簡答題

1。管理基本概念、內(nèi)涵

2。管理者

3。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計。設(shè)計需要哪些因素

4。激勵員工：早期與當(dāng)代理論兩者的區(qū)別

論述題

1。組織、社會責(zé)任與管理道德（排污不屬于社會責(zé)任而是社會義務(wù)）

2。組織環(huán)境（3、4章）〔多了解中國企業(yè)走去國外，面臨新問題新挑戰(zhàn)）

案例分析

1。第2章（古典理論、科學(xué)理論）

2.第10章（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計）

3。第16章（激勵問題）。領(lǐng)導(dǎo)行為（17章）

理董通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的工作來實現(xiàn)組織目標(biāo)，管理者也可能擔(dān)任某些作業(yè)職責(zé)。

管理者往往被劃分為基層管理者中層管理者和高層管理者。基層管理者：是最底層的管理

人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。中層管理者；包括所

有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者。高層管理

者：他們處于或接近組織的頂層，承擔(dān)著制定廣泛的組織決策，為整個組織制定計劃和目標(biāo)

的責(zé)任。

2.管理:管理是在特定的組織環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對組織所擁有的資源進行有效地

計戈k組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的活動過程。第一管理活動是在特定組織、特定環(huán)境下的活動。

第二管理活動是有目的的活動。第三組織目標(biāo)的實現(xiàn)是需要組織成員共同努力的，所以從

本質(zhì)上講管理活動就是通過組織成員的共同努力來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。第四組織目標(biāo)的實現(xiàn)

還需要其他條件，那就是資源。管理職能：法國工業(yè)家亨利?法約爾第一次提出所有的管理

者都在從事的五種管理職能，即計劃組織指揮協(xié)調(diào)和控制，后來哈羅德?孔茨在其所編

寫的教材《管理學(xué)》中，采用計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制五種職能作為管理教科書的框

架。計劃:定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開發(fā)計劃以協(xié)調(diào)活動，組織:決定需要做什么，怎么做，

誰去做。W：指導(dǎo)和激勵所有的群體和個人，解決沖突。幽：監(jiān)控活動以確保他們按計

劃完成。以此到達：實現(xiàn)組織宣布的目標(biāo)。效率“正確地做事”意味著實現(xiàn)組織目標(biāo)所用資

源的多少。效率是一個“投入一產(chǎn)出”的概念。效果“做正確的事”意味著決定的組織.目標(biāo)

是否正確。管理技能技術(shù)技能：是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)。對

于基層管理者來說，這些技能更重要，因他他們管理的是使用工具和技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服

務(wù)的雇員。人際技能：與單獨的個人或者群體中的其他成員和睦相處的能力。具有良好的人

際技能的管理者能夠使元紅做出最大的努力，他們知道如何與員工溝通，對各個層次的管理

者都很重要。概念技能：是管理者對抽象、復(fù)雜情況進行思考和概念化的技能，想象組織如

何適應(yīng)所處的廣泛的環(huán)境。尤其對F高層管理者來說，這種技能是非常重要的。

3泰羅的科學(xué)管理：四條管理規(guī)則A對工人工作的每一人要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代

替老的經(jīng)驗方法。B科學(xué)的挑選工人，并對他們進行教育、培訓(xùn)使之成長。C與工人們衷心

的合作，以保證一切工作都按照已成型的科學(xué)原則去辦。I）管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的

劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。意義：當(dāng)管理

者分析基本的工作任務(wù)時，他們運用時間與動作研究以消除浪費的動作，選擇最佳的有資格

的工人從事特定的工作，設(shè)計基于產(chǎn)出的刺激性報酬體系，這都是在運用科學(xué)管理原則，但

是當(dāng)前的管理實踐并不局限于科學(xué)管理方法。

4.一般行政管理理論：法約爾是古典管理理論在法國的最杰出代表：14條管理原則如下：

1工作分工：通過使雇員的工作更有效率，從而提高了工作的產(chǎn)出2職權(quán)：管理者必須有命

令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，凡行使職權(quán)的地方，都應(yīng)當(dāng)建立責(zé)

任3紀(jì)律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則4統(tǒng)一指揮：每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自

