2026年金屬制品公司研發(fā)項目階段管控管理制度一、總則（一）目的為規(guī)范公司研發(fā)項目全流程階段管控，明確各階段目標(biāo)、任務(wù)與責(zé)任邊界，提升研發(fā)項目推進效率、成果轉(zhuǎn)化率及資源利用效率，減少因階段管控缺失導(dǎo)致的項目延期、成本超支、成果無法落地等問題，助力公司金屬制品研發(fā)創(chuàng)新（如新型金屬材料、高效成型工藝、高附加值產(chǎn)品）目標(biāo)實現(xiàn)，特制定本制度。（二）適用范圍本制度適用于公司所有研發(fā)項目，包括新產(chǎn)品研發(fā)項目（如新型高強度金屬連接件研發(fā)）、技術(shù)改進項目（如金屬焊接工藝優(yōu)化）、材料研發(fā)項目（如環(huán)保型金屬表面處理材料研發(fā)）等；覆蓋項目從立項啟動、方案設(shè)計、樣品試制、試生產(chǎn)驗證到成果驗收的全階段管控，涉及研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢測部門、采購部門、財務(wù)部門及項目組全體成員（含項目經(jīng)理、研發(fā)工程師、實驗員、生產(chǎn)技術(shù)員）。（三）基本原則階段清晰原則：將研發(fā)項目劃分為明確的管控階段，每個階段設(shè)定可量化、可驗證的目標(biāo)（如方案設(shè)計階段需輸出完整工藝圖紙，樣品試制階段需完成50件合格樣品），避免階段邊界模糊導(dǎo)致管控漏洞。責(zé)任到人原則：每個階段明確主導(dǎo)部門、配合部門及具體責(zé)任人（如樣品試制階段由生產(chǎn)部門主導(dǎo)，研發(fā)部門配合提供技術(shù)支持），確保每項任務(wù)有專人跟進，避免“多頭管理”或“無人負責(zé)”。風(fēng)險前置原則：在每個階段啟動前開展風(fēng)險評估（如方案設(shè)計階段評估技術(shù)可行性風(fēng)險，樣品試制階段評估生產(chǎn)設(shè)備適配風(fēng)險），提前制定應(yīng)對預(yù)案，降低風(fēng)險對項目推進的影響。閉環(huán)管控原則：每個階段設(shè)置準(zhǔn)入條件（如進入樣品試制階段需完成方案評審）、過程管控要點（如樣品試制過程中的質(zhì)量抽檢）及階段驗收標(biāo)準(zhǔn)（如樣品合格率需≥90%），形成“準(zhǔn)入-管控-驗收”的閉環(huán)管理，確保階段成果達標(biāo)。協(xié)同高效原則：強化跨部門協(xié)同管控，如研發(fā)部門與生產(chǎn)部門在試生產(chǎn)驗證階段共同制定驗證方案，質(zhì)量檢測部門全程參與樣品及試生產(chǎn)產(chǎn)品檢測，避免因部門壁壘導(dǎo)致階段推進受阻。二、組織架構(gòu)與職責(zé)分工（一）組織架構(gòu)公司成立研發(fā)項目管控委員會，由技術(shù)總監(jiān)擔(dān)任主任，研發(fā)部門經(jīng)理、生產(chǎn)部門經(jīng)理、質(zhì)量檢測部門經(jīng)理、財務(wù)部門經(jīng)理、采購部門經(jīng)理擔(dān)任委員；項目組為具體執(zhí)行單元，每個研發(fā)項目設(shè)項目經(jīng)理1名（由資深研發(fā)工程師或研發(fā)部門主管擔(dān)任），成員包括研發(fā)工程師、實驗員、生產(chǎn)技術(shù)員、質(zhì)量檢測員等，根據(jù)項目需求配備。（二）核心職責(zé)研發(fā)項目管控委員會職責(zé)審批公司研發(fā)項目立項申請、階段目標(biāo)及預(yù)算（如項目總預(yù)算、各階段成本分配）；審核項目各階段驗收結(jié)果，對階段成果不達標(biāo)情況（如樣品合格率低于驗收標(biāo)準(zhǔn)）決策項目是否繼續(xù)推進、暫停整改或終止；協(xié)調(diào)解決項目跨部門重大問題（如采購部門無法按時提供研發(fā)所需特殊金屬材料，生產(chǎn)部門設(shè)備無法滿足試制需求）；定期（每季度）檢查項目階段管控執(zhí)行情況，分析項目推進中的共性問題（如多項目存在預(yù)算超支），制定公司層面優(yōu)化措施。