這無(wú)法證實(shí)，但是我相信那些必須離開(kāi)我們的員T,他們?cè)隈R里奧特事情時(shí)一定很

快樂(lè)；事實(shí)上，他們?cè)?jīng)得到很好的體貼，才會(huì)有這么差別的結(jié)果。如果這些員工覺(jué)得這幾

年被虐待，我猜疑站在他們的立場(chǎng)是否還能這樣諒解我們。當(dāng)我們經(jīng)過(guò)這樣費(fèi)力的努刀，比

起我父親七十年前的時(shí)代，馬里奧特“員工第一”的理念尤為鮮活。可能你也知道，我們不

會(huì)有改變它的想法！

第四章

聽(tīng)得多，學(xué)得多

講真話(huà)需要兩小我私家——其中一小我私家講，另外一個(gè)聽(tīng)。

—亨利大衛(wèi)?梭羅

Ittakestwotospeakthetruth-onetospeak,andanothertohear.

—HenryDavidThoreau

許多年前，一些馬里奧特的干部，在我們的董事會(huì)集會(huì)室，準(zhǔn)備調(diào)解我們的一個(gè)酒店項(xiàng)

目，并且是我特別感興趣的項(xiàng)目。各主要部分的資深代表都來(lái)了，包羅可行性研究、財(cái)政、

設(shè)計(jì)、營(yíng)造、營(yíng)運(yùn)等。很顯然的，這些人為了消磨時(shí)間，大談這個(gè)籌劃是何等的可怕。

幾分鐘后，我走進(jìn)集會(huì)室，兩手緊握著，熱情地問(wèn)道：“我的籌劃如何？”險(xiǎn)些每小我私

家都這樣回應(yīng)：“比爾，這個(gè)籌劃很好，真的很好?！敝挥幸恍∥宜郊依猓@位主管資歷很

淺，一直沒(méi)有開(kāi)口說(shuō)話(huà)。

我轉(zhuǎn)向他，說(shuō)：“你還沒(méi)頒發(fā)意見(jiàn)呢？你覺(jué)得怎樣？”

他開(kāi)始提出所有的理曰，說(shuō)明如果執(zhí)行這個(gè)籌劃，會(huì)造成很大的損失。這些理由，在我

進(jìn)來(lái)的兒分鐘以前，集會(huì)室里的每小我私家都這么說(shuō)。

我停了一會(huì)兒，回應(yīng)說(shuō)：“你知道嗎？你的想法完全T確，那就取消這個(gè)籌劃吧

我走了出去，集會(huì)室里各人七嘴八舌，而這項(xiàng)籌劃就到此為止了。

藉由這個(gè)馬里奧特版本的“天子的新衣”，我說(shuō)明兩點(diǎn)：第一，大部分的人會(huì)盡量制止轉(zhuǎn)

達(dá)壞消息。第二是，謝謝上帝，照舊有少數(shù)人不這么做。這個(gè)故事提醒我，我要連續(xù)訓(xùn)練傾

聽(tīng)的本領(lǐng)。

在企業(yè)界打滾了四十多年，我有個(gè)結(jié)論：傾聽(tīng)是事情上最重要的本領(lǐng)，優(yōu)秀的經(jīng)理人一

定要培養(yǎng)這項(xiàng)本領(lǐng)。無(wú)法傾聽(tīng)的領(lǐng)導(dǎo)人將無(wú)法掌握重要的資訊，會(huì)失去（或是從來(lái)沒(méi)有擁有過(guò)）

員工和同事對(duì)他的信心，同時(shí)放棄時(shí)機(jī)，無(wú)法成為主動(dòng)且親歷親為的經(jīng)理。

我相信天生的傾聽(tīng)者險(xiǎn)些沒(méi)有，優(yōu)秀的傾聽(tīng)者都是學(xué)習(xí)來(lái)的。我猜疑他們發(fā)明“兼聽(tīng)則

明”這個(gè)原理。

傾聽(tīng)要有效率，主要的因素之一是，知道在差別的情況下，哪一種傾聽(tīng)效果最好。舉例

來(lái)說(shuō)，有時(shí)候好的傾聽(tīng)，只需要閉緊嘴。每次談到這個(gè)話(huà)題，我就想起一位專(zhuān)家曾經(jīng)發(fā)起的

要領(lǐng)：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，說(shuō)適當(dāng)?shù)脑?huà)；大部分的時(shí)間，則保持沉默。