一位上司的命令5統(tǒng)一方向：組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動計劃指導(dǎo)管理者和工人6個人利益服

從整體利益：任何雇員個人或雇員群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上7報酬：對工人

提供的服務(wù)必須付給公平的T.資8集中：集中是指下級參與決策制定的程度9等級鏈：從

最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)是一個等級鏈10秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r間

處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?1公平：管理者應(yīng)當(dāng)和藹和公平地對待下屬12人員的穩(wěn)定：管理當(dāng)局應(yīng)

當(dāng)提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選接替職位的空缺13首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)

起和實施計劃將會調(diào)動他們的極大熱情14團結(jié)精神：鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和

諧與團結(jié)

韋伯的理論：提出了“思想的行政組織體系理論”，因而被稱為“組織理論之父”

主要內(nèi)容：A把在組織中為了實現(xiàn)目標(biāo)所需要的全部活匆都劃分為各種基本作業(yè),作為任務(wù)

分配給組織中的各個成員，組織中的每個職位都有明文規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。B各種職位和職

務(wù)按職權(quán)的等級原則組織起來，形成一個指揮體系或階層體系，每個下級接受其上級的指揮

和監(jiān)督。C組織中人員的任用按規(guī)定考核.D除了某些規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外，管

理人員是委任的。E這些管理人員并不是他們所管理的單位。F組織中人員的關(guān)系是一種不

受感情影響的關(guān)系，完全以理性原則為指導(dǎo)。意義與評價：雖然韋伯的官僚行政組織的一些

特征仍然出現(xiàn)在今天的大型組織中，但其規(guī)模并不具有普遍性.當(dāng)代的許多管理者感到官僚

行政組織過于強調(diào)勞動分工、正是規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的原則應(yīng)用，從而剝奪了雇

員個人的創(chuàng)造性和組織快速響應(yīng)日益增長的動態(tài)的環(huán)境能力。

5壞境：（一）外部環(huán)境：是指能夠?qū)M織績效造成潛在的影響的外部力量和機構(gòu),外部環(huán)

境由兩個要素組成，即具體環(huán)境與一般壞境。A具體環(huán)境：包括那些對管理者的決策和行動

產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。具體環(huán)境對每?個組織而言是不同的，并

隨條件的改變而變化。（顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團）B一般環(huán)境：包括可能影響組

織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。

與具體壞境相比，這些領(lǐng)域的變化對組織的影響通常要小一些，但是管理者在計劃、組織、

領(lǐng)導(dǎo)和控制時，必須考慮這些因素。①經(jīng)濟條件：利率、通貨膨脹、可支配收入變動、股市

波動，以及一般經(jīng)濟周期所處的階段，是一般環(huán)境中能夠影響組織管理實踐的一些因素。②

政治/法律條件：聯(lián)邦政府，州政府以及地方政府會影響組織所做的和不能做的事情③社會

文化條件：管理者必須使其慣例適應(yīng)所在社會的變化預(yù)期。正如社會價值觀、風(fēng)俗習(xí)慣和品

位在變化一樣，管理者也必須變化。④人口條件：包括剛性特征的發(fā)展趨勢，如性別、年齡、

教育程度、地理位置、收入、家庭構(gòu)成等⑤技術(shù)條件：一般環(huán)境的組成要素中變化最迅速的

就是技術(shù)，我們生活在一個技術(shù)不斷變化的時代。⑥全球條件：全球化是影響管理者及其組

織的重要因素，由于外部黃靜的全球競爭者和消費市場的日益增多，無論對大型組織還是小

型組織的管理者來說都是浜峻的挑戰(zhàn)。組織外部環(huán)境的特性1、復(fù)雜性：構(gòu)成組織外部環(huán)

境的因素是既有經(jīng)濟因素，技術(shù)、文化方面的因素，又有政治、社會方面的因素；而且這些

因素中，既有對組織直接發(fā)生影響的，又有間接發(fā)生影響的。2、變動性：組織的外部環(huán)境

總是處于不斷變化的過程中。3、交又性：不僅是指組織外部環(huán)境的各種因素之間客觀上存

在著相互依存、相互制約的關(guān)系，更指組織外部環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性交織著對組織產(chǎn)生的