項目經(jīng)理職責(zé)牽頭制定項目整體計劃及各階段詳細任務(wù)清單（如方案設(shè)計階段需完成市場調(diào)研、技術(shù)選型、工藝圖紙繪制等任務(wù)），明確各任務(wù)時間節(jié)點、責(zé)任人及交付物；組織項目組推進各階段工作，跟蹤任務(wù)進度，每日同步項目進展（如實驗數(shù)據(jù)、樣品生產(chǎn)情況），每周向管控委員會提交《項目階段進度報告》；協(xié)調(diào)項目組內(nèi)部及跨部門資源（如申請研發(fā)實驗室使用時間、對接生產(chǎn)部門安排試制設(shè)備），及時解決階段推進中的一般問題（如實驗樣品檢測數(shù)據(jù)異常）；組織各階段驗收準(zhǔn)備工作，收集階段交付物（如工藝圖紙、實驗報告、樣品檢測報告），向管控委員會申請階段驗收。各部門配合職責(zé)研發(fā)部門：主導(dǎo)立項啟動、方案設(shè)計階段工作，提供技術(shù)支持（如金屬材料性能分析、工藝參數(shù)計算），輸出研發(fā)相關(guān)交付物（如技術(shù)方案、工藝圖紙）；生產(chǎn)部門：主導(dǎo)樣品試制、試生產(chǎn)驗證階段工作，提供生產(chǎn)設(shè)備、操作技術(shù)支持，確保按研發(fā)要求完成樣品及試生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)，記錄生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)（如成型溫度、加工時長）；質(zhì)量檢測部門：全程參與各階段質(zhì)量管控，對方案設(shè)計階段的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進行合規(guī)性審核，對樣品及試生產(chǎn)產(chǎn)品進行性能檢測（如金屬硬度、拉伸強度測試），出具檢測報告；采購部門：根據(jù)項目各階段需求，按時采購研發(fā)所需材料（如特殊金屬原料、實驗試劑）、設(shè)備配件，確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定，提供采購進度反饋；財務(wù)部門：負責(zé)項目各階段預(yù)算管控，審核階段成本支出（如材料采購費用、設(shè)備使用成本），每月出具《項目階段成本分析報告》，預(yù)警預(yù)算超支風(fēng)險。三、研發(fā)項目階段劃分與管控要點（一）第一階段：立項啟動階段（周期：1-2周）準(zhǔn)入條件：需完成市場調(diào)研（如新型金屬制品市場需求、競品分析）、技術(shù)可行性初步評估（如公司現(xiàn)有技術(shù)能否滿足研發(fā)需求）、初步成本估算（如項目總投資初步測算）。管控任務(wù)研發(fā)部門聯(lián)合市場部門完成《研發(fā)項目立項申請書》，明確項目背景（如市場對輕量化金屬構(gòu)件的需求）、研發(fā)目標(biāo)（如3個月內(nèi)完成樣品研發(fā)，成本低于現(xiàn)有產(chǎn)品10%）、核心技術(shù)難點（如如何提升金屬材料輕量化同時保證強度）、預(yù)期成果（如新型構(gòu)件樣品、專利申請1項）；項目經(jīng)理組織召開立項評審會，邀請管控委員會成員、技術(shù)專家（如外聘金屬材料專家）參與，對項目可行性、目標(biāo)合理性、風(fēng)險點進行評審；評審?fù)ㄟ^后，管控委員會審批《研發(fā)項目立項申請書》及項目總預(yù)算，正式立項；項目經(jīng)理制定《項目整體計劃表》，明確各階段時間節(jié)點、交付物及責(zé)任人。階段驗收標(biāo)準(zhǔn)：輸出審批通過的《研發(fā)項目立項申請書》《項目整體計劃表》《項目總預(yù)算表》，明確項目立項編號及項目組成員名單。