保持沉默并不容易v事實(shí)上，要自己不開(kāi)口，讓別人一直說(shuō)，尤其別人說(shuō)的老是言不及

義，那實(shí)在是一種折磨。然而，這個(gè)本領(lǐng)一定要學(xué)。同時(shí)也要學(xué)會(huì)身體語(yǔ)言，體現(xiàn)你對(duì)正在

談?wù)摰闹黝}，很有興趣。如果發(fā)言者發(fā)明你的眼光呆滯無(wú)神，或是你不耐煩地敲著鉛筆，一

副心不在焉的樣子，縱然你保持沉默，也掩飾不了。

在訓(xùn)練我自己的傾聽(tīng)本領(lǐng)時(shí)，對(duì)付我佩服他傾聽(tīng)本領(lǐng)的人，或是因?yàn)樗浅Ｗ⒁饴?tīng)我說(shuō)

話(huà)而讓我喜歡和他攀談的人，我會(huì)視察他們的身體語(yǔ)言，然后加以接納，這是非常有用的要

領(lǐng)。這類(lèi)人有步伐讓你覺(jué)得：在那個(gè)特別的時(shí)刻，你似乎是全世界上唯一和他們說(shuō)話(huà)的人。

有時(shí)候，只要模仿他們的姿勢(shì)和眼神打仗，你就會(huì)發(fā)明自己對(duì)談話(huà)有了興趣，而之前你還認(rèn)

為自己太累了，或是沒(méi)耐心了。更妙的是，你很快就學(xué)會(huì)了，你只要保持沉默，就可以獲益

良多。

當(dāng)你“洗耳恭聽(tīng)”時(shí)，同時(shí)也要打開(kāi)你的心扉。傾聽(tīng)是一種學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)。還未聽(tīng)到別人

的意見(jiàn)時(shí)，就盤(pán)算主意，那你就什么都學(xué)不到。

以我的例子來(lái)說(shuō)，在奠會(huì)上，不要太早體現(xiàn)我已經(jīng)做了決定，是非常重要的。我說(shuō)的越

少，我對(duì)討論的影響就越少。我寧愿讓員工很自在地提已猖獗的論點(diǎn)，或是不可能的構(gòu)思，

也不要讓他們有了好的意見(jiàn)卻不說(shuō)出來(lái)一因?yàn)樗麄兛闯鑫乙呀?jīng)做了決定。我特別希望員工不

要拘束，覺(jué)得不符合就打住。如果我需要提醒我自己這一點(diǎn)，只要想想，如果那天那位年輕

的主管沒(méi)有說(shuō)出他心里的話(huà)，會(huì)浪費(fèi)幾多錢(qián)在那個(gè)差勁的構(gòu)思上？

另一位以前的馬里奧特主管，現(xiàn)在他也當(dāng)了總經(jīng)理，他說(shuō)在馬里奧特事情，令他最謝謝

的一點(diǎn)是：他可以推銷(xiāo)他的構(gòu)思，可以經(jīng)由最后的投票而扁得支持。在他有時(shí)機(jī)提出最佳的

案子之前，不管這構(gòu)思有何等不可行，也沒(méi)有人排擠他，攆他出局。

我同時(shí)發(fā)明，能對(duì)自己在傾聽(tīng)時(shí)的細(xì)微反響保持察覺(jué)是件功德一一我們?cè)趦A聽(tīng)時(shí)，會(huì)發(fā)

出輕微而不自覺(jué)的負(fù)面訊號(hào)，特別是經(jīng)理們更要注意如何分派傾聽(tīng)的時(shí)間。有時(shí)我也會(huì)聽(tīng)到

一些批評(píng)，說(shuō)我聽(tīng)了許多人說(shuō)話(huà)，卻豈論說(shuō)話(huà)的人是否杰出，是否資深，我似乎對(duì)每位員工