影響。它們的相互作用使得人們有時候很難看清環(huán)境到底會發(fā)生什么樣的變化。（二）環(huán)境

對管理者的影響：環(huán)境通過當(dāng)前環(huán)境的不確定程度以及組織與其外部相關(guān)群體的各種利益相

關(guān)者的關(guān)系，對管理者施加影響。環(huán)境的不確定性程度可以由2個維度決定一組織環(huán)境的變

化程度和復(fù)雜程度。（三）利益相關(guān)群體關(guān)系管理①利益相關(guān)群體:是組織外部環(huán)境中受組

織決策和行動影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)或是組織行為會對他們產(chǎn)

生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。②分類：利益相關(guān)者可以分為第一級利益

相關(guān)者和第二級利益相關(guān)者。第一級利益相關(guān)者是與組織發(fā)生最直接關(guān)系的團體，包括雇員、

股東、信用機構(gòu)、供應(yīng)商、顧客、批發(fā)商和競爭者。它們是通過正式的契約形式與企業(yè)在市

場交易的過程中發(fā)生關(guān)系，約束著企業(yè)的戰(zhàn)略和管理者的政策決定。企業(yè)與第一級利益相關(guān)

者的關(guān)系主要是通過市場發(fā)生的。第二級利益相關(guān)者是社會中那些直接或者間接受企業(yè)次級

影響的團體，其與企業(yè)的美系在第一級利益相關(guān)者之后，包括政府、社區(qū)、行業(yè)協(xié)會、媒體、

社會和政治團體。第二級利益相關(guān)者并不意味著他們與企業(yè)的關(guān)系較之第一級利益相關(guān)者不

那么重要，而是指他們與企業(yè)的關(guān)系是作為指導(dǎo)公司正式行動的結(jié)果而發(fā)生的。企業(yè)與第二

級利益相關(guān)者的關(guān)系則是非市場的。③管理利益相關(guān)者的四個步驟：A確定誰是組織的利益

相關(guān)者，那些有可能受組織決策影響并能影響組織決策的外部群體就是組織的利益相關(guān)者；

B由管理者確定這此利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么；C管理者必須確定

每一個利益相關(guān)者對?于組織決策和行動來說有多關(guān)鍵即管理者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時

考慮該利益相關(guān)者的利益具有何種程度的關(guān)鍵意義；D決定通過什么具體形式管理利益相關(guān)

者關(guān)系，這一決策取決于外部利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定程度。利益相關(guān)者越

美鍵，環(huán)境越不確定，管理者越是需要仰仗與利益相美者建立明確的伙伴美系。

6社會責(zé)任與管理道德：（）什么是社會近任：古典觀點或純粹的經(jīng)濟學(xué)觀點:主張管理

當(dāng)局唯一的社會責(zé)任是利潤最大化。社會經(jīng)濟學(xué)的觀點：認為管理當(dāng)局的社會責(zé)任不僅是創(chuàng)

造利潤還包括保護和增進社會福利。（二）從義務(wù)到響應(yīng)到責(zé)任:社會義務(wù)：企業(yè)由于承擔(dān)

履行一定得經(jīng)濟和法律責(zé)任的義務(wù)而從事的社會活動。社會責(zé)任：企業(yè)追求有利于社會的

長遠的H標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。社會響應(yīng)：指企業(yè)為對某種

普遍的社會需要做出的反應(yīng)而從事社會活動的時候。四種道德觀：（1）道德的功利觀:完全

按照結(jié)果或后果制定道德決策。功利理論通過考察如何為絕大多數(shù)人提供最大的利益這種量

化的方法來制定道德決策，會導(dǎo)致資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的人們?nèi)鄙俅砘?/p>