（二）第二階段：方案設(shè)計階段（周期：2-4周，根據(jù)項目復(fù)雜度調(diào)整）準(zhǔn)入條件：項目已正式立項，項目組成員已到位，研發(fā)所需基礎(chǔ)資料（如相關(guān)金屬材料標(biāo)準(zhǔn)、工藝參考文檔）已收集齊全。管控任務(wù)研發(fā)工程師開展核心技術(shù)研究，如新型金屬材料配方設(shè)計、成型工藝參數(shù)模擬（如通過軟件模擬金屬沖壓成型過程），形成《技術(shù)方案初稿》；生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢測部門參與方案評審，從生產(chǎn)可行性（如現(xiàn)有設(shè)備能否實現(xiàn)設(shè)計工藝）、質(zhì)量可控性（如設(shè)計參數(shù)能否保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定）角度提出修改建議，研發(fā)部門根據(jù)建議優(yōu)化方案；方案確定后，研發(fā)工程師繪制詳細工藝圖紙（如金屬構(gòu)件加工圖紙、焊接工藝流程圖）、編制《實驗方案》（如材料性能測試步驟、工藝驗證方法），質(zhì)量檢測部門制定對應(yīng)的質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)（如樣品尺寸公差、性能指標(biāo)閾值）；項目經(jīng)理組織方案最終評審，管控委員會審核工藝圖紙、實驗方案及檢測標(biāo)準(zhǔn)的合理性，審核通過后簽字確認。階段驗收標(biāo)準(zhǔn)：輸出審批通過的《技術(shù)方案終稿》《工藝圖紙》《實驗方案》《質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)》，確保方案無生產(chǎn)、質(zhì)量相關(guān)重大風(fēng)險。（三）第三階段：樣品試制階段（周期：3-6周）準(zhǔn)入條件：方案設(shè)計階段成果已驗收通過，研發(fā)所需材料（如金屬原料、實驗試劑）已采購到位，試制設(shè)備（如金屬成型機、焊接設(shè)備）已調(diào)試完成，生產(chǎn)技術(shù)員已熟悉工藝要求。管控任務(wù)生產(chǎn)部門根據(jù)工藝圖紙及《樣品試制計劃》，安排專人操作設(shè)備進行樣品試制，研發(fā)工程師現(xiàn)場提供技術(shù)指導(dǎo)（如調(diào)整成型溫度、焊接電流參數(shù)），記錄試制過程數(shù)據(jù)（如每批次試制時間、參數(shù)設(shè)置、廢品數(shù)量）；質(zhì)量檢測部門按《質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)》對每批次樣品進行檢測，包括尺寸檢測（如使用卡尺測量構(gòu)件精度）、性能檢測（如金屬硬度測試、拉伸強度測試），出具《樣品檢測報告》，對不合格樣品分析原因（如尺寸超差可能因設(shè)備精度不足）；項目組每周召開樣品試制復(fù)盤會，針對檢測不合格問題（如樣品強度未達標(biāo)）調(diào)整方案，如優(yōu)化材料配方、修改工藝參數(shù)，確保最終完成≥50件合格樣品（具體數(shù)量根據(jù)項目需求確定）；財務(wù)部門跟蹤樣品試制階段成本（如材料損耗成本、設(shè)備使用成本），對比預(yù)算，若出現(xiàn)超支（如材料損耗率超出預(yù)算5%），分析原因并預(yù)警。階段驗收標(biāo)準(zhǔn)：完成≥50件合格樣品，輸出《樣品試制記錄》《樣品檢測報告》《階段成本分析報告》，樣品合格率≥90%（特殊復(fù)雜項目可降至85%，需管控委員會審批）。（四）第四階段：試生產(chǎn)驗證階段（周期：4-8周）準(zhǔn)入條件：樣品試制階段成果已驗收通過，合格樣品已完成客戶小批量試用（如需），試生產(chǎn)所需生產(chǎn)線、人員（如熟練操作工）已準(zhǔn)備就緒，生產(chǎn)流程已優(yōu)化。