都賜與相同的時(shí)間。

讓我們從另一個(gè)角度及看這個(gè)批評(píng)。如果我給財(cái)政部一個(gè)小時(shí)，卻只給人力資源部短短

的十分鐘，大概我從來(lái)不給資深副總經(jīng)理以下層級(jí)的員工凌駕三十秒鐘的時(shí)間，那我對(duì)公司

轉(zhuǎn)達(dá)了什么樣的信息？如果說(shuō)傾聽(tīng)過(guò)多的意見(jiàn)，而做一個(gè)正確的決定不需要這么多信息，我

倒寧愿犯這樣的錯(cuò)誤；而在這歷程中，要讓每位員工都能體現(xiàn)意見(jiàn)。

順著這個(gè)思路，我堅(jiān)信要親自?xún)A聽(tīng)公司的脈動(dòng)，而不是依賴(lài)陳訴和資深員工求得到資訊。

我習(xí)慣直接聯(lián)絡(luò)各個(gè)部分、各個(gè)層級(jí)，直接傾聽(tīng)員工的聲音。這也體現(xiàn)我是一位親歷親為的

經(jīng)理；而這也是因?yàn)槲艺J(rèn)為，我比資深員工還容易匏近，這一點(diǎn)對(duì)公司來(lái)說(shuō)是有利益的。而

我也因?yàn)樵诠居袩o(wú)數(shù)的打仗點(diǎn)而受益。

有時(shí)候，好的傾聽(tīng)不可以保持靜態(tài)，要有行動(dòng)來(lái)敷衍員工報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)和多一事不如少一

事的天性。這種更為主動(dòng)的傾聽(tīng)，需要提出問(wèn)題，使員二不再猶豫，然后直指問(wèn)題核心。這

個(gè)本領(lǐng)對(duì)高級(jí)主管特別重要（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理），這些人因?yàn)槲桓邫?quán)重，通常與資淺的員工不

那么親密。我對(duì)這句話(huà)非常信服：“你認(rèn)為呢？”它的效果很神奇。

最近我造訪(fǎng)了我們特許經(jīng)營(yíng)的一家酒店，我注意到，主顧對(duì)餐廳女辦事生辦事態(tài)度的評(píng)

分低于馬里奧特的尺度。我問(wèn)經(jīng)理，問(wèn)題在哪里。他說(shuō)他不清楚。但是，從他不安的身體語(yǔ)

言，我知道事情并不光純。

接著，我問(wèn)他女辦事生的報(bào)酬是幾多。他報(bào)告我之后，我發(fā)明女辦事生每小時(shí)的報(bào)酬，

比市場(chǎng)尺度少二元。這位經(jīng)理解釋?zhuān)瑤退有揭獔?bào)請(qǐng)總公司批準(zhǔn)，而他不想提出來(lái)。

在為時(shí)三十秒的對(duì)話(huà)中，我發(fā)明了三個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。第一，總公司管得太多，經(jīng)理應(yīng)該

可以自行將女辦事生的薪火調(diào)高到市場(chǎng)尺度，而不需要總公司批準(zhǔn)。第二，高階主管很顯然

重視利潤(rùn)勝過(guò)主顧的滿(mǎn)意度。第三，這位經(jīng)理竟然畏懼詢(xún)問(wèn)可否加薪，這體現(xiàn)高階主管并不

友善。在本質(zhì)上，他的上級(jí)體現(xiàn)出是個(gè)差勁的傾聽(tīng)者。

這三個(gè)問(wèn)題很快就解決了，女辦事生的主顧滿(mǎn)意度也很快爬升到應(yīng)有的水準(zhǔn)。我所做的,

只是改變這位經(jīng)理什么都大說(shuō)的習(xí)慣，并且報(bào)告他，有人愿意傾聽(tīng)他的問(wèn)題一一這是他的上

級(jí)主管顯然不肯意做的事。

傾聽(tīng)的范疇，絕對(duì)不但限于酒店的背景，在馬里奧特，我們依靠主顧報(bào)告我們，哪些做

對(duì)了，哪些做錯(cuò)了。這是確定我們是否提供他們所想要辦事的唯一要領(lǐng)。在已往這些年來(lái)，

我們的主顧提出了許多發(fā)起，以至于今天，我們大多數(shù)的客房都有熨斗、燙衣板、吹風(fēng)機(jī)、

亮度較高的燈膽、手用冷霜，另有?樣所有女性主顧都想要的東西：有裙夾的衣架。

我們最近有一項(xiàng)創(chuàng)新的運(yùn)動(dòng)一一“客房百分百”，就是傾聽(tīng)主顧意見(jiàn)的運(yùn)動(dòng)。幾年前，我