沒有發(fā)言權(quán)時更是如此。此外，功利主義還會造成一些利益相夫者的權(quán)利被忽視。（2）道德

的權(quán)利觀：關(guān)注與尊重和，呆護個人自由和特權(quán)，包括隱私權(quán)、思想自由、言論自由、生命與

安全以及法律規(guī)定的各種權(quán)利。有點事保護個人的權(quán)利，卻顯示能夠造成一種關(guān)注保擰個人

權(quán)利勝過把工作做好的工作氣氛，而阻礙生產(chǎn)率和效率的提高。（3）道德的公正理論觀：要

求管理者公平和公正的貫徹和加強規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)。它保護了那些

可能缺少或無權(quán)的利益相關(guān)者的利益，但也會助長一種使雇員降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率

的權(quán)利意識。（4）社會契約整合理論：認為應(yīng)當(dāng)根據(jù)實證因素和規(guī)范因素制定道德決策，其

基礎(chǔ)是兩種契約的整合：允許企業(yè)處理并可接受的基本規(guī)則的社會一般贄約，以及處理社會

成員之間可接受的行為方式的?種更為具體的契約。

7制定決策：理性、有限性和直覺（一）理性：管理決策的制定可以假設(shè)為理性的，即管

理者所指定的決策時前后一致的，是追求特定條件下的價值最大化。理性假設(shè):一個完美理

性的管理者是完全客觀的和符合邏輯性的，他會仔細的定義問題，會清晰地和具體的規(guī)定目

標(biāo)還會一貫的選擇那些最可能實現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案。理性的管理決策假定決策的制定

是符合組織的最佳的經(jīng)濟利益的即追求組織利益的最大化。旬典且他們的決策行為只是

在處理和被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化式由于個人處理能力的

局限造成的。由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的、

而不是使目標(biāo)最大化的決策，即他們所接受的方案只是“足夠好的”。宜覺決策：是一種潛

意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷。研究者對管理者運用直覺進行了研究,

識別出五種不同的直覺一潛意識的心理過程、基于道德觀或道德觀的決策、基于經(jīng)驗的決策、

影響發(fā)動的決策、機遇認識的決策。（二）結(jié)構(gòu)不良問題以及非程序化決策。結(jié)構(gòu)不良問題:

新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的。非程序化決策：是具有唯i性的和不可重

復(fù)性的決策。當(dāng)管理者面臨結(jié)構(gòu)不良或獨特的問題時，沒有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用

非程序化決策方法現(xiàn)裁現(xiàn)做，根據(jù)問題制定解決方案。組織面臨的兩種問題：結(jié)構(gòu)不良和結(jié)

構(gòu)良好的。

8戰(zhàn)略管理:戰(zhàn)略管理的定義（1）.戰(zhàn)略管理涉及對有關(guān)組織未來方向做出決策以及決策的

實施。它包括兩個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施。（2）.戰(zhàn)略管理是一整套決策和行動，旨在

制定和實施有效的戰(zhàn)略以有助于完成公司的目標(biāo)。（3）.戰(zhàn)略管理是一系列的決定公司長期

績效的管理決策和行動，包括戰(zhàn)略的形成、實施、評價和控制。（4）.企業(yè)戰(zhàn)略管理是指在

企業(yè)總體戰(zhàn)略的形成過程中以及在企業(yè)運行時貫徹落實這些戰(zhàn)略的過程中，制定的決策和采

取的行動。（5）.戰(zhàn)略管理是指對企、業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施進行的管理。廣義的戰(zhàn)略管理是指

運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行的管理。戰(zhàn)略管理過程個1）確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略：

定義組織的使命會迫使管理者仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍，公司的忖標(biāo)是制定績效目

標(biāo)的依據(jù)。（2）外部分析：管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。（3）內(nèi)部分析：提供了

組織特有的資源和能力的重要信息。（4）構(gòu)造戰(zhàn)略：需要在公司層面。事業(yè)層面和組織的職

能層面上分別建立。（5）實施戰(zhàn)略：一個成功的戰(zhàn)略取決于成功的實施。（6）評估結(jié)果：評

估戰(zhàn)略的有效性，決定需要做出哪些必要的洞整組織戰(zhàn)略的類型;（1）尋求確定公司應(yīng)該

從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。公司戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每?個事業(yè)部將在

公司戰(zhàn)略中扮演的角色（2）事業(yè)層戰(zhàn)略：尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項事業(yè)上展開競爭，