管控任務(wù)生產(chǎn)部門制定《試生產(chǎn)計劃》，明確試生產(chǎn)批次（如分3批次，每批次100件金屬制品）、生產(chǎn)流程、人員分工，研發(fā)部門提供全程技術(shù)支持，解決試生產(chǎn)中的技術(shù)問題（如生產(chǎn)中出現(xiàn)的產(chǎn)品變形）；質(zhì)量檢測部門在試生產(chǎn)各環(huán)節(jié)設(shè)置質(zhì)量控制點，如原材料入廠檢測（金屬原料成分檢測）、生產(chǎn)過程抽檢（每20件抽檢1件尺寸及性能）、成品全檢，記錄檢測數(shù)據(jù)，形成《試生產(chǎn)質(zhì)量報告》；項目組分析試生產(chǎn)數(shù)據(jù)，評估生產(chǎn)效率（如單位時間產(chǎn)量）、成本控制（如單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本是否低于目標(biāo)值）、質(zhì)量穩(wěn)定性（如成品合格率是否≥95%），識別生產(chǎn)中的瓶頸問題（如某道工序耗時過長）；針對瓶頸問題，研發(fā)部門與生產(chǎn)部門共同制定優(yōu)化方案，如調(diào)整工藝參數(shù)、改進生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)化后進行再次試生產(chǎn)驗證，確保問題解決。階段驗收標(biāo)準(zhǔn)：完成≥300件試生產(chǎn)產(chǎn)品（具體數(shù)量根據(jù)項目需求確定），輸出《試生產(chǎn)計劃》《試生產(chǎn)質(zhì)量報告》《生產(chǎn)效率分析報告》《成本核算報告》，試生產(chǎn)成品合格率≥95%，單位產(chǎn)品成本符合目標(biāo)要求。（五）第五階段：成果驗收階段（周期：1-2周）準(zhǔn)入條件：試生產(chǎn)驗證階段成果已達標(biāo)，試生產(chǎn)產(chǎn)品已通過客戶驗證（如需），項目各階段交付物已收集齊全，專利申請、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編制等工作已完成（如需）。管控任務(wù)項目經(jīng)理收集項目全階段交付物，包括《立項申請書》《技術(shù)方案》《工藝圖紙》《樣品檢測報告》《試生產(chǎn)報告》《專利申請文件》等，整理形成《研發(fā)項目成果驗收資料匯編》；管控委員會組織成果驗收會，邀請技術(shù)專家、財務(wù)專家、市場專家參與，從技術(shù)成果（如是否完成研發(fā)目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新性）、經(jīng)濟效益（如成本控制、預(yù)期市場收益）、合規(guī)性（如專利申請進度、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)符合情況）等方面進行驗收；驗收通過后，管控委員會出具《研發(fā)項目成果驗收證書》，明確項目成果歸屬（如技術(shù)成果歸公司所有）、后續(xù)推廣計劃（如是否轉(zhuǎn)入量產(chǎn)）；驗收不通過的，項目組需在1周內(nèi)制定整改計劃，整改后重新申請驗收。階段驗收標(biāo)準(zhǔn)：輸出《研發(fā)項目成果驗收資料匯編》《研發(fā)項目成果驗收證書》，項目完成全部研發(fā)目標(biāo)，無未解決的重大技術(shù)、質(zhì)量問題。四、階段管控保障措施（一）進度管控保障項目經(jīng)理使用項目管理工具（如甘特圖）跟蹤各階段任務(wù)進度，每日更新任務(wù)完成情況，對延遲任務(wù)（如實驗數(shù)據(jù)未按時輸出）及時預(yù)警，分析延遲原因（如實驗設(shè)備故障），制定補救措施（如協(xié)調(diào)備用設(shè)備）；管控委員會每月召開項目進度評審會，聽取項目經(jīng)理階段進度匯報，對嚴重延遲項目（如延遲超過10%階段周期），協(xié)調(diào)跨部門資源解決問題（如增派研發(fā)人員、優(yōu)先保障材料供應(yīng)）。