們針對(duì)商務(wù)旅客著手設(shè)計(jì)更好的客房產(chǎn)物。我們搜集幾人特定團(tuán)體的意見(jiàn)，很快就發(fā)明：在

他們希望革新事項(xiàng)的清單上，第一項(xiàng)是革新房間內(nèi)的插座。主顧希望插座能看得見(jiàn)，并且隨

手就夠得到。這項(xiàng)要求乍看起來(lái)，覺(jué)得很奇怪。究竟，在已往三十多年，我們的室內(nèi)設(shè)計(jì)師

盡量把插座隱藏起來(lái)。因?yàn)樵趬Ρ谏祥_(kāi)孔會(huì)破壞美觀(guān)。在條記型電腦尚未問(wèn)世之前，這個(gè)設(shè)

計(jì)是沒(méi)問(wèn)題的。今天，商務(wù)旅客隨身攜帶條記型電腦，希望能很快接上電源，以方便處置懲

罰文件、收看電子信件等。他們要移開(kāi)家具，爬到桌子底下，才氣找到插座。這件事已經(jīng)讓

人感觸厭煩了。

如果我們沒(méi)有向主顧提出問(wèn)題，并且愿意去傾聽(tīng)他們的答復(fù)，我們可能永遠(yuǎn)不會(huì)知道，

這么簡(jiǎn)樸的改變對(duì)商務(wù)旅客的舒適水平卻是意義重大。

這些特定團(tuán)體的意見(jiàn)雖然很有代價(jià)，但并不是我們傾聽(tīng)主顧聲音唯一的時(shí)間或所在。對(duì)

付細(xì)節(jié)的更動(dòng)以及接納某些行動(dòng)，馬里奧特的事情員工努力地聽(tīng)取每一位主顧的需要、期望,

如果可能的話(huà)，還要預(yù)測(cè)主顧的需要.

幾年前.，我們一位高級(jí)主管投宿在某一家馬里奧特酒店。一天早上，他走到餐廳，點(diǎn)了

??碗麥片加新鮮水果，作為早餐。他從菜單選中了草莓。女辦事生并不知道這位客人是何許

人，報(bào)告了他一個(gè)壞消息，說(shuō)那一天沒(méi)有草莓了，問(wèn)他要不要香蕉？他猶豫了一下，說(shuō)好吧,

然后就回房去看報(bào)紙了。

幾分鐘后，這位女辦事生端來(lái)麥片，兩邊各放上香蕉和草莓。原來(lái)她厥后在廚房找到了

草鞋，他注意到主顧的音調(diào)聽(tīng)起來(lái)似乎不太肯定要香蕉，于是，她就兩種各放一些，這樣主

顧可以選擇一種，大概他兩者都喜歡。

她離開(kāi)后，他開(kāi)心地大笑。真謝謝她聽(tīng)出主顧猶疑的語(yǔ)氣，并做出相應(yīng)的回應(yīng)。這位女

辦事生讓這位主顧的沐日有了一個(gè)美好的開(kāi)始。

不幸的是，并非每小我私家都像那位女辦事生那樣傾聽(tīng)。我至少可以想起一位事情了好

久的主管，他因?yàn)椴粫?huì)傾聽(tīng)，而結(jié)束了他在馬里奧特的生涯。他向來(lái)不喜歡別人說(shuō)的話(huà)。如

果有人提出新的構(gòu)思，他會(huì)用千篇一律的理由拒絕：諸如太費(fèi)錢(qián)啦，浪費(fèi)時(shí)間啦，太冒險(xiǎn)啦

等。很快的，沒(méi)有人愿意跟他說(shuō)任何事情，因?yàn)樗麄冎浪麜?huì)怎么反響。他失去了作為傾聽(tīng)

者的信用，結(jié)果，他把自己排除在實(shí)質(zhì)的討論和決定之外。他失去員工的支持，最后終于丟

掉了事情。

切勿選擇性?xún)A聽(tīng)，選擇性的傾聽(tīng)，險(xiǎn)些和完全不聽(tīng)一樣欠好。如果你排除壞消息，對(duì)自

己、對(duì)別人都沒(méi)有任何利益。我們學(xué)到這個(gè)凄慘的教導(dǎo)，就是在一九八零年底，酒店業(yè)已經(jīng)

嚴(yán)畫(huà)過(guò)分力,張，而我們還K去重視這項(xiàng)警訊。我們北常相信自己是常勝軍，于是將核心放在

正面的消息上，對(duì)付我們不想聽(tīng)的事，我們就裝聾作啞。為了這樣的“選擇性?xún)A聽(tīng)”，我們支

付了非常高的代價(jià)。

我們有位主管非常有說(shuō)服力，他口才極佳，經(jīng)過(guò)若二回合，他排除了我們“覺(jué)得公司營(yíng)