對于只有一天業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略

重置。但對于有多項事業(yè)的組織，每一個分部都應(yīng)該有他自己的戰(zhàn)略這戰(zhàn)略定義了分部服務(wù)

的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。（3）職能層戰(zhàn)略：尋求和決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。無

論公司選擇何種公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，都是戰(zhàn)略管理的一個組成部分，沒有戰(zhàn)略

管理過程對戰(zhàn)略、計劃、決策和行動的指導(dǎo)。管理者很難設(shè)計出有效的戰(zhàn)略。決定競爭的5

種力量：（1）新加入者的威脅:影響新競爭者進入?個產(chǎn)業(yè)的難易程度的因素：規(guī)模經(jīng)濟性、

品牌忠誠度和資本規(guī)模等（2）替代品的威脅：影響顧客是否愿意購買替代品程度的因素：

轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠度等（3）購買者的議價能力：影響購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響能力的

因素：顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息以及替代產(chǎn)品的可獲得性。（4）供應(yīng)商的議價能力：

影響供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力的因素：供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性。

（5）現(xiàn)有的競爭者：影響產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競爭強度的因素：產(chǎn)業(yè)的增長率、增長

或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異。

9組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)定義：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框

架體系。主要用以下三方面表征：復(fù)雜性:組織分化的程度（分工、分布、層次...）正規(guī)化：

依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...）集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布

程度（分權(quán)型、集權(quán)型）。（2）組織設(shè)計：是一個涉及6方面關(guān)鍵要素的過程，這些要素是一

工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。A工作專門化：不是將整

項任務(wù)交給某個人承擔(dān)，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的人來完成，各個

員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。但當(dāng)今絕大多數(shù)管理人員意識到，工作

專門化雖然是一個重要的組織方式，但不是?個能無止境地提高生產(chǎn)率的方法，過度的專門

化會導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。B部門化：就是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。每一個組織

都可以有其劃分和組合工作活動的獨特方式.C指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的這樣

一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。D管理跨度：他在很大程度上決定了組織中

管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或越大則組織就越有

效率。近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度方向演進。E集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)化反應(yīng)決策集中于

組織中某一點的程度，要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時.,從不或者很少從基層取得

決策投入，這樣的組織就是集權(quán)的。而要是底層人員提供了更多的決策投入或者實際上可以

做出決策，那么組織的分權(quán)化程度就越高。F正規(guī)化：指組織中各項標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為守

規(guī)則和程序約束的程度。工作越是正規(guī)化的，員工就越?jīng)]有自主權(quán)。正規(guī)化的程度在組織之

間以及組織內(nèi)部是很不同的.（3）組織機構(gòu)的權(quán)變因素：合適的組織結(jié)構(gòu)是什么,取決于以

下4各方面的因素A組織的戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進組織忖標(biāo)的實現(xiàn)，因為目標(biāo)是由組織的

戰(zhàn)略所決定的，結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。B規(guī)模：大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專

門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條理也更多。C技術(shù)：任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入

轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。D環(huán)境的不確定性：因為不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種

不確定性而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。（4）常見的組織設(shè)計：A傳

統(tǒng)的組織設(shè)計1.簡單結(jié)構(gòu):低部門化，高管理跨度，職權(quán)集中于一個人手里且正規(guī)化程度

低。2.職能型結(jié)構(gòu)：將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計，將按職能劃分部門

的方法應(yīng)用到整個組織范弱而設(shè)計出來的。3.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：是一種由相對獨立的單位或事

業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部都擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理

對本單位的績效負責(zé)同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)力。但在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常

扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如法律和財務(wù)方面

的支援服務(wù)。優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服綣的經(jīng)營負責(zé)。缺點活動和資

源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低。B現(xiàn)代的組織設(shè)計1基于團隊的結(jié)構(gòu)：整個組織是由

執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團隊組成，在這樣的結(jié)構(gòu)中，對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵，這

種組織已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈，員工團隊可以自由的以他們認為最好的方式

來安排工作。2.矩陣型結(jié)構(gòu)：從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分配他們在一個或多個由項目

經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作。它創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈。3.項目型結(jié)構(gòu)：員工持續(xù)的變換工作的

項目小組，不設(shè)立正式的職能部門，員工直接帶著他們的技巧能力和經(jīng)驗到另一項工作。4.