（二）成本管控保障財務(wù)部門根據(jù)項目總預(yù)算，將成本分解至各階段（如方案設(shè)計階段預(yù)算占10%，樣品試制階段占30%），設(shè)置階段成本預(yù)警線（如超支5%預(yù)警，超支10%暫停支出）；各部門在階段成本支出前需提交《費用申請單》，經(jīng)項目經(jīng)理、財務(wù)部門審核后執(zhí)行，避免無預(yù)算支出；財務(wù)部門每月出具《項目階段成本對比表》，分析成本超支或節(jié)約原因，提出優(yōu)化建議（如更換性價比更高的材料）。（三）質(zhì)量管控保障質(zhì)量檢測部門建立研發(fā)項目質(zhì)量管控臺賬，記錄各階段檢測數(shù)據(jù)（如樣品尺寸、性能檢測結(jié)果），形成質(zhì)量數(shù)據(jù)追溯鏈，對檢測不合格項進行閉環(huán)管理（如分析原因、制定整改措施、驗證整改效果）；項目組在各階段設(shè)置質(zhì)量“一票否決”項，如樣品試制階段樣品合格率低于80%、試生產(chǎn)階段成品合格率低于90%，需暫停階段推進，整改合格后方可繼續(xù)。（四）風(fēng)險管控保障項目經(jīng)理在每個階段啟動前組織開展風(fēng)險評估，識別技術(shù)風(fēng)險（如核心技術(shù)無法突破）、資源風(fēng)險（如材料供應(yīng)中斷）、成本風(fēng)險（如預(yù)算超支）、進度風(fēng)險（如項目延期），填寫《項目階段風(fēng)險評估表》，制定應(yīng)對預(yù)案（如儲備2-3家材料供應(yīng)商）；管控委員會每季度對項目風(fēng)險進行復(fù)盤，更新風(fēng)險清單及應(yīng)對預(yù)案，對高風(fēng)險項目（如技術(shù)風(fēng)險等級為“高”）重點監(jiān)控，必要時調(diào)整項目計劃或資源配置。五、監(jiān)督與考核（一）監(jiān)督機制日常監(jiān)督：研發(fā)部門經(jīng)理每周抽查項目階段管控執(zhí)行情況，檢查任務(wù)進度、交付物質(zhì)量、成本支出是否符合要求，對發(fā)現(xiàn)的問題（如交付物不完整）要求項目經(jīng)理限期整改；專項監(jiān)督：管控委員會每半年組織一次研發(fā)項目階段管控專項檢查，覆蓋項目各階段，檢查內(nèi)容包括階段準(zhǔn)入條件是否滿足、管控任務(wù)是否完成、驗收標(biāo)準(zhǔn)是否達標(biāo)、風(fēng)險預(yù)案是否有效，形成《專項檢查報告》，向公司管理層匯報；員工監(jiān)督：項目組成員可通過公司內(nèi)部投訴渠道（如研發(fā)部門意見箱、線上反饋平臺），對階段管控中的違規(guī)行為（如虛報進度、違規(guī)支出）進行舉報，管控委員會對舉報情況核實處理，并為舉報人保密。（二）考核機制項目組考核：以項目各階段驗收結(jié)果、整體目標(biāo)完成情況為核心考核指標(biāo)，設(shè)置“優(yōu)秀”“合格”“不合格”三個等級：各階段驗收一次通過，整體項目提前或按時完成，成本控制在預(yù)算內(nèi)，評為“優(yōu)秀”，項目組獲得項目總預(yù)算5%-8%的獎金；各階段驗收最多一次整改后通過，整體項目按時完成，成本超支不超過5%，評為“合格”，項目組獲得項目總預(yù)算2%-3%的獎金；存在階段驗收兩次及以上整改仍不通過，或整體項目延期超過20%，或成本超支超過10%，評為“不合格”，項目組無獎金，項目經(jīng)理需提交書面檢討。個人考核：將項目階段管控表現(xiàn)納入項目組成員年度績效考核，考核指標(biāo)包括任務(wù)完成率（如個人負責(zé)任務(wù)是否按時完成）、交付物