運(yùn)應(yīng)該更謹(jǐn)慎”的想法，越發(fā)強(qiáng)了“惡運(yùn)不會(huì)產(chǎn)生在我們身上”的態(tài)度。他的論點(diǎn)是：不要

理會(huì)經(jīng)濟(jì)蕭條的征兆，我們要繼承興建酒店。他把這個(gè)論點(diǎn)說(shuō)得那么悅耳，那么公道又合乎

邏輯，我于是相信，一切都市順順利利。從這件事，我雖然學(xué)到，一小我私家能言善道或善

于體現(xiàn)，并不體現(xiàn)他的想法都是正確的。相反的，有些比力含羞、不善于頒發(fā)的人，他的話(huà)

可能值得一聽(tīng)。對(duì)我而言，這件事情給了我一個(gè)絕佳的教導(dǎo)，雖然這個(gè)教導(dǎo)令人感觸并不愉

快。那就是：不要以迷人的表述方法來(lái)評(píng)斷信息的準(zhǔn)確與否。

最后，縱然是本領(lǐng)極高的傾聽(tīng)者，也有其極限。到了某個(gè)時(shí)候，必須停止辯說(shuō)和事實(shí)的

收集，而憑據(jù)其時(shí)所有的資訊來(lái)做決策。這是測(cè)試公司整體傾聽(tīng)本領(lǐng)的要害時(shí)候。如果提供

一個(gè)公然討論的氣氛，人們知道他們的想法、視察存眷的事都能得到尊重，結(jié)果就會(huì)是憑據(jù)

充實(shí)的信息做出的選擇。雖然，并非每一項(xiàng)決策都是十全十美。當(dāng)我們發(fā)明決策錯(cuò)誤了，但

我們沒(méi)有忘記詢(xún)問(wèn)那個(gè)代價(jià)64000美元的問(wèn)題“你認(rèn)為呢？"，我們也不會(huì)悔恨。

第五章

在變革中有所穩(wěn)定

進(jìn)步的藝術(shù)在于變革中有所穩(wěn)定：穩(wěn)定中有所變革。

—阿弗烈?諾斯?懷特海

Theartofprogressistopreserveorderamidchangeandtopresenechangeamidorder.

—AlfredNorthWhitehead

開(kāi)創(chuàng)事業(yè)也會(huì)很無(wú)聊。

奇怪嗎？不信去問(wèn)問(wèn)那些長(zhǎng)年高居企業(yè)頂端的人看看。他們每天都在處置懲罰成千上萬(wàn)

又煩又累的小事。公司的努力很少被人注意的，更不消說(shuō)記者會(huì)上的閃光燈、大幅的照片或

商業(yè)告白會(huì)去注意他們。

我為什么要用事情的辛勞這種不愉快的事情起頭來(lái)談?wù)撋L(zhǎng)呢？沒(méi)有辛勤的事情即是沒(méi)

有生長(zhǎng)，沒(méi)有生長(zhǎng)即是沒(méi)有未來(lái)：

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，每個(gè)月我都要參加馬里奧特主管組成的小組(那是我的一項(xiàng)例行事情之

一)，查驗(yàn)出現(xiàn)“紅燈”、“黃燈”的酒店，這些酒店的客戶(hù)辦事出了問(wèn)題。你一定想得到，這

個(gè)集會(huì)的目的是要想出步伐，將這些酒店的治理回歸到正常的“綠燈”類(lèi)。

這個(gè)事情迷人嗎？不。若說(shuō)有趣，它會(huì)比度假勝地慶祝開(kāi)幕的宴會(huì)更有趣嗎？雖然也不。

這個(gè)事情須要嗎？確實(shí)是。如果不能管好我們現(xiàn)在旗下的酒店，就不能期待未來(lái)有新的酒店

能樂(lè)成地納入我們的系統(tǒng)里。

我前面談到的這一類(lèi)下層事情，對(duì)我們酒店事業(yè)的生長(zhǎng)是非常重要的。它也反應(yīng)了馬里

奧特作為一個(gè)“組織”的生長(zhǎng)，這種生長(zhǎng)與我們的康健和幸福的生長(zhǎng)是同樣的重要。

在已往幾年，企業(yè)組織的生長(zhǎng)是個(gè)熱門(mén)話(huà)題。豈論吸引到幾多注意力，一般公司談到生

長(zhǎng)，通常都憑據(jù)營(yíng)業(yè)所在的增加、營(yíng)業(yè)額的提高、利潤(rùn)的增加以及股價(jià)的上漲。我們乜不例