內(nèi)部自治單位：獨立的分雙化經(jīng)營單位，每一個單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都

對其利潤目標(biāo)負責(zé)（大型組織經(jīng)常采用）5.無邊界組織：其橫向的縱向的或外的邊界不由某

種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限訂或定義。無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持適合的管理跨度，以授

權(quán)的團隊取代部門。6.學(xué)習(xí)型組織：由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別

與解決中，從而是組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們通過不斷獲取

和共享新知識，參加到組織的知識管理中，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工

作。

10溝通與信息技術(shù)j（1）溝通的含義：指人與人之間傳達思想和交流情報、信息的過程。

五層含義：A溝通對象是人，且必須涉及2人以.卜.B溝通必須要有?定信息情報，即傳遞和

交流的內(nèi)容C溝通必須借助于一定的媒體才能進行，如口頭和文字D信息只有被接受到和理

解了，溝通過程才算完整E不同意見之間的爭論也是一種有效的溝通方式。（2）構(gòu)成信息溝

通過程的八個要素：發(fā)送者.信息.編碼.通道.譯碼.接受者.反傾.噪音.（3）人際間有效溝通

的障礙：A過濾:指故意操縱信息，使信息顯得更容易得到接受。過濾的程度與組織的層

級數(shù)目和文化兩因素有關(guān)。在組織中，縱向?qū)哟卧蕉?，過濾的可能性就越大，若組織更強調(diào)

協(xié)作合作的工作安排，那信息過濾的問題就會減弱，另外，組織中越來越多的使用甩子郵件

溝通方式使溝通更加直接，避免了中間環(huán)節(jié)從而也減少了過濾，最后組織文化通過獎勵系統(tǒng)，

對這類過濾行為起到了鼓勵或抑制的作用。B選擇性知覺：人們根據(jù)自己的興趣，經(jīng)驗和態(tài)

度選擇所看到或所聽到的信息。溝通過程中，接受者會杈據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景

以及其他個人特質(zhì)去選擇性的去看或聽所傳遞給他的信息，解碼的時候接受者還會把自己的

興趣和期望帶到信息之中，C情緒：在接受信息時，接受者的感覺也會影響到他對信息的解

釋。一個人在高興或痛苦的時候，會對同一信息作出截然不同的解釋，極端的情緒更可能阻

礙有效的溝通。這種狀態(tài)常常使我們無法進行客觀而理性的思維活動，而讓一種情緒性的判

斷取而代之。D信息超載：一個人面對的信息超過了他的處理能力。當(dāng)一個人所得到的信息

超過了他能整理和使用的容量時，他們傾向于篩掉、輕視、忽視和遺忘某些信息，或干脆放

棄進一步處理的努力，直到超載的問題得以解決，結(jié)果導(dǎo)致信息缺失和溝通效果受到影響。

E防衛(wèi)：當(dāng)人們感到自己正受到威脅時，他們通常會以一種防衛(wèi)的方式作出反應(yīng)，這降低了

取得相互理解的可能，當(dāng)一方將另一方的意思理解為威脅性的時候，他就經(jīng)常會以有礙于有

效溝通的方式作出反應(yīng)。F語言同樣的詞匯對不同的人來說，含義是不一樣的。年齡教育和

文化背景是三個最明顯的因素，他們影響著一個人的語言風(fēng)格以及他對詞匯的界定。G民族

文化：文化差異會影響到管理者對溝通方式的選擇，如果未能很好的認識和認真的考慮這些

差異，則極有可能成為有效溝通的障礙。

11.早期動機理途（一）馬斯洛的需要層次理論：1生理需要:包括食物、水以及其他方面

的身體需要。2安全需要：保護自己免受身體和情感傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿

足的需要。3社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要。4尊重需要：內(nèi)部尊重因素

包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括：地位、認可和關(guān)注等。5自我實現(xiàn)需要：

成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能實現(xiàn)理想的需要。這是一種需要成為自己能夠成為的人的內(nèi)驅(qū)力。