外。我們總是驅(qū)策自己去創(chuàng)造業(yè)績(jī)，創(chuàng)造利潤(rùn)。

在一九二七年到一九五七年間，到我們第一家酒店開(kāi)張時(shí)，馬里奧特的財(cái)政，從原來(lái)我

父親和合資人休斯?卡頓(HughColton)借來(lái)的美金六千元，生長(zhǎng)到每年的營(yíng)業(yè)額達(dá)美金三千

六百萬(wàn)。只有一九四二年那一年，因?yàn)槭澜绱髴?zhàn)發(fā)作，導(dǎo)致盈余沒(méi)有生長(zhǎng)。自從我們?cè)谝痪?/p>

五七年進(jìn)人酒店業(yè)起，一直穩(wěn)定地生長(zhǎng)。到了一九七七年，也就是我們創(chuàng)業(yè)的第五十年，我

們的年?duì)I業(yè)額高達(dá)十億美金。在一九九零年公司產(chǎn)生困難之前，我們每年都有百分之二十的

生長(zhǎng).

事實(shí)上，百分之二十對(duì)我們而言，是一個(gè)神奇的數(shù)字。我們開(kāi)始用二十/二十這個(gè)標(biāo)記

來(lái)作為年生長(zhǎng)的目標(biāo)營(yíng)業(yè)額生長(zhǎng)百分之二十，利潤(rùn)生長(zhǎng)百分之二十。這個(gè)容易記得的數(shù)字，

給了我們這個(gè)大公司一個(gè)易記的任務(wù)。我們?cè)诘谝痪€(xiàn)上辦事的員工，在距離總公司幾二里遠(yuǎn)

的地方事情，當(dāng)被問(wèn)到年度目標(biāo)時(shí)，依然能夠答好“二十/二十”。一位離職的馬里奧特高階

主管，目前是另一家大公司的賣(mài)力人，對(duì)此事印象深刻。他報(bào)告我，他的新公司就沒(méi)有像這

樣的作戰(zhàn)口號(hào)。

我非常興奮我們“二十/二十”的任務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)到達(dá)每一個(gè)階級(jí)。就似乎我們每個(gè)月查驗(yàn)

酒店處于紅燈、黃燈，照舊綠燈狀態(tài)一樣，我知道.馬里奧特核心的組織機(jī)制已經(jīng)樂(lè)成運(yùn)作，

它支持并維系了公司的生縱然我們的賬面數(shù)字受挫，我們的公司仍連續(xù)生

當(dāng)你追根究底想知道生長(zhǎng)是什么時(shí)，我想在這章開(kāi)頭，我所引用的話(huà)已很貼切表達(dá)出來(lái):

進(jìn)步的藝術(shù)在于變革中有所穩(wěn)定；穩(wěn)定中有所變革。

對(duì)企業(yè)而言，這句話(huà)可解釋為：想要樂(lè)成地生長(zhǎng)，縱然正致力于改變自己，你也必須面

對(duì)真實(shí)的自己。企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須在變和穩(wěn)定這兩種天生的矛盾中求得平衡。

企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須在變和穩(wěn)定這兩種天生的矛盾中求得平衡。維持原有的秩序，同

時(shí)進(jìn)行厘革的能力，并不是蟲(chóng)篆之技。這有點(diǎn)像芭蕾舞，跳得好時(shí)，看起來(lái)似乎絕不費(fèi)力氣。

只有在踩錯(cuò)舞步時(shí)，才氣看出哪里不對(duì)勁。

回首一九五零年后期，我們酒店業(yè)的一位競(jìng)爭(zhēng)敵手，沖得很快并且積極地推出新產(chǎn)物。

其時(shí)州際高速公路系統(tǒng)正開(kāi)始蓬勃牛.長(zhǎng)，這家公司立刻行動(dòng)，拓展這個(gè)新興的旅游市場(chǎng)，當(dāng)

酒店業(yè)在風(fēng)物區(qū)幾近飽和時(shí)，這個(gè)連鎖酒店展現(xiàn)了選擇所在的超人智慧和才氣。但是這家公

司很快的發(fā)明，其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)還未生長(zhǎng)成熟，無(wú)法處置懲罰這么快速的生長(zhǎng)。這家公司無(wú)法