（追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力）。（-）麥格雷戈的X理論與Y理論：X理論：主要代表了一

種消極的人性觀念，他認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為

了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。Y理論：則提供了?和積極的人性觀點，他認為工人可以

自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動需求工作責(zé)任，他們把工作視為一項自然而然的活動。麥格雷

戈認為Y理論更能抓住人的實質(zhì)特點，認為應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動，X理論假定較低層級的

需要支配著個人行為，Y理論則假定較高層級的需要支配著個人行為，麥格雷戈本人堅信Y

理論的假設(shè)比X理論更有效。因此，他倡導(dǎo)實行員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)

任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，認為通過這些手段可以極大的調(diào)動員工的工作積極性。

（三）赫茨伯格的雙因素理論（也稱為激勵-保健理論）：內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關(guān)，

外部因素與不滿意有關(guān)，赫茨伯格相信個人與工作的關(guān)系是一項基本關(guān)系，而個人對工作的

態(tài)度決定了任務(wù)的成敗，他還提出了一維連續(xù)體的存在：滿意的對立面是沒有滿意，不滿意

的對立面是沒有不滿意。導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致不滿意的因素是相互獨立的，而且差異

很大。因此，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能給工作場所帶來平和，而未必具有

動機作用，這些因素只能安撫員工而不能激勵員工。要想真正激勵員工努力工作，必須注重

激勵因素，這些內(nèi)部因素才會增加員工的工作滿意感。（四）當(dāng)代動機理論：當(dāng)代動機理論

包括6種理論：三種需要理論（成就需要：到達標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越、爭取成功的需要。權(quán)力需

要：左右他人以某種方式行為的需要。歸屬需要：建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。）：目

標(biāo)設(shè)置理論（具體的目標(biāo)會提高工作成績，另外困難的歸標(biāo)一旦被人們接受將會比容易目標(biāo)

導(dǎo)致更高的工作績效）；強化理論（具有刺激作用的工作設(shè)計將各種工作組合起來構(gòu)成全部

工作的方法）；公平理論；期望理論。強化理論：提出行為是結(jié)果的函數(shù)，認為行為的原因

來自外部，控制行為的因素是強化物。如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，則會提

高該行為重復(fù)的比率。強化理論的關(guān)鍵在于他不考慮諸如目標(biāo)、期望、需要等因素，只關(guān)注

個體采取某種行動后會帶來什么后果。管理者可以通過強化他們認為理想的行為來影響員工,

但要注意把重點放在枳極強化而不是懲罰上。研究表明，強化對于工作行為無疑有著重大影

響，但它并不是導(dǎo)致員工工作動機存在差異的唯一解釋。強化理論在管理中的應(yīng)用：

①因人制宜采取不同的強化模式。②要設(shè)立?個目標(biāo)體系，分步實現(xiàn)目標(biāo)，不斷強化行為。

③要及時反饋、及時強化。④獎懲結(jié)合、以獎為主。公平理論：由斯達西?亞當(dāng)斯發(fā)展起

來，該理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)昊與自己的努力進行比較，然后再將

自己的所得付出比與相對于他人的所得付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人

的比率是同等的，則為公平狀態(tài)。如果感到二者的比率不同，則產(chǎn)生不公平感，不公平感出

現(xiàn)后，員工會試圖采取行動來改變它。當(dāng)員工感到不公平的時候，可能會采取以下幾種做法：

A曲解自己或他人的付出所得B采取某種行為使他人的付出所得的發(fā)生改變C采取某種行為

使自己的付出所得的發(fā)生改變D選擇其他的參照對象進行比較E離職。公平理論在理解員

工激勵問題上十分有效，雖然存在有些缺陷但仍不失為一個頗具與影響力且被眾多研究證據(jù)

所支持的理論。公平理論在管理上的應(yīng)用①公平獎勵職工。②加強管理，建立平等競爭機

制。③教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。期望理論（在員工激勵方面最全面、

最廣為接受的解釋）：認為當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果

對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為，包括三個變量或三種聯(lián)系A(chǔ)期望或努力

一績效聯(lián)系：個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性B手段或績效一

獎賞聯(lián)系：個體相信達到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度C效價或獎賞的吸引力：