在原有的秩序和新的變革3,取得要害的平衡。因?yàn)槿狈?qiáng)有力的組織系統(tǒng)來(lái)適應(yīng)并治理高

速度的生長(zhǎng)，這家公司終于失敗了，喪失早期領(lǐng)先的職位，并且再也沒(méi)有規(guī)復(fù)。

六十年代，我們特許酒店品牌的經(jīng)驗(yàn)，同樣也是一人變與穩(wěn)定之間失去平衡的例子。一

九六八年，我們府外宣布，將有限制地開(kāi)始特許馬里奧特品牌的酒店。我們開(kāi)始特許這件事

自己，對(duì)馬里奧特的“穩(wěn)定”而言，是個(gè)很大的改變。我在前面的章節(jié)里說(shuō)過(guò)，我父去打從

心里就不喜歡特許，因?yàn)樗幌矚g我們無(wú)法每天親歷親為地治理他的企業(yè)。

對(duì)我們這樣以系統(tǒng)為導(dǎo)向的公司，我們?cè)谏L(zhǎng)特許所需要的系統(tǒng)時(shí)，卻遭遇了困難。首

先，我們進(jìn)行得太快：當(dāng)我們發(fā)明有太多不敷資格的申請(qǐng)人，想來(lái)試探我們，以調(diào)換馬里奧

特的特許時(shí)，我們被逼得急遽地退卻。

當(dāng)我們控制了申請(qǐng)的/伐，并限制了范疇之后，我們就糊里糊涂地決定特許的馬里奧特

酒店，稱(chēng)之為馬里奧特客棧(MarrioitInns),這么部署是為了與公司自身的酒店做區(qū)隔。以今

天的看法來(lái)看，其時(shí)的決定很奇怪。特許的優(yōu)點(diǎn)之一就是：所有的酒店都是同一個(gè)系統(tǒng)。我

們的選擇是顧及我們最重要的目標(biāo)：一致性。

總之，我們很快回到正軌，走到我們引以為榮，回到馬里奧特生長(zhǎng)的門(mén)路上。我們調(diào)低

了目標(biāo)，特許的家數(shù)淘汰。大要來(lái)說(shuō)，我們的腳步放慢了，比原來(lái)籌劃的要慢。

外貌上來(lái)看，問(wèn)題的底子原因是缺乏組織的能力。但是，我認(rèn)為問(wèn)題不在“知道怎么做”。

馬里奧特的治理系統(tǒng)，對(duì)“秩序”有嚴(yán)格的管束，我們好久以前就已經(jīng)有了良好的組織。究

競(jìng)，特許對(duì)我們來(lái)說(shuō)是全新的領(lǐng)域；但是經(jīng)營(yíng)酒店，我們可是老手。真正的問(wèn)題在于心態(tài)。

我們對(duì)特許，并沒(méi)有全心的支付，以到達(dá)樂(lè)成?？v然我們很積極地投入“改變”，但是，我們

一項(xiàng)要害的“秩序”因素，排斥我們?nèi)ソ蛹{須要的應(yīng)變步伐。我們不想讓特許的酒店和真正

的馬里奧特酒店因?yàn)樘嘞?，而毅雜在一起。這可能是主要的原因。

今天，我們?nèi)χС志频甑奶卦S，特許是我們生長(zhǎng)政策之一。事實(shí)上，在我們旗式的特

許酒店，數(shù)量已經(jīng)凌駕我們自己擁有、或是經(jīng)營(yíng)的馬里奧特酒店。有這些改變，是因?yàn)槲覀?/p>

已經(jīng)有了馬里奧特系列的品牌，可以用來(lái)特許。但是，最重要照舊我們心態(tài).上的改變。??旦

我們決定自己是個(gè)特許者，是個(gè)特許的公司，其他的就水到渠成了。

我們特許的經(jīng)驗(yàn)，不但限于酒店業(yè)。我們也實(shí)驗(yàn)餐飲業(yè)的特許，例如洛羅和大男孩連鎖

店。我們?cè)谝痪帕吣曩?gòu)置大男孩，一九六八年購(gòu)置洛羅，原來(lái)叫做洛比(Robeds)。我不想

談購(gòu)置的細(xì)節(jié)，但是這兩件并購(gòu)案，領(lǐng)導(dǎo)我們進(jìn)人完全際生的餐飲特許。我