從工作中可以獲得的結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度。效價主要關(guān)心的是個人的目標(biāo)與需要。

這一理論的關(guān)鍵在于弄清個人目標(biāo)以及三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系,績效與獎賞的聯(lián)系，

獎賞與個人目標(biāo)滿足的聯(lián)系。

12早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（特質(zhì)理論、行為理論）（一）特質(zhì)理論：研究者發(fā)現(xiàn)七項特質(zhì)與有效的

領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：①內(nèi)在驅(qū)動力：領(lǐng)導(dǎo)者非常努力，有著較高的成就愿望。他們進取心強，精力充

沛，對自己所從事的活動堅持不懈、永不放棄并有高度的主動性。②領(lǐng)導(dǎo)愿望；領(lǐng)導(dǎo)者有強

烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們樂于承擔(dān)責(zé)任。③誠實與正直：領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠無欺和言

行一致在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。④自信：下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒有懷疑過自己。

為了讓下屬相信自己的FI標(biāo)和決策的正確性，管理者必須表現(xiàn)出高度的自信。⑤智慧：領(lǐng)導(dǎo)

者需要具備足夠的智慈來收集、整理和解釋大屋信息，并能夠確立目標(biāo)。解決問題和做出正

確抉擇。⑥工作相關(guān)知識：有效的領(lǐng)導(dǎo)者對有關(guān)企業(yè)，行業(yè)和技術(shù)的知識十分熟悉，廣博的

知識能夠使他們做出睿智的決策，并能認識到這些決策的意義。⑦外向性:領(lǐng)導(dǎo)者精力充沛，

他們好交際、堅定而自信、很少會沉默寡言或離群。（二）行為理論：①艾奧瓦大學(xué)的研究：

探索了三種領(lǐng)導(dǎo)維度：獨裁型風(fēng)格（命令式的工作方法、集權(quán)管理、限制員工參與）民主型

風(fēng)格（考慮員工的利益，實施授權(quán)管理，鼓勵員工參與）放任式風(fēng)格（給群體充分的自由做

出決策和完成工作）結(jié)論：最初研究表明民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效，但而后的研究出現(xiàn)不一致

的結(jié)果。②俄亥俄州立大學(xué)研究確定了兩個重要維度：關(guān)懷維度（關(guān)心下屬的想法和情感）

定規(guī)維度（構(gòu)造工作和工作關(guān)系以實現(xiàn)工作目標(biāo)），結(jié)論：高-高型領(lǐng)導(dǎo)者是下屬的績效和滿

意度更高，但并非在所有情境中均如此。③密歇根大學(xué)也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，員工

導(dǎo)向（重視人際關(guān)系，關(guān)懷下屬的需要）生產(chǎn)導(dǎo)向（強調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)方面），結(jié)論：

員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關(guān)。④管理方格：使用兩個行為維度，

關(guān)心人（測量領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的關(guān)懷，用1-9標(biāo)度）關(guān)心生產(chǎn)（測量領(lǐng)導(dǎo)者對工作進展?fàn)顩r的

關(guān)心，用1-9標(biāo)度）結(jié)論：9,9型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者工作效果最佳。（三）管理方格的五種類型：

①貧乏型管理（1,1）：以最低限度的努力完成必須的工作，從而維持組織成員的身份。②

任務(wù)型管理（9,1）：由于工作條件的安排，從而使工作實現(xiàn)高效運作，使人的干預(yù)因素降

到最低程度。③中庸之道型管理（5,5）：在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣水平之間

保持平衡，是組織績效得以充分實現(xiàn)。④鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1,9）：對員工的需要關(guān)懷備至，

創(chuàng)造了?個舒適友好的組織氛圍和工作基調(diào)。⑤團隊型管理（9,9）：工作由具有奉獻精神的

員工完成，由于組織目標(biāo)的共同利益關(guān)系而形成了相互信賴，帶來了尊重與信任的關(guān)系。缺

陷：遺憾的是管理方格只對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這?概念提供了框架，并未回答如何使管理者成為有效

的管理者這一問題，并且也沒有研究證據(jù)支持9,